Cardenas y Napoles Raul Andres Presupuestos Teoria y Practica 2ed 1 1

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PRESUPUESTOS
Teoría y práctica
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PRESUPUESTOS
Teoría y práctica
Segunda edición
Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles

Catedrático de Posgrado en Administración Financiera,
Universidad La Salle, Campus Cuernavaca, Morelos
Facultad de Contaduría y Administración,

Universidad Nacional Autónoma de México
MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

LONDRES • MADRID • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI • NUEVA YORK • SAN FRANCISCO
SAN JUAN • SAN LUIS • SANTIAGO • SÃO PAULO • SIDNEY • SINGAPUR • TORONTO
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Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
PRESUPUESTOS. TEORÍA Y PRÁCTICA

Segunda edición
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.
McGraw-Hill
Interamericana
DERECHOS RESERVADOS © 2008, respecto a la segunda edición por
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ISBN-10: 970-10-6698-7
ISBN-13: 978-970-10-6698-0
(ISBN: 970-10-3552-6 edición anterior)
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Impreso en México Printed in Mexico
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Contenido
SEMBLANZA DEL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

PRÓLOGO A LA SEGUNDA EDICIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xi
PRESENTACIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiii
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xv
CAPÍTULO 1 Conceptos y clases de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Conceptos genéricos acerca de los presupuestos, su importancia
y su estructura y elaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Presupuesto de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Presupuesto financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Presupuesto maestro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Clasificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Requisitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Características . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Integración del control presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Etapas del control presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Manual del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Presupuesto flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Áreas funcionales de la empresa. Organigrama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
CAPÍTULO 2 El presupuesto maestro y los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

La importancia de los costos como base de la práctica presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Métodos de costos tradicionales y métodos modernos.
Conceptos y breve descripción de cada uno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
La filosofía just in time (JIT) (justo a tiempo), origen del nuevo método SMP . . . . . . . . . . . . . . 19
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vi Contenido
Compras en justo a tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Reducir la base de proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Mejorar el desempeño de los proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Proyecto piloto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
El método de costos SMP (sólo materias primas), características e implantación . . 29
Práctica presupuestal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Breve historia de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Información preliminar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Índice de cédulas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Instructivo 1-V . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Instructivo 2-P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Instructivo 3-CMP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Instructivo 4-Compras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Instructivo 5-Inventarios deseables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Instructivo 6-PP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Instructivo 7-D y A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Instructivo 8-CC, CA y CD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Comprobación global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Instructivo 9-C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Instructivo 10-C x P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Instructivo 11-Caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Instructivo 12-A-D . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Instructivo 13-ECP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Instructivo 14-EF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Instructivo 15-CT y PE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
Punto de equilibrio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
CAPÍTULO 3 Diferentes enfoques del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Por áreas y niveles o centros de responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Estructura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Principio de excepción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98
Presupuesto flexible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Decálogo de requisitos básicos de control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Ventajas y limitaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Por programas y actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
Catálogo de cuentas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Registros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
El presupuesto y la contabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Principios de contabilidad gubernamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Presupuesto base cero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Definición y objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Paquetes de decisión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
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Contenido vii
Metodología de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Ventajas e inconvenientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
CAPÍTULO 4 Flujos de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Definición . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Liquidez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Optimización de las cuentas por cobrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Fuentes y aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
CAPÍTULO 5 Presupuesto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Técnicas para su elaboración . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Periodo de repago . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Retorno anual promedio sobre la inversión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
Tasa interna de retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Valor presente neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Índice de rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Periodo de repago descontado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Costo de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Cálculo del costo de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Costo promedio ponderado de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
CAPÍTULO 6 La informática y los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Las hojas electrónicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
APÉNDICE La planeación y los presupuestos en la reingeniería de

la producción y de los costos de producción y de operación . . . . . . 173
Generalidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Tecnología de información . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Racionalización de operaciones productivas y administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Mejorar la calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Disminución y efectividad en el área de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
El presupuesto en el tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Los precios de venta como estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Decisiones inteligentes de costos y presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
¿Qué es considerado inteligente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
BIBLIOGRAFÍA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
ÍNDICE ANALÍTICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
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Semblanza del autor
Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles es contador público egresado de la Facultad de Contaduría y

Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México. Es diplomado en Didáctica
aplicada a la disciplina, y obtuvo su grado de Maestría en Finanzas en la Universidad Chapul-
tepec.
Ha realizado labores docentes durante más de 20 años en la Facultad de Contaduría y
Administración. Fue maestro en la Universidad Chapultepec y en la Universidad Hispano-
Mexicana, y actualmente es docente en la Universidad La Salle y en la Universidad Latina de
Cuernavaca, Morelos. Asimismo, tiene un desarrollo profesional de más de 45 años tanto en
el sector privado como en el sector público. Es autor de tres libros de contabilidad de costos
editados por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP). Ha obtenido dos primeros
lugares en los certámenes de Contador Público Docente auspiciados por el Colegio de Conta-
dores Públicos de México, y una mención honorífica por el trabajo presentado ante el IMCP
acerca del nuevo método de costos SMP.
Conocido expositor sobre temas diversos relacionados con la contabilidad de costos, ha
sido invitado a impartir cursos, seminarios y diplomados sobre contabilidad, auditoría, costos
y finanzas en diversas universidades y agrupaciones de profesionales.
Actualmente, a la vez que continúa desarrollando su labor docente, trabaja como consultor
independiente, habiendo sido miembro de la Comisión de Principios de Contabilidad, hoy de
Investigación y Difusión Contable, Subcomisión de Costos, del Colegio de Contadores Públi-
cos de México, A.C.
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Prólogo a la
segunda edición
Presupuestos. Teoría y práctica, presenta un apéndice que amplía la parte teórica, en la que
se refieren las aplicaciones de la reingeniería en la presupuestación y los costos, elementos
íntimamente ligados a los presupuestos en las empresas manufactureras.
La finalidad del tema es diferenciar el concepto de planeación estratégica y el de planea-
ción financiera en el marco conceptual de la administración financiera, y no de la contabilidad
administrativa (porque en ella no se lleva a cabo ningún tipo de contabilidad), entendida como
el registro de las operaciones en forma de dualidad económica que da paso a lo que se conoce
como partida doble. Ambas planeaciones han sido indebidamente separadas en las institucio-
nes superiores de enseñanza como si existiera un divorcio entre ellas, siendo que se entrelazan
entre sí conformando los planes en cifras, y que debieran incluirse en un solo programa, dán-
dole continuidad primero a lo estratégico y después a lo financiero u operativo, para presentar
estados financieros proyectados a un determinado tiempo.
La reingeniería entendida como un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y
servicios a través de la racionalización de las operaciones y procesos de producción da como
corolario una reducción en los costos de producción, administración y distribución en los
elementos y conceptos que los integran, y proporciona presupuestos más confiables en sus
cifras y metas por alcanzar. Se muestran además los caminos para lograr la máxima eficiencia
empresarial con una toma de decisiones más acertada, derivada de la optimización en los flujos
de información.
Se incluye en el presupuesto de capital (que también es tratado en forma independiente de
los presupuestos, y que forma parte de los mismos, integrándose al presupuesto de operación
y financiero cuando se llevan a cabo proyectos de inversión) una serie de ejemplos que dan
claridad al tema, mismo que ha provocado en los estudiantes muchas dudas al ser tratado en las
aulas universitarias y de enseñanza superior, puesto que los autores de obras referentes consi-
deraron innecesario o no aconsejable profundizar y explicar con detalle las cifras expresadas
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xii Prólogo a la segunda edición
en los numerosos pasos que hay que realizar cuando se pretende explicar el valor
actual y la tasa interna de rendimiento. El capítulo ha sido ampliado con diversas
alternativas tales como depreciaciones, impuestos e inflación, con lo que se logra una
mejor apreciación de lo que se busca al realizar el estudio financiero de los proyectos
de inversión.
Espero que los temas ampliados logren el objetivo y aclaren las inquietudes ex-
presadas por la comunidad estudiosa en el importante tema de los presupuestos en su
teoría y práctica cotidianas.
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Presentación
La propuesta docente y práctica del C.P. y M.F. Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles respecto a
su obra Presupuestos. Teoría y práctica reúne los presupuestos de operación, financiero y de
capital, por lo que indiscutiblemente estamos ante un presupuesto integral o maestro.
A mayor abundamiento, en su exposición se refiere a diferentes clases de presupuestos
que deben conocer, y en su caso implantar, los organismos privados y públicos. En el caso
de empresas industriales, hace alusión a todos sus sectores, sean cuales fueren sus áreas de
organización.
El autor, con un lenguaje comprensible tanto para el profesor como para el estudiante, se
adentra por los caminos iniciales de la presupuestación, hasta llegar a la determinación de es-
tados financieros pro-forma, que constituyen una de las bases fundamentales para la toma de
decisiones por parte de los responsables de las empresas.
El control mediante el presupuesto como herramienta básica no solamente es necesario,
sino imprescindible, para una organización, máxime en la actualidad con la apertura de fron-
teras, convenios multinacionales, tratados de libre comercio y globalización de mercados. El
futuro se debe tener a nuestro favor, y una de las herramientas para lograrlo son los presupues-
tos, que permiten predecir los cambios y los momentos de oportunidad y crisis.
En la obra destaca la práctica presupuestal sugerida, desarrollada en procesamiento elec-
trónico de datos. Las hojas electrónicas facilitan los cálculos y hacen que las cifras que se pre-
sentan muestren concordancia entre los distintos anexos que se van elaborando, de tal manera
que los presupuestos finales referentes a los estados financieros se produzcan como resultado
lógico del contenido de los supuestos.
Los temas tratados se encuentran identificados dentro del programa de la materia, tanto
para los estudiantes de licenciatura en contaduría como de administración e informática. Ade-
más, se establece un puente con la materia de finanzas, ya que incluye tratamiento del presu-
puesto de capital, de los flujos de caja y del punto de las empresas.
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xiv Presentación
Por lo anterior, celebro que el maestro Cárdenas y Nápoles haya tenido a bien
escribir esta magnífica obra, producto de años de investigación, docencia y vasta
experiencia en diversas empresas. Sin duda será de beneficio para las generaciones
actuales y futuras.
C.P.C. Eduardo Herrerías Aristi

Jefe de la Licenciatura en Contaduría,
Universidad Nacional Autónoma de México
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Introducción
Existe una gran variedad de libros de autores nacionales y traducciones de textos extranjeros
que se refieren a la técnica presupuestal, con ejemplos que indican la estructura básica para la
formación de un presupuesto de operación y de un presupuesto financiero, que son las bases
para la formación de un presupuesto integral o presupuesto maestro.
Sin embargo, en la actualidad no hay un texto en el cual se indique claramente la impor-
tancia de las cifras control, los índices y la concatenación que debe existir entre los diver-
sos presupuestos para lograr que en los resultados finales que se presenten en estados finan-
cieros proyectados no existan diferencias que hagan que la labor de cada una de las áreas de
la empresa resulte comprometida con datos inexactos que distorsionan las cifras, lo cual da
como resultado que el laborioso trabajo presupuestal tenga que cuestionarse o no se puedan
encontrar con facilidad las discrepancias con los presupuestos de otros departamentos.
El presente trabajo cubre perfectamente el objetivo de establecer un mecanismo con base
en instructivos, cifras de control, índices relacionados o referencias de un anexo con otro u
otros nexos, y “amarres” globales como indicadores representativos de que una cifra deter-
minada debe concordar con otra mediante fórmulas tradicionales o suma de varios conceptos
representativos, hasta lograr que los estados financieros pronosticados sean elaborados como
consecuencia lógica de todo el proceso presupuestal que se encadena de principio a fin.
El uso de una hoja electrónica en computadora no sólo es necesario sino que es indispensa-
ble para lograr una mejor presentación del trabajo y para facilitar los cálculos de la mayor parte
de los presupuestos, aun cuando puede elaborarse en papeles de trabajo tipo auditoría.
La importancia de la contabilidad de costos, los métodos tradicionales y los nuevos mé-
todos de costeo, así como la filosofía manufacturera del “justo a tiempo”, origen del nuevo
método de costos SMP, son temas que merecen especial atención debido a que consideran a
los costos como base de los presupuestos.
Las finanzas de la empresa, junto con los flujos de caja, adquieren una gran significación en
el proceso actual de los negocios, por lo que se presentan en capítulos separados, así como el
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xvi Introducción
presupuesto de capital, que es tratado bajo otro punto de vista para facilitar su com-
presión, tratando de dar soluciones paso a paso de las diferentes técnicas conocidas
de proyectos de inversión.
La experiencia en las aulas universitarias públicas y privadas, los seminarios y
cursos especiales impartidos, la participación como expositor y trabajos ganadores
de primeros lugares y con mención honorífica, aunados a un diplomado en Didáctica
Aplicada a la Disciplina y estudios de Maestría en Finanzas, fueron factores esencia-
les para el desarrollo de los temas tratados en la presente obra.
ANTECEDENTES
Los presupuestos nacen debido a la necesidad de prever y controlar las actividades
de una entidad, como un proceso lógico y normal derivado del desarrollo de las ac-
tividades en general y de las empresas en particular.
Los presupuestos nacieron en Inglaterra en el siglo XVI. Sin embargo, dos si-
glos después obtuvieron más formalidad cuando el Parlamento británico solicitó una
estimación de erogaciones del periodo siguiente y un detalle de impuestos para cu-
brirlos.
Desde el punto de vista técnico, la palabra presupuesto se deriva del francés an-
tiguo, en el cual significaba bougette o bolsa. Dicha acepción intentó perfeccionarse
en el sistema inglés mediante la conformación del término budget, de conocimiento
común, el que recibe en nuestro idioma la denominación de presupuesto.
En 1820 Francia implanta el sistema presupuestario, el cual posteriormente es
adoptado por otros Estados europeos. Sin embargo, en 1821 el gobierno de Estados
Unidos de América adopta, con algunas variantes, el sistema inglés.
En 1912 y 1925 el sector privado comprobó los beneficios que reportaba la uti-
lización de presupuestos, y las empresas comenzaron a emplear métodos de planea-
ción, a la vez que el sector público aprobó una ley de presupuesto nacional.
El uso de los presupuestos en México data aproximadamente de 1945, época en
la cual se utilizaban en forma limitada y parcial. En la actualidad resulta indispensa-
ble establecer un sistema de control presupuestario en el gobierno. Asimismo, en las
entidades comerciales e industriales se ha convertido en una herramienta de planea-
ción necesaria para el control de las actividades a corto y largo plazos.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El presupuesto maestro, o presupuesto integral, se deriva de los diferentes presu-
puestos de cada una de las áreas funcionales de actividad.
Se resumen en tal forma que presentan una proyección de las operaciones totales
de una empresa para un periodo futuro.
Los presupuestos parciales consideran sólo una parte de los planes, como es el
caso de los presupuestos de operación y financieros, que se refieren o representan
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Introducción xvii
un plan de acción de carácter cuantitativo para una organización, y que implican

la conversión de ventas y producción en estimaciones de costos e ingresos, en pla-
neación de las utilidades y en la integración de todas las demás transacciones que
finalmente se presentan en los estados financieros proyectados de la empresa.
El presupuesto maestro, basado en los anteriores presupuestos, debe cubrir pro-
yecciones de un trimestre o semestre de un siguiente periodo de doce meses, con
base en el año fiscal o el calendario de la empresa.
Debido a que se le somete a un proceso de actualización, se le puede denominar
presupuesto continuo, por lo que sus cifras deben ser flexibles.
El presupuesto maestro debe cubrir un objetivo a largo plazo que muestre las
metas de utilidades a corto, mediano y largo plazos, nuevas líneas de productos y
expansiones proyectadas en bienes de capital. Desde una perspectiva más ambicio-
sa, representa todas las estimaciones de ingresos y gastos de un periodo contable
subsiguiente. En esencia, el presupuesto revela una proyección de todas las tran-
sacciones de un periodo futuro, la cual incluye estados pro-forma o proyectados,
balance general, estado de resultados de origen y aplicación de recursos, así como
una gráfica de punto de equilibrio en unidades o valores. Además, contiene un pre-
supuesto de inversiones permanentes o presupuesto de capital relacionado con la
adquisición de activos fijos, pues incorpora su resultado al presupuesto financiero
y de operación. Para justificar la inversión se debe efectuar un análisis y evaluación
de proyectos de inversión.
JUSTIFICACIÓN
Dado lo cambiante de nuestro entorno comercial e industrial debido a los fenóme-
nos económicos y financieros que lo afectan, los empresarios necesitan una he-
rramienta que les permita vislumbrar el futuro con mayor claridad, con objeto de
conocer anticipadamente los indicadores en donde deberán centrar sus esfuerzos
para lograr los objetivos de la empresa y prever con anticipación las acciones que
deberán tomar en cuenta en la toma de decisiones de acuerdo con las cifras que pro-
porcionen los resultados de las comparaciones entre lo presupuestado y lo real.
OBJETIVO
El propósito fundamental de este trabajo es proporcionar un mecanismo que faci-
lite tanto la labor del docente como la de los alumnos en el proceso de enseñanza-
aprendizaje de la materia de presupuestos, así como ofrecer a las empresas un ins-
trumento para la planeación y el control de sus operaciones cotidianas, ya que en
la actualidad no existe una guía práctica que explique de manera sencilla y objetiva
los pasos para elaborar un presupuesto maestro con los instructivos, reglas, índices
y cifras control que deben utilizarse para evitar diferencias cuando se formulen los
estados financieros presupuestados.
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xviii Introducción
HIPÓTESIS DE TRABAJO
Nuestra hipótesis de trabajo se fundamenta en el requerimiento de los usuarios de in-
formación de conocer en forma integral la mecánica que habrá de desarrollarse para
la elaboración de los diferentes presupuestos que forman el presupuesto maestro,
tratando de esclarecer la forma en que se integran, el cuidado en la presentación de
cifras, las bases para su implementación y las técnicas que permiten que sus datos no
sean distorsionados al elaborar presupuestos parciales, así como el “secreto” o ama-
rre de cifras mediante controles e índices cruzados entre cédulas que forman parte de
cada presupuesto por áreas, secciones, divisiones o departamentos.
ALCANCE Y LIMITACIONES
Como ya se ha comentado, el presupuesto maestro abarca todas las áreas de la em-
presa, por lo que cuando se habla de un presupuesto integral se indica que al formar-
se un todo derivado de la unión de sus partes se llega a un presupuesto integral, es
decir, maestro.
Las limitaciones son sólo las que se puedan encontrar en la práctica en una em-
presa. Para el presente trabajo se supone que el lector ya conoce lo suficiente sobre
los procedimientos, métodos y técnicas referidos a la contabilidad de costos, porque
al hablar de las hojas de costos estimados, se presume que existe una preparación
previa sobre este importante tema.
Sin embargo, más adelante, al tratar el tema se ilustran en forma general los
diferentes métodos de costos hasta hoy utilizados en las empresas. Una importante
característica del nuevo método de costos denominado SMP (sólo materia prima),
derivado de la filosofía de producción justo a tiempo (just in time), es que implica un
cambio en la contabilidad financiera y una alternativa viable de uso en la contabili-
dad administrativa para fines de control, con cálculos basados en el establecimiento
de prorrateos con bases dobles ponderadas que tratan de resolver los problemas de
asignaciones de costos de conversión, administración y distribución, que constituye
el problema más importante de la contabilidad de costos industriales. Este método
representa una alternativa que permite presentar un estado de resultados por pro-
ducto o líneas, lotes, etc., con verdaderos indicadores sobre precios de venta y sobre
costos totales unitarios, con objeto de determinar criterios para la toma gerencial de
decisiones.
METODOLOGÍA
Para el desarrollo del presente trabajo se recurrió a la consulta de diversas fuentes de
información, tales como libros, trabajos y medios electrónicos como la hoja electró-
nica de Excel. También se cuenta con la información de una empresa real dedicada
a la producción de alimento para el ganado, base de todos los presupuestos que se
presentan.
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Introducción xix
Lo importante es el orden lógico o secuencia de trabajo que permite ir verifi-

cando que los datos de un presupuesto correspondan a datos de otros presupuestos
relacionados y cuya información se señala con índices cuando se correspondan.
ESTRUCTURA
El trabajo se desarrolla en seis capítulos, en el primero de los cuales se detallan en
forma general las clases de presupuestos que existen, su clasificación, objetivos,
requisitos, características en cuanto a su formulación y los tipos de presupuestos,
su integración, etapas, instructivos, y la importancia de la división de costos en
fijos o constantes y variables.
El segundo capítulo se refiere al punto de partida del presupuesto maestro en
forma gráfica, a la importancia de los costos como base de la planeación presupues-
tal, a los métodos de costos, sus conceptos generales, razón del método adoptado,
cálculos preliminares para formular las hojas de costos estimados y la información
básica del modelo de empresa utilizada para el desarrollo de la práctica, con el
índice general de la misma.
En el tercer capítulo se señalan los diferentes enfoques de los presupuestos
por áreas, centros o niveles de responsabilidad, presupuestos por programas y el
denominado base cero.
El cuarto capítulo se refiere a los flujos de caja, la importancia que tienen en la
actualidad para la administración, su objetivo, el concepto de liquidez, sus fuentes
y aplicaciones, así como ejemplos resueltos y ejercicios para resolver cuestiones
relacionadas con el tema.
En el quinto capítulo se aborda el tema de presupuesto de capital. Las técnicas
para proyectos de inversión se desarrollan paso a paso para facilitar la compren-
sión. Por lo tanto, los temas de los proyectos se presentan con sus distintas alter-
nativas de inversión y el tratamiento del costo ponderado de capital y acciones que
debe llevar a cabo el área de tesorería para maximizar los recursos de efectivo a
su cuidado, tales como descuentos por pronto pago que ofrecen los proveedores y
a los cuales se debe dar la importancia que merecen al comparar sus tasas con las
que se encuentren en vigor en el mercado de dinero y de capitales.
En el sexto capítulo se señala la importancia de los presupuestos con la infor-
mática, herramienta indispensable para llevar a cabo toda la mecánica y desarrollo
de un plan presupuestal verdadero.
En el apéndice se amplía la parte teórica, referente a las aplicaciones de la rein-
geniería en la presupuestación y los costos, factores que guardan estrecha relación
con los presupuestos en las empresas dedicadas a la manufactura.
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CAPÍTULO
Conceptos y clases
1
de presupuestos
OBJETIVOS GENERALES
Capacitar al estudiante para comprender y analizar los diferentes conceptos relacionados con
los presupuestos, y su importancia como herramienta indispensable en la administración de los
negocios. Asimismo, conocerá los pasos necesarios para elaborar diferentes presupuestos para
áreas, departamentos o secciones de una entidad.
OBJETIVOS PARTICULARES
Al terminar de estudiar este capítulo, el alumno deberá ser capaz de:
• Definir qué entiende por presupuesto. • Definir qué es el control presupuestal y en

quién recae la responsabilidad, el manejo y
• Explicar cómo se dividen los presupuestos y
la administración de los presupuestos.
en qué consiste cada una de las divisiones
para llegar al presupuesto integral o maestro. • Explicar en qué consisten las etapas del con-
trol del presupuesto.
• Comentar en qué consisten los objetivos de los
presupuestos. • Comentar las ventajas de utilizar un presu-
puesto flexible y por qué se le denomina pre-
• Conocer cuál es la clasificación de los presu-
supuesto continuo.
puestos.
• Explicar los requisitos y las características ne-
cesarios para formular los planes.
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2 CAPÍTULO 1 Conceptos y clases de presupuestos
CONCEPTOS GENÉRICOS ACERCA DE LOS PRESUPUESTOS,

SU IMPORTANCIA Y SU ESTRUCTURA Y ELABORACIÓN
La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una
de las claves del éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se
cuenta con un sistema de presupuestos debidamente coordinado, la administración
tendrá sólo una idea muy vaga respecto a dónde se dirige la compañía. Un sistema
presupuestal en un instrumento de gestión para obtener el más productivo uso de los
recursos.
Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de
la compañía. El control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos.
Planear y controlar las operaciones constituyen la esencia de la planeación de las
utilidades y el sistema presupuestal provee un cuadro integral de las operaciones
como un todo.
Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resulta-
dos proyectados se pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron
las metas de utilidades deseadas.
Los presupuestos se dividen en operativos, financieros y de inversiones perma-
nentes para adquisiciones de activos fijos, denominados también de capital. Además
pueden ser variables o flexibles, a corto, mediano o largo plazos, y existe una subdi-
visión: el llamado presupuesto base cero.
El presupuesto integral o maestro reúne los diferentes presupuestos y representa
las estimaciones de todas las transacciones de inversiones, ingresos y gastos para un
periodo contable subsiguiente, incluyendo estados financieros pro-forma o proyec-
tados.
El concepto de contabilidad por áreas de responsabilidad es un factor importante
del proceso presupuestal. Todas las personas que integran el cuerpo administrativo
conocen cuáles son sus responsabilidades y a quiénes deben reportar. Un gerente que
planee un segmento específico será responsable de los resultados que se obtengan,
bien sea dentro de una organización estructurada sobre áreas básicas o bien por nive-
les o centros de responsabilidad.
Presupuesto de operación
Es el de la utilización más frecuente. Debe ser separado con base en la estructura de
la organización, involucrando y responsabilizando a los gerentes o encargados de
área en la consecución de los objetivos planteados en el mismo. Se presupuestan las
ventas, compras, costos y gastos hasta llegar a las posibles utilidades futuras.
Además, puede incorporar la técnica de los presupuestos variables o flexibles
determinando resultados basados en diferentes volúmenes y niveles de actividad,
previa definición de las bases de variación de dichos volúmenes y el análisis de las
operaciones reales con base en el rango pronosticado.
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Conceptos genéricos acerca de los presupuestos 3
Presupuesto financiero
Es una herramienta mediante la cual se plantea la estructura financiera de la em-
presa; es decir, la mezcla o combinación óptima de créditos de terceros y capital
propio de accionistas, bajo la premisa de establecer lo que puede funcionar en la
empresa, de acuerdo con las siguientes necesidades:
• Capital de trabajo.
• Origen y aplicación de fondos.
• Flujos de caja y necesidades de nuevos créditos a corto, mediano y largo pla-
zos.
• Amortización parcial o total de los créditos bancarios.
• Nuevas aportaciones de capital.
Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto

de capital
El resultado de este presupuesto se incorpora al presupuesto financiero y de ope-
ración, justificando las inversiones con un análisis y evaluación de proyectos de
inversión. Esta herramienta constituye una parte del presupuesto maestro, ya que
incluye todos los proyectos de inversión, así como los proyectos ya aprobados. Por
otra parte, se basa en decisiones con efecto a largo plazo, consistentes en adquirir
partidas de activos fijos en el periodo.
Presupuesto base cero

Consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, iniciando siempre a partir
de cero; es decir, se elabora como si fuera la primera operación de la compañía, y
se evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del
pasado para planear con plena conciencia en el futuro.
Dentro del presupuesto base de cero se elabora un paquete de decisión formado
por estudios de costo-beneficio, al cual se le asignan los recursos disponibles. Es-
tos paquetes se clasifican en orden de importancia y en forma descendente, para así
tomar las decisiones que permitan a la administración jerarquizar las actividades
y decidir su aprobación, de acuerdo con los recursos disponibles y con base en los
diferentes niveles de actividad y costo.
La contabilidad y su presupuesto por áreas de responsabilidad y el denominado
base cero son tratados en forma extensa en los capítulos correspondientes.
Presupuesto maestro
Éste deberá cubrir proyecciones de un trimestre o semestre del siguiente periodo.
Generalmente, cubre etapas de doce meses, con base en el año fiscal o el calenda-
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rio de la empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido

un proceso de actualización, por lo cual sus cifras deben ser flexibles.
En México, el presupuesto maestro debe cubrir un objetivo de hasta 5 años, en
que se incluyan metas de utilidades a largo plazo, nuevas líneas de productos y ex-
pansiones proyectadas de bienes de capital.
El presupuesto de operación es el medio que permite cumplir los planes a largo
plazo, dentro del conjunto de objetivos de operaciones del próximo periodo con-
table.
Por tanto, se considera necesario comenzar por un periodo de tres meses que
involucre los presupuestos de operación, financiero y, en su caso, el de capital, los
cuales deben actualizarse cada trimestre para lograr una continuidad que permita, en
el corto plazo, efectuar proyecciones a mediano y largo plazos hasta lograr las metas
y objetivos de planeación que persigue el presupuesto maestro.
OBJETIVOS
1. De prevención. Estimar todos los elementos necesarios para la elaboración y
ejecución del presupuesto.
2. De planeación. Sistematizar todas las actividades de la empresa, atendiendo a los
objetivos y a la organización de la misma, con objeto de establecer metas alcan-
zables.
3. De organización. Establecer la estructura técnica y humana, sus relaciones entre
los distintos niveles y actividades, para lograr la máxima eficiencia de acuerdo
con los planes elaborados por la dirección general.
4. De coordinación e integración. Determinar la forma en que deben desarrollarse
armónicamente todas las actividades de la empresa para que exista equilibrio
entre ellas y entre los departamentos y secciones.
5. De dirección. Ejecutar los planes y la supervisión de acuerdo con los lineamien-
tos establecidos.
6. De control. Establecer formas y registros que permitan comparar el presupuesto
con los resultados reales. Con base en el análisis de diferencias, la toma de deci-
siones será el objetivo final de la implantación de la técnica presupuestal.
CLASIFICACIÓN
1. Por el tipo de empresa
a) Públicos. Estos presupuestos son utilizados por los gobiernos federal y esta-
tal, organismos públicos, etc. En los presupuestos públicos el gobierno realiza
un estimación de los gastos originados por la atención de las necesidades de
los gobernados y después planea la forma de cubrirlos (mediante impuestos,
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Clasificación 5
contribuciones, servicios, emisión de papel moneda, empréstitos, etcéte-

ra).
b) Privados. Son utilizados por las empresas privadas, las cuales deben esti-
mar sus ingresos, para que sobre esta base estimen sus gastos; es decir, la
distribución y aplicación de sus ingresos.
2. Por su contenido
a) Principales. Resumen los presupuestos de los departamentos o áreas de una
empresa.
b) Auxiliares. Analizan las operaciones de los departamentos o áreas de una
organización.
3. Por su forma
a) Flexibles. Permiten cierta elasticidad cuando se presentan cambios; se ajus-
tan en periodos cortos.
b) Fijos. Durante su vigencia permanecen invariables.
4. Por su duración
a) Cortos. Para periodos de 3, 6 o 12 meses.
b) Largos. Para periodos de más de un año.
5. Por su valuación
a) Estimados. Se basan en experiencias anteriores, que pronostican lo que
probablemente pueda suceder.
b) Estándar. Se eliminan posibles errores y sus cifras representan los resulta-
dos que se deben obtener.
6. Por su reflejo en los estados financieros
a) De situación financiera. Son conocidos en el estado de situación financiera
presupuestado.
b) De resultados. Presentan las posibles utilidades a obtener en un periodo.
c) De costos. Presentan el costo de producción analizado con base en los ele-
mentos que lo caracterizan.
7. Por sus fines
a) De promoción. Son proyectos financieros que estiman los ingresos y los
egresos.
b) De aplicación. Se elaboran con objeto de solicitar líneas de crédito y reali-
zar pronósticos de distribución de recursos.
c) Por programas. Son utilizados por el gobierno para representar el gasto en
relación con un objetivo o acción que se pretende realizar.
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Los presupuestos, dentro de cualquier organización, se planean y después se

formulan. Pueden estar relacionados con el trabajo, o ser analíticos por departamento
y estar sujetos a su revisión y aprobación definitiva.
En resumen, un presupuesto puede ser: público o privado, principal, flexible,
corto, estimado, de situación financiera, de resultados, de promoción y de trabajo.
REQUISITOS
1. Conocimiento de la empresa.
2. Exposición clara de los planes o políticas. Este requisito implica la existencia de
manuales e instructivos para unificar el trabajo. Entre las formas que se pueden
utilizar están las guías para identificar cifras control y las correspondientes mar-
cas e índices cruzados, así como cualquier otra información adicional.
3. Coordinación para ejecutar los planes. Debe existir un director o jefe o un comité
de presupuestos que coordine el trabajo de todos los departamentos, el cual debe
centralizar la información y exigir a los jefes de cada uno de ellos la elaboración
de su presupuesto departamental.
4. Fijación del periodo presupuestal. Se realiza según la empresa (tomando en cuan-
ta las empresas de temporada) o la estabilidad de las operaciones que se realicen.
El año debe estar dividido en bimestres, trimestres, semestres y se deben efectuar
comparaciones entre las cifras reales y las presupuestadas.
5. Dirección y vigilancia. Es necesario estudiar las variaciones que modifiquen las
cifras estimadas de los presupuestos. Sólo mediante su estudio y vigilancia el
presupuesto logrará ser un verdadero instrumento de control.
6. Apoyo directo. Es el respaldo que debe dar la dirección general, requisito indis-
pensable para lograr los objetivos de la empresa.
CARACTERÍSTICAS
1. De formulación. De acuerdo a las actividades o giro de la empresa, sus partes
deben dividirse en secciones, según las responsabilidades que existan en la com-
pañía, con objeto de que cada área de responsabilidad esté controlada por un
presupuesto específico.
2. De presentación. Debe ser congruente con las normas y principios contables y
hacer referencia al periodo, mercado, oferta, demanda, ciclo económico, etcé-
tera.
3. De aplicación. Aun y cuando las fluctuaciones del mercado sean numerosas, los
presupuestos deben aplicarse con criterio y elasticidad; además, deben efectuar-
se cambios cuando se presenten situaciones que verdaderamente modifiquen la
estructura de toda o parte de la empresa.
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Etapas del control presupuestal 7
Integración del control presupuestal

El control presupuestal es un instrumento elaborado con datos estimados y pronós-
ticos que deben ser utilizados por las empresas para dirigir todas sus operaciones,
cuyos contenidos se comparan contra los datos reales del mismo periodo.
La responsabilidad, preparación, manejo y administración recae en un director
o jefe de presupuestos, o en su caso —como ya anteriormente se mencionó—, en
un comité de presupuestos, formado generalmente por los gerentes de cada depar-
tamento. Este personal deberá tener, además de los conocimientos generales sobre
la compañía, una amplia preparación en el campo de la contaduría o la administra-
ción. Las funciones a su cargo son:
• Fijar el periodo presupuestal.

• Formular el presupuesto general.
• Coordinar los presupuestos parciales.
• Aprobar los diseños de formas.
• Elaborar manuales e instructivos.
• Preparar los informes mensuales, con comparaciones entre lo real y lo presu-
puestado.
• Analizar las variaciones y su correspondiente justificación.
• En su caso, modificar las cifras del presupuesto.
ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

1. Planeación. Consiste en la recopilación de datos, estadísticas, variables, etc.,
así como en su estudio, ordenamiento e integración.
2. Formulación. En esta etapa se elaboran analíticamente los presupuestos parcia-
les de cada departamento o área de la empresa.
3. Aprobación. Una vez verificados los presupuestos por los jefes de área o de-
partamento, deben pasar a ser sancionados por el comité, director o jefe de
presupuestos.
4. Ejecución y coordinación. Esta etapa a cargo de todo el personal de la compa-
ñía, bajo las órdenes de un jefe y de acuerdo con los planes y metas trazados.
5. Control. En esta fase se observa y vigila la ejecución del presupuesto. Se
comparan cifras reales con las cifras presupuestadas y se determinan las va-
riaciones, localizándose las áreas problema para determinar la forma de corre-
girlas.
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MANUAL DE PRESUPUESTO
Es la presentación en forma escrita de las políticas, procedimientos, propósitos y
funcionamiento del presupuesto, así como del personal responsable del control de
las operaciones y de la información que se debe obtener como el resultado de su
implantación y ejecución.
Este documento debe contener:
• El periodo que abarca el presupuesto.

• La organización que lo va a administrar.
• Los procedimientos para su formulación.
• Un instructivo de formas para su elaboración, supervisión y control, así como
para la información a la dirección.
Por medio del manual se logra una elaboración uniforme y se hace conocer al
personal los fines que se persiguen y los resultados que se esperan obtener; asimismo,
se delimitan responsabilidades, lo cual facilita las labores de supervisión y control.
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Este principio debe aplicarse a todos los presupuestos, ya que éstos deben revisarse
y adaptarse a las fluctuaciones del mercado, reconsiderando los planes iniciales de
acuerdo con las variaciones que puedan existir en los ingresos y gastos, mediante la
fijación de porcentajes sobres las bases iniciales.
Los porcentajes son de gran importancia, sobre todo en las empresas industriales,
cuando se considera 100% de eficiencia y se trabaja a mayor o menor capacidad de
producción.
Las comparaciones deben efectuarse con base en las cifras reales de variaciones
de más o de menos, con la base considerada al 100%, tomando en cuenta la división
de gastos fijos y variables aun cuando la relación del costo con el volumen en mu-
chos casos no sea proporcional.
Los gastos fijos se efectúan ya que exista o no producción y ventas, mientras que
los gastos variables aumentan o disminuyen según sea el volumen de producción y
ventas.
Áreas funcionales de la empresa. Organigrama

Para establecer cuáles son las áreas funcionales de una empresa debe realizarse un
organigrama como el que se muestra en la ilustración 1.1.
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ILUSTRACIÓN 1.1 Áreas funcionales
Asamblea de accionistas
Consejo de administración
Gerente general Auditoría externa
Gerente de
Gerente de producción Gerente de ventas Gerente de finanzas recursos humanos
Producción Compras Crédito

Mercadotecnia Ventas Publicidad Contabilidad Tesorería Personal
y fábrica y almacenes y cobranzas
Desarrollo Auditoría Contabilidad

de productos interna Presupuestos de costos
9
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CUESTIONARIO
1. ¿Qué conceptos se incluyen en un presupuesto de operación?
2. Mencione cuáles son los fines del presupuesto financiero.
3. Explique qué tipo de análisis se efectúa en un presupuesto de capital.
4. ¿Qué se entiende por presupuesto base cero?
5. ¿Cómo está formado el presupuesto maestro?
6. Mencione los objetivos que debe cubrir, en México, el presupuesto maestro en
cuanto a sus metas de utilidades.
7. ¿Cuáles son los objetivos del presupuesto?
8. Enumere y explique el contenido de la clasificación de los presupuestos.
9. ¿Cuáles son los requisitos y las características de los presupuestos y a qué se refiere
la integración del control presupuestal?
10. Enumere las etapas del control presupuestal.
11. Mencione las principales ventajas del presupuesto flexible.
12. ¿Qué debe contener el manual de presupuestos?
13. Elabore un diagrama que muestre las principales áreas funcionales de una empresa
industrial.
14. Explique por qué la materia de presupuestos se enmarca dentro de la contabilidad
administrativa.
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CAPÍTULO
El presupuesto
2
maestro y los costos
OBJETIVOS GENERALES
Capacitar al estudiante para comprender y analizar la relación de los presupuestos con la con-
tabilidad de costos, como un enlace entre la contabilidad financiera y administrativa. Asimismo,
conocerá los nuevos métodos de costos, sus clasificaciones más relevantes, la filosofía manufac-
turera de “justo a tiempo” y su impacto en la contabilidad de costos, que da origen al método
SMP, el cual deberá ser contemplado como una importante alternativa de costeo.
Se dan las bases para el desarrollo de una práctica de presupuesto de operación y financie-
ro, con los instructivos, marcas, índices y cifras control, con el objeto de facilitar al estudiante la
elaboración de su práctica individual o en equipo.
• Definir qué entiende por presupuesto maestro. • Entender las ventajas del método de costos
SMP, y sus efectos en las utilidades de la em-
• Explicar la manera en que la contabilidad de presa.
costos se debe relacionar con los presupues-
tos. • Aplicar sus conocimientos de costos para la
elaboración preliminar de las hojas de costos
• Comentar la importancia de los costos como estimados por producto.
base de la práctica presupuestal.
• Elaborar una práctica de presupuestos con
• Explicar en qué consisten los nuevos métodos base en la comprensión de cada presupuesto
de costos. departamental.
11
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12 CAPÍTULO 2 El presupuesto maestro y los costos
• Verificar por medio de las marcas, índi- • Utilizar las fórmulas modificadas de pun-
ces y cifras de control la veracidad de las to de equilibrio como elemento de pla-
cifras expuestas en cada presupuesto. neación.
• Comprobar por medio de los estados fi-
nancieros pro-forma la exactitud de su tra-
bajo sobre la materia.
LA IMPORTANCIA DE LOS COSTOS COMO BASE

DE LA PRÁCTICA PRESUPUESTAL
En la ilustración 2.1 sobre el presupuesto maestro se puede observar la importancia
de los costos en la formación de un presupuesto maestro. En la parte derecha se lo-
calizan la materia prima, los sueldos y salarios y los costos indirectos de producción,
mientras que en el centro se ubican los costos de operación, formados por los costos
de administración y de distribución, de tal manera que la formación de los costos
totales y unitarios requiere la adopción de diversos métodos, los cuales se detallan
más adelante. Sin embargo, es aconsejable comprender que los elementos básicos y
generales son:
MATERIAS PRIMAS
+ Sueldos y salarios directos + Sueldos y salarios directos

+ Costos indirectos fijos y variables + Costos indirectos variables
= Costos de producción tradicional = Costo variable o directo
Sólo materias primas = Costo de producción SMP
Los métodos señalados se refieren a costos básicos que pueden implantar en la con-
tabilidad, utilizando costos ya sea reales o predeterminados, estimados o estándar,
costeo ABC por actividades o algún otro método de los que se señalan más adelante.
Es importante tomar en cuenta la base o bases de prorrateos, entre las que destaca
el método SMP, que considera bases dobles o triples sobre promedios ponderados
para elaborar un estado de resultados por producto o línea de productos, determinan-
do costos totales y unitarios con una mayor equidad, lo cual se ejemplifica con un
modelo que se presenta al tratar el tema de SMP.
Métodos de costos tradicionales y métodos modernos.

Conceptos y breve descripción de cada uno
Tradicionalmente se han reconocido varios métodos de costos, los cuales se aplican
bajo los procedimientos de órdenes de producción y procesos productivos o de una
combinación de ambos, según la forma en que cada industria manufactura sus pro-
ductos.
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La importancia de los costos como base de la práctica presupuestal 13
ILUSTRACIÓN 2.1 Presupuesto maestro
Presupuesto de operación
Costo Inventarios Consumo

Ventas Producción
de operación finales de MP
Costo de Compras Sueldos

Depreciaciones
administración de MP y salarios
Costo Costo indirecto

Amortizaciones
de distribución de producción
Presupuesto financiero
Cuentas Amortización Nuevas

Acreedores Cobranza
por pagar de créditos aportaciones
Flujo
de caja
Resumen: Estado de situación financiera

Estado de resultados
Estado de origen y aplicación de recursos
Estado conjunto de costos
Estado de costos totales
Gráfica de punto de equilibrio
Presupuesto de capital
* Adquisiciones, venta y reposición de activos fijos

* Análisis y evaluación de proyectos de inversión
En su caso se incorporarán sus resultados al presupuesto financiero y de operación
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Órdenes de producción Como su nombre lo indica, es una orden al departamento de

producción para elaborar un número determinado de artículos.
Procesos productivos En este procedimiento la producción se realiza en forma inin-

terrumpida, sucesiva, en grandes volúmenes de artículos similares, mediante un flujo
continuo de producción, tal como sucede en las empresas productoras de papel, ce-
mento, productos químicos, azúcar, etcétera.
Procedimientos combinados Se refiere a las industrias que a pesar de realizar su

producción mediante una serie de procesos, han recibido una orden para fabricar un
número determinado de artículos, lo cual finalmente desemboca en un procedimien-
to de órdenes de producción.
Bajo cualquiera de los procedimientos enunciados, la contabilidad de costos pue-
de realizarse de acuerdo con los siguientes cinco métodos:
1. Históricos o reales. También denominados absorbentes, están formados por los

tres elementos de costo: materias primas, sueldos y salarios (mano de obra), y por
los costos indirectos de producción o de fabricación. Los costos totales y unitarios
se determinan hasta el final del periodo de costos, lo cual es una de sus principales
desventajas, debido al atraso en que se produce la información.
2. Predeterminados. Con el fin de evitar atrasos de información, cuando se utiliza
este método se consideran los costos estimados y estándar.
Los costos estimados pueden asumir dos modalidades:
a) Estimar solamente el tercer elemento del costo, o sea los costos indirectos de
producción, bajo la idea de que la materia prima y los sueldos y salarios son
elementos directos que pueden ser reconocidos en el periodo de costos, por
lo cual se pueden cargar de manera directa a los productos manufacturados.
Por otra parte, para no esperar la información final del importe de los costos
indirectos de producción, éstos se estiman bajo un presupuesto o pronóstico
realizado al principio del periodo de costos.
Por lo tanto, es necesario determinar un coeficiente llamado regulador
para cerrar órdenes o procesos productivos, y al final del periodo ajustar los
costos unitarios bajo otro coeficiente denominado rectificador, determinado
por la diferencia entre los costos indirectos estimados y los costos indirectos
reales de producción.
b) Se estiman los tres elementos del costo desde el principio del periodo y al
final del mismo se producen diferencias que se denominan variaciones, que
pueden ser de más o de menos en cada elemento del costo, las cuales se de-
ben estudiar con objeto de rectificar los costos estimados para un siguiente
periodo, o bien, si no son de importancia relativa, deberán llevarse a resulta-
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dos. Los costos estimados son lo que pueden ser los costos unitarios de los
productos elaborados.
Los costos estándar son medidas de eficiencia, es decir, lo que deben ser
los costos unitarios durante un periodo. Sin embargo, también se producen
diferencias entre los tres elementos del costo, a los cuales se denomina des-
viaciones.
Las desviaciones, que pueden presentarse en cada elemento de costo, son
producidas por diferencia de precio o consumo de materia prima, por diferen-
cia de precio o cantidad de horas y minutos utilizados en sueldos y salarios,
y por diferencia de valor y capacidad de los costos indirectos presupuestados
en forma estándar.
De acuerdo con este método, existen tres alternativas de registro:
• Método simple, denominado parcial o A.
• Método completo o B.
• Método mixto o C.
El de mayor uso en nuestro medio es el método B o completo, a pesar

de que en países con alta inflación resulta ilusorio emplearlo, debido a los
frecuentes cambios de precios de los insumos y gastos, por lo que en realidad
sólo se registran sus estimaciones.
3. Costeo variable (llamado también, indebidamente, costeo directo). Este procedi-
miento sólo toma en consideración los elementos variables del costo tradicional,
que fundamentalmente son las materias primas y los sueldos y salarios. En cuanto
a los costos indirectos de producción variables, su parte fija se lleva de manera
directa a resultados.
4. Costos basados en actividades, ABC (activity based costing). Es una modalidad
que puede efectuarse mediante los anteriores métodos de costos, sólo que los
costos unitarios se determinan con base en las actividades de cada departamento
o sección de trabajo.
5. Modernos métodos o alternativas de costeo
• Value chain análisis (cadena de valor).
• Life cycle costing (costo del ciclo de vigencia de los productos).
• Activity based costing (costos basados en actividades).
• Throughput accounting (la contabilidad que sigue el rumbo de un acabado
perfecto).
• Back-flush accounting (del que se deriva la filosofía justo a tiempo).
• Método SMP (sólo considera la materia prima como costo de producción).
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ILUSTRACIÓN 2.2 Conceptos de costo
COSTO PRIMO Constituye la suma de los elementos directos del costo, es decir, materia prima
directa más los sueldos y salarios directos.
COSTO DE TRANSFORMACIÓN Es la suma de los elementos que transforman la materia prima, es decir, los
sueldos y salarios directos más los costos indirectos de producción.
COSTO DE PRODUCCIÓN Está formado por tres elementos básicos: materia prima directa, sueldos y
salarios directos y costos indirectos de producción.
COSTO DE DISTRIBUCIÓN Está formado por las operaciones comprendidas desde que el artículo de
consumo o de uso se ha terminado, almacenado, controlado, hasta que es
puesto a disposición del consumidor.
COSTO DE ADMINISTRACIÓN Está integrado por los costos administrativos ocasionados después de la
entrega de los bienes, hasta recibir su valor, sea en efectivo o en créditos.
COSTO FINANCIERO Se refiere a los costos provenientes de transacciones de carácter puramente
financiero o bien del manejo y uso del crédito.
OTROS COSTOS Comprenden las erogaciones ocasionadas por casos fortuitos o fuerza mayor
como huelga, incendio, temblor, inundación, etcétera.
COSTO TOTAL Está integrado por la suma de costos de producción más los costos de distribu-
ción, administración y en su caso financiero y otros.
COSTOS VARIABLES Son aquellas erogaciones que varían en forma directamente proporcional con
las variaciones de los volúmenes de venta, producción y operación.
COSTOS FIJOS Son aquellas erogaciones cuya magnitud permanece constante, cualesquiera
que sean las modificaciones que se registren en los volúmenes de producción
o venta.
COSTOS SEMIVARIABLES Son aquellos que guardan una raíz fija y un elemento variable, sufren modifica-
ciones al efectuarse determinados cambios en los volúmenes de producción o
venta, pero sin que tales modificaciones, aunque guardan una relación directa,
sean proporcionales por completo.
No se pretende hacer una presentación exhaustiva de cada uno de los métodos de

costeos, por lo que las siguientes ilustraciones sólo sirven como una síntesis de cada
uno de ellos, excepto en el método SMP, el cual, por la importancia que reviste, se
trata en forma más detallada, ya que puede considerarse una verdadera “revolución
en el área de costos” efectuada por el autor de la presente obra.
Cadena de valor (value chain analysis)

Michael E. Porter,1 investigador estadounidense, señala que toda empresa debe de-
sarrollar una estrategia competitiva que le permita adquirir una posición favorable
1Porter, Michael E., Competitive Advantaje-Creating and Sustaining Superior Performance, The Free
Press, Nueva York, 1985.
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y rentable, sostenible en el largo plazo, para así obtener un rendimiento superior

respecto a las demás firmas competitivas en un mismo ramo industrial.
La ventaja competitiva surge del valor que una firma es capaz de crear para
sus clientes, siempre y cuando dicho valor sea superior a los costos necesarios para
crearlo. Existen dos ventajas competitivas: ventaja del costo y ventaja de diferencia-
ción de sus productos.
La ventaja competitiva surge del análisis surge de las numerosas actividades que
se llevan a cabo al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar un producto.
Todas estas actividades pueden ser representadas utilizando una cadena de valor,
filosofía para producir artículos al más bajo precio posible.
Se conocen tres tipos de actividades: directas, indirectas y aseguradoras de ca-
lidad.
Los eslabones existentes entre las diversas actividades ofrecen ventajas de costo
a través de su optimización y coordinación. También conducen a obtener ventaja
competitiva, optimización y coordinación. Existen eslabones entre la cadena de va-
lor de la firma y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribución
(poner el producto a disposición del cliente). Cada actividad de valor tiene su propia
estructura y comportamiento de costos (cost drivers).
Es importante estudiar y analizar los costos y márgenes de utilidad de los pro-
veedores y de los canales de distribución, puesto que repercuten en el costo final del
producto.
Costo del ciclo de vigencia de los productos (life cycle costing)

Callie Berliner y James A. Brimson2 dan una gran importancia a los costos de las
etapas pre y pos productivas para poder brindar una visión más acertada de la renta-
bilidad real de los productos a lo largo de un ciclo de vigencia.
El costo de un producto debe contemplarse desde su etapa de diseño y desarrollo
hasta la realización de su cobranza, que es cuando, desde una visión más amplia,
termina su ciclo.
Lo anterior implica serias dificultades de investigación y determinación de costos
de cada uno de los productos. Lo que se pretende con la contabilidad de costos es la
recuperación de todas las erogaciones, mediante las ventas que incluyan el margen
de utilidad deseable por la compañía; esto es, la rentabilidad de los productos a lo
largo de todo su ciclo de vigencia.
Las etapas pre y pos productivas incluyen la capacitación del personal, y los
beneficios que se obtienen son convencer al cliente de comprar el producto, y que
éste sea costo-beneficio a lo largo de su vida completa, desde que lo adquiere hasta
que es desechado.
2Berliner, Callie y James A. Brimson, Cost Management for Today’s Advanced Manufacturing, Har-
vard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1988.
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Se sugiere premiar todas las acciones y prácticas que lleva consigo minimizar
los costos de ciclo de vida; por ejemplo, utilizar las técnicas manufactureras más
avanzadas y los programas de incremento de calidad.
Costos basados en actividades (activity based costing)

Este método de control del costo se hace sobre una base diaria y operativa, y se iden-
tifican los beneficios intangibles de inversiones de capital con una mayor calidad y
flexibilidad manufacturera.
Asimismo, este método brinda costos unitarios más precisos y útiles para la toma
de decisiones que las que arroja el método tradicional, y se reconoce que lo generado
por los costos indirectos de producción son medidas relacionadas más con lo com-
plejo de las líneas productivas que con el volumen de producción.
También se analizan las actividades que consumen los productos en su elabora-
ción, y que generan costos indirectos más reales, y se identifican y detectan oportu-
nidades de reducción de costos a través del análisis de las mismas actividades para
producir y vender.
De ahí la importancia que tienen los departamentos indirectos dentro del proceso
productivo que contribuyen al éxito de toda la empresa.
Por lo tanto, su establecimiento es costoso y está destinado a las grandes empre-
sas que pueden destinar suficientes recursos para su implantación y supervisión.
La contabilidad que sigue el rumbo de un acabado completo

(throughput accounting)
Este método toma en cuenta las limitaciones productivas y su capacidad de sacar
rápidamente productos al mercado para generar dinero y para un correcto “rankeo”
de productos que guían las decisiones de mercadotecnia.
Los inventarios se valúan sólo al calor de la materia prima directa, concientizan-
do a la gerencia de que lo importante no es maximizar la eficiencia de los recursos,
según el principio de la conservación de capacidad, sino maximizar la productividad
y la rentabilidad de la unidad manufacturera tratada como un todo, sin crear inventa-
rios innecesarios que no merecen ser incorporados de manera tradicional, como los
tres elementos del costo.
En este nuevo ambiente, los sueldos y salarios directos son un costo fijo. Por lo
tanto, ya no serán una base de prorrateo adecuada, puesto que ya no es un componen-
te de costo variable, añadiéndose a los demás costos indirectos de producción.
La asignación de los costos indirectos de producción se efectúa con base en pun-
tos focales o “cuellos de botella”, los que generan costos de productos de acuerdo
con las demandas reales hechas por los mismos; es decir, a un producto que haya
requerido un considerable uso de los cuellos de botella, se le asigna un fuerte cargo
de costos indirectos de producción.
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La rentabilidad del producto consiste en sacar de manera rápida productos al

mercado para generar dinero.
Antecedente de justo a tiempo

Tradicionalmente, las empresas se caracterizan por mantener tres diferentes tipos de
inventarios:
• De materias primas.
• De artículos terminados.
• De producción en proceso.
El primero surge ante la incertidumbre en los tiempos de entrega de los provee-
dores; el segundo mantiene existencias para no frenar las ventas, y el tercero es una
forma de distribución de la maquinaria y el trabajo de los obreros.
Esto dio como consecuencia considerar los inventarios como un “escudo” o
amortiguador para no afectar la producción y operación normal de la empresa.
Así, se desarrolló lo que se conoce como “lote óptimo económico a mantener”,
en lo cual lo único que interesa es minimizar los costos de los inventarios, bajo una
relación empresa-proveedores y empresa-clientes.
Los japoneses retomaron y cambiaron este patrón de pensamiento y desarrolla-
ron una nueva filosofía de manufactura conocida con el nombre de just in time.
La filosofía just in time (JIT) (justo a tiempo),

origen del nuevo método SMP
Esta filosofía, cuya aplicación es posible en todos los negocios, posee técnicas apro-
piadas para manejar artículos únicos y producción en masa, además de un núcleo de
reducción de costos y mejora de calidad.
Lo más importante es la eliminación del desperdicio; es decir, emplear esfuerzos
innecesarios, de sueldos y salarios, manejos superfluos o tiempos inútiles de espera,
actividades que no agregan valor pero que sí producen costos.
Al eliminar desperdicios los procesos se simplifican, se hacen más rápidos y
menos costosos.
La filosofía justo a tiempo señala dos importantes áreas de desperdicio:
a) Sueldos y salarios (mano de obra).

b) Maquinaria.
a) Sueldos y salarios (mano de obra)

En este inciso nos referimos a la retribución en dinero al personal empleado en la
planta. Debemos comprender que el personal no es necesariamente productivo, aun
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estando ocupado. Es posible que algunas fábricas parezcan en extremo eficientes,

debido a que en ellas todo el personal trabaja de manera afanosa y diligente, aunque
abunden los desperdicios de esfuerzos.
Los sistemas tradicionales de pago e incentivos muchas veces motivan a las per-
sonas a mantenerse ocupadas en lugar de estimularlas para que maximicen su pro-
ductividad. Otra razón es que es más fácil conservar los enfoques tradicionales que
crear maneras nuevas y más eficaces de proceder.
No es difícil poder detectar desperdicios como:
• Tareas innecesarias.
• Partes innecesarias de tareas.
• Tareas que pueden hacerse con mayor rapidez.
• Tareas que pueden simplificarse.
Tareas innecesarias Se localizan mediante la detección de las causas que las moti-
van. Así, cuando se diseña un procedimiento o parte del mismo, hacerlo funcionar es
prioritario sobre la simplificación.
Es útil considerar los procesos como un todo, en lugar de verlos como partes
separadas. A veces, las actividades se llevan a cabo con base en la errónea creencia
de que la siguiente operación o proceso requerirá de las mismas.
Algunas partes pueden ser medidas o contadas en forma innecesaria al inicio de
una operación. Es recomendable que los proveedores incorporen operaciones inicia-
les a los componentes como parte del proceso de manufactura de los mismos.
Partes innecesarias de tareas Si bien a veces no es posible eliminar una tarea en su

totalidad, es posible desechar algunas partes de la misma. El manejo de las materias
primas es un buen candidato a eliminación total.
Las actividades de ensamble y preparación son susceptibles de reducirse en for-
ma importante cuando se les observa en detalle.
A partir de muchos ahorros pequeños, es posible realizar grandes mejoras.
Tareas que pueden hacerse con mayor rapidez Es necesario recordar que el rápido
flujo de artículos a través de los procesos de manufactura y distribución reduce los
costos de los mismos, lo cual provoca un doble beneficio, igual que la eliminación
de tareas.
Las operaciones de ensamble resultan muy apropiadas para introducir mejoras
diseñadas para aumentar la velocidad. Informar sobre ello al proveedor de equipo o
a un ingeniero puede generar una gran cantidad de soluciones.
Cuando se utiliza la filosofía justo a tiempo para diseñar el producto, se emplean
dos equipos de diseñadores: uno para diseñarlo y otro para rediseñarlo; es decir, para
hacer la producción más sencilla y veloz.
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Tareas que pueden simplificarse Una tarea que se simplifica, por lo general, es más
rápida, es una función menos propensa a errores y menos agotadora, lo cual genera
las consiguientes ventajas de eliminación de desperdicio y mejoras en la calidad del
producto.
Las tareas mental y físicamente difíciles son agotadoras. Así, quienes trabajan
agotados no sólo lo hacen más despacio, sino que tienden a cometer más errores.
Simplificar las tareas es vital para la eliminación del desperdicio.
Existen muchas formas de simplificar las tareas:
• Eliminar los ascensos de nivel.
• Usar códigos de color y simbología para reducir la toma de decisiones.
• Contar con listas de revisión de las condiciones de operación: velocidad de má-
quinas, temperaturas, tasas de alimentación, etcétera.
• Utilizar tornillos de presión en lugar de roscados.
• Emplear herramientas manuales eléctricas o neumáticas tanto como sea posible,
así como herramientas múltiples.
• Aprovechar la gravedad (ensamblar hacia abajo en lugar de hacia arriba) aun si
ello supone rediseñar el ensamble.
• Emplear pernos cortos.
• Mantener los lugares de trabajo limpios y ordenados.
• Tener todo lo necesario al alcance de la mano.
• Reemplazar de inmediato de las herramientas usadas y desgastadas que no traba-
jan correctamente.
b) Maquinaria
¿Las máquinas se desperdician? En principio es difícil aceptar que la maquinaria
puede desperdiciarse. Sin embargo, debe considerarse que la máquina, al igual que
una herramienta que se renta, se le debe extraer cada gramo posible de valor antes
de devolverla.
Muchas máquinas necesitan operarios durante el tiempo de reparación o de man-
tenimiento, por lo que al eliminar desperdicio en sueldos y salarios significa hacerlo
también en la maquinaria, con lo que una sola acción rinde un doble beneficio.
Al aumentar la carga de trabajo de una máquina se llega a un punto de trabajo
fraccionado mayor que la capacidad disponible, además de tiempo extra y turnos
adicionales.
La respuesta sería comprar otra máquina adicional, no media máquina, lo que
sería imposible.
Los objetivos para eliminar el desperdicio de maquinaria puede agruparse en tres
categorías:
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• Reducción de tiempos de operación.

• Reducción de tiempos de preparación.
• Eliminación del exceso de producción.
Reducción de tiempos de operación El argumento de que la velocidad de las má-
quinas es establecido por el fabricante es erróneo. Lo cierto es que el tiempo real de
operación es el que transcurre de piso a piso: el lapso que va entre recoger una parte
o componente y entregarlo una vez que se concluye la operación sobre él.
Durante gran parte de este tiempo, la velocidad establecida de la máquina es
irrelevante cuando se analizan las operaciones típicas en detalle.
Cada operación toma tiempo desde su inicio hasta el final. Cuando se emplea
justo a tiempo las operaciones se distribuyen en actividades, logrando importantes
reducciones de las duración del proceso. Por ejemplo, no es lo mismo levantar partes
del suelo que recogerlas con un sencillo carrito o banda transportadora para usarlas
en otra actividad. Con un pequeño gasto en equipo básico de manejo se puede re-
ducir de manera considerable el tiempo de operación. Así, además de aumentar la
velocidad del trabajo, se crea un capacidad adicional en la máquina que puede uti-
lizarse en la producción de artículos para otros clientes. Este tipo de eliminación de
desperdicio es la verdadera razón de ser del justo a tiempo.
Reducción de tiempos de preparación Las formas de acelerar los procesos de prepa-
ración son ilimitadas y entre éstas se incluyen desde la aplicación del simple sentido
común hasta un diseño complejo. La clave radica en reconocer la distinción entre el
tiempo de preparación “interno”, cuando la máquina se detiene físicamente, y “ex-
terno”, cuando este último no es necesario.
En la empresa Toyota, por ejemplo, se redujo 60 veces el tiempo de preparación
de las troqueladoras que antes era de varias horas. El empleo de rieles para desli-
zamientos, los cartuchos conectores de posición única, los enchufes de conexión
múltiple y los pernos de torcer y cerrar en lugar de los tornillos, son algunos de los
ejemplos de recursos para ahorrar tiempo y evitar errores que causan desperdicio.
En el caso de una reunión es más difícil coordinar a tres personas que a dos; es
decir, mientras más se involucran, mayor será el tiempo de espera.
Eliminación del exceso de producción El área final de desperdicio de una máquina es
el exceso de producción, esto es, producir partes innecesarias.
La mayor parte de las operaciones de producción cuentan con una capacidad
interconstruida, lo cual permite al operario diversas tolerancias para realizar ajustes
a la máquina o a algunas partes desechadas o rechazadas de una orden.
Si se van a producir 100 partes con un factor excedente de 5%, el número real
de partes producidas será de 105. Si esto se puede eliminar en todas las máquinas
que realizan el proceso, el factor de multiplicación es la razón por la cual el justo a
tiempo es una técnica poderosa que se asemeja al interés compuesto. Al inicio de la
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operación se multiplica la producción por todas las operaciones de un proceso, hasta

llegar al final deseado en la última máquina con la última operación.
Lo mismo ocurre con el uso de la materia prima cuando las partes adicionales de
producción se envían al almacén en espera de ser utilizadas en otra orden, suponien-
do que ésta llegue y que las partes no se dañen o se pierdan.
Los desperdicios de sueldos y salarios y de maquinaria son los importantes, sin
embargo, también se deben considerar los de tiempo y material.
Justo a tiempo sugiere “calentar el brazo” con estos desperdicios, estableciendo
los equipos de mejora continua, que revisten cinco aspectos principales:
1. Comprensión de la fortaleza de un equipo.

2. Selección del equipo.
3. Motivación.
4. Capacitación.
5. Dirección.
1. Comprensión de la fortaleza de un equipo Un equipo es más que un grupo de per-
sonas, es más poderoso que estas últimas, pues crea mejores soluciones que la suma
de las contribuciones personales. Por ejemplo, en la investigación académica con
ejercicios de solución de problemas, se ha demostrado que casi dos terceras partes
de los equipos se desempeñarían mejor que el mejor de sus integrantes si trabaja por
sí solo, y casi todos los equipos trabajarán mejor que el miembro medio del equipo,
si éste trabaja solo.
Las soluciones en cuanto al desarrollo de métodos y toma de decisiones, que se
obtienen de trabajar por equipos, tendrán por lo general más probabilidad de éxito,
que las sugeridas por una sola persona.
2. Selección del equipo Es el primer paso importante. Generalmente, existen ciertos

tipos de personas dentro de la misma organización cuyo enfoque inicial de los pro-
blemas y dificultades es positivo: personas que buscan formas de enfrentar y avanzar
las cosas, en lugar de razones por las que el cambio es imposible, difícil o inapropia-
do en ese momento.
Algunas personalidades dinámicas son a veces dominantes. Se debe tener cuida-
do, pues pueden ser dictadores en cierne que pelearan entre sí, llevando al grupo a
una falta de armonía.
Es necesario buscar a personas que, aunque en principio no se interesen por la
filosofía justo a tiempo o no crean en su funcionamiento, una vez que observen lo
que se puede lograr se conviertan en administradores eficientes con una mentalidad
abierta que predicarán el mensaje a los demás.
Sin embargo, se debe evitar el tipo de “bloqueadores activos” que sacuden la
cabeza con un “no” o que aceptan a regañadientes la teoría. Asimismo, se debe tener
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cuidado con el “bloqueador pasivo” que nunca obstruye, pero que en realidad evita
implantar todo. Ambos tipos pueden ser controlados luego de un proceso exitoso,
pero pueden ser fatales en los primeros días.
Las habilidades y antecedentes son muy importantes en la formación de equipos,
los cuales deben ser multidisciplinarios; es decir, algunos de ellos deben ocuparse
de la producción, otros de los embarques, otros más de las compras, y así sucesiva-
mente.
3. Motivación Es necesario motivar al equipo, no sólo ordenarle que trabaje. La for-

ma de motivación depende del estilo del gerente. Si éste es persuasivo, debe ganarse
al equipo con argumentos lógicos sobre la necesidad del cambio, el potencial de
mejoras, etcétera.
Un modelo útil de comunicación racional de los objetivos del equipo debe estar
enfocado en:
• Mejorar el desempeño de la organización y perfeccionar las diversas áreas que

caen dentro del alcance de justo a tiempo.
• Si justo a tiempo funciona en empresas grandes, no existe razón alguna por las
que no funcione en otras más pequeñas.
• Los pasos del cambio deben ser pequeños, más manejables con base en un equipo
de funciones y de habilidades múltiples.
• Qué se espera del equipo y qué pasos se deben dar para lograr el objetivo.
4. Capacitación En esencia, los equipos necesitan capacitación sobre justo a tiempo,

solución de problemas y técnicas de planeación, de trabajo en equipo y habilidades
de comunicación.
La visión del equipo puede ser dominada por las personas de mayor pericia en un
tema y por aquellas con más confianza para decir algo. El grado de mejora del equipo
requiere mucho criterio y tacto basados en la composición precisa del equipo.
5. Dirección Un aspecto decisivo es dirigir al equipo. En justo a tiempo el liderazgo

adecuado es vital. Quizá a la fecha se haya escrito más sobre liderazgo que sobre
motivación.
Las tareas de dirección más importantes son:
• Dar al equipo espacio para el desarrollo de soluciones.

• Eliminar barreras.
• Conceder al equipo la libertad de fracasar.
Espacio para el desarrollo de soluciones Es necesario comprender que es posible
especificar una meta u objetivo. Con justo a tiempo existe la posibilidad de estable-
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cer una meta agresiva y difícil de alcanzar, y, a la vez, otorgar tiempo y espacios
adecuados para el desarrollo de sus propias formas de lograr los objetivos.
También, necesario para no imponer las propias soluciones al equipo, puesto que
se destruye la iniciativa y deteriora su moral.
La gran ventaja del equipo es su diversidad, de la cual puede surgir algo mayor
que la suma de las partes; por lo tanto habrá que ¡esperar!
Eliminación de barreras El mayor reto al que se enfrenta el cambio es la elimina-

ción de los diversos obstáculos que se encuentran o que los bloqueadores externos
ponen en el camino.
En estas circunstancias el líder debe ser un superhombre, ya que el equipo no
puede progresar por sí solo: está en manos del líder dar el paso para derribar el obs-
táculo y permitir que el progreso continúe.
El método para hacer lo anterior depende del estilo personal de cada quién. Lo
importante es llevar al equipo al otro lado: el fracaso mina la credibilidad y la moti-
vación del equipo, pero hay que conceder al equipo la libertad para fracasar.
La libertad para fracasar A veces, el método del equipo para aplicar una solución
será de ensayo y error. Las cosas no funcionan siempre en el primer intento. La
respuesta no debe reprender al equipo, sino hacer que se mueva hacía adelante. “De
acuerdo, sirvió de experiencia pero, ¿cómo hacerlo de manera diferente?”
Una vez que el equipo está motivado y capacitado se encuentra en condiciones de
entrar en acción. Para empezar es necesario atacar el desperdicio de materias primas,
lo cual permite entrar a la… calidad total.
Una calidad deficiente no sólo ocasiona desechos y rechazos, sino un esfuerzo
desperdiciado en retrabajo o reproceso, mayores niveles de inspección que los nece-
sarios y la probable insatisfacción del cliente, lo cual origina, a su vez, un derroche
de esfuerzos de comercialización y ventas.
Por lo tanto, mejorar la calidad es prioritario. Incrementar la calidad y reducir
los desperdicios de materia prima permite al equipo “calentar el brazo” sobre pro-
blemas cuya solución puede ser fácil y rápida; además, es bueno para desarrollar la
confianza.
Mala calidad La mala calidad es una variación de una norma. Comprender las cau-
sas que la provocan constituye buena parte de saber… cómo evitarlo.
Un componente típico de variación deberá basarse en:
Variación de la velocidad de la maquinaria.

Variación de las dimensiones de las herramientas.
Variación de la preparación.
Variación de la materia prima del componente.
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Variación de la técnica del operario.

Variación causada por contaminación y daños.
Variación causada por otros factores.
La calidad en justo a tiempo extiende la medición de la variación de la norma a
aquellas áreas supuestamente aleatorias, como daños por contaminación y proble-
mas de preparación, y además elimina el concepto de inspección, probando un lote
después de que fue producido y haciendo responsable al operario de la calidad de los
componentes o partes que produce. A nadie le gusta producir defectos, es decir, todos
quieren mejorar la calidad de lo que fabrican. Justo a tiempo aprovecha y motiva este
instinto natural del trabajador.
El doctor Kaoru Ishikawa elaboró un diagrama de proceso de causa y efecto, o de
“pescado”, como herramienta útil para tratar una amplia variedad de problemas, no
sólo de calidad o desperdicio de materiales sino, por ejemplo, grietas en un compo-
nente, consideradas como desperdicio inevitable o pérdidas normales. En este caso,
el equipo de mejora continua debe usar el diagrama de pescado para identificar y
eliminar todas las fuentes de variación que originan las grietas.
En esta situación el equipo desempeña una función vital, pues es poco probable
que una sola persona tenga el conocimiento que se requiere.
Compras en justo a tiempo

El papel de las compras es cada vez más importante. Por lo tanto, una empresa que
aplica la filosofía justo a tiempo tiene que operar a corta distancia de sus proveedores
para lograr sus objetivos, que muchas veces rinden beneficios básicos que necesitan
las empresas son:
• Trabajar con proveedores.

• Reducir la base de proveedores.
• Mejorar el desempeño de los proveedores.
Trabajar con proveedores La forma de trabajar de justo a tiempo se basa en relacio-

nes a largo plazo con los proveedores, a los cuales se debe considerar como socios
en lugar de adversarios. La cooperación logra un mejor desempeño, lo cual beneficia
a ambas partes.
Al hablar de beneficios se pueden citar:
Mejores niveles de inventarios.

Entregas más frecuentes y de menor tamaño.
Menores tiempos de obtención.
Sistemas más sencillos.
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Mejor calidad.
Costos menores.
Lo que debe evitarse es:
• Considerar a los compradores como adversarios.
• Imponer el precio más bajo posible a los proveedores amenazándolos con rescin-
dir los contratos firmados.
• Descuentos por volumen, que generen desperdicios de espacio por el hecho de
tener almacenes repletos de materias primas innecesarias.
• Una sola fuente de abastecimiento.
Lo importante será definir qué proveedor es la mejor fuente de abastecimiento
para otorgarle todos los contratos, en lugar de darle sólo una parte de los mismos.
El resultado es la dependencia mutua; esto significa que, cada parte debe ser tan
importante para la otra, de tal manera que la cooperación y el compromiso se tornen
esenciales. El proveedor se convierte en una extensión de otra empresa.
Inventarios de seguridad La filosofía justo a tiempo es hacer que los proveedores
entreguen un flujo de partes, acorde con el nivel actual de producción, en lugar de
hacerlo en cantidades equivalentes a varios meses de inventario. Como resultado de
ello se pueden eliminar los inventarios de seguridad, debido a que deja de ser ne-
cesario mantener altos niveles de inventario para protegerse de las demandas de los
clientes. Para lograr este objetivo, clientes y proveedores deben trabajar juntos.
Reducir la base de proveedores

El punto de partida es reconocer que el mejor proveedor no es necesariamente el
más barato. Por lo general, cuando aplican el método tradicional de compras, las
empresas tienen más información sobre los precios de sus proveedores que sobre la
confiabilidad de la calidad y planeación de sus productos.
Por lo tanto, es necesario realizar un ejercicio de recopilación de datos para llenar
ciertos vacíos en la imagen, como visitar a los proveedores más importantes para
evaluarlos cara a cara. Esto puede hacerse mediante un cuestionario con las siguien-
tes preguntas:
¿Qué tan importantes somos para ellos?
¿Qué tan serios son con nosotros?
¿Con cuánta frecuencia nos surtirán?
¿Con cuánta confiabilidad entregarán?
¿Cuál es su nivel de calidad?
¿Qué tan buena es su ingeniería?
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¿Son innovadores?
¿Cuán eficaces son sus sistemas de planeación?
¿Cuál es el riesgo, en términos de viabilidad?
Mejorar el desempeño de los proveedores

Los fundamentos para lograr las mejoras de desempeño proceden de dos fuentes:
• Evaluación de proveedores.
• Equipos de mejora continua.
Evaluación de proveedores Una base común de evaluación debe contener:
El tiempo transcurrido entre pedido y entrega.
El tiempo de entrega cotizado.
El tiempo de respuesta en caso de problemas.
Frecuencia de entrega: semanal, diaria, por horas, etcétera.
Porcentaje de defectos de partes entregadas.
Cantidad de inventarios retenidos por el proveedor.
Equipo de mejora continua Al existir una buena relación entre cliente y proveedor
es conveniente que este último envíe a su personal a hablar de manera directa con el
equipo del cliente y viceversa.
Los impulsos proceden de los propios equipos de mejora continua, al identificar
oportunidades de eliminación de desperdicio.
Algunos aspectos que se deben considerar son:
¿Es posible organizar entregas diarias de los componentes?

¿Es posible que un camión visite a varios proveedores, recolectando lo que se
necesita de cada uno de ellos para reducir costos?
¿Es posible que los proveedores utilicen el mínimo de empaque para evitar que su
personal haga algo sólo para que los empleados del cliente lo deshagan?
Una vez que se puede predecir la calidad, ¿es posible que los proveedores realicen
entregas directas a la línea de producción en vez de hacerlo al almacén de recibo
e inspección?
¿Pueden llegar las partes listas para su uso, en un empaque retornable?
El proceso de producción es una larga cadena de eventos y operaciones, cuyos

enlaces deben ser confiables y breves. Así, cuando estos enlaces se unen es cuando
se logra el potencial completo de justo a tiempo.
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Para crear los enlaces existen dos vías:

• Acercamiento de la maquinaria.
• Conexiones con kanban, célula manufacturera en forma de U, para un proceso
productivo de mejora continua.
Acercamiento de la maquinaria Las máquinas se deben reunir en grupos no de má-
quinas similares, sino de maquinarias que producen partes o productos similares.
Estos grupos o celdas muchas veces reciben el nombre de células orientadas hacia el
producto, no hacia el proceso. En un mundo ideal, cada célula debe producir un solo
producto. Sin embargo, esto supone un desperdicio, a menos que exista tal demanda
que justifique el espacio y la maquinaria para producirlo.
Conexiones con kanban Este concepto debe funcionar con familias de partes simila-
res que identifiquen varias partes o componentes que pasan por las mismas máquinas
en (más o menos) la misma secuencia. Mientras más cerrado sea el enlace, mejor,
aunque debe existir algo de flexibilidad.
A continuación deben reubicarse las máquinas, poniéndolas lado a lado, no en
línea recta, sino en círculo o en U, de tal forma que los operarios puedan alcanzarlas
con mayor facilidad y operar más de una máquina, para así evitar desperdicio de
tiempo. El objetivo final es ahorrar el esfuerzo humano tanto como sea posible.
Proyecto piloto
A pesar de que está demostrado que justo a tiempo funciona en muchas empresas en
todo el mundo, es necesario realizar un ensayo piloto dentro de la compañía interesa-
da, puesto que es más fácil hacer funcionar un proyecto que reconvertir toda planta.
Intentar algo pequeño y manejable siempre es una buena idea, pues los proble-
mas serán más sencillos de resolver si sólo afectan a un área piloto que pueda utili-
zarse experimentalmente.
Los datos que se obtienen sobre tiempos, niveles de calidad, área de piso y pro-
ductividad antes y después de establecer el justo a tiempo, ayuda a quienes dudan o
se bloquean ante las dificultades de su implantación.
Lo ideal es establecer en el área piloto un porcentaje de producción de 10 a 15%
y evitar procesos muy complejos, tecnologías únicas o aspectos similares.
El método de costos SMP (sólo materias primas),

características e implantación
La filosofía JIT (justo a tiempo) se puede definir como “el propósito constante e
inexorable de eliminar el desperdicio y obtener ventajas competitivas en el comercio
mundial”.
Es un hecho que la actividad manufacturera necesita incrementar su eficiencia
mediante la búsqueda de métodos de trabajo. Los cambios tecnológicos en maqui-
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naria y equipo se producen continuamente, por lo cual la confiabilidad en los costos

tendrá que adecuarse a las mismas bases de los competidores.
La trilogía de la competitividad es:
menores costos
mayor calidad
mejor servicio
¿Qué se logra cuando se aplica el método SMP?

Eliminar los inventarios (Zero inventory productions systems), como pretende la fi-
losofía manufacturera del justo a tiempo, parece imposible en nuestro medio; sin
embargo, algunas empresas lo han logrado desde hace varios años.
La tendencia impulsa a tener los menores inventarios posibles; es decir, a mini-
mizar las existencias en almacenes de materias primas y artículos terminados, con
objeto de no correr los riesgos que implica material obsoleto, mermas o los grandes
espacios para guardar. Esto es, el valor agregado de los costos de mantenimiento,
conservación, almacenamiento y control de las existencias, que no añaden valor al
producto pero ocasionan un mayor gasto a la empresa.
Con el método SMP se obtiene una lista del contenido de cada producto a ma-
nufacturar. Una hoja de costos detallada de las materias primas con sus cantidades
y valores correspondientes, en que se utilice la técnica de salidas de almacén “valor
de mercado”, permite valuar las existencias a su último precio (para las materias
primas) o último costo (para el almacén de artículos terminados) o sea un UEPS,
pero sin el problema del “arrastre” de existencias que tiene que efectuarse con esta
técnica, que provoca que las existencias finales queden indebidamente valuadas con
los valores de sus primeras entradas.
Con la técnica de precio o valor de mercado se ajustan las existencias a su último
valor, por lo cual se debe llevar una contracuenta de diferencias o ajustes a valor de
mercado.
La lista de materias primas valuadas por cada producto produce, de acuerdo con
las salidas de almacén, un asiento contable de:
Cargo a la cuenta de producción en proceso.
Abono a la cuenta de almacén de materias primas.
Con lo cual se obtiene el importe de las materias primas para su transformación
en productos terminados.
Este registro puede implantarse mediante el procedimiento de órdenes de pro-
ducción o el de procesos productivos.
Una vez que el producto ha sido terminado se debe realizar el asiento de:
Cargo a la cuenta de almacén de artículos terminados.
Abono a la cuenta de producción en proceso.
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Con lo que se establece el importe de los artículos terminados según reporte de

producción.
De esta manera queda automáticamente valuada la producción en proceso; es
decir, la que quedó pendiente de terminarse, al costo de la materia prima en espera de
transformarse en artículo elaborado, sin importar su grado de avance o de acabado,
como en el método de costos tradicional.
Cuando se desea verificar el valor de la producción en proceso se practica un
inventario físico de existencias; se valúa al precio último que arrojen las respectivas
tarjetas de almacén (con procedimiento manual o por equipo de cómputo) y se com-
para con el saldo de la cuenta de producción en proceso.
Este sencillo procedimiento evita convertir la producción en proceso a una pro-
ducción equivalente en unidades terminada de acuerdo con su grado de acabado y
determinar costos unitarios de sueldos y salarios y de costos indirectos de produc-
ción, como en el método tradicional, tema de difícil comprensión para los contadores
y estudiantes de contaduría y de otras disciplinas afines.
Cuando se aplica el método SMP, el valor de los artículos terminados se obtie-
ne sólo con base en su contenido de materia prima, plenamente identificado en el
producto. Por su parte, los sueldos y salarios (que representan en muchas empresas
un pequeño porcentaje del costo total del producto) se une a los costos indirectos
de producción, con la ventaja de incluir todos los accesorios de pago a los traba-
jadores (primas, vacaciones, aguinaldo, bonos, etc.) y los pagos adicionales del
empleador por concepto de Seguro Social, SAR, e Infonavit, 2% sobre nóminas,
etc. Todo ello constituye una mejor forma de control y de toma de decisiones ad-
ministrativas.
Los dos conceptos —sueldos y salarios directos y costos indirectos de produc-
ción— forman el costo de la conversión, el cual se carga a resultados y se incluye por
separado al formar el costo total del producto.
Con el costo total del producto o de la orden de producción o proceso se deter-
mina, por último, el costo por unidad (del costo de conversión). Sin embargo, si se
desea formar el costo tradicional se aumenta a las existencias en el almacén y se for-
ma el costo tradicional, con sus tres elementos básicos.
También para prorratear los costos de administración y distribución se aconseja
bases dobles lo más equitativas posibles, eliminando la práctica contable de utilizar
una sola base (indebidamente, en algunos casos, la base son unidades vendidas o
ventas en valores).
Para el costo de administración se debe utilizar la base costo SMP más el costo de
conversión multiplicado por las ventas en valores (promedio ponderado), lo que da
por resultado un número cuyo total sirve como denominador de la cantidad a prorra-
tear, de lo cual se deriva un factor que multiplicado por el número de cada producto
determina el valor asignado a cada uno de ellos.
La administración cumple su objetivo en las dos áreas, producción y ventas, pues
se considera correcto unirlas para efectuar el prorrateo entre los productos.
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El costo de distribución se debe aplicar con base en las ventas de valores y al cos-
to de administración determinado en el punto anterior, lo cual coordina los esfuerzos
de las dos áreas, fabricación y administración, que finalmente tiene como objetivo el
logro de las ventas de los productos manufacturados y administrados para ayudar al
departamento de ventas en su función principal.
Cuando el prorrateo de los dos costos entre artículos manufacturados se realiza
en una hoja electrónica, el procedimiento resulta muy sencillo, a pesar de que una
empresa pueda producir un sinnúmero de productos.
Las bases dobles propuestas deben interpretarse de manera enunciativa, más no
limitativa; cada empresa debe utilizar las que a su juicio considere más convenientes
para su caso en particular.
La aplicación del método SMP puede despejar dudas acerca de sus ventajas.
Por lo tanto, se presenta un estado de resultados por productos con todos los datos
necesarios para efectuar el prorrateo entre los artículos manufacturados y vendidos,
mientras que en la parte final se presentan los costos unitarios y la comparación de la
utilidad contra la base de ventas y con el costo total que sirve de base para determi-
nar el posible precio de venta con la utilidad deseable de la empresa.
Véanse los indicadores necesarios para una verdadera toma de decisiones geren-
cial en las ilustraciones 2.3 y 2.4.
La base de prorrateo del costo de conversión es una base doble que combina el
costo SMP del estado de resultados con los minutos trabajados, lo cual proporciona
un número que sirve de denominador. Si se divide el importe total del costo de con-
versión entre ese número se logra un factor que se multiplica por el número de cada
producto, para obtener la cantidad asignada a cada uno de ellos.
Costo de administración Base doble que combina las ventas en valores con el costo
SMP más el costo de conversión.
Costo de distribución Base doble que relaciona las ventas en valores con la suma del
costo SMP más el costo de conversión, más el costo de administración.
Las combinaciones de bases están sujetas al criterio del contador y de las em-
presas en particular, pero siempre se debe tratar de que éstas sean las más justas y
equitativas y que involucren a todas las áreas de la compañía.
Tanto en el estado de resultados como en el costo unitarios por producto se pre-
sentan indicadores, los que representan cifras para una verdadera toma de decisiones
gerencial.
PRÁCTICA PRESUPUESTAL
La intención de realizar una práctica presupuestal para la enseñanza de esta materia
es llevar de la mano al maestro con sus alumnos en el proceso de enseñanza-aprendi-
zaje. Así, se conocerá cada uno de los presupuestos parciales, por departamento, que
se deben elaborar en una organización que pretenda llevar a cabo la implantación
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Práctica presupuestal 33
ILUSTRACIÓN 2.3 Ejemplo de costos SMP
ESTADO DE RESULTADOS ANALÍTICO AL
Producto 1 Producto 2 Producto 3 Total

Venta en unidades 380 ton. 200 ton. 110 ton. 690 ton.
VENTAS EN VALORES 684 000 100% 600 000 100% 198 000 100% 1 482 000 100%
Costo SMP 536 940 79% 389 000 65% 135 960 69% 1 061 900 72%
Minutos trabajados 68 800 52 000 14 000 134 800
Números 36 941 20 228 1 903 59 073
Costos de conversión 40 323 6% 22 080 4% 2 078 1% 64 480 4%
Margen sobre ventas 106 737 15% 188 920 31% 59 962 30% 355 620 24%
COSTOS DE OPERACIÓN
Número según bases 394 848 246 648 27 331 668 827
Costo de administración 71 197 10% 44 474 7% 4 928 3% 120 600 8%
Número según bases 443 547 273 332 28 307 745 186
Costo de distribución 74 997 11% 46 216 8% 4 786 2% 126 000 9%
UTILIDAD DE OPERACIÓN –39 457 –6% 98 230 16% 50 248 25% 109 020 7%
Costo financiero 42 000 3%
Utilidad antes de impuestos 67 020 4%
COSTOS TOTALES 723 457 100% 501 770 100% 147 752 100% 1 372 980
Toneladas vendidas 380 200 110
Producción por toneladas 420 230 120
Precio de venta $1 800 $3 000 $1 800
Costo por ton. en función de ventas 1 904 0.24% 2 509 0.43% 1 343 0.83%
Costo por unidad SMP 1 413 76.1% 1 945 79.9% 1 236 92.6%
Costo de conversión por unidad 96 5.2 96 3.9% 17 1.3%
Costo de admón. por unidad 170 9.1% 193 7.9% 41 3.1%
Costo de distribución por unidad 179 9.6% 201 8.3% 40 3.0%
Total 1 857 100.0% 2 435 100.0% 1 334 100.0%
% Costo total entre precio de venta 103% 81% 74%
EXPLICACIÓN DE LOS CÁLCULOS EFECTUADOS

Base doble
Para el costo de conversión: multiplicar el costo SMP por los minutos de cada producto, ejemplo:
Producto 1 = $536 940 × 68 800 = 36 941
La suma de los números de cada producto = 59 073
El costo de conversión se divide entre el total de números = $64 480/59 073 = 1.09151 factor por 36 941 (núm. del prod.)
(´) $40 323, asignación al producto 1. Mismo procedimiento para los demás productos.
Para el costo de administración base doble:
La suma del costo SMP y el costo de conversión por las ventas de valores.
(La administración da servicio a la fábrica y al departamento de ventas)
Ejemplo producto 1. $536 940 más 40 323 = $577 263 por ventas $684 000 (´) 394 848 (eliminando 6 ceros)
La suma de los números de cada producto que es igual a 668 827 será el denominador como sigue:
Se divide el costo total de administración $120 600 entre 668 827, resultado factor 0.180316
Para el producto 1, se multiplica su número 394 848 por el factor 0.180316, resultado $71 197 de asignación al producto.
Mismo procedimiento para los demás productos.
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ILUSTRACIÓN 2.3 Ejemplo de costos SMP (continuación)
Para el costo de distribución, base doble:

Las ventas en valores por la suma del costo SMP más el costo de conversión más el costo de administración efectuado.
Suma, $648 460 por las ventas $648 000 (´ ) 443 547 (eliminando 6 ceros).
El departamento de ventas se encarga de vender la producción de la fábrica y es administrado por el depto. admón.
La suma de los números de cada producto es igual a 745 186.
Se divide el importe total del departamento de ventas $126 000/745 186, resultado factor 0.169085.
Para el producto 1, se multiplica su número 443 547 por el factor 0.169085, resultado $74 997 de asignación al producto.
Mismo procedimiento para los demás productos.
PARA DETERMINAR COSTOS
Costos totales, suma del costo SMP más el costo de conversión más el costo de admón. más el costo de distribución.
Ejemplo para el producto 1, $536 940 más 40 323, más 71 197, más 74 997 igual a $723 457.
Nota. El costo en función de las toneladas vendidas presentado es solamente ilustrativo. (Discusión en su caso.)
El costo SMP presentado es el valor de reposición o mercado (el último conocido) no es el resultado de dividir $536 040 entre
420 toneladas, que daría $1 278 (como promedio).
Para los demás costos unitarios se divide el importe del costo entre 420 toneladas producidas.
Ejemplo producto 1, costo de conversión $40 323 entre 420 igual a $96.
Los costos totales por tonelada determinados entre su precio de venta proporciona el porcentaje de utilidad deseable que está
manejando la empresa en relación con su costo total por producto.
Costo total más porcentaje deseable igual al probable precio de venta.
Los porcentajes proporcionan de inmediato un indicador para toma de decisiones.
En el caso del producto 1 arroja pérdida, y el producto 2 amerita un estudio para tomar la decisión de aumentar su precio de venta
para igualarlo al producto 3.
ILUSTRACIÓN 2.4 Diagrama de presupuestos relacionados
Contabilidad
de costos
Hojas de costos
unitarios
Presupuesto Presupuesto Inventarios iniciales

Inventarios iniciales y
de contabilidad de ventas y finales de
finales de materias primas
artículos
terminados
Presupuesto de
Presupuesto Presupuesto de costo producción
de compras de administración y producción en proceso
de materias primas
Presupuesto
de costo de Presupuesto de consumo
distribución de materias primas
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ILUSTRACIÓN 2.5 Cálculo de los elementos que forman las hojas de costos
“ALGAMEX, S.A. DE C.V.”

Hoja de cálculo para determinar las cuotas que corresponden a cada uno de los productos manufacturados referentes a costo de
conversión, de administración y de distribución.
A) Costo de conversión 62 800 pesos mensuales
Base: Costo SMP y minutos de trabajo directo
ACER APO AGALE TOTAL
Producción estimada en toneladas 400 250 150 800
× × ×
Costo SMP por tonelada $1 407.88 $1 944.44 $1 235.56
= = =
Total costo SMP $563 152.00 $486 110.00 $185 334.00
× × ×
Total de minutos 56 000 50 000 18 000
= = =
Número (menos 6 cifras) 31 536 24 305 3 336 59 177
× × ×
Factor = $62 800/59 177 = 1.0612 1.0612 1.0612 1.0612
= = =
Total costo de conversión $33 466.00 $25 792.00 $3 542.00 $33 466.00
+ + +
Total toneladas 400 250 150
= = =
Costo Unitario $83.66 $103.17 $23.61
De los 62 800 pesos que representan el total del costo de conversión, corresponden 25 434 a sueldos y salarios y 37 366 a
costos indirectos de producción (40.5% y 59 .5% respectivamente)
ACER APO AGALE
Sueldos y salarios 40.5% $33.88 $41.78 $9.56
Costos indirectos de producción 59.5% 49.78 61.39 14.05
B) Costos de administración 116 000 pesos $83.66 $103.17 $23.61
Base: Ventas y costo de conversión

Costos de conversión 33 466.00 25 792.00 3 542.00 $62 800.00
× × ×
Ventas estimadas* $881 600.00 $720 000.00 $339 200.00
= = =
Número (menos 6 cifras) 29 504 18 570 $1 201 49 275
× × ×
Factor = $116 000/49 275 = 23 541 23 541 23 541 23 541
= = =
Total costo de administración $69 455.00 $43 716.00 2 829.00 $116 000.00
÷ ÷ ÷
= = =
Costo por tonelada $173.63 $174.86 $18.86
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ILUSTRACIÓN 2.5 Cálculo de los elementos que forman las hojas de costos (continuación)
70% Costos fijos o constantes $121.54 $122.40 $13.20

30% Costos variables 52.09 52.46 5.66
$173.63 $174.86 $18.86
C) Costos de administración 120 000 pesos
Base: Ventas y costo de administración

Ventas del mes* $881 600.00 $720 000.00 $339 200.00
× × ×
Costo de administración $69 455.00 $43 716.00 $2 829.00
= = =
Número (menos 6 cifras) 61 232 31 476 $960 93 668
× × ×
Factor = $120 000/93 668 = 1.28112 $78 445.00 $40 325.00 $1 230.00 $120 000.00
÷ ÷ ÷
= = =
Costo por tonelada $196.11 $161.30 $8.20
45% Costos fijos o constantes $88.25 $72.58 $3.69

55% Costos variables 107.86 88.72 4.51
$196.11 $161.30 $8.20
*Ventas del mes para fines de costos por unidad

Ventas actuales, toneladas 380 240 160
Precio de venta actual $2 320.00 $3 000.00 $2 120.00
Ventas por precio actual $881 600.00 $720 000.00 $339 200.00 $1 940 800.00
inicial de un presupuesto de operación que logre reunir al financiero, y sentar las ba-
ses para incluir un presupuesto de capital o de inversiones permanentes, para formar
finalmente lo que se ha denominado presupuesto maestro.
El periodo presupuestal debe abarcar tres meses, tiempo que se considera sufi-
ciente para conocer la mecánica y uso del presupuesto, bajo el supuesto de que al
utilizar la técnica de presupuesto flexible trimestral se van modificando las cifras
para sentar las bases de un presupuesto maestro a largo plazo.
En el caso del proceso de enseñanza-aprendizaje en las aulas, los alumnos deben
escoger el tema de su preferencia, bien sea por conocer una industria en particular o
por el interés o facilidad que se encuentre al hacerlo sobre una pequeña, mediana
o gran industria de manufactura de productos.
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En cuanto a la industria que selecciones deberán considerar la producción de

tres artículos (los más representativos), que en conjunto no utilicen más de 10 o 12
materias primas (lo aconsejable es de 5 a 8), con objeto de que el trabajo no tenga
muchas operaciones sin ningún resultado práctico.
Es necesario seguir las instrucciones, guías, índices y cifras de control que se les
presenten, así como leer con cuidado las explicaciones de algunos presupuestos cuya
importancia merece profundizarse en sus diferentes aspectos de elaboración.
Es muy importante que al realizar la práctica se fijen precios de venta a los pro-
ductos apegados a la realidad actual. Los estudiantes deben asumir que trabajan en
esa empresa o en la creación de su propia organización.
Cada práctica deberá ser individual, de preferencia elaborada en computadora, en
hoja de cálculo electrónica o bien en papeles de trabajo tipo auditoría en formatos de
siete y catorce columnas, según la necesidad de información. Es necesario destacar
que los “amarres” de las cifras de las cédulas que se elaboren serán, a fin de cuentas,
los más importantes para la evaluación final del maestro.
Además, se deben seguir los pasos indicados en los instructivos, los cuales ofre-
cen parte de la técnica en que se basa cada uno de los presupuestos, y las indicacio-
nes de cruces de cifras entre cédulas, que proporcionan una forma de comprobación
de la exactitud de los datos de cada una de ellas.
Breve historia de la empresa

Algamex es una empresa manufacturera de alimentos balanceados para engorda de
animales. Sus principales productos son:
• Acer: alimento para cerdos.
• Apo: alimento para pollos.
• Agale: alimento para ganado lechero.
Su constitución data de 1990. Trata de competir en un mercado que crece conti-
nuamente, por lo que a partir de una organización incipiente ha ido madurando, a fin
de ajustarse a los requerimientos tecnológicos, materiales y humanos que implican
las empresas en constante evolución.
Tiene necesidad de conocer sus requerimientos a corto y mediano plazos, los
cuales están relacionados con la forma en que van a evolucionar sus ingresos y egre-
sos, como resultado de sus planes de producción y crecimiento futuros.
Sus necesidades de información son cada día mayores. El mercado de exporta-
ción plantea nuevos retos debido a la necesaria participación que genera la apertura
de fronteras y la globalización, las cuales indican que es necesario pensar en nuevas
formas de organización y de participación a fin de poder vislumbrar las perspectivas
del nuevo milenio.
La empresa ha dado de baja parte de sus activos, los cuales siguen en operación
de acuerdo con sus programas de mantenimiento. Además, pretende un cambio de
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políticas de cobro y pagos con plazo de 30 días, con el fin de obtener flujo de caja
suficiente para planear adquisiciones de activos fijos con nuevas tecnologías.
Se han contratado los servicios de un profesional con el fin de elaborar un presu-
puesto a corto plazo que proporcione la información necesaria para tomar decisiones
acordes con los resultados que se esperan obtener y poder planear a mediano o largo
plazos una nueva estructura de capital.
También se han efectuado los estudios necesarios para contar con un sistema
de costos industriales, que proporcione parámetros e indicadores de información
oportunos y que esté entrelazado con los requerimientos presupuestales para efectuar
comparaciones entre lo presupuestado y lo real.
Asimismo, se ha diseñado un programa para involucrar a todo el personal de la
empresa, a fin de que los jefes de cada departamento, al formular sus presupuestos
parciales, tengan la debida comunicación entre ellos y con el comité de presupuestos,
con objeto de que las cifras finales que se presenten sean lo más cercanas posibles a
la realidad.
La producción se mide en toneladas. Como información complementaria se pro-
porcionan los datos del anterior trimestre en cuanto a las ventas unitarias de los ar-
tículos, con objeto de realizar un presupuesto de ventas por toneladas y convertirlo
en valores con base en su precio estimado, que figura en las hojas de costos estima-
dos por unidad y por producto.
Ventas del trimestre anterior

• Acer: 830 ton.
• Apo: 470 ton.
• Agale: 350 ton.
INFORMACIÓN PRELIMINAR
Estado de situación financiera real. Los inventarios iniciales de materias primas y
artículos terminados deben corresponder a las cifras expresadas en el estado de situa-
ción financiera en sus conceptos correspondientes.
Anexo I. Hojas de costos estimados por unidad y por producto. Estas hojas deben
ser elaboradas por el departamento de costos de la compañía, bajo las condiciones
estimadas según los tres elementos del costo:
• Materias primas. Contenido de materia prima de cada producto, precio y total.

• Sueldos y salarios. Importe calculado de cada producto.
• Costos indirectos de producción. Importe calculado de cada producto con su divi-
sión en costos fijos y variables.
02Cardenas 2.indd 38 1/4/08 3:14:06 PM

Índice de cédulas 39
En relación con las técnicas de valuación de salidas de almacén, el boletín C-4

de la Comisión de Principios de Contabilidad del IMCP establece que: “atendiendo
a que en la técnica contable abundan las reglas de carácter alternativo y tomando en
cuenta que según las circunstancias las empresas pueden obtener información más
acorde con tal o cual sistema”, los métodos de costos pueden llevarse sobre base de
costo histórico o predeterminado. Este último se deberá aplicar cuando se aproxime
al costo histórico bajo condiciones normales de fabricación, pero como requisito
indispensable debe respetarse el principio de consistencia.
Por lo tanto, la empresa podrá seguir cualquiera de los siguientes métodos:
• Costeo histórico o absorbente.
• Costeo variable o directo.
• Costos predeterminados, estimados o estándar.
• Costo SMP, el cual toma en consideración solamente la materia prima como costo
de producción y por separado reúne los sueldos y salarios y los costos indirectos
de producción bajo un rubro denominado costo de conversión, por lo cual es fá-
cilmente convertible en un momento determinado en el costo tradicional histórico
o variable, cuya contabilización ofrece grandes ventajas.
Así, después del índice de cédulas que se presenta a continuación, vienen los
anexos referentes a la posición real de la compañía a la fecha inicial el periodo pre-
supuestal; estado de situación financiera, inventarios iniciales y las hojas de costos
de los productos; y enseguida los anexos referentes a los presupuestos que se tienen
que elaborar:
ÍNDICE DE CÉDULAS
ESFR Estado de situación financiera real.
INV. Inventarios de materias primas y artículos terminados.
I 1/3 a 3/3 Hoja de costos estimados por unidad.
II Presupuesto sumario de ventas.
II-I Presupuesto analítico de ventas.
III Presupuesto de producción.
IV Presupuesto de consumo de materias primas.
V Presupuesto de compras de materias primas.
VI Presupuesto de inventarios deseables de almacenes.
VII Presupuesto de producción en proceso.
VIII Presupuesto de depreciaciones y amortizaciones.
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IX Presupuesto sumario de costos de conversión.

IX-I Presupuesto analítico de costo de conversión.
IX 1/3 a 3/3 Presupuesto de costo de conversión.
X Presupuesto sumario de costo de administración.
X-I Presupuesto analítico de costo de administración.
X 1/3 a 3/3 Presupuesto de costo de administración.
XI Presupuesto sumario de costo de distribución.
XI-I Presupuesto analítico de costo de distribución.
XI 1/3 a 3/3 Presupuesto de costo de distribución.
XII Presupuesto de cobranzas.
XIII Presupuesto de cuentas por pagar.
XIII-I Presupuesto de cuentas por pagar de materia prima.
XIV Presupuestos de caja (cash flow).
XV Presupuesto de acreedores diversos, modificación a las utilidades y
cálculo de la reserva legal.
XVI Estado conjunto de costos de producción y costo de producción de lo
vendido.
XVII Estado de resultados presupuestado.
XVIII Estado de situación financiera presupuestado.
XIX Estado de origen y aplicación de recursos.
XX Presupuesto total analítico de costos.
XXI Gráfica de punto de equilibrio.
Marcas a utilizar en los anexos

+ Suma verificada
– Resta verificada
× Multiplicación verificada
/ División verificada
w Cotejado contra cuenta de mayor
Utilizar color rojo en las marcas
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ESFR

Estado de situación financiera al 31 de diciembre de _____
Activo Pasivo
CIRCULANTE CIRCULANTE
Cajas y bancos $14 000 Cuentas por pagar $43 000
Cuentas por cobrar 35 000 Acreedores diversos 15 300* 58 300
Inventario de producción en proceso 4 600
Almacén de materia prima 16 200 CAPITAL CONTABLE
Almacén de artículos terminados 6 724 27 524 76 524
FIJO Capital social 50 000
Maquinaria y equipo 85 000 Reserva legal 2 455
Menos: Depreciación acumulada 62 500 22 500 Utilidades acumuladas 49 100
Muebles y enseres 34 200 Utilidades del ejercicio –45 431 56 124
Menos: Depreciación acumulada 26 400 7 800
Equipo de transporte 20 000
Menos: Depreciación acumulada 16 000 4 000 34 300
DIFERIDO
Pagos anticipados 3 600
SUMA EL ACTIVO $114 424 W SUMA DE PASIVO Y CAPITAL W $114 424
*Análisis de acreedores $4 362

I.S.R. 10 938
Varios $15 300 W
Índice de cédulas
41
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INV

Inventario de materias primas y artículos terminados al 1 de enero de _____
Almacén de artículos terminados
Producto Unidades (ton.) Costo Total
ACER 2 $1 426.00 $2 852.00

APO 1 $1 969.00 $1 970.00
AGALE 1.52 $1 251.00 $1 902.00
$6 724.00 W
Almacén de materias primas
Materias primas Cantidad (kg) Precio Total
Sorgo 5 417 1.12 $ 6 067.00
Soya 2 020 2.76 $ 5 575.00
Harina de carne 750 2.30 $ 1 725.00
Aceite 300 4.00 $ 1 200.00
Salvado 1 050 0.96 $ 1 008.00
Harina vegetal 1 251 0.50 $ 625.00
$16 200.00 W
INSTRUCTIVO
Conocidos los importes totales de cada almacén según el balance elaborado, se integrarán los totales de cada producto
y de cada materia prima con cantidades supuestas cuya suma sea exactamente el total conocido de cada almacén (en
la práctica, cada empresa ya sabe cómo se integran sus almacenes por medio del control por inventarios [ya sea por
tarjetas de almacén o por programa en equipo de cómputo]. En nuestro caso hay que elaborarlos).
Los costos y precios se tomarán de las hojas de costos, ya sea los mismos o algunos más o menos parecidos, ya
que los mismos cambian en cada periodo presupuestal.
Una vez integrados los totales y costos y precios de cada uno, basta una simple división del total entre el precio,
y el resultado serán las unidades o la cantidad expresada en unidades de materias primas y artículos terminados.
Entonces, a juicio del presupuestador, podrán cambiarse y ajustarse unidades o totales para obtener cifras redondea-
das, sobre todo en el almacén de artículos terminados, pues no debe haber fracciones de productos.
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ANEXO 1 1/3

Hoja de costos estimados por tonelada
Producto ACER
Cantidad
Materias primas Precio kg Total
Sorgo 1.12 670 750.40
Soya 2.76 98 270.48
Harina de carne 2.30 50 115.00
Aceite 4.00 32 128.00
Salvado .96 150 144.00 $1 407.88+
Costo de conversión
a) Sueldos y salarios directos 140 min. $0.242 $33.88

b) Costos indirectos de producción 140 min. 0.355 49.78 83.66+
Constantes $19.91
Variables 29.87
Costos de producción: $1 491.54+
Costo de administración: 173.63+
Constantes $121.54
Variables 52.09
Costo de distribución: 196.11+
Constantes $88.25
Variables 107.86
Costo total $1 861.28+
Precio venta Más 30% $2 420.00×
Producción estimada mensual 400 ton
Nota: En varios anexos no se consideran más de dos decimales, por lo que algunas operaciones pueden tener
diferencias mínimas en cuanto a su cálculo; sin embargo, los resultados finales son correctos para los fines que
se persiguen en cuanto a sumatorias y cifras presentadas sin decimales.
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ANEXO 1 2/3

Producto APO
Cantidad
Sorgo 1.12 547 612.64
Soya 2.76 285 786.60
Aceite 4.00 84 336.00
Salvado 3.90 10 39.00 $1 944.44+

Constantes $24.56
Variables 36.83
Constantes $122.40
Variables 52.46
Constantes $72.58
Variables 88.72
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ANEXO 1 3/3

Producto AGALE
Cantidad
Sorgo 1.12 528 591.36
Salvado de trigo 0.96 300 288.00
Pasta de soya 2.76 110 303.60
Harina vegetal 0.50 50 25.00 $1 235.56+

Constantes $5.62
Variables 8.43
Constantes $13.20
Variables 5.66
Constantes $3.69
Variables 4.51
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INSTRUCTIVO 1-V
Presupuesto de ventas
Cuando se desea formular un presupuesto de operación, lo primero y lo más impor-
tante es el pronóstico de las ventas esperadas en un periodo, las cuales se pueden
predeterminar dentro de límites aceptables de exactitud en la mayor parte de los
negocios.
Los procedimientos que emplea cada empresa son variables. Sin embargo, existe
una serie de factores que es necesario analizar, los cuales influyen en la predetermi-
nación de las ventas, como por ejemplo:
• Tendencia de las ventas en años anteriores.
• Comparación de la tendencia con la industria en su conjunto.
• Cuál es la política de la compañía en la cual las ventas mostraron una tendencia
mejor o peor que la industria en su conjunto.
• Qué hizo o dejó de hacer la compañía que pueda señalarse como la causa de au-
mentos y disminuciones de las ventas respecto a la tendencia general.
• De qué manera pueden relacionarse con las condiciones de los mercados nacio-
nales, en su caso extranjeros, que abastecen a la compañía.
• En qué términos y con qué poder adquisitivo, créditos, mercado, valores e inven-
tarios se pueden relacionar mediante un criterio realista las tendencias y variacio-
nes ventas-compañía.
Las tendencias y las variaciones se basan en dos grupos de condiciones:
• Internas (controlables por la empresa).
• Externas (que pertenecen a la economía total, por lo cual afectan a todas las em-
presas).
A pesar de que cada compañía es diferente, se debe elaborar un patrón general

de diagnóstico, como procedimiento racional, ya que las empresas dependen de las
condiciones internas y del mercado en general. Dicho patrón debe basarse en los
siguientes elementos esenciales:
• Agentes de ventas. Por su contacto directo con los clientes.

• Gerentes de ventas. Porque están familiarizados con la empresa y conocen el
mercado, así como sus fortalezas y debilidades y tendencias de crecimiento.
• La gerencia de producción. De donde se obtiene la información de posibles me-
joras de los productos, calidad, posibles reducciones de costos, desarrollo de
productos y asuntos técnicos que ejercen influencia sobre las ventas.
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Instructivo 1-V 47
• El economista. Como consultor, especialista en las condiciones del mercado in-

terno y externo de las tendencias de la economía nacional, regional o mundial,
como resultado de la globalización y apertura de fronteras y la distribución de los
productos.
Una vez que se recopilan datos e información de todas las fuentes anteriores, se
generan factores que pueden agruparse en categorías que sirven de base para formu-
lar un presupuesto estructurado de ventas y se elabora una fórmula que se conside-
ra de carácter general, de acuerdo con la cual se ha realizado el pronóstico de las
ventas del trimestre.
La fórmula tradicional para elaborar un presupuesto de ventas en unidades o
valores de acuerdo con los factores enunciados es:
PV = [(V + –F) E] A
A continuación se explicará el significado de cada una de las abreviaturas de la

fórmula:
(F) Factores específicos de ventas

a) De ajuste (por causas accidentales o fortuitas).
• Con efectos perjudiciales, tales como huelga, incendio, inundación, etcétera.
• Con efectos saludables, tales como elaborar un producto sin competencia,
contratos especiales por excelentes relaciones del cuerpo directivo con fir-
mas importantes y con dependencias de gobierno, etcétera.
b) De cambio. Referido a posibles modificaciones a introducir en los productos,
tales como nuevo diseño o presentación, mejoras en las instalaciones, cambio de
mercado, desplazamiento de la industria a otro lugar, cambios en los métodos de
venta, de publicidad, de incentivos al personal, etcétera.
c) Corrientes de crecimiento. Plan de expansión de la propia industria por incre-
mento de la demanda y su consiguiente crecimiento de ventas, por adquisición
de nuevas tecnologías, etcétera.
(E) Fuerzas económicas generales
Representan una serie de factores externos derivados de la economía nacional, que
influyen sobre las ventas, situaciones cualitativas, datos que proporcionan las institu-
ciones bancarias, dependencias de gobierno y organismos particulares que preparan
índices de las fuerzas económicas en relación con la producción, poder adquisitivo
de la moneda, finanzas, crédito, ingreso e ingreso per cápita, inflación, devaluación,
tasas de interés, etcétera.
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(A) Influencias administrativas

Éste es un factor de carácter interno de la empresa. Una vez que la dirección ha es-
tudiado los factores anteriores, se toman decisiones tan importantes como cambiar
la naturaleza de los productos o diseñar una nueva política de mercado, otra política
para la promoción y publicidad de los artículos, eliminación de algún producto poco
rentable o cambiar los precios de venta de algunos o de todos los productos manu-
facturados.
De acuerdo con las premisas anteriores, el presupuesto de ventas debe elaborarse
en unidades y convertirse en valores con base en los precios de venta determina-
dos en las hojas de costos estimados por producto.
Despejando la fórmula tenemos (prueba global en unidades):
PV = 1 650 + 68 × 1.02 = 1 752 × 1.03 = 1 804 unidades
Estas unidades se distribuyen en cada uno de los productos por su precio de venta
$4 421 067, importe total del presupuesto de ventas en valores con base en los pre-
cios de venta determinados en las hojas de costos estimados por producto.
Antes de elaborar este presupuesto es conveniente hacer ejercicios con diferentes
opciones de más y menos en los diferentes factores:
V = ventas del año anterior = $400 000
En valores En unidades 4 200
F = Factores específicos de venta:
a) –$200 000 +260
b) +$300 000 –300
c) +$400 000 –220
E = Fuerzas económicas generales –4% +5%
A = Influencia administrativa +6% –2%
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Instructivo 1-V 49
ANEXO II

Presupuesto de ventas del 1 de enero al 31 de enero de _____
ACER APO AGALE
Ventas del trimestre

anterior (ton) 830 470 350
Factores específicos
de ventas
a) De ajuste 5 3 4
b) De cambio 3 1 1
c) De crecimiento 26 34 10 14 15 20
Presupuesto hasta
factores específicos 864 + 484 + 370 +
Factores económicos +2%

ACER 17
APO 10
AGALE 7
Presupuesto hasta
factores económicos 881 + 494 + 377 +
Factores administrativos +3%

ACER 26
APO 15
AGALE 11
Presupuesto total
en unidades (ton) 907 + 509 + 388 +
Precio de venta II-I $2 420 I-1/3 $3 099 I-2/3 $1 672 I-3/3

$2 194 940 × $1 577 391 × $648 736 ×
Total sumas ventas $4 421 067 +
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ANEXO II-1

Presupuesto analítico de ventas del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Presupuesto sumario de ventas

y hojas de costos
Producto Unidades Precio venta Enero

ACER 500 $2 420 $1 210 000
APO 265 3 099 II 821 235
AGALE 200 1 672 H.C. 334 400
Total 965 + $2 365 635 +
Producto Unidades Precio venta Febrero
ACER 300 $2 420 $ 726 000
APO 165 3 099 II 511 335
AGALE 135 1 672 H.C. 225 720
Total 600 + $1 463 055 +
Producto Unidades Precio venta Marzo
ACER 107 $2 420 $ 258 940
APO 79 3 099 II 244 821
AGALE 53 1 672 H.C. 88 616
Total 239 + $ 592 377 +
Total Total
Producto Unidades Precio venta Valores
ACER 907 $2 420 $2 194 940
APO 509 3 099 II 1 577 391
AGALE 388 1 672 H.C. 648 736
Total 1 804 BQ22 $4 421 067 +
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Instructivo 2-P 51
INSTRUCTIVO 2-P
Presupuesto de producción
De acuerdo con los datos resultantes del presupuesto de ventas por producto y por
mes, se procede a determinar los inventarios finales de artículos terminados desea-
bles, los cuales deberán ser minimizados con objeto de no tener demasiadas existen-
cias que no provocan un valor agregado pero que sí aumentan costos, de control de
inventarios, espacio, obsolescencia, seguros, mantenimiento y supervisión.
Con los inventarios iniciales de artículos terminados no existe problema ya que
se conoce el inicial, proporcionado por la empresa y los inventarios deseables de fin
de enero y febrero serán los inventarios iniciales de febrero y marzo, entonces se
aplica la fórmula acostumbrada de:
Ventas + inventario final deseable – inventario inicial = producción
La producción en unidades se valúa al costo de producción en cada uno de sus
elementos de acuerdo a los costos determinados en las hojas de costos estimados por
unidad y se determina el valor de la producción.
Prueba global El total de unidades por producto elaborado se multiplica por el total
del costo de producción del artículo (de la hoja de costos) y se comprueba el resulta-
do obtenido con el total determinado en el presupuesto.
La suma total de la materia prima de los tres productos se corresponderá con el
siguiente anexo presupuesto de consumo de materia prima.
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52
ANEXO III

Presupuesto de producción (unidades y valores) del 1 de enero al 31 de marzo de _____
CAPÍTULO 2
Base: Presupuesto de ventas

Inventario inicial del almacén de artículos terminados
Hojas de costo
Ventas Inv. final Inventario Unidades Materia Sueldos Costos

estimadas deseado inicial a producir prima y salarios indirectos Total
Costo de producción + – = $1 407.88 $33.88 $49.78 $1 491.54
ACER
Enero 500 50 2 INV 548 771 518.24 × 18 566.24 × 27 279.44 × 817 363.92 ×
Febrero 300 II-1 30 50 280 394 206.40 × 9 486.40 × 13 938.40 × 417 631.20 ×
Marzo 107 20 VI 30 97 136 564.36 × 3 286.36 × 4 828.66 × 144 679.38 ×
907 + 100 + 82 + 925 + $1 302 289.00 + $31 339.00 + $46 046.50 + $1 379674.50 +
Costo de producción $1 944.44 $41.78 $61.39 $2 047.61

APO
Enero 265 42 1 INV 306 594 998.64 × $12 784.68 × 18 785.34 × 626 568.66
El presupuesto maestro y los costos
Febrero 165 II-1 42 42 165 320 832.60 × 6 893.70 × 10 129.35 × 337 855.65
Marzo 79 22 VI 42 59 114 721.96 × 2 465.02 × 3 622.01 × 120 808.99
509 + 106 + 85 + 530 + $1 030 553.20 + $22 143.40 + $32 536.70 + $1 085 233.30 +
$1 235.56 $9.56 $14.05 $1 259.17
Costo de producción
AGALE
Enero 1.52 INV 258.48 × 325 470.26 ×
200 60 319 367.55 × 2 471.07 × 3 631.64
Febrero II-1 × 119 621.15 ×
135 20 60 95 117 378.20 × 908.20 × 1 334.75
Marzo VI × 66 736.01 ×
53 20 20 53 65 484.68 × 506.68 × 744.65
388 + 100 + 81.52 + 406.48 + $502 230.43 + $3 885.95 + $5 711.04 + $511 827.42 +
$2 835 072.63 + $57 368.35 + $84 294.24 + $2 976 735.22 +

TOTAL
Fórmula del presupuesto de producción:
Producción = Ventas estimadas + Inventario final deseable – Inventario inicial
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Instructivo 3-CMP 53
INSTRUCTIVO 3-CMP
Presupuesto de consumo de materias primas

De las hojas de costos estimados por unidad se obtiene el contenido de materias pri-
mas, precio, cantidad de unidades (en piezas, metros, litros, kilos, etcétera).
La producción mensual en toneladas por producto se encuentra en el presupuesto
de producción. El total mensual se multiplica por el contenido del producto, con lo
que se determina el total de materia prima consumida, misma que, al efectuar la mul-
tiplicación por su precio, da como resultado el valor del consumo mensual.
También se puede obtener el presupuesto de consumo mediante dos procedi-
mientos, explicados a continuación:
Procedimiento A La suma de los totales de materia prima por producto deberá ser
igual al determinado en el presupuesto de producción en la columna de materia pri-
ma.
Procedimiento B Se puede determinar el total del consumo de unidades mediante la

multiplicación del contenido por unidad de materia prima por el total de unidades de
producción (que sirve de base para el siguiente presupuesto de compras) y el resul-
tado por el precio de la unidad.
Ambos procedimientos deben arrojar el mismo resultado.

Cuando dos o más productos contienen la misma materia prima, es conveniente
hacer un resumen de la cantidad (no del valor) lo cual servirá de base para el presu-
puesto de compras y eliminará la necesidad de repetir la compra del mismo tipo de
materia prima. Es decir, al agrupar la misma materia prima de dos o más productos,
esto será lógicamente lo que existe en el almacén, no separado para cada artículo,
sino que indistintamente se surte para cualquier producto.
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54
ANEXO IV
Presupuesto de consumo de materias primas del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Presupuesto de producción y hojas de costos
Producción M.P. (kg) Harina
Producto (ton) sorgo Total Soya Total de carne Total Aceite Total Salvado Total
CAPÍTULO 2
III $1.12 2.76 $2.30 $4.00 $0.96

ACER 670 kg 98 kg 50 kg 32 150 kg
Enero 548 367 160 411 219.20 × 53 704 148 223.04 × 27 400 63 020.00 × 17 536 70 144.00 × 82 200 78 912.00 ×
Febrero 280 187 600 210 112.00 × 27 440 75 734.40 × 14 000 32 200.00 × 8 960 35 840.00 × 42 000 40 320.00 ×
Marzo 97 64 990 72 788.80 × 9 506 26 236.50 × 4 850 11 155.00 × 3 104 12 416.00 × 14 550 13 968.00 ×
925 + 619 750 + 694 120.00 + 90 650 + 250 194.00 + 46 250 + 106 375.00 + 29 600 + 118 400.00 + 138 750 + 133 200.00
SUMA DE TOTALES $1 302 289.00
Producto (ton) sorgo Total Soya Total de carne Total Aceite Total Salvado E Total
$1.12 2.76 $2.30 $4.00 $3.90
APO 547 kg 285 kg 74 kg 84 10 kg
Enero 306 167 382 187 467.84 × 87 210 240 699.60 × 22 644 52 081.20 × 25 704 102 816.00 × 3 060 11 934.00 ×
Febrero 165 90 255 101 085.60 × 47 025 129 789.00 × 12 210 28 083.00 × 13 860 55 440.00 × 1 650 6 435.000 ×
Marzo 59 32 273 36 145.76 × 16 815 46 409.40 × 4 366 10 041.80 × 4 956 19 824.00 × 590 2 301.00 ×
530 + 289 910 + 324 699.20 + 151 050 + 416 898.00 + 39 220 + 90 206.00 + 44 520 + 178 080.00 + 5 300 + 20 670.00
SUMA DE TOTALES $1 030 553.20

Producto (ton) sorgo Total Soya Total de carne Total Aceite Total Salvado Total
$4.12 2.76 $2.30 $0.50 $0.96
AGALE 528 kg 110 kg 12 kg 50 kg 300 kg
Enero 258.48 136 477.44 152 854.73 × 28 432.80 78 474.53 × 3 101.76 7 134.05 × 12 924.00 6 462.00 × 77 544.00 74 442.24 ×
Febrero 95 50 160 56 179.20 × 10 450.00 28 842.00 × 1 140.00 2 622.00 × 4 750.00 2 375.00 × 28 500.00 27 360.00 ×
Marzo 33 27 984 31 342.08 × 5 830.00 16 090.80 × 636.00 1 462.80 × 2 650.00 1 326.00 × 15 900.00 15 264.00 ×
4066.58 + 214 621.44 + 240 376.01 + 44 712.80 + 123 407.33 + 4 877.76 + 11 218.85 + 20 324.00 + 10 163.00 + 121 944.00 + 117 066.24
Harina SUMA DE TOTALES $502 230.43

Resumen M.P. (especie) Sorgo Soya de carne Aceite Salvado III $2 835 072.63
Enero 671 019.44 169 346.80 × 53 145.76 43 240.00 × 158 744.00 XVI
Febrero 328 015.00 84 915.00 × 27 350.00 22 820.00 × 70 500.00
Marzo 125 247.00 32 151.00 × 9 852.00 8 060.0 × 30 450.00
1 024 281.44 + 286 412.80 90 347.76 + 74 120.00 + 260 694.00 + Salvado extra 5 300
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Instructivo 4-Compras 55
INSTRUCTIVO 4-COMPRAS
Presupuesto de compras de materia prima

Por medio de este presupuesto se pretende determinar la cantidad de materia prima
que es necesario comprar, guardando el equilibrio entre los inventarios iniciales y
finales y minimizando los inventario finales para no tener exceso de inventarios.
Una vez conocido el consumo de la materia prima del presupuesto anterior, se
elaboran los inventarios deseables de fin de cada mes y los inventarios finales, como
en el caso del presupuesto de producción, ya que se cuenta con el inventario inicial
al 1 de enero en la cédula INV y los de febrero y marzo son los finales deseables de
enero y febrero. En este caso se aplica la fórmula:
Consumo + Inventario final – Inventario inicial = Compras
El gran total que arroje el presupuesto deberá ser igual a:
El inventario total del anexo VI de materias primas + consumo de materia prima,
anexo IV – inventario inicial en cédula INV, en nuestro caso con cifras cerradas a
pesos $2 829 686.
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ANEXO V

Presupuesto de compras de materia prima del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: consumo M.P.

Inv. inicial y hojas de costos
Concepto Consumo Inv. final Inv. inicial Compras Precio Total
SORGO (Kg) + – =
Enero 671 019.44 5 000.00 5 417.00 670 602.44 1.12 751 074.73 ×
Febrero 328 015.00 4 000.00 5 000.00 327 015.00 H.C. 1.12 366 256.80 ×
Marzo 125 247.00 3 000.00 4 000.00 124 247.00 1.12 139 156.64 ×
1 124 281.44 12 000.00 14 417.00 1 121 864.44 1 256 488.17 +
SOYA (Kg)
Enero 169 346.80 2 000.00 2 020.00 169 326.80 2.76 467 341.97 ×
Febrero 84 915.00 2 000.00 2 000.00 84 915.00 H.C. 2.76 234 365.40 ×
Marzo 32 151.00 1 000.00 2 000.00 31 151.00 2.76 85 976.76 ×
286 412.80 5 000.00 6 020.00 285 392.80 787 684.13 +
HARINA DE CARNE (Kg)

Enero 53 145.76 1 000.00 750.00 53 395.76 2.30 122 810.25 ×
Febrero 27 350.00 1 000.00 1 000.00 27 350.00 H.C. 2.30 62 905.00 ×
Marzo 9 852.00 800.00 1 000.00 9 652.00 2.30 22 199.60 ×
90 347.76 2 800.00 2 750.00 90 397.76 207 914.85 +
ACEITE (Lt)
Enero 43 240.0 500.00 300.00 42 440.00 4.00 173 760.00 ×
Febrero 22 820.00 400.00 500.00 22 720.00 H.C. 4.00 90 880.00 ×
Marzo 8 060.00 300.00 400.00 7 960.00 4.00 31 840.00 ×
74 120.00 1200.00 1 200.00 74 120.00 296 480.00 +
HARINA VEGETAL (Kg)

Enero 12 924.00 1 200.00 1 251.00 12 873.00 0.50 6 436.50 ×
Febrero 4 750.00 1 000.00 1 200.00 4 550.00 H.C. 0.50 2 275.00 ×
Marzo 2 650.00 800.00 1 000.00 2 450.00 0.50 1 225.00 ×
20 324.00 3 000.00 3 451.00 19 873.00 9 936.50 +
SALVADO (Kg)
Enero 153 744.00 1 000.00 1 050.00 159 794.00 0.96 153 402.24 ×
Febrero 70 500.00 1 000.00 1 100.00 70 400.00 H.C. 0.96 67 584.00 ×
Marzo 30 450.00 900.00 1 000.00 30 350.00 0.96 29 136.00 ×
260 694.00 3 000.00 3 150.00 260 544.00 250 122.24 +
SALVADO E (Kg)
Enero 3 060.00 200.00 0.00 3 260.00 3.90 12 714.00 ×
Febrero 1 650.00 200.00 200.00 1 650.00 H.C. 3.90 6 435.00 ×
Marzo 590.00 100.00 200.00 490.00 3.90 1 911.00 ×
5 300.00 500.00 400.00 5 400.00 21 060.00 +
Comprobación = Total anexo IV + anexo VI – Inv. inicial TOTAL $2 829 686.00 +
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Instructivo 5-Inventarios deseables 57
INSTRUCTIVO 5-INVENTARIOS DESEABLES

MP Y AT
Presupuesto de inventarios deseables de almacenes
Este presupuesto se debe elaborar con base en los presupuesto de producción y de
compras de materias primas. Puesto que ya se tienen cifras de las existencias de-
seables al 31 de marzo, éstas se multiplican por sus valores tomados de las hojas de
costos que correspondan, con lo cual se obtienen totales que serán los que formen
parte del estado de posición financiera presupuestado.
Los valores totales del almacén de artículos terminados son el resultado de mul-
tiplicar las existencias por sólo su costo de materia prima (atendiendo a lo explicado
sobre el método SMP).
Se puede costear al costo de producción con sus tres elementos conocidos. La
diferencia entre los dos procedimientos de valuación sólo implica el obtener al final
del periodo menores o mayores utilidades. Por lo tanto debe evaluarse esta situación
por parte de los responsables del presupuesto.
ANEXO VI

Presupuesto de inventarios deseables de materia prima y artículos terminados
del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Hojas de costos
Unidades
Almacén de materia prima (Kg) Costo Total
Sorgo 3 000 $1.12 $ 3 360.00 ×
Soya 1 000 2.76 2 760.00 ×
Harina de carne 800 2.30 1 840.00 ×
Aceite V 300 4.00 1 200.00 ×
Harina vegetal 800 0.50 400.00 ×
Salvado 900 0.96 864.00 ×
Salvado extra 100 3.90 390.00 ×
H.C. $10 814.00 +
Unidades
Almacén de artículos terminados (Ton) Costo Total
ACER 20 $1 407.88 $28 157.60 ×
APO III 22 1 944.44 42 777.68 ×
AGALE 20 1 235.56 24 711.20 ×
H.C. $95 646.48 +
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INSTRUCTIVO 6-PP
Presupuesto de producción en proceso
Éste es uno de los presupuestos más difíciles de pronosticar, puesto que existen
muchas circunstancias que lo hacen impredecible. Sin embargo, se puede optar por
minimizar su importe con objeto de no tener un inventario elevado.
Lo mismo que en el inventario deseable de artículos terminados, se puede valuar
a sólo el valor de la materia prima o con sus tres elementos de costo, o bien por el
procedimiento señalado en el anexo VI.
También, a fin de cuentas, su importe se va a reflejar en las utilidades de la em-
presa.
ANEXO VI

Presupuesto de producción en proceso del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Movimientos registrados en el almacén de artículos terminados
Saldo inicial de producción en proceso al 1 de enero $ 4 600.00 W
Consumo de materias primas 2 835 072.63 IV
Total de cargos a la cuenta 2 839 672.63
Menos: Producción terminada traspasada al almacén
de artículos terminados 2 839 672.63
Saldo 0.00
Movimiento en almacén de artículos terminados
Saldo inicial al 1 de enero 6 724.00
Traspado saldo inicial de proceso 4 600.00
Producción terminada en el periodo 2 835 072.63 2 846 396.6.3
Menos: Costo de la producción vendida (A) 2 746 064.40
Saldo deudor 100 332.23
Comparación contra la valuación del inventario deseables del
almacén de artículos terminados al 31 de marzo 95 646.48 VI
Ajuste considerado como saldo de producción en proceso por
efecto del proceso contable y la valuación anterior $4 685.75
(A) Comprobación de la valuación de la producción vendida
Producto ACER APO AGALE
Ventas en unidades (toneladas) 907 509 388.00
× costo SMP $1 407.88 1 944.44 1 235.46 I-1/3 a
Total $ 1 276 947.16 × 989 719.96 × 479 397.28 × 3/3
Suma total $ 2 746 064
Datos tomados del presupuesto de ventas y de las hojas de costos correspondientes.
Nota: Bajo el método SMP únicamente se considera el valor de la materia prima como costo de producción con sus efectos y ventajas
correspondientes.
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Instructivo 7-D y A 59
INSTRUCTIVO 7-D Y A
Presupuesto de depreciaciones y amortizaciones

De preferencia, los importes de depreciaciones y amortizaciones deben calcularse
con las tasas fiscales de depreciación y amortización que marca la ley del ISR, sobre
cada uno de los conceptos de activo fijo del estado de situación financiera real, previa
determinación de porcentajes. Esto debe hacerse, a juicio del presupuestador, para
cada una de las áreas de la empresa; es decir, producción, administración y distribu-
ción (en la práctica es común que se cuente porcentajes definidos según el importe
total de la maquinaria y equipo utilizados en cada área).
Asimismo, las amortizaciones también están definidas de antemano. En nuestro
caso sólo se han contemplado a manera de ejemplo los seguros pagados por anticipa-
do cuyo importe se ha establecido para cada una de las áreas de la empresa.
Es necesario no olvidar que estos cargos, depreciaciones y amortizaciones son
cargos virtuales de costos, por lo que se deberán disminuir del total de costos en los
anexos que correspondan, con objeto de obtener totales netos (erogaciones reales)
que sirvan para elaborar el presupuesto de caja.
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ANEXO VI

Presupuesto de análisis de depreciaciones y amortizaciones
del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: ESFR
Inversión Depreciación Depreciación
Depreciaciones original Tasa anual anual
a) Maquinaria y equipo 85 500 10% 8 500 708
b) Muebles y enseres 34 200 10% 3 420 285
c) Equipo de transporte 20 000 25% 5 000 417
1 410 +
Total
a) Costo de conversión ACER APO AGALE mensual Trimestral
100% de $708 236 236 236 708 2 124 IX

b) Costo de operación
40% Distribución $114* 38 38 38 114 342 XI

60% Administración $171 57 57 57 171 513 X
95 95 95 285 855
c) Costo de distribución
100% Constantes $417* 139 139 139 417 1 251 XI

470 + 470 + 470 + 1 410 + 4 230 +
* $114 + $417 = $531 del anexo XI – 1/3

Amortizaciones (Pagos anticipados)
ACER APO AGALE
Saldo al 1 de enero de 1999 3 600 W
Amortizaciones:
Costo de conversión XIII 630 IX 210 210 210 IX 1/3 a 2/3
Saldo al 31 de marzo 2 970 XVIII
INSTRUCTIVO 8-CC, CA Y CD
Presupuestos de costos de conversión (o transformación),

de administración y de distribución
En los tres presupuestos se debe seguir el mismo procedimiento. Las bases deben
ser congruentes con las cifras expresadas en las hojas de costos de cada uno de los
rubros indicados, con base en los datos del presupuesto de producción en unidades.
02Cardenas 2.indd 60 1/4/08 3:14:10 PM

Instructivo 8-CC, CA y CD 61
Los valores unitarios de las hojas de costos divididos en costos fijos o constantes
y variables se multiplican por las unidades de producción para formar los totales de
cada renglón total de costos fijos y variables. Esta división se realiza a juicio del pre-
supuestador en los conceptos de costos que se indican a manera enunciativa, excepto
en los de depreciaciones y amortizaciones puesto que ya se cuenta con los datos de
cada uno.
Los costos fijos se consideran por conceptos iguales en cada uno de los meses,
mientras que los variables se calculan de acuerdo con la producción de cada mes.
En la presente práctica se analizan únicamente unos cuantos conceptos de gastos,
ya que normalmente existen entre 40 y 60 conceptos que se deben tomar en cuanta
para formar el presupuesto de cada una de las áreas.
En general, en el caso de los presupuestos de administración y distribución, en
lugar de la producción, se acostumbra tomar en cuenta el número de unidades ven-
didas, práctica inadecuada, debido a que los costos totales se reconocen y forma con
base en las unidades producidas, criterio que no se debe cambiar porque se producen
resultados equivocados al contemplar por un lado costos unitarios sobre producción
y costos unitarios sobre ventas, procedimiento que sólo se podría adoptar en el caso
de que la producción y la venta fueran iguales.
Además, los costos sobre unidades vendidas producen costos unitarios iguales
para cada área de administración y ventas, lo cual contradice principios fundamenta-
les de equidad y justicia de los costos. Por lo tanto, se insistirá en considerar en dos o
tres bases, como se indica en la formación de costos unitarios de las hojas de costos
del presente trabajo.
Por ello es necesario que los profesionales en la materia mediten sobre este en-
foque y emitan una resolución que elimine estas prácticas inadecuadas, ya que en la
mayoría de los libros de contabilidad no existen aportaciones sobre este importantí-
simo tema, el cual afecta la determinación de los costos unitarios totales, en especial
sobre el desarrollo y la elaboración de los presupuestos.
Los presupuestos de costos se elaboran inicialmente en detalle, separando los
costos fijos y costos variables (para fines de determinación de la gráfica de punto de
equilibrio). Además, se deben separar por departamentos o áreas de responsabilidad
incluyendo todos los conceptos de gastos que se contenga cada uno de ellos, con
objeto de señalar con precisión los gastos realizados y realizar su control presu-
puestal.
Al “enganchar” el control presupuestal a la contabilidad o por separado, se ob-
tendrán las diferencias de más o menos de cada uno de los conceptos de gastos, para
lograr así una toma de decisiones eficaz sobre los planes establecidos y los resultados
reales en un periodo.
Los departamentos de cada área se encuentran perfectamente establecidos dentro
de una entidad, según se trate de una empresa pequeña, mediana o grande. En cada
una de ellas se debe establecer el control que más convenga a sus intereses particu-
lares.
02Cardenas 2.indd 61 1/4/08 3:14:10 PM

Aquí, obviamente se ilustra para el caso de los fines del proceso enseñanza-
aprendizaje que se persiguen, aunque ello no significa que no pueda aplicarse en una
práctica real.
Comprobación global
• Para el costo de conversión, se toma el total del costo señalado en las hojas de
costos por cada producto multiplicado por el total de la producción, y nos resulta
el total de cédula sumaria.
• Para el costo de administración y de distribución se sigue el mismo procedimien-
to, hasta dar el total de la cédula sumaria correspondiente. Luego se restan depre-
ciaciones y amortizaciones para formar el gasto real del presupuesto de caja.
ANEXO IX

Presupuesto sumario de costo de conversión del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Enero 74 879
Febrero IX-1 43 769
Marzo 23 015 + 141 663 XVI y XIII
Depreciación
Enero IX 1/3 918
Febrero IX 2/3 918
Marzo IX 3/3 918 + 2 754 XIII-1
Total 138 909 – XIII-1
Resumen clasificado
CIP más sueldos y salarios
Constante 91 086
Variable 50 577
141 663 + XX-1
Comprobación
Producción
ACER 925 83.66 = 77 386

APO III 530 103.17 = 54 680 IX-1
AGALE 406.48 23.61 = 9 597
Total 141 663
02Cardenas 2.indd 62 1/4/08 3:14:11 PM

ANEXO IX-1

Presupuesto analítico de costo de conversión del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Cédula Total Enero Febrero Marzo

IX 1/3 77 386 41 074 23 989 12 323
IX 2/3 54 680 28 394 17 310 8 977
IX 3/3 9 597 5 411 2 470 1 715
141 663 + IX 74 879 + 43 769 + 23 015 +
CIP
Sueldos y salarios Constantes Variables
IX 1/3 31 339 18 417 27 630

IX 2/3 22 143 13 017 19 520
IX 3/3 3 886 2 284 3 427 Total
57 368 + 33 718 + 50 577 + 141 663 IX
Total sueldos y salarios y CIP constante 91 086 +
02Cardenas 2.indd 63 1/4/08 3:14:11 PM

64
ANEXO IX-1/3

Presupuesto de costo de inversión del 1 de enero al 31 de marzo de _____
CAPÍTULO 2
Base: Presupuesto de producción y hoja de costos

Producto ACER 548 280 97 Unidades
Total Enero Febrero Marzo Costo Ton
1. Sueldos y salarios 31 339 IX-1 18 566 IV 9 486 IV 3 286 IV 33.88 925
2. Costos indirecctos de producción
A) Constantes:
Rentas 9 000 3 000 3 000 3 000
Depreciación 708 VIII 236 VIII 236 VIII 236 VIII
Seguros 210 70 70 70
Diversos 8 499 2 833 2 833 2 833
18 417 + IX-1 6 139 + 6 139 + 6 139 + 19.91 925
Subtotal
B) Variables:
Luz 7 983 4 729 2 416 837
Mantenimiento 10 596 6 277 3 207 1 111

Papelería 3 933 2 330 1 191 412
Materiales diversos 5 118 3 032 1 549 537
Subtotal 27 630 + 16 369 + 8 364 + 2 897 + 29.87 925
Total 77 386 + IX-1 41 074 + IX-1 23 989 + IX-1 12 323 + IX-1
Menos Dep. y Amort. seguros –918 VIII –306 –306 –306
Total 76 468 40 768 23 683 12 017
BASE: PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN C.I.P

Enero 548 III Constante 19.91 H.C.
Febrero 280 III Variable 29.87 H.C.
Marzo 97 III
925
1/4/08 3:14:11 PM
ANEXO IX-2/3
Producto APO 306 165 59
Total Enero Febrero Marzo Ton III
1. Sueldos y salarios 22 143 IX-1 12 785 IV 6 894 IV 2 465 IV 5.30 41.78
A) Constantes:
Rentas 7 500 2 500 2 500 2 500
Seguros 210 70 70 70
Diversos 4 599 1 533 1 533 1 533
13 017 + IX-1 4 339 + 4 339 + 4 339 + 5.30 24.56
Subtotal
B) Variables:
Luz 6 033 3 482 1 878 673
Mantenimiento 8 967 5 177 2 792 998
Papelería 2 394 1 382 745 267
Materiales diversos 2 126 1 227 662 237
Subtotal 19 520 + 11 270 + 6 077 + 2 173 + 5.30 36.83
Total 54 680 + IX-1 28 394 + IX-1 17 310 + IX-1 8 977 + IX-1
Total 53 762 28 088 17 004 8 671

Enero 306 III Constante 24.56 H.C.
Marzo 59 III
530
Instructivo 8-CC, CA y CD
65
1/4/08 3:14:11 PM
66
ANEXO IX-3/3

CAPÍTULO 2

Producto AGALE 258.48 95 53
Total Enero Febrero Marzo Costo Unidades
1. Sueldos y salarios 3 886 IX-1 2 471 IV 908 IV 507 IV 9.56 406.48
A) Constantes:
Rentas 1 300 433 433 434
Seguros 210 70 70 70
Diversos 66 22 22 22
2 284 + IX-1 761 + 761 + 762 + 5.62 406.48
Subtotal
B) Variables:
Luz 1 000 636 234 130
Mantenimiento 1 752 1 114 409 228

Papelería 569 362 133 74
Materiales diversos 106 67 25 14
Subtotal 3 427 + 2 179 + 801 + 447 + 8.43 406.48
Total 9 597 + IX-1 5 411 + IX-1 2 470 + IX-1 1 715 + IX-1
Total 8 679 5 105 2 164 1 409

Enero 258.48 III Constante 5.62 H.C.
Marzo 53 III
406.48
1/4/08 3:14:12 PM
ANEXO X

Presupuesto sumario de costo de administración del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Enero X 1/3 106 949

Febrero X 2/3 84 667
Marzo X 3/3 69 335 260 951 + XVIII
Depreciación
Enero X 1/3 171 VIII
Febrero X 2/3 171 VIII
Marzo X 3/3 171 VIII 513 + XII
Total 138 909 – XIII
Resumen de costos de administración
Constante 182 663 XXI

Variable 78 288 XXI
+ 260 951 X-1
Comprobación
Producción
ACER 925 173.63 = 160 608

APO III 530 174.86 = 92 676 X-1
AGALE 406.48 18.86 = 7 667
Total 260 951
ANEXO X-1

Presupuesto analítico de costo de administración del 1 de enero al 31 de marzo de _____
IX 1/3 160 608 66 020 52 060 42 528

IX 2/3 92 676 37 677 30 280 24 719
IX 3/3 7 667 3 252 2 327 2 088
260 951 + 106 949 + 84 667 + 69 335 +
02Cardenas 2.indd 67 1/4/08 3:14:12 PM

68
ANEXO X-1/3

CAPÍTULO 2
Presupuesto de costo de conversión del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Producto ACER 548 280 97 I1/3 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 31 256 10 419 10 419 10 418
Renta 25 632 8 544 8 544 8 544
Previsión social 38 251 12 750 12 750 12 751
Depreciación 171 57 57 57
Diversos 17 105 5 705 5 705 5 705
112 425 + 37 475 + 37 475 + 37 475 + 121.54 925
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 8 153 4 830 2 468 855
Mantenimiento 18 100 10 723 5 479 1 898
Papelería 7 846 4 648 2 375 823
Teléfonos 3 965 2 349 1 200 416
Reparaciones 5 139 3 045 1 556 539
Subtotal 48 183 + 28 545 + 14 585 + 5 053 + 52.09 925
Parcial X-1 160 608 + 66 020 + 52 060 + 42 528 +
Menos depreciación (171) (57) (57) (57)
Total 160 437 – 65 963 – 52 003 – 42 471 _
1/4/08 3:14:12 PM
ANEXO X-2/3

Presupuesto de costo de administración del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Producto APO 306 165 59 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 20 523 6 849 6 841 6 841
Renta 15 236 5 078 5 079 5 079
Diversos 4 355 1 452 1 451 1 452
64 872 + 21 624 + 21 624 + 21 624 + 122.4 530
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 5 421 3 130 1 688 603
Mantenimiento 7 156 4 132 2 228 797
Papelería 4 751 2 743 1 479 529
Teléfonos 4 126 2 382 1 285 459 52.46 530
Reparaciones 2 758 1 592 859 307
Subtotal 27 804 + 16 053 + 8 656 + 3 095 +
Parcial X-1 92 676 + 37 677 + 30 280 24 719 +
Total 95 505 – 37 620 – 30 223 – 24 662 _
69
1/4/08 3:14:12 PM
70
ANEXO X-3/3

CAPÍTULO 2
Presupuesto de costo de administración del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Producto AGALE 258.48 95 53 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 1 800 600 600 600
Renta 1 058 353 353 352
Previsión social 1 458 486 486 486
Diversos 879 293 293 293
5 366 + 1 789 + 1 789 + 1788 + 13.2 406.48
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 369 235 86 48
Mantenimiento 651 414 152 85
Papelería 387 246 90 50
Teléfonos 370 235 86 48
Reparaciones 258 164 60 34
Subtotal 2 301 + 1 463 + 538 + 300 + 5.66 406.48
Parcial X-1 7 666 + 3 252 + 2 327 + 2 088 +
Total 7 495 – 3 195 – 2 270 – 2 031 –
1/4/08 3:14:12 PM
ANEXO XI

Presupuesto sumario de costo de distribución del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Enero XI 1/3 127 954

Febrero XI 2/3 85 800
Marzo XI 3/3 56 469 270 223 + XVII
Menos: depreciación
Enero XI 1/3 531 VII
Febrero XI 2/3 531 VII
Marzo XI 3/3 531 VII 1 593 + XIII-1
Total 268 630 – XIII-1
Resumen de costos de distribución
Constante 121 598 XXI
Variable 148 626 XXI
+ 270 224
Comprobación X-1
Producción
H.C.
ACER 925 196.11 = 181 402
APO III 530 161.30 = 85 489 X-1
AGALE 406 8.20 = 3 333
Total 270 224
ANEXO XI-1

Presupuesto analítico de costo de distribución del 1 de enero al 31 de marzo de _____
IX 1/3 181 402 86 317 57 411 37 673

IX 2/3 85 489 39 971 27 461 18 056
IX 3/3 3 333 1 666 928 739
270 223 + 127 954 + 85 800 + 56 469 +
XI
02Cardenas 2.indd 71 1/4/08 3:14:12 PM

72
ANEXO XI-1/3

CAPÍTULO 2
Presupuesto de costo de distribución del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Producto ACER 548 280 97 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 25 693 8 564 8 564 8 565
Publicidad 18 322 6 107 6 108 6 107
Diversos 8 173 2 724 2 724 2 725
81 631 + 27 210 + 27 210 + 27 211 + 88.25 925
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 11 640 6 896 3 523 1 221
Mantenimiento 29 642 17 561 8 973 3 108
Papelería 19 680 11 659 5 957 2 064
Materiales diversos 11 570 6 854 3 502 1 213
Empaques 18 720 11 090 5 667 1 963 107.86 925
Comisiones 8 518 5 046 2 578 893
Subtotal 99 771 + 59 107 + 30 201 + 10 462 +
Parcial 181 402 + 86 317 + 57 411 + 37 673 +
Menos depreciación –531 –177 –177 –177
Total 180 871 – 86 140 – 57 234 – 37 496 –
1/4/08 3:14:13 PM
ANEXO XI-2/3

Producto APO 306 165 59 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 12 690 4 230 4 230 4 230
Publicidad 8 541 2 847 2 847 2 847 VIII
Diversos 1 436 479 478 479
38 467 + 12 823 + 12 822 + 12 822 + 72.58 530
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 5 512 2 975 1 604 574
Mantenimiento 12 403 7 161 3 861 1 381
Papelería 9 562 5 521 2 977 1 064
Empaques 6 990 4 036 2 176 778
Comisiones 5 392 3 113 1 679 600
Subtotal 47 022 + 27 148 + 14 639 + 5 234 +
Parcial XI-1 85 489 + 39 971 + 27 461 + 18 056 + 88.72 530
Total 84 958 39 794 27 284 17 879
73
1/4/08 3:14:13 PM
74
ANEXO XI-3/3

CAPÍTULO 2
Producto AGALE 258.48 95 53 Unidades

A) Constantes:
Sueldos 600 200 200 200
Publicidad 100 33 33 34
Previsión social 161 54 54 53
Diversos 108 36 36 36
1 500 + 500 + 500 + 500 + 3.69 406
Subtotal
B) Variables:
Combustibles 269 171 63 35
Mantenimiento 763 485 178 99
Papelería 198 126 46 26
Empaques 259 165 61 34
Comisiones 152 97 36 20
Subtotal 1 833 + 1 166 + 428 + 239 + 4.51 406
Parcial XI-1 3 333 + 1 666 + 928 + 739 +
Total 2 802 – 1 489 – 751 – 562 –
1/4/08 3:14:13 PM
Instructivo 9-C 75
INSTRUCTIVO 9-C
Presupuesto de cobranza
Las ventas pronosticadas son la base para elaborar el presupuesto de cobranza. En
nuestro caso, la política de cobros es de 30 días, por lo que las cuentas por cobrar de
diciembre se cobran en enero, las de enero en febrero y las de febrero en marzo. El
saldo de marzo se cobra en abril, por lo que forma parte del balance presupuestado
al 31 de marzo.
En muchas empresas las ventas son parte al contado y parte a crédito. A su vez,
esta última se puede dividir en 30, 60 y 90 días o más, por lo que, en su caso, el
departamento de cobranzas deberá elaborar el flujo correspondiente de acuerdo con
la política de cobros de la compañía, lo cual desde luego afectará el presupuesto de
caja, según corresponda.
ANEXO XII

Presupuesto de cobranzas del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: presupuesto de ventas y ESFR

Enero Febrero Marzo
Enero 2 365 635 II-I 35 000
Febrero 1 463 055 II-I 2 365 635
Marzo 592 377 II-I 1 463 055
Total ventas presupuestadas 4 421 067 + II
Más: cobranza anterior 35 000 ESFR
Total Cobros 4 456 067 +
Menos: cobros pendientes
al cierre 592 377 ESFP XVIII
Cobranza del periodo 3 863 690 – XIV 3 863 690
Política de cobros: 30 días
02Cardenas 2.indd 75 1/4/08 3:14:13 PM

INSTRUCTIVO 10-C × P
Presupuesto de cuentas por pagar

De la misma manera que el presupuesto anterior, la política de pagos determina que
éstos se realizarán a 30 días en lo que corresponde a proveedores de materias primas
(también en las empresas, pagos al contado y a crédito a diferentes plazos, en cuyo
caso el presupuesto debe ser elaborado por el departamento de compras, lo cual afec-
ta también al presupuesto de caja).
Inicialmente se debe elaborar el presupuesto de cuentas por pagar de materias
primas (proveedores), anexo XIII-I. Las cuentas por pagar de diciembre se pagan
en enero, las de enero en febrero, y las de este mes en marzo, por lo que el saldo de
marzo figura en el balance al cierre del periodo de cuentas por pagar.
Los demás pagos que se ilustran en el anexo XIII se refieren a los conceptos de
gastos que se incluyen en los rubros de costo de conversión, administración y distri-
bución, así como el pago de ISR, que forma parte del análisis de acreedores diversos
en el estado de situación financiera del mes de diciembre. Sobre el particular, la dis-
tinción de “diversos” en la cuenta de acreedores no fue objeto de presupuesto, pero
en la práctica real debe pronosticarse este concepto.
En el anexo de cuentas por pagar, por lo que se refiere a las cuentas de costos, se
disminuyen las partidas de depreciaciones y amortizaciones puesto que son cargos
virtuales a costos, con lo cual quedan cifras que corresponden a las verdaderas ero-
gaciones de caja.
02Cardenas 2.indd 76 1/4/08 3:14:13 PM

ANEXO XIII

Presupuesto de cuentas por pagar del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Presupuesto de costos y ESFR
Materia Costo Costo Costo

prima de conversión de distribución de administración ISR Total
Enero 43 000 ESFR 73 961 IX 127 423 IX 106 778 IX 351 162
Febrero 1 687 540 42 851 IX 85 270 IX 84 496 IX 1 900 157
Marzo 830 701 22 097 IX 55 937 IX 69 164 IX 4 362 982 261
2 561 241 + 138 909 + 268 630 + 260 438 + 4 362 3 233 580 +
XIII-1 ESFR XIV
Más
Depreciaciones y amortizaciones 2 754 1 593 513
141 663 + 270 223 + 260 951 + 672 837 +
IX XI X
Instructivo 10-C × P
77
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ANEXO XIII-1

Presupuesto de cuentas por pagar de materia prima del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: presupuesto de compras de materia prima

Enero Febrero Marzo
Enero 1 687 540 43 000
Febrero 830 701 1 687 540
Marzo 311 445 830 701
Total 2 829 686 +
Más: pagos anteriores 43 000 ESFR
Total de pagos 2 872 686 +
Menos: pagos
pendientes al 31-III-99 311 445 XVIII y ESFR
Total 2 561 241 – 2 561 241
XIII
Política de pagos: 30 días
INSTRUCTIVO 11-CAJA
Presupuesto de caja (cash flow)

El presupuesto que se presenta en el anexo XIV está elaborado en forma sintética,
pues ofrece cifras globales de cobros y pagos por cada uno de los meses del periodo
presupuestal.
El saldo final del mes de marzo constituye la cifra que se presenta en el renglón
de caja y bancos del estado de situación financiera presupuestado.
En el caso de que se obtenga un saldo negativo, esto constituye una llamada de
atención para la empresa, cuyo objetivo a partir de ese momento deberá ser un au-
mento de ventas o un cambio en las políticas de cobros y pagos, o en su caso, solici-
tar anticipadamente un préstamo bancario o de los acreedores o socios.
Cuando se presente lo anterior, para efectos del estado de origen y aplicación de
recursos, se debe considerar, además del saldo negativo, el aumento del saldo inicial
que fue absorbido en el periodo.
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ANEXO XIV

Presupuesto de caja (cash flow) del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Base: Presupuesto de cobranza y de cuentas por pagar
Saldo Cuentas Cuentas

inicial por cobrar Suma por pagar Saldo
Enero 14 000 ESFR 35 000 49 000 + 351 162 –302 162 –
Febrero –302 162 2 365 635 2 063 473 + 1 900 157 163 316 –
Marzo 163 316 1 463 055 1 626 371 + 982 261 644 110 –
–124 846 + 3 863 690 + 3 738 844 + 3 233 580 + 505 264 + ESFP
XII XIII
Instructivo 11-Caja
79
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INSTRUCTIVO 12-A-D
Presupuesto de integración de acreedores diversos

A partir del saldo inicial del balance, se resta el ISR, que se pagaría en el mes de
marzo (del presupuesto de pagos) y se abonaría el importe que arroje el cálculo del
ISR, correspondiente al ejercicio presupuestado. Por lo tanto, es necesario esperar a
formular el estado de resultados para conocer la cifra que afecta este presupuesto.
En el anexo XIV se formulan las modificaciones a las utilidades y el cálculo de
la reserva legal (5% según la ley del ISR), una vez conocidas las cifras del estado de
resultados presupuestado.
ANEXO XV

Integración de acreedores diversos del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Debe Haber
Saldo inicial 15 300 ESFR
Pago del ISR a marzo/99 4 362 XIII
ISR 3er. trimestre 340 736 XVII
351 674 XVIII
Incremento a la reserva legal
Utilidad del periodo enero/marzo 661 430 XVII
Incremento virtual 5% 33 071
Reserva al 31 de diciembre de 1998 2 455 ESFR
35 526 XVIII
Modificación de las utilidades
Utilidad del periodo enero/marzo 661 430 XVII
Menos: incremento virtual 5%
reserva legal 33 071
Utilidad neta del ejercicio 628 359 ESFR
Reserva legal
Utilidades de ejercicios anteriores 49 100
Pérdida del ejercicio 1998 –45 431 3 669 ESFR
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Instructivo 14-EF 81
INSTRUCTIVO 13-ECP
La presentación debe hacerse de acuerdo con conceptos homogéneos, verificando las
cifras según como corresponda a los anexos marcados en la cédula.
ANEXO XVI

Estado de costo de producción y costo de producción de lo vendido
presupuestado del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Inventario de materia prima 16 200 INV

Más: Compra de materia prima 2 829 686 + V
2 845 886 +
Menos: Inventario final de materia prima 10 814 VI
Materia prima utilizada 2 835 072 – IV
Sueldos y salarios 57 368 IX
Costos indirectos de producción:
Constantes 33 718
Variables 50 577 84 295 + IX 141 663 + IX
Costo de producción 2 976 735 +
Más: Inventario inicial de producción
en proceso 4 600 + VII
Menos: Inventario final de producción
en proceso 4 686 – VII –86 – VII
Costo de producción de artículos
terminados 2 976 649 + XVII
Más: Inventario inicial de artículos
terminados 6 724 + INV
Menos: Inventario final de artículos
terminados 95 646 – VI –88 922 –
Costo de producción de lo vendido XVII 2 887 727 = XX
INSTRUCTIVO 14-EF
Este instrumento se refiere a los estados financieros pro-forma, concretamente:
a) Estado de resultados
b) Estado de situación financiera
c) Estado de origen y aplicación de recursos
Los dos primeros se elaboran como consecuencia de los anexos XV y XVI, en
los que se han incluido los correspondientes índices, los cuales señalan las cifras que
forman parte de los estados financieros.
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El estado de origen y aplicación de recursos se forma con base en las diferencias

entre el estado de situación financiera real al 31 de diciembre y el estado pro-forma
al 31 de marzo.
Para tal efecto se deben comparar por separado los saldos de las cuentas que for-
man el activo y el pasivo, lo cual dará como resultado los orígenes y las aplicaciones
de los recursos de que dispone la empresa, esto es, cómo han sido distribuidas las
utilidades de la misma o qué cuentas han sido afectadas; es decir, en qué medida han
aumentado o disminuido sus saldos.
Desde otra perspectiva, se debe determinar en qué renglones del activo se han
invertido las utilidades, cuánto han disminuido los pasivos o si éstos han aumentado,
cuál es el efecto para la empresa.
Por lo tanto, los resultados que obtengan los administradores serán una poderosa
herramienta para marcar el rumbo del negocio hacia los objetivos señalados por la
dirección.
ANEXO XVII

Estado de resultados presupuestado del 1 de enero al 31 de marzo de _____
Ventas 4 421 067 II

Menos: Costo de producción
de lo vendido 2 887 727 XVI
Margen sobre la venta 1 533 340 –
Menos: Costo de administración
Constante 182 663
Variable 78 288 260 951 X
Menos: Costo de distribución
Constante 121 598
Variable 148 626 270 224 XI 531 175
Utilidad de operación 1 002 165 +
Impuesto sobre la renta 340 736 –
Utilidad antes de PTU 661 430 +
* Ajustado por decimales
Análisis del ISR
Utilidad trimestral 1 002 165
×4
Utilidad anual 4 008 660
Impuesto sobre la renta 1 362 944
Impuesto sobre la renta trimestral 340 736
* Ajustado en un peso por cerrar la práctica a pesos
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ANEXO XVIII

Estado de situación financiera presupuestado al 31 de marzo de _____ ESFP
Activo Pasivo
Circulante Circulante
Caja y bancos 644 110 XIV Cuentas por pagar 311 345 XIII
Cuentas por cobrar 592 377 XII Åcreedores diversos 351 674 XV
Suma a corto plazo +
Inventario de producción en proceso 4 686 VII 663 119
Almacén de materia prima 10 814
VI Capital contable
Almacén de artículos terminados 95 646 111 146
Total de circulante Capital social 50 000 ESFR
1 347 633 +
Reserva legal 35 526
Fijo XV
Utilidad acumulada 3 669
Maquinariai y equipo 85 000
Utilidad del ejercicio 628 359 717 554 +
Depreciación de maquinaria y equipo –64 624 20 376
Muebles y equipo de oficina 34 200 ESFR
Depreciación de muebles y equipo de oficina –27 255 6 945 y
Equipo de transporte 20 000 VIII
Depreciación de equipo de transporte –17 251 2 749 30 070 +
Pagos anticipados 2 970 VIII
Suma el activo 1 380 673 + Suma pasivo y capital 1 380 673 +
Instructivo 14-EF
83
1/4/08 3:14:15 PM
ANEXO XIX

Estado de origen y aplicación de recursos
Base: ESFR-ESFP
Origen
Recursos propios 661 430
Incremento del capital contable
Más: Disminución de inversiones
Aplicación a costos:
Maquinaria y equipo 2 124 VIII
Mobiliario y equipo 855 VIII
Equipo de oficina 1 251 VIII 4 230
Amortizaciones 630
Total de recursos 666 290
Aplicaciones
Caja y bancos 630 110
Cuentas por cobrar 557 377
Inventarios 83 622
Cuentas por pagar (268 445)
Acreedores diversos (336 374)
Total de aplicaciones 666 290
Saldos iniciales ESFR menos saldos finales ESFP
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Instructivo 15-CT y PE 85
INSTRUCTIVO 15-CT Y PE
Finalmente se debe elaborar un estado de costos totales dividido en costos fijos y
variables, resultado de la información proporcionada por los anexos que en la misma
cédula se indican. El objetivo de esta herramienta es conocer los costos totales fijos
y variables que sirven para la elaboración de la gráfica de punto de equilibrio.
La gráfica del anexo XXI se elabora de acuerdo con las ventas y los costos to-
tales, ya sea en unidades o por producto según los requerimientos de información
de la empresa. La misma se apoya en la fórmula tradicional conocida, la cual es
desarrollada con los mismos datos del estado de costos totales con sus costos fijos y
variables del presupuesto de ventas.
ANEXO XX

Presupuesto total analítico de costos
Constantes Variables
IX Costo de conversión 91 086 50 577

XVI Materia prima 2 835 072
XVI Artículos terminados (88 922)
XVI Producción en proceso (86)
X Costo de administración 182 663 78 288
XI Costo de distribución 121 598 148 626
XVII Impuesto sobre la renta 340 736
395 347 3 364 291
Total 3 759 638 A)
A) Se debe corresponder con el estado de resultados (XVIII)

Suma de: Costo de producción 2 887 728
Costo de administración 260 951
Costo de distribución 270 223
ISR 340 736
3 759 638
El gran “secreto” para verificar el importe total contra el estado de resultados pre-
supuestado consiste en que el total de los costos fijos y variables deberá coincidir con
la suma de los costos, incluyendo el ISR del estado de resultados presupuestado.
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ANEXO XXI

Punto de equilibrio
Ventas
4 600 000
4 400 000 4 421 067
4 200 000 Utilidad
4 000 000 661 430
3 800 000
3 600 000 Costo total
3 400 000 3 759 638
3 200 000
3 000 000
2 800 000
2 600 000
2 400 000
2 200 000 Costo variable
2 000 000 3 364 291
1 800 000 Punto de equilibrio 1 654 171
1 600 000
1 400 000
1 200 000
1 000 000
800 000
600 000
400 000
200 000 Costo constante
395 347
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
1 400 000
1 600 000
1 800 000
2 000 000
2 200 000
2 400 000
2 600 000
2 800 000
3 000 000
3 200 000
3 400 000
3 600 000
3 800 000
4 000 000
4 200 000
4 400 000
4 600 000
APLICACIÓN DE LA FÓRMULA DE PUNTO DE EQUILIBRIO
a = Costos constantes
b = Costos variables en función de las ventas
a 395 347 395 347 395 347

Punto de equilibrio = = = = = 1 654 171
1–b 1 – 3 364 291 1 – 0.760968 0.2390
4 421 067
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Instructivo 15-CT y PE 87
Punto de equilibrio
El punto de equilibrio (PE) representa el nivel de producción y ventas en el que la
utilidad es igual a cero, es decir, es el nivel en el que la utilidad marginal es suficiente
sólo para cubrir los gastos y costos fijos.
Gastos y costos fijos son aquellas partidas o conceptos que permanecen cons-
tantes, independientemente del nivel de producción y ventas: renta, depreciación en
línea recta, sueldos administrativos, sueldos de supervisores, gerentes y directores,
mantenimiento y vigilancia por contrato, honorarios por iguala, etcétera.
Los costos y los gastos variables son aquellos que se modifican en relación di-
rectamente proporcional con los niveles de producción y ventas: materias primas,
sueldos y salarios directos a destajo (por incentivos, premios, etc.) comisiones sobre
ventas, energía, combustibles, fletes, propaganda y publicidad, etcétera.
La contribución marginal se determina por la diferencia entre las ventas con por-
centaje 100% menos los gastos y costos variables y su porcentaje de las ventas, la
diferencia es el porcentaje de utilidad o contribución marginal.
Para establecer la contribución marginal se puede obtener de los pesos unitarios
de utilidad marginal, con lo cual el resultado del punto de equilibrio se da en unida-
des o bien, si se utiliza el porcentaje de utilidad marginal, se obtendría en pesos de
venta.
Independientemente de su representación gráfica, el punto de equilibrio se puede
determinar en forma matemática por medio de la siguiente fórmula:
CF ; es decir, punto de equilibrio = Costos fijos

PE =
UM Utilidad marginal
La utilidad o contribución marginal es la diferencia entre el precio de venta y el

costo variable.
Ejemplo:
CF $30 000/UM 6 (PV $10 – CV 4) = 5 000 unidades
Como elemento de planeación, el punto de equilibrio también puede ser utilizado
tomando en consideración el nivel mínimo de ventas que es deseado después de im-
puestos y de la participación a los trabajadores en las utilidades de la empresa.
También se pueden utilizar otras fórmulas modificadas, como sigue:
02Cardenas 2.indd 87 1/4/08 3:14:15 PM

Análisis del punto de equilibrio
Fórmulas: PE en unidades = CF/PV u – CV u

PE en valores = CF/1 – CV/PV
CF + [UT/1 – (ISR + PTU)]

Cuando hay ISR y PTU PE =
1 – CV/PV
Tradicional a/1 – b
a = gastos fijos
b = gastos variables en función de las ventas
Ejemplo:
CF = 1 400 000
UT = 10 000 000
ISR = 35%
PTU = 10%
PV = $35
CV = $15
Aplicando la fórmula con ISR y PTU, tenemos:
1 400 000 + 10 000 000/.55

PE =
1 – 15/35
1 400 000 + 18 181 818
PE =
1 – .4285714
PE = 19 581 818/0.5714286 = $34 268 180
Comprobación
Ventas $34 268 180 100%
Costo de las ventas 14 686 362 43%
Utilidad marginal 19 581 818 57%
Costos fijos 1 400 000 4%
Utilidad antes de imp. 18 181 818 53%
ISR y PTU 8 181 818 24%
Utilidad neta $10 000 000 29%
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Ejercicio 1 89
Ejercicio 1
Tres productos en miles de pesos
A B C
Costo fijo 125 180 20

Precio de venta 1.10 0.90 1.00
Costo 0.90 0.60 0.45
¿PE, en unidades?
Fórmula CF/PVu – Cvu
125/1.10 – 0.90 180/0.90 – 0.60 20/1 – 0.45

125/0.20 180/0.30 20/0.55
= 625 000 Uds. = 600 000 Uds. = 36 364 Uds.
Comprobación
Producto A = Venta 625 000 Uds. × 1.10 = $687 500

Costo 625 000 Uds. × 0.90 = 562 500
Costo fijo 125 000
Producto B = Venta 600 000 Uds. × 0.90 = $540 000

Costo 600 000 Uds. × 0.60 = 360 000
Costo fijo 180 000
Producto C = Venta 36 364 Uds. × 1.00 = $36 364

Costo 36 364 Uds. × 0.45 = 16 364
Costo fijo 20 000
02Cardenas 2.indd 89 1/4/08 3:14:16 PM

Ejercicio 2
CF = $8 122 000
UT = $5 137 000 después de impuestos
ISR = 32%
PTU = 9%
PV = $50
CV = $30
CF + [UT/1 – (ISR + PTU)] = 8 122 000 + 5 137 000/.59

Fórmula =
1 – CV/PV 1 – 30/50
8 122 000 + 8 706 780 16 828 780
PE = = = 42 071 950
1 – .6000 0.4000
Comprobación
Ventas $42 071 950 100% /$50 = 841 439 Uds.
Costo de las ventas 25 243 170 60% o Uds. × Pc.
Utilidad marginal 16 828 780 40%
Costos fijos 8 122 000 19%
Utilidad antes de imp. 8 706 780 21%
ISR y PTU 3 569 780 8%
Utilidad $5 137 000 13%
Cuando se desea modificar la contribución marginal a un porcentaje superior al que

se tiene, se procedería en la siguiente forma:
Supuesto: 46% de utilidad marginal
CV 24 243 170/841 439 Uds. = 30
= 30/1 – .46 = 30/.54 = 55.56 nuevo precio de venta
PV = 55.56 × 841 439 Uds.
= 46 750 350 – 25 245 189 (54% de $46 750 350)
Utilidad marginal = 21 505 161 (46%)
Se tendrían que vender 46 750 350 pesos
Por lo tanto, el 46% de la venta correspondería a la contribución marginal deseada.
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Cuestionario 91
Ejercicio para resolver
Omega S.A., es un fabricante de transistores que desea elaborar un nuevo tipo de transis-
tor que la dirección espera se venda muy bien y complemente su línea de servicio.
Ha estimado vender 30 000 unidades (+ – 3 000), a un precio por unidad de 3 pesos,
el costo variable por unidad será de 2 pesos, mientras que los costos fijos aumentarán
en 25 000 pesos.
a) ¿Cuál será el punto de equilibrio en unidades?

b) Grafique.
c) ¿Cuál sería la utilidad para el nivel estimado de demanda y cual sería el nivel de
utilidad considerando los márgenes?
d) ¿Se deberá emprender el proyecto?
Solución parcial: 25 000 unidades

Nivel de producción: 27 000, 30 000, 33 000
Porcentajes: 2.47%, 5.56%, 8.08%
CUESTIONARIO
1. ¿Qué se entiende por procedimiento de órdenes de producción?
2. ¿Qué se entiende por procedimiento de procesos productivos?
3. ¿Cuáles son los dos métodos de costeo predeterminado?
4. Explique las diferencias entre el costeo histórico y el predeterminado.
5. Exponga las dos modalidades del método de costos estimados.
6. ¿Qué son los costos estándar?
7. ¿Cuáles son las tres alternativas de registro del método de costos estándar?
8. ¿Qué toma en consideración el costeo variable?
9. ¿Qué son los costos basados en actividades?
10 ¿Cuáles son los modernos métodos de costeo?
11. ¿En qué consiste la filosofía manufacturera de justo a tiempo?
12. ¿Cuál es el método de costos que dio origen a la filosofía de justo a tiempo y en qué
consiste?
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13. ¿Cuál es el papel de las compras en justo a tiempo?

14. ¿En el justo a tiempo, en que consiste el proyecto piloto?
15. Exponga el método de costeo SMP.
16. ¿Cuál es el efecto final de la valuación de inventarios tomando en cuenta sólo la
materia prima, contra la valuación con los tres elementos del costo?
17. ¿Sería más saludable para una empresa el repartir menores utilidades a los socios por
minimizar la valuación de los inventarios?
18. ¿Por qué es más conveniente utilizar bases dobles de prorrateo para la asignación de
costos a los productos manufacturados?
19. ¿Qué entiende por indicadores?
20. ¿Qué elementos contiene una hoja de costos estimados?
21. ¿Cuáles son las variables que se toman en cuenta para elaborar el presupuesto de
ventas?
22. Dentro del presupuesto de ventas se generan factores que pueden agruparse en ca-
tegorías, ¿cuáles son los factores y su fórmula tradicional?
23. ¿Cuál es la fórmula acostumbrada que se aplica para el presupuesto de produc-
ción?
24. Explique el procedimiento para determinar el consumo de materias primas.
25. ¿Cuál es la fórmula para verificar el presupuesto de compras?
26. ¿Qué tan importante puede ser para una empresa pronosticar inventarios deseables
mínimos o máximos?
27. Exponga las pruebas globales para verificar la exactitud de las cifras de los presu-
puestos de costos de conversión, administración y distribución.
28. Explique las políticas de cobranza y pagos que debe tener una empresa.
29. ¿Cuál es el fin del presupuesto de caja?
30. ¿Cómo se integra el presupuesto de acreedores?
31. ¿Cuáles son los estados financieros pro-forma que resultan del presupuesto finan-
ciero?
32. Explique las partidas de costos y gastos que forman el presupuesto de costos totales
y cuál es el “secreto” para verificar su importe total contra el estado de resultados
presupuestado.
33. Exponga las formas en que puede utilizarse el punto de equilibrio en cuanto al im-
puesto sobre la renta y la participación a los trabajadores en las utilidades.
34. Elabore una gráfica de punto de equilibrio con los datos básicos supuestos.
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CAPÍTULO
Diferentes enfoques
3
del presupuesto
OBJETIVOS GENERALES
Capacitar al estudiante para comprender y analizar el papel que juegan los diferentes presu-
puestos dentro de la planeación estratégica de las empresas, así como para conocer sus ventajas
y limitaciones, y los mecanismos para su elaboración.
• Explicar el modelo por áreas y niveles o cen- • Exponer el decálogo de requisitos básicos de
tros de responsabilidad. control.
• Elaborar un organigrama por áreas de res- • Explicar cinco ventajas y cinco limitaciones del
ponsabilidad. presupuesto por áreas de responsabilidad.
• Distinguir las diferentes áreas gerenciales den- • Explicar en qué consiste el presupuesto por
tro de una organización. programas y actividades.
• Explicar el principio básico de excepción. • Explicar qué es y en qué áreas se aplica el
presupuesto base cero.
93
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94 CAPÍTULO 3 Diferentes enfoques del presupuesto
POR ÁREAS Y NIVELES O CENTROS

DE RESPONSABILIDAD
Definición
Según Ponce Román,1 la contabilidad administrativa por áreas de responsabilidad:
Es un plan de acción y motivación con enfoque a un periodo futuro, destinado a controlar y

reducir costos y gastos y a informar, en términos de responsabilidad individual, de la eficiencia
operacional en las áreas del negocio; por tal motivo es un estándar de comparación cuantitati-
va entre las operaciones realizadas y las planeadas con ayuda del responsable.
Ernesto Reyes Pérez, al describir la contabilidad administrativa por áreas de res-

ponsabilidad, indica que puede ser aplicada en cualquier tipo de empresa y que a
pesar de su largo nombre no implica un cambio radical del sistema contable estable-
cido, sino sólo pequeñas modificaciones que permiten mostrar quién es responsable
de los gastos incurridos hasta la medida en que dichos gastos le puedan ser atribui-
dos, y añade:
Se denomina Contabilidad Administrativa porque hace posible la preparación de informes de
forma específica, para fines administrativos que se apartan de la estructura ya conocida de los
estados financieros acostumbrados y es por responsabilidades porque tienen como base que
para controlar los costos y gastos, los datos contables deben mostrar quién es el responsable
por los gastos efectuados. Esto es, que el objetivo de está técnica es definir quién controla el
gasto, quién lo autoriza y quién es el individuo responsable por el aumento o disminución del
mismo.
El establecimiento de un plan presupuestal complementa el sistema de contabi-

lidad por responsabilidades, debido a que sienta las bases para comparar los gastos
realmente incurridos con los costos presupuestados para cada área.
Estrechamente ligado, o como antecedente, el presupuesto por áreas de respon-
sabilidad y la contabilidad por áreas o niveles de responsabilidad se unen en la bús-
queda de objetivos de control de costos, operaciones y valores controlables estructu-
rados en la organización.
La contabilidad por áreas es un conjunto de procedimientos que sirven como ins-
trumentos de la administración con base en las responsabilidades asignadas a cada
funcionario.
Es una técnica de la contabilidad administrativa cuyo objetivo es controlar y
reducir costos y gastos mediante la estimulación de la productividad individual, al-
canzando las metas y objetivos fijados mediante un control positivo sobre las per-
sonas: identificando las erogaciones con quienes las han originado y utilizando los
presupuestos como medida de eficiencia.
1Carlos Ponce Román, La contabilidad por áreas de responsabilidad, significación contemporánea y

humanística, ECASA, México, 1971, pp. 75-76.
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Por áreas y niveles o centros de responsabilidad 95
Por lo tanto, se acepta que la definición de contabilidad por niveles de responsa-

bilidad… “es un sistema diseñado para acumular y presentar los costos por niveles
individuales de responsabilidad… Cada área se encarga sólo del costo por el cual es
responsable y sobre el cual tiene control”.2 Es decir, es una técnica tanto de planea-
ción como de control.
Estructura organizacional
Las áreas de responsabilidad se estructuran en niveles, para lo cual será necesario
efectuar lo siguiente:
1. Estudio minucioso de la organización, líneas de autoridad y sus responsabilida-
des.
2. Elaboración de un organigrama (véase ilustración 3.1), asignando a cada área un
número que la identifique y un responsable, mediante la determinación de cuatro
niveles de autoridad y responsabilidad.
− Primer nivel: Gerencia o administrador general.
− Segundo nivel: Gerencias departamentales; mercadotecnia, producción, finan-
zas y relaciones industriales.
− Tercer nivel: Departamentos varios.
− Cuarto nivel: Secciones, unidades u oficinas.
3. Construir una pirámide presupuestal. Formular un presupuesto por cada área con
los responsables respectivos.
4. Codificar las áreas de responsabilidad.
5. Establecer controles por áreas de responsabilidad para el registro diario de las
erogaciones reales controlables.
6. Diseñar los documentos informativos básicos:
a) Informe de responsabilidad; es decir, comparar los costos y gastos reales con
sus presupuestos.
b) Organigrama por cifras de responsabilidad.
c) Conciliar los costos y gastos del informe de responsabilidades del primer ni-
vel con los del estado de pérdidas y ganancias.
7. Instituir incentivos de trabajo-motivación al personal.
Centros de responsabilidad Cuando una organización se divide por segmentos, con
gerentes que tienen responsabilidad sobre áreas o actividades específicas, éstos se
denominan centros de responsabilidad.
2 Ralph S. Polimeni, Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costos, McGraw-Hill, 3a.
ed., Colombia, 1994, pp. 720−721.
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96
ILUSTRACIÓN 3.1 Áreas funcionales
DIAGRAMA POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

COMPAÑÍA LUCERO, S.A. DE C.V.
CAPÍTULO 3
Primer Asamblea
nivel de accionistas
Comisario
Consejo de
administración
Auditoría
externa
Administración
Gerencia general
Segundo Relaciones
Diferentes enfoques del presupuesto
Finanzas Mercadotecnia Producción

nivel ía industriales
ad
s
ía
al
tura
ad
os
de
ría
ción
oría
os
tas
Tercer
pra
nier
itor
licid
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ore
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urid
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orta
ca
Ven
inte
nivel
indu
Per
Aud rna
Pub
Inge
Ser
Com
al p
Tes
Ser rsonal
Con
Seg strial
Exp
Con lidad
Man
Cuarto Procesamiento Crédito y Oficinas Servicio

Sucursales Departamentos Trabajadores
Costos Presupuestos Capacitación Suministros
nivel y contabilidad cobranza generales productivos médico
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• Centro de costos es un segmento al cual se le asigna control sólo sobre algún tipo
de costo; no tiene control sobre las ventas o actividades de mercado.
• Centro de utilidades es un segmento en el cual se delega control tanto sobre la ge-
neración de ingresos como sobre el incremento de costos. Al tener control sobre
los ingresos y los costos se tratará de maximizar las utilidades.
• Los centros de inversión tienen control sobre la adquisición de activos y sobre la
generación de ingresos y costos.
Costos controlables Son los costos que pueden ser manipulados o inflados por las
decisiones o actos de un gerente, lo cual constituye una responsabilidad básica de
los gerentes de línea.
Para controlar es necesario contar con una base de comparación, en este caso, los
presupuestos. La contabilidad por áreas de responsabilidad identifica en los informes
de evaluación de actuación los costos que son controlables para cada uno de los ge-
rentes (véase ilustración 3.2).
ILUSTRACIÓN 3.2 Áreas generales
Dirección
general
Gerente
general
Gerente de Gerente de
Gerente Gerente Gerente
investigación administración
de ventas de producción de finanzas
e ingeniería y contabilidad
Mercadotecnia Desarrollo
Tesorería Personal
y publicidad de productos
Crédito
Almacenes
y cobranzas
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Principio de excepción
De acuerdo con este principio básico, los reportes de control a los gerentes superio-
res sólo deben destacar las áreas problema, lo cual implica omitir detalles innecesa-
rios para evitar un exceso de información. Este principio se aplica, sobre todo, a los
costos estándar y a los presupuestos de operación (véase ilustración 3.3).
ILUSTRACIÓN 3.3 Informe basado en el principio de excepción respecto

a sueldos y salarios (mano de obra)
Periodo
Horas
Horas reales presupuestadas Más o menos Porcentaje
a tasa a tasa del presupuesto del
Departamento presupuesta presupuesta total presupuesto
2 Pulido* $ 70 000 $ 65 000 $ 5 000 7.7

6 Prueba* $ 68 500 $ 74 000 $ (5 500) 7.4
8 Empaque* $ 55 200 $ 49 500 $ 5 700 11.5
$ 193 700 $ 188 500 $ 5 200
Demás deptos. $ 839 300 $ 383 800 $ 5 500
Total del costo $ 583 000 $ 572 300 $ 10 700
*Comentario por escrito de cada gerente de departamento, únicamente sobre las variaciones que superen los límites establecidos.
Por separado se debe incluir el análisis de todos los departamentos que intervi-
nieron para elaborar el informe de excepción.
Los informes basados en el principio de excepción, que se refieren a los factores
controlables por un gerente determinado, son la base del control de costos por medio
de la contabilidad y el presupuesto por áreas de responsabilidad.
Se puede decir que el diseño de los informes requiere de una combinación de
esfuerzos entre las personas que recibirán los informes y las personas encargadas de
la contabilidad administrativa.
El control de costos:
• Es una función administrativa.
• Requiere de una buena planeación.
• Debe ser tanto correctivo como preventivo.
• Requiere de una estructura organizacional definida.
• Está sujeto a la influencia del comportamiento.
Las herramientas del control de costos deben ser aplicadas con base en la reac-
ción de los empleados ante las medidas de control que se establezcan. Comúnmente
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se ha considerado que los costos estándar representan las bases sobre las cuales se
pueden elaborar los presupuestos de operación. En países con alta inflación no pue-
den operar los estándares (las empresas se hacen la ilusión que los trabajan cuando
en realidad son estimados), por lo cual los presupuestos son preparados con base en
estimaciones.
Diversos autores3 hacen una comparación entre las características de los costos
estándar y las de los presupuestos:
Características Costo estándar Presupuestos de operación
Metas de eficiencia Resultados deseados Resultados esperados

Áreas funcionales Producción Abarca todas las operaciones
Naturaleza de los datos Costos unitarios Costos totales
Al formular los estándares, la administración podrá seleccionar cualquier meta de eficiencia

que desee. Los estándares basados en niveles de eficiencia razonablemente alcanzables repre-
sentan actuación real esperada. Si los estándares se basan en una eficiencia ideal representarán
resultados deseados, si los estándares están actualizados o son vigentes y alcanzables, los
presupuestos basados en estos estándares habrán de representar expresiones apropiadas de la
actuación real esperada.4
Lo importante es saber distinguir que los estándares expresan costos unitarios de

los productos. Por lo general, los presupuestos representan estados financieros pro-
forma que incluyen resultados de ingreso y gastos estimados futuros.
Los datos de costos utilizados para determinar el costo de las mercancías vendi-
das incluyen los elementos del costo, materia prima, sueldos y salarios, así como los
costos indirectos de producción.
Presupuesto flexible
Esta herramienta permite ajustar partidas en función de los cambios producidos en
volúmenes de producción. Además, se encarga de prever las circunstancias por las
cuales una partida puede variar, el monto al que se puede ascender dicha partida y el
volumen variable de toda la actividad productiva.
Asimismo, estudia los cambios; es decir, el comportamiento de los costos ante
distintos niveles de producción, por lo cual no utiliza necesariamente como medida
3 Henry R. Andereson y Mitchell H. Raiborn, Conceptos básicos de contabilidad de costos, CECSA,

6a. imp., México, 1987, p. 548.
4 Ibid.
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los artículos terminados en un periodo dado, sino cualquier otra medida: total de
horas directas o el costo de las mismas, horas máquina empleadas, etcétera.
Decálogo de requisitos básicos de control

Este decálogo está conformado por:
1. La dirección debe estar plenamente convencida de la necesidad del mismo.
2. La política financiera debe estar definida claramente.
3. El periodo de duración debe ser razonable.
4. Deben establecerse las normas de funcionamiento presupuestal.
5. Las cifras presupuestas deben ser expresadas en función de áreas de responsabi-
lidad.
6. Las cifras correctivas deben ser aplicadas después de un minucioso estudio del
motivo de actuación del personal del área responsable.
7. Es sistema contable debe proporcionar información oportuna y fehaciente.
8. La colaboración de los ejecutivos responsables es determinante para la eficaz
observación del presupuesto por medio de la motivación.
9. Las diferencias entre estimaciones previas y resultados reales obtenidos deben
ser determinadas por cada área en informes de responsabilidad.
10. Las desviaciones deben ser establecidas analizando productivamente las dife-
rencias presupuestarias.
Ventajas y limitaciones
Entre las ventajas del control de costos se encuentran:
• Su implantación se basa en la aplicación del sentido común en los asuntos indus-
triales.
• Es el resultado más preciso de un sistema presupuestal.
• Se logra inculcar en los trabajadores los objetivos generales de ahorro en la em-
presa.
• Se constituyen patrones de eficiencia, lo cual facilita las labores y representan
cifras de control a las cuales se ajustan las decisiones.
• Tienen cotidiana utilización vital.
• El control se efectúa por comparación con los resultados obtenidos, determinán-
dose variaciones o desviaciones tanto de eficiencia como de ineficiencia.
• Merced a la administración por excepción, son la base para conocer en qué área
existen desperdicios o desviaciones peligrosas del plan aprobado.
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Por programas y actividades 101
• Las acciones correctivas pueden aplicarse al responsable directo, y sirven para

conocer los motivos de las desviaciones o, en su caso, para modificar el presu-
puesto.
Asimismo, podemos mencionar las siguientes limitaciones:
• En última instancia, se basa en estimaciones.
• El proceso de elaboración que demanda resulta demasiado costoso.
• Ayuda pero no suple a la administración.
• El tiempo que demanda su preparación retrasa la consecución de los fines desea-
dos.
• Su elaboración a menudo no considera la utilidad con que atribuye cada producto
o línea de productos.
• Cuando abarca un año natural o fiscal es de escaso valor para evaluar las eroga-
ciones mensuales, puesto que sus objetivos son anuales, mientras que el presu-
puesto anual se divide fácilmente entre doce meses.
• La utilidad presupuestada varía debido a las estimaciones de ingresos y costos y
gastos estimados en comparación con las reales, lo cual altera diversos renglones
del estado de resultados presupuestado, al que se debe ajustar a última hora, lo
que debilita un trabajo llevado a cabo detallada y cuidadosamente.
El presupuesto por áreas de responsabilidad tiene deficiencias, pero son más sus
ventajas que sus limitaciones.
POR PROGRAMAS Y ACTIVIDADES

Definición
Esta herramienta es un conjunto de procedimientos que, sistemáticamente ordenados
en forma de proyectos, actividades, obras y trabajos a efectuar, señalan objetivos y
costos de ejecución, racionalizan el gasto público y mejoran la selección de activi-
dades de un gobierno. Este presupuesto cumple con el propósito de combinar los
recursos disponibles en el futuro inmediato con las metas a corto plazo, pero también
incluyen objetivos de largo y mediano plazos.
Es un instrumento que generalmente se aplica en las entidades gubernamentales
y en el propio gobierno.
La División Fiscal de las Naciones Unidas, ha sugerido que el Presupuesto por Programas y
actividades es un sistema en que se presta particular atención a las cosas que un gobierno se
propone hacer y también a las cosas que adquiere para ese fin, tales como servicios persona-
les, provisiones, equipos, medios de transporte, etc. Es un medio para orientar y controlar el
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cumplimiento de trámites, permisos expedidos y cualesquiera de las demás acciones que debe
cumplir.5
El mismo autor cita la definición que da el Instituto Latinoamericano de Ciencias

Fiscalizadoras:
La contabilidad gubernamental permite medir y registrar en términos monetarios las opera-

ciones, programas y actividades llevadas a cabo por el Estado, sus Entidades y Organismos
componentes y su opinión… La contabilidad gubernamental es una técnica que se utiliza para
registrar las transacciones de la Administración Pública y producir de manera sistemática,
información financiera presupuestal, programática y económica, expresada en unidades mo-
netarias, para facilitar la toma de decisiones del Gobierno.
Estructura
El presupuesto por programas se estructura de acuerdo con los requerimientos del
Plan de Desarrollo y se da a conocer por medio del Catálogo General de Actividades
del Gobierno Federal, el cual se imprime cada año de acuerdo con el Presupuesto de
Egresos de la Federación, el cual enmarca el ámbito y naturaleza de sus atribuciones
y funciones con carácter general, que implica la coparticipación de varias institucio-
nes públicas de diversos sectores.
El sistema presupuestal está formado por diversas categorías entre las que se
distribuyen los fondos públicos. Dentro de estas categorías se encuentran:
• Función. Esto significa que la actividad principal que se desempeña, enmarca un

conjunto de gastos cuya finalidad a corto plazo es proporcionar un servicio públi-
co.
• Subfunción: Es la división de las funciones según el departamento en que se va
desarrollar la función.
• Programa. Es el instrumento destinado a cumplir una función; es decir, un con-
junto de acciones que realizan los sectores administrativos encargados de especi-
ficar la forma en que se asignan los recursos anuales y se determinan las metas y
los responsables de su ejecución.
• Subprograma. Es una segmentación del programa, en donde se establecen objeti-
vos, metas, recursos y responsables para su ejecución. Su finalidad es facilitar la
ejecución y el control de acciones homogéneas.
• Actividad. Es el conjunto de acciones realizadas por las dependencias adminis-
trativas integradas por la Presidencia de la República, las secretarías de Estado,
los departamentos administrativos que determine el titular del Ejecutivo Federal,
5 Raúl Castro Vásquez, Contabilidad gubernamental. Federal, estatal, municipal, IMCP, 2a. ed., Méxi-
co, 1997, p. 67.
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la Procuraduría General de la República y los poderes Legislativo y Judicial. Se

divide a su vez en central y paraestatal.
• Tarea. Es la operación específica a través de la cual se obtienen resultados parcia-
les.
• Obra. Es todo trabajo que tenga como objetivo la creación, construcción, conser-
vación o modificación de los bienes. Como capítulo presupuestario, agrupa las
asignaciones destinadas a la creación de la infraestructura física necesaria para el
desarrollo mediante la realización de obras públicas que contribuyan a la forma-
ción bruta del capital fijo del país. Estas obras pueden ser públicas, o públicas por
administración o por contrato.
• Proyecto. Se refiere al conjunto de obras que incluyen las acciones del sector pú-
blico necesarias para alcanzar objetivos y metas de un programa o su programa
de inversión tendientes a la creación, ampliación y/o conservación de una enti-
dad productiva perteneciente al patrimonio nacional. Este instrumento permite
identificar el origen de los recursos que requiere la ejecución de los proyectos de
inversión física necesarios para la construcción, ampliación o remodelación de
inmuebles, ya sea por contrato o administración.
• Trabajo. Es el esfuerzo realizado por la actividad humana para realizar una obra o
proyecto.
La contabilidad presupuestal requiere de un instrumento denominado catálogo

general para la aplicación y control de sus actividades. El catálogo general de activi-
dades se divide en cuatro grandes grupos:
I. Actividades públicas centrales.
II. Orientación general de la economía.
III. Orientación sectorial de la economía.
IV. Servicios sociales y urbanos.
Los grupos se dividen sucesivamente en funciones, subfunciones, programas, y,
por último, en subprogramas, lo cual es considerado en categorías programáticas.
Ejemplo:
Grupo II Orientación general de la economía
Función 04 Planeación económica y social
Subfunción 01 Administración
Programa C2 Administración interna
Subprograma 01 Definición, conducción y coordinación de las
políticas agropecuarias, forestal, agraria
02 Operación en entidades normativas
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Estructura por subsistemas

El sistema de contabilidad gubernamental comprende cinco subsistemas que son:
• Subsistema de recaudación.
• Subsistema de deuda pública.
• Subsistema de egresos.
• Subsistema de fondos federales.
• Subsistema paraestatal.
La estructura descentraliza la contabilidad y asigna a cada entidad del gobierno
federal la responsabilidad de llevar su propia contabilidad. Por su parte, los procedi-
mientos específicos de registro contable de cada subsistema permiten generar infor-
mación en forma congruente, confiable, oportuna y veraz en el ámbito institucional,
y consolidada a los niveles sectorial, regional y global para integrar la Cuenta de la
Hacienda Pública Federal.
Catálogo de cuentas
Este instrumento permite establecer una clasificación flexible, ordenada y porme-
norizada de las cuentas de mayor que se utilizan para el registro de las operaciones
de la administración pública federal. Se forman cuatro niveles de clasificación con
cinco dígitos, en cuya estructura se agrupan conceptos que van de lo general a lo
particular. A continuación se presentan, primero la ilustración 3.4 y enseguida el
catálogo general.
Registros
El artículo 49 de la Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto Público Federal se-
ñala:
Las entidades deberán llevar los registros de las afectaciones de sus presupuestos
aprobados, observando para ello que se realicen:
I. Con cargo a los programas y, en su caso los subprogramas, proyectos y unidades

responsables señalados en sus presupuestos.
II. Con sujeción a los capítulos y conceptos del Clasificador por Objeto de Gastos
que expida la Secretaría. Las entidades comprendidas en las fracciones III a V
del artículo 2o. de la Ley, deberán ajustarse, además, al texto de las partidas
contenidas en dicho clasificador.
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ILUSTRACIÓN 3.4
ESTRUCTURA DEL CATÁLOGO DE CUENTAS

Género Grupo Clase Cuenta específica
1 Erario 01 Deudores del erario

1 Circulante 2 Administración 01 Caja
3 Inventarios 01 Almacenes
1 Erario 01 Fideicomisos
2 Bienes muebles 01 Mobiliario y equipo
1 Activo 2 Fijo 3 Especies animales 01 Semovientes
4 Bienes agrícolas y forestales 01 Productos agrícolas y forestales
5 Bienes inmuebles 01 Obras en proceso
6 Activos en arrs. financieros 01 Activos en arrendamiento financiero
3 Otros activos 1 Administración 01 Depósitos específicos con instituciones
oficiales de crédito
1 A corto plaza 1 Erario 01 Deuda pública vencida no pagada

2 Administración 01 Documentos por pagar por financiamiento
2 Pasivo con vencimiento en el año en curso
2 A largo plazo 1 Erario 01 Deuda pública interior a largo plazo
3 Otros pasivos 1 Administración 01 Depósitos diversos
1 Real 1 Ingresos 01 Concentraciones-ley año en curso
3 Enlace 2 Egresos 01 Ilustraciones-ley año en curso
2 Virtual 1 Ingresos y egresos 01 Presupuesto de egresos-ley año en curso
3 Liquidadoras 1 Real y virtual 01 Liquidadora año en curso
4 Hacienda 1 Patrimoniales 01 Patrimonio
1 Patrimoniales
pública 2 Modificaciones patrimoniales 01 Decretos al patrimonio
1 Ingresos 1 Presupuestales 01 Resultados de la ley de ingresos

2 No presupuestales 01 Beneficios diversos
5 Resultados
1 Presupuestales 01 Costo de operación de programas
2 Egresos
2 No presupuestales 01 Diferencias por tipo de cambio
1 Presupuestales 1 Ley de ingresos 01 Ley de ingresos estimada
2 Presupuesto de egresos 01 Presupuesto por ejercer
1 Observaciones 01 Observaciones por falta de justificación
o comprobación
2 Servicio de correos 01 Almacenes de estampillas de correos
6 Orden 2 Memoranda y vales respuesta
3 Emisión de obligaciones 01 Bonos de deuda pública no puestos en
circulación
4 Vales 01 Avales otorgados por el gobierno federal
3 Control financiero 1 Valuación de metas 01 Valuación de metas por alcanzar
de metas
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ILUSTRACIÓN 3.5
CATÁLOGO DE CUENTAS
Subsistemas de contabilidad
Cuenta Deuda Fondos
Núm. Descripción Recaudación pública federales Egresos Paraestatal
10000 Activo
11000 Circulante
11100 Erario
11101 Deudores del erario X
11200 Administración
11201 Caja X
11202 Fondos fijos de caja X
11203 Bancos X X
11204 Sustituciones de crédito de recaudadoras X
11205 Servicios prestados pendientes de cobro X
11206 Deudores diversos X X X X
11207 Certificados oro X
11208 Responsabilidades X X X X
11209 Créditos sujetos a resolución judicial X
11210 Existencias en poder de cuentadantes X
11211 Agentes habilitados X
11213 Créditos fiscales pagados por vía postal X
11215 Cobros por cuenta del IMSS X
11300 Inventarios
11301 Almacenes X
11302 Remesas de bienes de consumo X
11303 Elaboraciones X
11304 Mercancías de tránsito X
12000 Fijo
12100 Erario
12101 Fideicomisos X
12102 Patrimonio de organismos descentralizados X
12103 Inversiones en empresas de participación mayoritaria X
12104 Inversiones en empresas de participación minoritaria X
12105 Otras inversiones X
12200 Bienes inmuebles
12201 Mobiliario y equipo X
12202 Vehículos terrestres, marítimos y aéreos X
12203 Maquinaria, herramientas y aparatos X
12204 Colecciones científicas, artísticas y literarias X
12205 Armamento X
12206 Remesas de bienes muebles X
12208 Bienes muebles en tránsito X
12300 Especies animales
12301 Semovientes X
12302 Especies menores. Piscícolas y de zoológico X
12303 Remesas de especies animales X
12400 Bienes agrícolas y forestales
12401 Productos agrícolas y forestales X
12402 Remesas de productos agrícolas y forestales X
12500 Bienes inmuebles
12501 Obras en proceso X
12502 Inmuebles X
12503 Obras terminadas por transferir X
12600 Activos en arrendamiento financiero
12601 Activos en arrendamiento financiero X
13000 Otros activos
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ILUSTRACIÓN 3.5
Cuenta Deuda Fondos
13101 Dispositivos específicos en instituciones oficiales
de crédito X
13102 Movilización de fondos X
13103 Adeudos de entidades y dependencias X X
13104 Fondo de financiamiento al sector público X
13105 Servicio internacional de giros postales X
13106 Servicio telegráfico internacional X
13107 Operaciones en proceso de regularización presupuestal X
13108 Descuentos por recuperar X
13109 Créditos reconocidos por cheque de remuneraciones
robados o extraviados X
13110 Unidades administrativas deudoras X
13111 Concentraciones por regularizar X
13112 Recaudación a través de unidades administrativas X
13199 Activos en depuración X
20000 Pasivo
21000 A corto plazo
21100 Erario
21101 Deuda pública vencida no pagada X
21103 Adeudos de años anteriores X
21201 Documentos por pagar por financiamiento con
vencimiento en el año en curso X
21202 Cuentas por pagar X
21203 Proveedores X
21204 Descuentos y percepciones a favor a terceros X X
21205 Acreedores diversos X X
21206 Giros oficiales a pagar X
21207 Certificados tesorería X
21208 Certificación de devolución de impuestos X
21209 Certificados de promoción fiscal X
21210 Constancias de participación X
21213 Pasivos traslados por los ramos X
21214 Cheques expedidos para el pago de remuneraciones X
21215 Ingresos pendientes de concertar X
21216 Acreedores por apoyos financieros X
21217 Acreedores por apoyos financieros de años anteriores X
22000 A largo plazo
22100 Erario
22101 Deuda pública interior a largo plazo X
22102 Deuda pública exterior a largo plazo X
22103 Adeudos por arrendamiento financiero X
23000 Otros pasivos
23101 Depósitos diversos X
23102 Depósitos por impuestos, derechos, productos
y aprovechamientos pendientes de liquidación X
23103 Depósito para la habilitación de maquinas franqueadoras X
23104 Fondos generales X
23106 Servicio postal nacional X
23107 Servicio telegráfico nacional X
23108 Obligaciones por servicio internacional de giros postales X
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ILUSTRACIÓN 3.5
Cuenta Deuda Fondos
23109 Obligaciones por servicio telegráfico internacional X
23110 Anticipos de impuestos X
23111 Ingresos diversos pendientes de aplicación X
23112 Remesas de cuentadantes X
23113 Unidades administrativas acreedoras X
23114 Recaudaciones a favor de organismos X
23115 Entidades y dependencias acreedoras X
23116 Descuentos por aplicar X
23117 Ministraciones por regularizar X
23118 Adeudos de las dependencias por ingresos de ley X
23119 Pasivos en depuración X
30000 Enlace
31000 Real
31100 Ingresos
31101 Concentraciones-ley año en curso X X X
31102 Concentraciones-ley años anteriores X X X
31103 Concentraciones ajenos año en curso X X X X
31104 Concentraciones ajenos años anteriores X X X
31105 Reintegros presupuestales año en curso X X X
31106 Reintegros presupuestales de años anteriores X X X
31107 Recuperación por bienes inventariales X X
31108 Recuperación por inversiones X X
31109 Recuperación por otros conceptos X X
31200 Egresos
31201 Concentraciones ley año en curso X X
31202 Concentraciones ley años anteriores X X
31203 Presupuesto año en curso X X
31204 Presupuesto de años anteriores X X X
31205 Recuperaciones ajenos año en curso X X X X
31206 Recuperaciones ajenos años anteriores X X X
31207 Cuentas por liquidar certificadas para
pagos presupuestales X X X
31208 Cuentas por liquidar certificadas para pagos ajenos X X X
32000 Virtual
32100 Ingresos y egresos
32101 Presupuesto de egresos/ley año en curso X X X
32102 Presupuesto de egresos/ley años anteriores X X X
32103 Conceptos ajenos/ley año en curso X X X X
32104 Conceptos ajenos/presupuesto de egresos X X X
33000 Liquidadoras
33100 Real y virtual
33101 Liquidadora de año en curso X X X X
33102 Liquidadora de años anteriores X X X X
40000 Hacienda pública
41000 Patrimoniales
41100 Patrimoniales
41101 Patrimonio X X X X
41102 Resultados del ejercicio X X X X
41103 Rectificaciones a resultados X X X X
41200 Modificaciones patrimoniales
41202 Decrementos al patrimonio X X X X
41202 Incrementos al patrimonio X X X X
41202 Transferencias de bienes inventariables X
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ILUSTRACIÓN 3.5
Cuenta Deuda Fondos
41204 Transferencias de saldos X
41205 Transferencias de recursos a organismos
desconcentrados X X X X
50000 Resultados
51000 Ingresos
51100 Presupuestales
51101 Resultados de la ley de ingresos X
51102 Resultados por rectificaciones a la ley de ingresos X
51200 No presupuestales
51201 Beneficios diversos X X X X
51202 Vales respuesta del servicio postal X
51203 Rectificaciones a ingresos ajenos X
52000 Egresos
52101 Costo de operación de programas X X
52102 Costo de operación de programas de años anteriores X X
52200 No presupuestales
52201 Diferencias por tipo de cambio X X
52202 Pérdidas diversas
60000 Orden
61100 Ley de ingresos
61101 Ley de ingresos estimada X X X
61102 Ley de ingresos por ejecutar X X X
61103 Ley de ingresos ejecutada X X X
61104 Rectificaciones a la ley de ingresos por ejecutar
de años anteriores X X X
61200 Presupuesto de egresos
61201 Presupuesto por ejercer X X X
61202 Presupuesto autorizado X X X
61201 Presupuesto por ejecutar X X X
61202 Presupuesto autorizado X X X
61203 Crédito global disponible X X X
61204 Crédito global asignado X X
61205 Presupuesto comprometido X X
61206 Presupuesto ejercido X X X
61210 Presupuesto ejercido de años anteriores X X X
61211 Rectificaciones a presupuestos de años anteriores X X X
61212 Crédito global disponible años anteriores X X
61213 Crédito global asignado años anteriores X X
62000 Memoranda
62100 Observaciones
62101 Observaciones por falta de justificación o
comprobación X X
62102 Operaciones observadas por falta de justificación
o comprobación X X
62103 Operaciones pendientes de afectar presupuesto X
62104 Presupuesto de egresos pendientes de regularizar X
62200 Servicio de correos (SCT)
62201 Almacenes de estampillas y vales respuesta X
62202 Remesas de estampillas de correos y vales respuesta X
62203 Estampillas de correos y vales respuesta X
62204 Almacenes de vales postales X
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ILUSTRACIÓN 3.5
Cuenta Deuda Fondos
62205 Remesas de vales postales X
62206 Vales postales emitidos X
62207 Máquinas franqueadoras oficiales habilitadas X
62208 Habilitación de máquinas franqueadoras oficiales X
62300 Emisión de obligaciones
62301 Bonos de deuda pública no puestos en circulación X
62302 Emisión de bonos de deuda pública X
62400 Avales
62401 Avales otorgados por el gobierno federal X
62402 Bonos y otros títulos de crédito avalados
por el gobierno X
63000 Control financiero de metas
63100 Valuación de metas
63101 Valuación de metas por alcanzar X
63102 Valuación de metas no alcanzadas X
63103 Metas alcanzadas X
El presupuesto y la contabilidad
Debido a que el objetivo del presupuesto es plantear, organizar, coordinar y dirigir
un organismo gubernamental, éste estima el gasto público con base en las funciones
de las dependencias y entidades que conforman la administración pública federal,
por medio de un decreto oficial que muestra las cifras autorizadas de gasto público
federal (publicación que se efectúa el 31 de diciembre del año anterior al que se va
a ejercer el presupuesto).
El presupuesto pasa a través de tres fases:
1. Autorización. Cuando se publica en el Diario Oficial de la Federación.

2. Compromiso. Momento en que el gobierno federal contrata y establece fechas
de pago, o cuando se recibe el servicio convenido o se entrega el bien o la obra
terminada.
3. Cuando se pagan los servicios, bienes u obras públicas terminadas.
La contabilidad del presupuesto de egresos de la Federación se realiza por medio

de los programas, subprogramas y proyectos con base en la clasificación por objeto
de gastos, reflejado en los cargos y abonos por clave presupuestaria para cada partida
del gasto público.
La contabilidad de ingresos, que se realiza en las cuentas de orden 61 100 para el
subsistema de recaudación, se presenta en el balance general en la ilustración 3.6 que
se ofrece a continuación. Al presupuesto de egresos le corresponde la cuenta 61 200
03Cardenas 3.indd 110 1/4/08 3:15:36 PM

ILUSTRACIÓN 3.6
BALANCE GENERAL
ACTIVO PASIVO
Circulante a corto plazo
Fijo a largo plazo
Otros activos Otros pasivos
Hacienda Pública Patrimoniales
CUENTAS DE ORDEN PRESUPUESTALES
Ley de ingresos estimados _______________ saldo acreedor

Ley de ingresos por ejecutar ______________ saldo acreedor
Ley de ingresos ejecutados _______________ saldo acreedor
por las operaciones derivadas del ejercicio presupuestal desde la publicación del
presupuesto hasta que se ejerce mediante el pago autorizado través de las cuentas
bancarias de la Tesorería de la Federación.
Las tres cuentas de orden se cargan y abonan entre sí, lo cual muestran la natura-
leza de cada una de ellas.
En la página 112 se presenta el formato de la evolución de las finanzas públicas y
la orientación sectorial del gasto de acuerdo con su clasificación en el gasto erogado
por sectores.
Ventajas, alcances y limitaciones

Entre las ventajas del presupuesto por programas y actividades están:
• Previsión. Proporciona datos, cifras y estadísticas necesarios para el pronóstico a

desarrollar.
• Planeación. Determina los fines, metas y objetivos que se pretenden alcanzar y
ofrece conocimiento sobre todas las operaciones de la entidad.
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ILUSTRACIÓN 3.7
FORMATO DE EVOLUCIÓN DE LAS FINANZAS PÚBLICAS

(MILES DE MILLONES DE PESOS)
Variaciones
Concepto XI X2 Respecto a
Respecto presupuesto
Presupuesto a 1996 original
Ejercicio Original Ejercicio Importe % Importe %
SUPERÁVIT PRIMARIO
DÉFICIT PRESUPUESTAL
Ingresos presupuestales
Gobierno federal 1
Ingresos por PEMEX
Ingresos tributarios
Otros ingresos
Organismos y empresas
PEMEX
Otras entidades
Gasto neto presupuestal pagado

–Gasto pagado en trámite
–Adefas pagadas
+Adefas a pagar 2
Gasto neto devengado
Gasto programable
Comente
Servicios personales
Otros
Capital
Inversión física
Otros
Transferencias 3
Corrientes
Capital
Gasto no programable
Intereses, comisiones y gastos

Participaciones, estímulos y otros
La clasificación sectorial del gasto se basa en el gasto erogado por sectores, a saber:
• Sector Rural
• Sector Pesca
• Sector Social
• Sector Comunicaciones y Transportes
• Sector Comercio, Abasto y Fomento Industrial
• Sector Turismo
• Sector Energético
• Sector Industrial
• Sector Justicia y Seguridad
• Sector Administración
Este tipo de clasificación, que comprende el gasto de cada sector en toda su magnitud, subdivide todas las dependencias y entidades
gubernamentales que intervienen en dicho sector, como se muestra en el cuadro del gasto sectorial.
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ILUSTRACIÓN 3.8
GASTO SECTORIAL
(MILES DE MILLONES DE PESOS)
Variaciones
Concepto 20X1 20X2 Respecto a

Respecto presupuesto
Presupuesto a 1996 original
Ejercicio Original Ejercicio Importe % Importe %
Total 1/
Desarrollo rural
Pesca
Desarrollo social
Educación
Salud y Laboral
Solidaridad y desarrollo regional
Desarrollo social
Comunicaciones y transportes
Comercio, abasto y fomento industrial
Turismo
Energético
Industrial
Justicia y seguridad
Administración
1/Excluye el gasto sectorial las erogaciones de los poderes Legislativo y Judicial, razón por la cual no coincide con el gasto
programable total.
FUENTE: Dependencias y entidades del sector presupuestario.
• Organización. Define las responsabilidades y alcances de autoridad del personal

que interviene en la presupuestación.
• Coordinación e integración. Aclara las relaciones y secuencia de operaciones de-
rivadas de las actividades que se van a desarrollar.
• Dirección. Permite evaluar los resultados bajo una base justa en cuanto a sus
diferencias entre lo presupuestado y lo real.
• Control. Facilita la verificación del cumplimiento de las responsabilidades en
todos los niveles de la entidad de acuerdo con los programas establecidos.
• Personal. Permite realizar una conducción productiva de los esfuerzos del per-
sonal.
• Además, debido a la facilidad que brinda la tecnología de los equipos de cómpu-
to, permite que las ventajas se acrecienten en vista de la información oportuna que
provee para detectar errores o desviaciones dolosas en el ejercicio presupuestal.
Entre los alcances y limitaciones de este presupuesto se encuentran:
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• Como en todas las actividades y pronósticos, pueden surgir diferencias entre lo

ejercido y lo estimado, muchas veces insignificantes, otras más imprevisibles,
como consecuencia del entorno económico-financiero y fiscal.
• Su implantación, vigilancia y control implican un elevado costo, por lo cual sólo
es aplicable en el ámbito gubernamental o en entidades con grandes recursos.
• El presupuesto por programas puede fracasar en aquellas entidades con una
inadecuada administración, dirección y vigilancia, bien sea debido a falta de ca-
pacitación del personal, de recursos para llevarlo a cabo, o de un análisis de los
resultados y de las causas que originaron las desviaciones. Por lo tanto, el perso-
nal debe estar capacitado y entrenado sobre los planes, políticas y objetivos del
trabajo a desarrollar.
• Si no se cuenta con manuales que indiquen la forma como se debe desarrollar
el trabajo, el uso de formas y registros y la información que se espera obtener, el
límite de obligaciones se verá restringido y se caerá en la rutina burocrática inde-
seable en toda organización.
Principios de contabilidad gubernamental

Los siguientes principios identifican y delimitan a las entidades de la administración
pública federal y a sus aspectos financieros, presupuestales, programáticos y eco-
nómicos:
Ente. Se considera ente a toda dependencia gubernamental con existencia propia e
independiente que ha sido creada por ley o por decreto.
Base de registro. Los gastos deben ser reconocidos y registrados en el momento en
que se devenguen; los ingresos, cuando se realicen.
Cuantificación en términos monetarios. Los derechos, obligaciones y en general las
operaciones que realice el ente, deben ser registrados en moneda nacional.
Periodo contable. La vida del ente debe dividirse en periodos uniformes a efecto del
registro de las operaciones y de información acerca de las mismas.
Costo histórico. Los bienes se deben registrar según a su costo de adquisición, o a
su valor estimado en caso de que sean producto de una donación, expropiación o
adjudicación.
Existencia permanente. Se considera que el ente tiene vida permanente salvo mo-
dificación posterior de la ley o decreto que lo creó, en los que se especifique lo
contrario.
Control presupuestario. Corresponde al sistema contable del registro presupuestario
de los ingresos y egresos comprendidos en el presupuesto del ente, así como su
vinculación con el avance físico financiero de los proyectos programados.
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Presupuesto base cero 115
Revelación suficiente. Los estados financieros, presupuestales y patrimoniales deben

incluir la información suficiente para mostrar amplia y claramente la situación finan-
ciera, presupuestal y patrimonial del ente.
Integración de la información. Cuando se integren estados financieros independien-
tes en uno solo, deben limitarse las transacciones efectuadas entre las distintas unida-
des o entes y los estados financieros no deben reflejar superávit o déficit originados
entre ellas.
Importancia relativa. Para efectuar las evaluaciones o tomar decisiones, los estados
financieros presupuestales y patrimoniales deben revelar todas las partidas de sufi-
ciente importancia.
Consistencia o comparabilidad. Las políticas, métodos de cuantificación y proce-
dimientos contables deben ser apropiados para reflejar la situación del ente, por lo
cual deben aplicarse con criterio uniforme a lo largo de un periodo y de un periodo
a otro.
Cumplimiento de disposiciones legales. El ente debe observar las disposiciones le-
gales que le sean aplicables en toda transacción, en su registro, y en general en cual-
quier aspecto relacionado con el sistema contable presupuestal.
En México, al decretarse en 1992 la fusión por incorporación de la Secretaría
de Programación y Presupuesto a la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, las
funciones de la Dirección de Contabilidad Gubernamental pasaron íntegras de una
secretaría a la otra.
Por último, existe un concepto que no debe olvidarse y que es motivo de preocu-
pación en las actividades de deuda de un gobierno.
Servicio de la deuda. Es el monto o cantidad a pagar en el país o fuera de él en
moneda nacional o extranjera por concepto de intereses, comisiones u otros gastos
derivados de la contratación y utilización de los créditos a cargo del Sector Público
Federal.
PRESUPUESTO BASE CERO

Definición y objetivo
Esta herramienta es una técnica presupuestal mediante la cual se revalúan cada año
todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera ope-
ración de la empresa. Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena
conciencia de que cada partida es indispensable y que su importe está soportando y
justificado de manera íntegra.
Según Paniagua Bravo, “la presupuestación base cero es un proceso que estruc-
tura analíticamente (por capas, niveles o estratos) y que permite a la dirección tomar
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decisiones sobre la eficiente asignación de recursos a los sectores de mayor rendi-

miento”.6
Paquetes de decisión
Fue en Estados Unidos en donde apareció esta técnica presupuestal, dada a conocer
por Peter A. Pyhrr en su obra El presupuesto base cero por medio de paquetes de
decisión. Mediante este procedimiento se identifican y categorizan las actividades
existentes y nuevas en una compañía, por medio de un estudio de costo-beneficio,
con objeto de asignar los recursos disponibles es espera de la decisión favorable o
desfavorable.
Al jerarquizar las actividades se presentan alternativas que describen, sus ven-
tajas e inconvenientes, costos y beneficios, metas y objetivos que se pretenden y las
posibles consecuencias si no se aprueba la actividad.
Por lo tanto, al efectuar la clasificación se produce una eliminación mutua en-
tre aquellos paquetes que presentan diversas alternativas para una misma actividad,
pues se elige la mejor y se excluyen las restantes, etapa en la cual los costos repre-
sentan una importante base de decisión para el ejecutivo que tiene la facultad última
de aprobación.
Este proceso de redefinición de prioridades, basado en las propuestas de los ge-
rentes de departamento es una labor de equipo, que se realiza mediante reuniones
enfocadas en:
• Coordinar las prioridades de las unidades de decisión.
• Estudiar y evaluar el costo-beneficio de cada opción.
• Asignar adecuadamente los recursos disponibles.
Jerarquizar los paquetes o unidades significa:
• Estudiar los costos y beneficios de las diversas alternativas.

• Clasificarlos en orden de mayor o menor beneficio.
• Identificar y evaluar por niveles de gastos.
• Otorgar prioridad a la optimización de beneficios.
Este proceso se puede aplicar a toda actividad, operación o función tanto de las
actividades comerciales como industriales o de servicio, en tanto se pueda determi-
nar su costo-beneficio.
6 Víctor M. Paniagua Bravo, Sistema de control presupuestario, IMCP, 4a. ed., México, 1997, p. 122.
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Presupuesto base cero 117
Metodología de aplicación
Entre los métodos que se pueden usar en su aplicación se encuentran:
1. Fijar las premisas sobre las cuales descansará la planeación; es decir, las normas
en que ésta se apoyará durante un periodo determinado, en caso especial las
referidas a recursos económicos, humanos y materiales, considerando el sector
a que pertenece y las variables macroeconómicas que pueden incidir sobre los
resultados esperados.
2. Determinar las actividades que forman parte de los paquetes de decisión. Un
paquete de decisión es un conjunto de actividades dependientes de la administra-
ción de la empresa sujeto al análisis de costo-beneficio.
3. Analizar los paquetes de decisión. Esta etapa comprende la definición, clara y es-
pecífica de la unidad de decisión: cómo se desarrolla, quiénes la efectúan, cuáles
son los usuarios de los servicios generados, cómo los utilizan en la actualidad y
cómo piensan utilizarlos en el futuro.
4. Indicar las ventajas y desventajas de la alternativas propuestas y seleccionar la
que se considere la mejor en términos de beneficios.
5. Determinar los costos de la opción seleccionada y los costos incrementales que
generarán en ese nivel de actividad.
6. Evaluar la calidad del servicio desarrollado por cada unidad de decisión.
7. Jerarquizar los paquetes de decisión en función de los criterios más adecuados.
En esta etapa se otorga prioridad a las actividades cuyo beneficio sea mayor que
su costo, rentabilidad o riesgo; el criterio debe basarse en la reasignación de los
recursos para un empleo óptimo en las áreas donde sean más útiles y lograr así la
mayor comunicación y participación de los recursos humanos de la entidad.
8. Seguimiento de los resultados. Es indispensable, controlar que cada unidad de
decisión cumpla con sus actividades programadas, para en caso de incumpli-
miento, aplicar con oportunidad las acciones correctivas correspondientes.
Ventajas e inconvenientes
Entre las ventajas de ese tipo de presupuesto están:
• Aplicación más justa y no discrecional de los recursos de la entidad.
• Identificación de las actividades prioritarias de la empresa.
• Apreciación de los niveles de gastos deseados.
• Perfeccionamiento de las metas y objetivos de la empresa.
• Optimización de los beneficios.
• Desarrollar un ambiente de unidad y coordinación en beneficio de la unidad.
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Entre los inconvenientes que presenta este tipo de presupuesto tenemos:

• Su aplicación puede acarrear problemas y recelos administrativos por las presio-
nes a que pueden estar sometidos los ejecutivos obligados a tomar decisiones, al
requerirse una revisión detallada de sus funciones.
• Puede producirse una inadecuada coordinación entre actividades afines.
• Las prioridades pueden ser significativas para un ejecutivo, pero no para la alta
gerencia, lo cual provoca rencores y frustraciones en las actividades.
• En algunas actividades, la evaluación de medios de trabajo puede provocar dis-
cusiones si no se identifican con claridad.
• Surgen problemas en el proceso de jerarquización de los paquetes de decisión
cuando se debe determinar:
■ Quién hará la clasificación.
■ Quién lo va evaluar con criterio subjetivo.
■ Cómo se clasificarán los paquetes (“de gran importancia” o “básicos”).
• El manejo de grandes volúmenes de paquetes de decisión puede causar proble-
mas cuando se pretenda otorgarles a todos la misma importancia. Además, si no
se implantan, da lugar a que se piense que se están evadiendo responsabilidades
del personal al que no se le hayan otorgado prioridad.
Conclusiones
El presupuesto base cero es una ayuda para la alta gerencia en la toma de decisiones,
debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambicio-
nes futuras. Además, asigna los recursos en forma más racional y eficiente y minimi-
za costos al tomar en cuenta la mejor alternativa.
De hecho, en las empresas todos los días se toman decisiones de distinta natu-
raleza, aun cuando no se hayan “bautizado″ bajo el concepto base cero, por lo cual
esta técnica debe observarse como complemento de un sistema presupuestal, mas no
como su sustituto.
Debido a que no toma en cuenta los presupuestos de cada área, es un comple-
mento con un enfoque adicional, sujeto a criterios cuantitativos y cualitativos que
estudian y analizan exhaustivamente el costo-beneficio de todas las actividades y
proyectos. Asimismo, ofrece opciones de varios niveles de servicio y costo.
Debe considerarse que al tomar una decisión puede generar tendencias de “luci-
miento personal″ en detrimento del beneficio general de la organización.
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Cuestionario 119
CUESTIONARIO
1. Defina qué es el presupuesto por áreas de responsabilidad.
2. Explique por qué el presupuesto por áreas de responsabilidad forma parte de la con-
tabilidad administrativa.
3. ¿Cuáles son los cuatro niveles de autoridad y responsabilidad dentro de una estruc-
tura organizacional?
4. ¿Qué son los centros de responsabilidad?
5. ¿Qué entiende por costos controlables?
6. Explique cuáles son las principales áreas gerenciales y, dentro de cada una de ellas,
qué departamentos están a su cargo.
7. ¿Cuál es la finalidad del principio de excepción?
8. Explique los requisitos básicos de control dentro del presupuesto por áreas de res-
ponsabilidad.
9. Explique las ventajas y limitaciones de establecer un presupuesto por áreas de res-
ponsabilidad.
10. Defina qué es un presupuesto por programas y actividades.
11. ¿Cuál es su estructura?
12. Comente cómo están formadas las diversas categorías entre las que se distribuyen
los fondos públicos.
13. Explique los cuatro grandes grupos del catálogo general de actividades del presu-
puesto por programas y actividades.
14. ¿Cuáles son las tres fases por las que debe pasar el presupuesto por programas?
15. ¿Cuáles son las ventajas, alcances y limitaciones del presupuesto por programas y
actividades?
16. Comente los principios de contabilidad gubernamental.
17. Defina qué es y cuál es el objetivo del presupuesto base cero.
18. Explique a qué se refiere jerarquizar las actividades dentro del presupuesto base
cero por medio de paquetes de decisión.
19. ¿Cuál es la metodología de aplicación del presupuesto base cero?
20. ¿Cuáles son sus ventajas y cuáles son sus inconvenientes?
21. Comente qué implica establecer en una empresa el presupuesto base cero.
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CAPÍTULO
4
Flujos de caja
OBJETIVOS GENERALES
Capacitar al estudiante para comprender y analizar, dentro del presupuesto financiero, el proce-
so de la administración del efectivo como herramienta esencial para medir y valorar el objetivo
de liquidez.
• Explicar los términos liquidez y rentabilidad, descuentos, periodo de cobranza, manejo de
los cuales se refieren a la optimización de los los inventarios, así como la sincronización de
recursos de una empresa. los flujos de caja y las reducciones o posterga-
ciones de erogaciones para cubrirse en caso
• Comentar la importancia de la recuperación de faltantes de efectivo.
de cuentas por cobrar y su relación con los
plazos que se otorgan a los proveedores en • Decidir en caso de faltantes de efectivo rene-
relación con los que se otorgan a los clientes. gociar deudas contraídas para periodos de
mayor liquidez, o bien evaluar partidas de
• Explicar aspectos relacionados con los ele- costos consideradas no prioritarias que pue-
mentos incluidos en las políticas de crédito, den diferirse o en su caso ser canceladas.
121
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122 CAPÍTULO 4 Flujos de caja
La administración del efectivo (caja y bancos) es uno de los temas más importantes
del presupuesto financiero o, como lo denominan algunos autores, presupuesto de
efectivo o de tesorería, debido a que es uno de los principales problemas a lo que
normalmente se enfrenta un administrador, contralor o gerente de tesorería.
Los términos “liquidez” y “rentabilidad” se refieren a optimizar resultados, con
los cuales los ejecutivos de finanzas no sólo deben estar familiarizados sino que de-
ben buscar e inventar técnicas que les permitan lograr los mayores beneficios en la
administración de los recursos disponibles.
El dinero de países con alta inflación pierde paulatinamente su poder adquisitivo,
a la vez que las devaluaciones ocasionan quiebra de muchas organizaciones. Por lo
tanto, por ser el recurso más difícil de administrar; es necesario buscar técnicas que
permitan controlarlo adecuadamente.
DEFINICIÓN
En sentido dinámico, el término que proviene de cash flow y cuya traducción es “flu-
jo de caja”, puede definirse como: “los movimientos internos de fuentes y empleos
de dinero durante un periodo determinado”. Algunos autores lo sustituyen por teso-
rería, división o área que recoge todo el dinero de disposición inmediata; es decir, no
sólo el depositado en la caja de la empresa, sino el disponible en cuentas corrientes a
la vista, en los bancos y ciertos derechos recuperables en el periodo corriente.
Algunas empresas adoptan la política de mantener un nivel superior al normal
como una previsión para aprovechar en un momento dado el beneficio de invertir en
condiciones favorables o de oportunidad.
El presupuesto de efectivo es la herramienta esencial para medir y valorar el
objetivo de liquidez.
Jorge E. Burbano sostiene que la administración del efectivo, también llamada gestión de teso-
rería, contempla la necesidad de fijar saldos mínimos de fondos monetarios como mecanismos
de control para tomar decisiones acerca de la consecución de recursos adicionales, frente a los
revistos o a la canalización externa en forma de inversiones temporales.1
OBJETIVOS
En términos generales puede decirse que el presupuesto de caja consiste en calcular
las entradas y salidas de dinero y tiene como objetivos básicos los siguientes:
a) Determinar los sobrantes o faltantes de dinero en un periodo, con objeto de, en su
caso, invertir los sobrantes o solicitar financiamiento por los faltantes.
b) Identificar el comportamiento de los flujos de dinero por entradas, salidas o finan-
ciamiento en periodos cortos, mediante la implantación de un control permanente
sobre los mismos.
1Jorge E. Burbano Ruíz, Presupuestos, Enfoque moderno de planeación y recursos, McGraw-Hill,
México, 1992, p. 293.
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Optimización de las cuentas por cobrar 123
c) Evaluar las políticas de cobros y pagos y, en su caso, sugerir a la dirección corre-

girlas con base en el resultado final de flujo de caja.
d) Analizar las inversiones efectuadas con los sobrantes de efectivo en títulos o va-
lores negociables, que permitan, por lo menos, conservar el poder adquisitivo del
dinero y que no haya sub o sobre inversión de los fondos disponibles.
LIQUIDEZ
El logro de los anteriores objetivos permite medir la liquidez de la organización.
Liquidez y tesorería son términos que se contemplan, pues mientras el primero mide
la disponibilidad del dinero, el segundo es un eficaz medio de planeación y control
del dinero que se necesita que circule dentro de la empresa.
Así, liquidez significa la capacidad de la empresa para hacer frente a sus obliga-
ciones a corto plazo. Por lo tanto, los activos circulantes son relevantes cuando se
trata de liquidez de la organización.
Las partidas relevantes del activo circulante son:
a) Efectivo en caja y bancos o inversiones (activo líquido)
b) Cuentas por cobrar a clientes
c) Otras cuentas por cobrar
d) Inventarios
Estas partidas sirven para enfrentar obligaciones a corto plazo como:
a) Cuentas por pagar a proveedores
b) Impuestos
c) Otras cuentas por pagar
d) Financiamientos bancarios a corto plazo (préstamos)
Desde luego, la liquidez varía según el giro de la empresa.
OPTIMIZACIÓN DE LAS CUENTAS POR COBRAR

En muchas ocasiones, la causa principal de la falta de liquidez de la empresa radica
en un deficiente control de la cobranza. Entre los componentes de liquidez, la recu-
peración de cuentas por cobrar es el más trascendental, puesto que, por lo general
la mayor parte de las inversiones a corto plazo están encaminadas a financiar el
incremento constante de la cartera, ya sea por inflación o por un aumento real del
volumen de ventas.
Se debe tomar en cuenta que al financiar la cartera se está financiando el plazo
incremental de la materia prima financiada por los proveedores, más el valor agrega-
do de la propia empresa, más la utilidad de la producción vendida. Por ello se debe
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actuar con especial cuidado cuando se observe que la diferencia de plazos otorgados
por los proveedores y los que se otorgan a los clientes es muy grande, pues en ese
caso la liquidez resulta más restringida. Es decir, automáticamente, el efecto será
que el plazo adicional se está efectuando mediante recursos propios; para evitar esto,
es necesario dar algo a cambio de que los clientes paguen de manera anticipada sus
cuentas o bien seleccionar a los clientes que convengan a la empresa.
Por lo general, las empresas industriales venden el mayor volumen a crédito, lo
que puede generar un gran riesgo de morosidad y cuentas incobrables.
Una forma de reducir el riesgo de perder cuentas y no desechar ventas es realizar
adecuados análisis de crédito, lo cual implica un costo adicional:
• Por pérdida de cuentas malas.

• Por investigación y cobranza.
• Por financiamiento de cuentas de clientes.
Por lo tanto, un análisis de crédito debe considerar:
• Capacidad del cliente. Análisis subjetivo de su habilidad comercial.

• Moralidad. Probabilidad de que el cliente cumpla con las obligaciones contraí-
das.
• Capital. Medible por su información contable.
• Garantías. Ofrecidas por el cliente para afianzar el crédito solicitado. Aval.
• Condiciones. El efecto de las mismas sobre la economía de cliente y su capacidad
para enfrentarlas.
No es la intención del presente trabajo profundizar de manera amplia en todos los

aspectos relacionados con los elementos incluidos en las políticas de crédito, por lo
que sólo los mencionaremos:
• Descuentos por pronto pago.

• Periodo de crédito.
• Políticas de cobranza.
• Manejo óptimo de los inventarios.
• Manejo óptimo de la tesorería.
• Sincronización de flujos.
• Cobranza de cheques foráneos.
• Dinero flotante.
• Reducción y postergación de erogaciones, etcétera.
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Fuentes y aplicaciones 125
Sin embargo, al final de este capítulo se presentarán algunos casos prácticos re-
lacionados con los puntos anteriores.
FUENTES Y APLICACIONES
Las fuentes pueden ser tanto internas como externas:
1. Internas
• Ventas al contado. Mercancías (inventarios) o activos fijos.
• Cobranza de cuentas a crédito y de cuentas por cobrar.
2. Externas
• Préstamos de socios o acreedores diversos.
• Ingresos financieros, intereses, arrendamiento.
• Emisión de acciones o nuevas aportaciones de capital.
Los depósitos en efectivo provenientes de ventas generan una utilidad que, en
tanto no sea retirada por los propietarios, se considera otra fuente de financiamiento
externa.
Las aplicaciones son los egresos o salidas de efectivo, tales como:
• Compras de materias primas a proveedores.
• Pagos de costos o gastos de producción, administración y distribución.
• Pago de nóminas.
• Egresos financieros, intereses, dividendos, cancelación de pasivos corrientes.
• Adquisición de activos fijos.
• Compra de acciones de otras compañías.
• Liquidación parcial o total de préstamos bancarios.
Al determinar y cuantificar las necesidades de efectivo se logra uno de los bene-
ficios del presupuesto de caja: al obtener como elemento final un faltante se está en
condiciones de renegociar las deudas contraídas para periodos de mayor liquidez o
en su defecto jerarquizar las obligaciones y verificar y evaluar los costos con efecto
de poder minimizarlos, considerando partidas no prioritarias que pueden diferirse o,
en su caso, cancelarlas.
Para que no se produzcan desequilibrios de caja deben tenerse en cuenta dos
aspectos:
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1. El saldo aumenta si los ingresos generados por ventas al contado y cobranza son
mayores que los egresos.
2. El saldo aumenta si debido a reducción de ventas se fijan políticas de recolección
de cartera y controles sobre producción y gastos (freno en pago de salarios y
pagos por compra de materias primas y otros conceptos variables).
El saldo final sirve de indicador para que la administración de la empresa con-
trole una situación desfavorable o sepa aprovechar una situación favorable antes de
que se presente una situación contraria que quizás pueda llegar a ser muy tarde para
remediar.
CONCLUSIONES
En la actualidad, los flujos de caja han cobrado una gran importancia, al grado que
muchos directivos y empresarios toman más en cuenta un poderoso flujo favorable
de efectivo que una presentación de pérdidas en un estado de resultados, puesto que
la generación de recursos ocasiona, finalmente, que se destinen a áreas productivas
y de inversión que más adelante producirán utilidades.
Independientemente de los presupuestos de caja a corto o mediano plazos, las
empresas solicitan flujos de caja mensuales, quincenales, semanales y hasta diarios,
que les indiquen la posición final positiva o negativa, con objeto de normar su crite-
rio y tomar las decisiones más adecuadas y eficaces para poder administrar de forma
más eficiente y sanar su organización.
Ejercicio
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Elaborar el presupuesto de efectivo de la compañía comercial Encono, S.A., de los me-
ses de agosto, septiembre, octubre, noviembre y diciembre de X1 y enero X2, conside-
rando los siguientes supuestos:
La rotación de inventarios es de seis veces al año.
Con base en lo anterior, la mercancía debe adquirirse aproximadamente con dos
meses de anticipación a las ventas.
El costo de las compras representa 60% de las ventas o sea que el margen de utilidad
bruta sobre el costo es de 2/3 sobre el costo de compras.
Todas las compras de mercancías son a crédito, pagaderas totalmente al siguiente
mes.
Los gastos de venta y administración se mantendrán fijos y serán liquidados en el
mes en que se incurran; su importe mensual será de 60.
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Ejercicio 127
Las ventas reales correspondientes al mes de junio fueron de 160 y las de julio de
120.
Las ventas mensuales estimadas a considerar son: (miles de pesos)
Agosto $ 80
Septiembre 120
Octubre 200
Noviembre 300
Diciembre 400
Enero 120
Febrero 120
Marzo 120
En el flujo de entradas de efectivo, debe considerarse que la mitad del importe de
las ventas son al contado y por el otro lado 50% se otorga crédito, el cual será cobrado
al siguiente mes.
Se prevé que los clientes no pagarán oportunamente, por lo cual puede existir un re-
traso en los 30 días acostumbrados. Un análisis de las ventas y cuentas por cobrar revela
que el tiempo promedio de cobro de las cuentas de clientes es de 42 días. Se supone que
60% de las cuentas se cobra al cabo de un mes y el resto a los dos meses.
El saldo de efectivo al iniciar el mes debe ser un importe no menor a 50 (en caso de
no suceder así, se debe gestionar el financiamiento requerido).
Solución 1
Flujos de salida de efectivo
Ago Sep Oct Nov Dic Ene
1. Ventas estimadas 80 120 200 300 400 120
2. Compras requeridas en relación 120 180 240 72 72 72
con las ventas esperadas*
3. Pagos a proveedores para liquidar las 72 120 180 240 72 72
cuentas por pagar ($72 al 31 de julio)**
4. Gastos fijos de venta y administración 60 60 60 60 60 60
5. Salidas de efectivo: (3 + 4) 132 180 240 300 132 132
6. Inventarios: compras del presente mes 192 300 420 312 144 144
y del anterior (2 + 3)
* 60% de las ventas esperadas dos meses después.

** Ventas de 120 garantizadas para los meses de febrero y marzo de X2.
*** También incluye las cuentas por pagar al final del mes anterior.
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Flujos de entradas de efectivo

1. Pronóstico de ventas 80 120 200 300 400 120
2. Ventas al contado 40 60 100 150 200 60
3. Cuentas por cobrar al final del mes 40 60 100 150 200 60
4. Cobros a clientes ($60 al 31 de julio) 60 40 60 100 150 200
5. Total de entradas de efectivo: (2 + 4) 100 100 160 250 350 260
Solución 2
1. Ventas al contado 40 60 100 150 200 60
2. Ventas a crédito ($80 en junio, 40 60 100 150 200 60
$60 en julio)
3. Cobros: 60% en el mes siguiente al 36 24 36 60 90 120
de la venta
4. Cobros: 40% dos meses después 32 24 16 24 40 60
de realizada la venta
5. Saldo en las cuentas por cobrar 64 76 124 190 260 140
al final del mes*
6. Flujos de entrada de efectivo: (1 + 3 + 4) 108 108 152 234 330 240
* El saldo está integrado con las ventas a crédito del presente mes, más 40% de las ventas a crédito
del mes anterior.
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Problemas 129
Cambios netos de efectivo y financiamiento

1. Saldo de caja al inicio del mes 100 76 50 50 50 50
2. Suman los flujos de entrada de efectivo 108 108 152 234 330 240
3. Efectivo disponible 208 184 202 284 380 290
4. Menos los flujos de salidas de efectivo 132 180 240 300 132 132
5. Efectivo disponible antes de 76 4 –38 –16 248 158
financiamiento
6. Considerando los préstamos bancarios 0 46 88 66 (198) (2)
(sumar o restar los cobros o pagos al
banco)*
7. Saldo de caja al finalizar el mes 76 50 50 50 50 156
($50 saldo mínimo)
8. Préstamos bancarios acumulados 0 46 134 200 2 0
* Lo requerido para que el reglón 7 sea mayor o igual a $50.
Problemas
Elaborar el presupuesto de efectivo de la compañía comercial El Calvario, S.A., por
el periodo del 1 de noviembre de X1 al 30 de abril de X2, considerando los siguientes
supuestos:
— La política de ventas es:
20% al contado inmediato
30% se cobrará a los 30 días
50% se cobrará a los 60 días
— El importe total de compra representa 60% de las ventas del siguiente mes. (Las
ventas del mes de septiembre de X1 fueron 650; las correspondientes a octubre
ascendieron a 700, mientras que las ventas presupuestadas para el mes de mayo de
X2 son de 650 pesos.)
— El Calvario, S.A., cobra en efectivo 10 mensuales por concepto de intereses prove-
nientes de inversiones en valores a corto plazo.
— Las cuentas por pagar originadas por las compras, serán liquidadas de la siguiente
manera: 30% al contado inmediato y por el resto se firma una letra de cambio, la
cual debe ser liquidada en el mes siguiente.
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— Se decidió comprar una nueva maquinaria; su importe será financiado a través de

un préstamo refaccionario. Su importe total será liquidado en 36 mensualidades de
80 cada una; el primer pago será el 1 de noviembre.
— Los gastos normales mensuales son de 110.
— El importe de la gratificación anual, que asciende a 500, será liquidado 60% en
diciembre y el resto en enero.
— El saldo inicial de efectivo es de 90, pero por ningún motivo se permitirá que se
reduzca a menos de dicho importe. En caso de existir algún faltante, se recurrirá a
financiamiento bancario, el cual será liquidado en cuanto se disponga del efectivo
necesario.
Nov Dic Ene Feb Mar Abr
VENTAS ESTIMADAS 600 900 500 400 450 550

Compras necesarias para satisfacer las ventas
Salidas de efectivo:
Pago a proveedores contado inmediato

Pago a proveedores mes siguiente
Pago préstamos refaccionario
Gastos de operación
Pago gratificación anual
Salidas de efectivo
Entradas de efectivo:
Cobros ventas contado

Cobros sobre las ventas de hace 1 mes
Cobros sobre las ventas de hace 2 meses
Cobro intereses financieros
Total de entradas de efectivo
Variación neta de efectivo y financiamiento
Total de entradas de efectivo
Total de salidas de efectivo
Variación neta
Saldo de efectivo sin ajustar
Saldo de efectivo ajustado
Préstamos bancarios
De acuerdo con la información que se presenta a continuación, prepare el presu-

puesto de efectivo de la empresa Mi Última Esperanza, S.A. de C.V., para los primeros
6 meses de 20X2 bajo los siguientes supuestos:
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Problemas 131
a) Todos los precios y costos permanecen constantes.

b) Las ventas realizan 70% a crédito y 30% al contado.
c) En cuanto a las ventas a crédito, 70% se cobra en el mes después de la venta, 20% al
segundo y 10% en el tercero. Las pérdidas por cuentas malas son insignificantes.
d) Las ventas reales y estimadas son:
Octubre 20X1 $300 000
Noviembre 20X1 300 000
Diciembre 20X1 450 000
Enero 20X2 100 000
Febrero 20X2 250 000
Marzo 20X2 150 000
Abril 20X2 350 000
Mayo 20X2 200 000
Junio 20X2 200 000
Julio 20X2 250 000
e) Los pagos por compra de mercancía ascienden a 80% de las ventas anticipadas del
mes siguiente.
f) Los sueldos y salarios son:
Enero 20X2 40 000
Febrero 20X2 50 000
Marzo 20X2 60 000
Abril 20X2 60 000
Mayo 20X2 50 000
Junio 20X2 45 000
g) El alquiler del local es de 3 000 pesos mensuales.
h) Al final de cada trimestre calendario vencen intereses por 9 500 pesos.
i) En abril vence un pago adelantado de impuestos por 60 000 pesos.
j) Se ha planeado una inversión de capital de 40 000 pesos en junio.
k) La compañía tiene un saldo en efectivo de 100 000 pesos al 31/dic/X1 que es el nivel
mínimo deseado de efectivo. Se pueden obtener prestados fondos en múltiplos de
5 000 pesos sobre base mensual (no se tomen en cuenta los intereses de dichos prés-
tamos).
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CUESTIONARIO
1. ¿Qué entiende por flujos de efectivo?
2. Explique por qué es importante el presupuesto de efectivo en una época inflaciona-
ria.
3. ¿A qué se refieren los términos liquidez y rentabilidad?
4. Enumere las cuatro partidas más relevantes del activo circulante.
5. Explique a qué se refiere optimizar las cuentas por cobrar.
6. Las empresas que venden el mayor volumen a crédito generan un riesgo mayor de
morosidad y cuentas incobrables: ¿cuál es la forma de reducir el riesgo y no perder
cuentas y ventas?
7. ¿Cuáles son las fuentes internas y externas de financiamiento?
8. ¿Cuál es su opinión acerca de contar con un excelente flujo de caja o buenas utilida-
des reflejadas en el estado de resultados de una empresa?
9. Elabore un flujo de caja mensual en el que se incluyan los ingresos probables y los
gastos y costos que se supone se van a erogar en ese periodo.
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CAPÍTULO
Presupuesto
5
de capital
OBJETIVOS GENERALES
El alumno deberá comprender el proceso para elaborar el presupuesto de capital, con base en
los recursos y objetivos de la dirección que se canalicen como proyectos de inversión a largo pla-
zo. Para ello debe emplear las diferentes técnicas que se utilizan para evaluar los proyectos.
• Definir las prioridades esenciales de las téc- torno, valor presente neto, índice de rentabili-
nicas de elaboración de presupuestos de ca- dad y tasa interna de retorno.
pital. • Comprender los problemas asociados con el
• Analizar sus etapas. uso de los presupuestos de capital para justifi-
car la adopción de nuevas tecnologías.
• Determinar el flujo de caja de los proyectos de
inversión. • Explicar en qué consiste el costo de capital y
el criterio de aceptación de las inversiones de
• Comprender el valor del dinero en el tiempo capital.
y determinar el valor presente de un flujo de
caja. • Comentar cuándo se debe utilizar la técnica
de capital y costo promedio ponderado de ca-
• Analizar en qué forma se determina la tasa de pital, para calcular con base en el costo real
retorno requerida. después de impuestos, el costo relativo de las
• Evaluar proyectos mediante la aplicación de distintas fuentes de recursos con que cuenta la
cinco técnicas: reembolso, tasa contable de re- organización.
133
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134 CAPÍTULO 5 Presupuesto de capital
El presupuesto de capital, también llamado de inversiones permanentes, incorpora

sus resultados al presupuesto de operación y financiero, justificando las inversiones
con un análisis y evaluación de los proyectos de inversión.
Por lo tanto, incluye todos los proyectos de inversión, así como los proyectos ya
aprobados. Se basa en decisiones con efecto a largo plazo, que consisten en la adqui-
sición de partidas de activo fijo, compra de terrenos o edificio, compra de maquinaria
y equipo y la creación de nuevos procesos o productos.
Generalmente se prepara para un periodo de un año. Sin embargo, muchas com-
pañías lo emplean a largo plazo por periodos de hasta 5 o más años, con la finalidad
de planear los fondos que sean requeridos en el futuro.
TÉCNICAS PARA SU ELABORACIÓN

Ralph S. Polimeni y colaboradores1 explican las cinco técnicas que con frecuencia
se utilizan en la evaluación de un proyecto.
1. Reembolso.
2. Tasa contable de retorno.
3. Valor presente neto.
4. Índice de rentabilidad.
5. Tasa interna de retorno.
Estos autores indican que no todos los proyectos exponen a la empresa al mismo
nivel de riesgo. Éste se presenta debido a la incertidumbre relacionada con el flujo
de caja de un proyecto. Por lo tanto, concluyen que “la mejor técnica es aquella que
genere la selección de proyectos que maximicen la riqueza de los propietarios de la
firma”.
La técnica debe reunir cuatro propiedades esenciales:
1. Debe considerar todos los flujos de caja de un proyecto.
2. Se debe tener en cuenta la selección del momento oportuno del flujo de caja; es
decir, debe considerarse el valor del dinero en el tiempo al hacer la evaluación del
flujo de caja.
3. Los proyectos seleccionados deben tener como fin maximizar la riqueza de los
propietarios de la entidad.
4. Debe permitir que la administración estudie un proyecto en forma independiente
de los demás.
1 Ralph S. Polimeni et al., Contabilidad de costos: conceptos y aplicaciones para la toma de decisiones
gerenciales, McGraw-Hill, Colombia, 1994, p. 66.
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Técnicas para su elaboración 135
James A. Cashin y Ralph S. Polimeni2 han señalado los métodos cuantitativos

para medir objetivamente la rentabilidad de los proyectos, los cuales ordenados, de
acuerdo con una base lógica de prioridad, son:
1. Periodo de repago.
2. Retorno anual promedio sobre la inversión.
3. Tasa interna de retorno.
4. Valor presente neto.
5 Índice de rentabilidad.
6. Periodo de repago descontado.
Las técnicas se dividen en dos grandes grupos: uno en el que no se toma en
cuenta el valor actual del dinero, conocido como técnicas simples de análisis, y un
segundo grupo que sí reconoce este hecho llamado técnicas avanzadas de análisis.
A continuación se tratará cada una de las seis técnicas enunciadas con ejemplos
para su comprensión.
Periodo de repago
Este método, también llamado del periodo de recuperación, determina el lapso re-
querido para recobrar el desembolso inicial de un proyecto de inversión. Por su sen-
cillez, es un método ampliamente utilizado. Entre sus ventajas se pueden citar que
es simple de calcular, de fácil comprensión y superior al método intuitivo. Por el
contrario entre sus desventajas se destacan: ignora el valor del dinero en el tiempo
(interés) y pasa por alto el flujo de caja proveniente de las operaciones que puede
obtenerse más allá del periodo de repago.
Ejemplo La compañía ALFA tiene en estudio considerar un proyecto de compra de
maquinaria, el cual ofrece dos alternativas:
Alternativa A
Costo: 100 000 pesos
Vida estimada de servicios: 10 años
Ahorros en efectivo: 25 000 pesos (flujo de caja proveniente de las operacio-
nes)
El flujo de caja proveniente de las operaciones es igual al ingreso neto des-
pués de impuestos más la depreciación.
2James A Cashin y Ralph S. Polimeni, Fundamentos y técnicas de contabilidad de costos, McGraw-

Hill, México, 1985, p. 573.
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Fórmula: Inversión (I)

Periodo de repago (PR) =
Flujo de caja anual proveniente de las operaciones (FC)
100 000
PR = = 4 años
25 000
Alternativa B
Costo: 80 000 pesos
Vida estimada de servicios: 5 años
Mismo flujo de caja
80 000
PR = = 3.2 años
25 000
De acuerdo con este método, la alternativa más favorable sería la B, ya que su

periodo de repago sería de 3.2 años. Sin embargo, su vida útil es de solamente 5
años, al final de los cuales no generaría ninguna utilidad, mientras que el proyecto A
produciría ganancias por 5 años adicionales a su periodo de repago.
Este método no toma en cuenta estos factores. No considera la rentabilidad total
del proyecto y hace caso omiso del valor del dinero en el tiempo.
Retorno anual promedio sobre la inversión

Este enfoque, denominado algunas veces método contable, porque emplea el ingreso
neto después de impuestos para calcular el retorno, proporciona una medida de la
rentabilidad que no suministra el método de periodo de recuperación, pero al igual
que éste no toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Se conocen diversas variaciones del método, entre ellas:
• Denominador = desembolso inicial.
• La inversión original.
• La inversión promedio.
El numerador es en ambas variaciones igual al ingreso neto después de impues-
tos (sobre la base de acumulación), equivalente al flujo de caja proveniente de las
operaciones menos la depreciación.
Primera variación. Sobre las cifras del ejemplo anterior y considerando la depre-
ciación en línea recta ($100 000/10 años) y la inversión original como denominador
tendremos:
Ingreso neto después de impuestos

Retorno anual (RA) =
Inversión original (I)
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Flujo de caja proveniente de las operaciones = $25 000 – $10 000 de depreciación
= $15 000
15 000 = 15% de rendimiento sobre el dinero invertido
RA =
100 000
Segunda variación. En ésta se considera la inversión promedio del valor no de-

preciado del activo en su vida de servicios (cada año la inversión decrece en $10 000
por concepto de depreciación).
Inversión promedio = la mitad del costo original = $100 000/2 = $50 000
Ingreso neto después de impuestos

RA =
Inversión original/2
15 000 = 30%
RA =
50 000
Ventaja: considera el ingreso sobre la vida del proyecto.

Desventajas: ignora el valor del dinero en el tiempo y no es aplicable si se realiza
algún tipo de inversión después de iniciado el proyecto.
Tasa interna de retorno

Definición. Es la tasa descontada o tasa de interés que iguala el valor presente del
flujo de caja proveniente de las operaciones al desembolso inicial. Además, debido
a que mide el rendimiento que se espera obtener de una inversión, es comúnmente
conocido con el nombre de tasa de retorno (TIR) o rendimiento ajustado al tiempo.
En el aula se dice que es un índice de rentabilidad, que es la tasa de interés que
reduce a cero el valor presente, el valor futuro o el valor anual equivalente de una
serie de ingresos y egresos, o bien que es el porcentaje o la tasa de interés que se gana
sobre el saldo no recuperado de una inversión.
El Dr. Luis Haime Levy indica que:
La tasa interna de rendimiento es la tasa de descuento que iguala el valor presente de los
ingresos futuros de efectivo con el valor presente de las inversiones. La tasa así obtenida re-
presentará el rendimiento neto del proyecto en lo individual: su rentabilidad.
Más adelante señala:

Para conocer la tasa de rendimiento del proyecto es necesario descontar los flujos positivos
(ingresos de efectivo) y los negativos (egresos de efectivo) a distintas tasas de interés hasta
que ambas tasas se igualen o se acerque a cero, para después interpolar las tasas extremas y
obtener la tasa exacta de rendimiento de un proyecto.3
3Luis Haime Levy, Planeación financiera en la empresa moderna, ISEF, 4a. ed., México, 1998, p.
185.
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Ejemplo 1 Caso simple. Anualidades iguales.

Proyecto R
Desembolso inicial: $134 500
Vida económica: 4 años
Flujo de caja: $50 000 por año (anualidad)
Solución: (se debe emplear la ilustración 5.2)
Valor buscado: $134 500/50 000 = 2 690 (se encuentra en la ilustración 5.2 en el
renglón de 4 años) = 18% = tasa de descuento o interés TIR
Quiere decir que la tasa de descuento del 18% hace que el flujo de caja prove-
niente de las operaciones es igual al descuento inicial de $134 500
Ejemplo 2 Anualidades diferentes.
En la mayoría de los problemas del mundo real, los flujos de caja no siguen el patrón
de una anualidad sino que son diferentes en cada año, pero los principios que deben
aplicarse son los mismos:
Proyecto S
Desembolso inicial: $154 080
Vida económica del proyecto: 4 años
Flujos de caja esperado: $40 000 en cada uno de los dos primeros anos, 50 000 en el
tercer año y 80 000 en el cuarto.
Solución:
Se debe utilizar la ilustración 5.1, al final del capítulo, debido a que el valor presente
del flujo de caja de cada año debe ser computado independientemente.
En este caso, cuando los flujos no son iguales todos los años se debe utilizar el
método de ensayo y error. Por ejemplo. Se empieza con una tasa del 10%, como se
indica a continuación:
Flujo de caja Tasa de

proveniente de descuento de
las operaciones 10% × VP de $1 Valor presente
Año (en pesos) (ilustración 5.1) (en pesos)
1 40 000 .90909 36 360
2 40 000 .82645 33 058
3 50 000 .75131 37 565
4 80 000 .68301 54 640
Total 161 623
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Como el valor presente de $161 623 no es igual al desembolso inicial de $154 080,
lo cual muestra una diferencia superior de $7 543, 10% no es la TIR, por lo que debe
emplearse una tasa de descuento más alta, en este caso de 14%.

1 40 000 .87719 35 088
2 40 000 .76947 30 779
3 50 000 .67497 33 748
4 80 000 .59208 47 366
Total 146 981
En este caso, el valor presente es de $146 981, cantidad inferior a los 154 080 de
desembolso inicial, lo cual muestra un diferencia de $7 099.
Debido al cálculo de 10% superior y 14% inferior se sabe que la TIR se encuentra
entre 10 y 14%, por lo que se procede a efectuar una interpolación:
Suma de diferencias: (7 543 + 7 099) = 14 642
Fórmula: 10 + .04 (plazo) × 7 543/14 642 = .10 + .02 = .12 × 100 = 12%
O bien: + .04 × .515 = .02 + .10 = .12 × 100 = 12%

1 40 000 .893 35 720
2 40 000 .797 31 880
3 50 000 .712 35 600
4 80 000 .636 50 880
Total 154 080
Conclusión. Debido a que la tasa es de 12% el valor presente es exactamente

igual al desembolso inicial; ésta es la TIR del proyecto S.
El procedimiento de ensayo y error debe emplearse cuando el flujo de las ope-
raciones no es el mismo cada año. En la actualidad existen programas para calcular
la TIR por computadora, y algunas calculadoras de bolsillo tienen incorporadas una
característica que determina la TIR.
Una vez que se ha determinado la TIR de un proyecto, el siguiente paso consiste
en determinar si ésta es atractiva. Normalmente, la gerencia debe decidir acerca de
la tasa mínima de retorno que un proyecto debe rendir.
En los casos planteados, el proyecto R fue de 18% y el S de 12% por lo que si la
gerencia hubiese especificado que la tasa mínima de retorno fuera de 10%, los dos
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proyectos resultarían atractivos; en el caso que hubiese sido del 15%, el proyecto
R sería aceptable (con TIR de 18%), en tanto que el proyecto S no sería aceptado
n-
porque su TIR es de 12%.
La tasa mínima de retorno especificada por la gerencia, es conocida con el nom-
bre de tasa mínima de aceptación o TREMA, tasa de retorno mínima de aceptación.
la Esta tasa se puede definir como la estimación del costo de capital de la firma; es
decir, es la tasa de retorno requerida por quienes suministran capital a la empresa,
accionistas y acreedores por préstamos.
Existen proyectos mutuamente excluyentes debido a que se enfrentan entre sí,
porque se tienen dos o más alternativas para un mismo proyecto. En este caso se
te debe seleccionar el que tenga la más alta TIR. El mismo caso se presenta en proyec-
tos independientes, al ordenarse de acuerdo con su TIR. Cuanto más alta sea la TIR,
mayor debe ser la prioridad que se le asigne al proyecto.
La principal ventaja del método es que se toma en cuenta el valor del dinero en
el tiempo.
Valor presente neto

Conocido por sus siglas VPN, aquí el flujo de caja proveniente de las operaciones se
descuenta de la tasa de retorno requerida.
Si el valor descontado del flujo de caja excede al desembolso inicial, el proyecto
resulta atractivo. Si es menor, el proyecto no es rentable.
Por ejemplo, si tomamos en cuenta el proyecto S anterior con el desembolso
inicial de $154 080 y suponiendo que la tasa de retorno especificada por la gerencia
sea de 8%, el VPN se calcula de la siguiente manera:

1 40 000 .926 37 040
2 40 000 .857 34 280
3 50 000 .794 39 700
4 80 000 .735 58 800
Total 169 820
Menos desembolso inicial 154 080
VPN 15 740
Nota: En algunos cuadros se va a observar que los ejemplos en el uso del factor o tasa de descuento al utilizar
la tabla 5.1 o 5.2 se ejemplificó (y en todos los casos con valores cerrados a pesos) con sólo tres decimales; esto
es debido a que es más fácil en el aula la comprensión para los estudiantes, finalmente los resultados con más
o menos pesos pierden su dimensión, ya que lo que se pretende es la comprensión de lo que se está tratando de
enseñar.
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El VPN es $15 740. Como el valor es positivo, el proyecto es rentable. Aunque el

proyecto es rentable no quiere decir que será escogido entre los proyectos alternati-
vos mutuamente excluyentes. El criterio del VPN requiere que la firma seleccione el
proyecto con el VPN más alto.
Índice de rentabilidad
Conocido también con las siglas IR, este método es una variante de la técnica del
VPN, también conocido como razón costo-beneficio.
Se calcula con los cálculos obtenidos del VPN. Sin embargo, en lugar de restar
el desembolso inicial del valor descontado de los flujos de caja de las operaciones,
se calcula la razón entre los dos valores. El numerador es el valor descontado de los
flujos de caja mientas que el denominador es el desembolso inicial.
En el caso anterior el desembolso fue de $154 080 y el valor descontado con la
tasa de retorno de 8% resultó ser de $ 169 820. Por lo tanto, la división de 169 820 da
por resultado un IR de $1.10. La regla para que resulte atractivo el proyecto indica
que éste sea mayor a 1 o mayor que cero. La decisión debe basarse en seleccionar el
proyecto con más alto IR.
El IR, al igual que la TIR, se ve afectado por el tamaño de la inversión, por lo cual
pueden surgir conflictos al seleccionar entre proyectos mutuamente excluyentes.
Periodo de repago descontado

Como variante del método de repago, este mismo puede ser modificado tomando el
valor del dinero en el tiempo y la tasa de retorno requerida por la empresa, lo cual
supera las desventajas del método inicial no descontado.
Por ejemplo:
Proyecto V: Flujo estimado: $10 780 cada año.
Proyecto W: Flujo estimado: año 1, $15 900; año 2, $18 000; año 3, $17 600; año
4, $17 200 pesos.
Ambos proyectos se descontarán a la tasa de retorno requerida por la gerencia
(10%) y se requiere una inversión inicial de $50 000.
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PROYECTO V

proveniente de descuento de Periodo
las operaciones 10% × VP de $1 Valor presente de repago
Año (en pesos) (ilustración 5.1) (en pesos) desc. al año
1 10 780 .909 9 800 1
2 10 780 .826 8 900 1
3 10 780 .751 8 100 1
4 10 780 .683 7 360 1
5 10 780 .621 6 690 1
6 10 780 .564 6 080 1
7 5 980 b .513 3 070 a .6c
50 000 6.6
a
$50 000 – 46 930 = $3 070; b $3 070 /.513 = 5 980; c $5 980 /10 780 = .55 o .6
Interpretación. En el año 7 se necesitan $3 070 para alcanzar la inversión inicial

de $50 000. El periodo de repago es de 0.6. Por lo tanto, se llevarían 6.6 años para
recobrar la inversión inicial de $50 000 pesos del proyecto V.
PROYECTO W

proveniente de descuento de Periodo
las operaciones 10% × VP de $1 Valor presente de repago
Año (en pesos) (ilustración 5.1) (en pesos) desc. al año
1 15 900 .909 14 450 1
2 18 000 .826 14 870 1
3 17 600 .751 13 220 1
4 10 922b .683 7 460a .6c
50 000 6.6
Total
a
$50 000 – 42 540 = $7 460; b $7 460 /.683 = 10 922; c $10 922 /17 200 = .6
Interpretación. En el año 4 sólo son necesarios $7 460 para alcanzar los 50 000 de
la inversión inicial. El periodo de repago para el año 4 es de 0.6
Por lo tanto al proyecto W le costaría 3.6 años recuperar la inversión inicial de
50 000 pesos. Habrá que tomar en cuenta que si se calcula un repago descontado pero
nunca se llega a recuperar el desembolso inicial, el proyecto no es rentable según la
tasa de retorno requerida.
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Valor del dinero en el tiempo
Las últimas cuatro técnicas son conocidas como técnicas de flujos de caja desconta-
das debido a que toman en cuenta el valor del dinero en el tiempo.
Cuando se debe seleccionar entre proyectos mutuamente excluyentes, en muchas
ocasiones la TIR y VAN entran en conflicto porque la oportunidad de reinvertir fon-
dos provenientes de las operaciones es diferente en las dos técnicas y, además, la TIR
se ve influida por el tamaño de la inversión.
El dinero es valioso no sólo porque puede cambiarse por otros bienes y servicios
sino también porque por sí mismo puede reproducirse.
El dinero que se invierte produce un interés y debido a su poder para ganar más
dinero, el que se recibe hoy vale más que el dinero que se reciba en el futuro.
El valor presente indica lo que una suma de dinero vale hoy si ella no se recibiese
sino hasta alguna fecha futura. Mientras más tiempo se debe esperar, menos valor
tendrá en el presente.
Ejemplo: 1 peso recibido hoy e invertido a una tasa de 12% anual sería $1.12
($1 + 0.12 de interés). De otra manera, si una persona tiene que esperar un año para
recibir $1.12, éste valdrá hoy sólo 1 peso.
La ilustración 5.1 se emplea para computar el valor presente de 1 peso, conside-
rando varias tasas de interés y varios años.
Por su parte, la ilustración 5.2 muestra el valor presente de 1 peso recibido anual-
mente (una serie de pagos o anualidades) o bien al fin de cada año.
Las técnicas elaboradas para la presupuestación de capital consideran el efecto
del valor del dinero. El método del valor presente neto (VPN) mide la diferencia
entre el valor presente de las entradas y la inversión inicial, o el valor presente de
las salidas con el objeto de determinar la deseabilidad de un proyecto. Si el valor
presente neto de un proyecto es mayor o igual que cero, se le considera aceptable;
por el contrario, si el valor presente neto es menor que cero, se debe rechazar dicho
proyecto.
VP > 0
VP < 0 X
El índice de redituabilidad es semejante al valor presente neto, pero mide la razón

del valor presente de entradas a la inversión inicial, lo cual indica el rendimiento de
valor presente por unidad monetaria invertida. Un proyecto es aceptable si su índice
de redituabilidad es mayor o igual a uno; de lo contrario, debe ser rechazado.
La tasa interna de rendimiento (TIR), que es la tasa de descuento que iguala a
cero el valor presente neto de un proyecto, también se emplea como una base para
la toma de decisiones de presupuesto de capital. Si esta tasa es mayor que el costo
de capital de la empresa o igual a él, el proyecto es aceptable; de lo contrario, debe
ser rechazado.
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Cada una de las técnicas de presupuestación de capital elaboradas emplea el

costo de capital para apoyar su criterio de decisión y proporciona las mismas decisio-
nes de aceptación-rechazo de un proyecto dado. Sin embargo, estas técnicas suelen
provocar conflictos entre la jerarquización de los proyectos. El concepto básico en
la jerarquización entre el valor presente neto y la tasa interna de rendimiento resulta
del supuesto implícito de la TIR de que las entradas de capital intermediarias son
reinvertidas a la tasa interna de rendimiento. A pesar de que la técnica de valor pre-
sente neto es teóricamente más sólida cuando se le compara con la tasa interna de
rendimiento, esta última se emplea con más frecuencia en las principales empresas,
dado que concuerda con la preferencia general de los encargados de tomar decisio-
nes financieras por las tasas de rendimiento.
A fin de comparar los proyectos mutuamente excluyentes que tienen vidas desi-
guales, el administrador financiero puede utilizar el método de valor presente anua-
lizado (VPNA), el cual convierte al VPNA de los proyectos de vida diferente en una
cantidad anual que puede ser usada para seleccionar el mejor proyecto.
No son raros los casos de racionamiento de capital debido a que la mayoría de las
empresas cuentan con un gran número de proyectos aceptables que compiten por una
parte de su presupuesto fijo. De acuerdo con el racionamiento de capital, la empresa
debe seleccionar los proyectos que maximicen su valor presente neto total.
Consideraciones sobre el uso

de las tablas 5.1 A y 5.2 B
En anualidades iguales:
Para el VAN se puede usar la tabla A aun cuando no se acostumbra. Se debe utilizar
el valor del porcentaje trema y elevarlo a la potencia según los años del periodo, es
decir si el trema es 12%, el cálculo debe hacerse 1/1.12 elevado a 1, para el primer
año, 1/1.12 elevado a 2 para el segundo y así sucesivamente, sin embargo con una
calculadora financiera es mejor el cálculo rápido como sigue:
Dividir el resultado de 1/1.12 entre 1.12 elevado, y a su vez dividirlo entre 1.12
y así sucesivamente, con lo que se obtienen los factores buscados.
Un recurso aún más fácil es usar la tabla B directa.
Para la TIR, se debe usar la tabla B, con cálculo directo, lo cual se ilustrará en los
ejercicios siguientes.
En anualidades diferentes:
Para el VAN, usar la tabla A, sumar el valor presente determinado y descontar el
desembolso inicial, el resultado será positivo o negativo.
Para la TIR, usar la tabla A, e interpolar necesariamente. Después de interpolar,
como medida de seguridad se deberá comprobar el porcentaje final determinado, di-
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Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B 145
vidiendo los flujos de caja entre 1 más la TIR final determinada elevada a la 1, 2, 3 o
más años por cada año de flujo. El resultado será el valor presente que sumado dará
igual al desembolso inicial o restando el desembolso inicial deberá ser igual a cero.
A continuación se presenta un caso de solución rápida del valor presente neto con
tabla A y con anualidades diferentes (cifras en miles de pesos).
Criterio de decisión cuando se pide si se debe lanzar o no un nuevo producto
de consumo, tomando como base las ventas y costos proyectados. Se espera que
los flujos de efectivo durante los 5 años de vida del proyecto serán: $2 000 en los
primeros dos años, $4 000 en los siguientes dos y $5 000 en el último año. Iniciar la
producción costará alrededor de $10 000.
Los inversionistas utilizan una tasa de descuento de 10%.
SOLUCIÓN
Conociendo los flujos de efectivo y la tasa de descuento, se debe calcular el valor
total del producto descontando los flujos de efectivo al presente.
Valor presente = $ 2 000/1.11 + 2 000/1.12 + 4 000/1.13 + 4 000/1.14 + 5 000/1.15

Resultado = 1 818 + 1 653 + 3 005 + 2 732 + 3 105
= 12 313 es el valor presente de los flujos esperados, pero el
costo para obtenerlos es de $10 000, por lo que el VPN es
$12 313 – 10 000 = $2 313, positivo, debiéndose aceptar el proyecto.
A continuación se van a considerar varios casos con depreciación, con impuestos

(en el caso de México, el impuesto sobre la renta y la participación de utilidades que
se deben pagar sobre utilidades netas del ejercicio) además con inflación.
Algunos académicos discrepan respecto a incluir la inflación por ser un factor
económico difícil de prever, sin embargo año con año se pueden ajustar los cálculos
de acuerdo con las estimaciones gubernamentales que se den a conocer. El criterio
prudencial de cada asesor financiero será el que determine su inclusión o bien hacer
alternativas con y sin el concepto.
Caso OLGA, S.A.

Se tienen un proyecto de $100 000, cuyo costo de capital es de 13%, la tasa de im-
puestos del 44%, una depreciación anual del 10% y una inflación del 7% anual. Se
estiman los siguientes flujos de caja:
Año 1 $ 30 000
Año 2 $ 50 000
Año 3 $ 40 000
Año 4 $ 50 000
Año 5 $ 30 000
$200 000
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DETERMINACIÓN DEL VPN SIN INFLACIÓN

Tasa 13% Tabla 5.1
Flujo
Depreciación Ingreso Impuestos después de Factor Valor
Flujos (10%) gravable (44%) impuestos V.P. presente
0 100 000 100 000 –100 000
1 $30 000 10 000 20 000 8 800 21 200 0.88495575 18 761.06
2 $50 000 10 000 40 000 17 600 32 400 0.78314668 25 373.95
3 $40 000 10 000 30 000 13 200 26 800 0.69305016 18 573.74
4 $50 000 10 000 40 000 17 600 32 400 0.61331873 19 871.53
5 $30 000 10 000 20 000 8 800 21 200 0.54275994 11 506.51
$200 000 VPN = –$5 913.20
Negativo
Sin inflación resulta una inversión no redituable.
DETERMINACIÓN DEL VPN CON INFLACIÓN
Flujo
Depreciación Ingreso Impuestos después de Factor Valor
Flujos (10%) gravable (44%) impuestos V.P. presente
0 100 000 100 000 –100 000
1 $32 100 10 000 22 100 9 724 22 376 0.88495575 19 801.77
2 $57 245 10 000 47 245 20 788 36 457 0.78314668 28 551.34
3 $49 002 10 000 39 002 17 161 31 841 0.69305016 22 067.38
4 $65 540 10 000 55 540 24 438 41 102 0.61331873 25 208.80
5 $42 077 10 000 32 077 14 114 27 963 0.54275994 15 177.13
$245 963 VPN = $10 806.42
Positivo
Con inflación es redituable.

Nota: Los flujos con inflación se calculan así: flujo original más inflación (en
este caso 1.07) elevado a n años.
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DETERMINACIÓN DE LA TIR SIN INFLACIÓN
Tasa de
descuento 11% 10% 10.5% 10.6%
Flujo después Factor Valor Factor Valor Factor Valor Factor Valor
de impuestos V.P. presente V.P. presente V.P. presente V.P. presente
0 –100 000 –100 000 –100 000 –100 000 –100 000
1 21 200 0.90090 19 099 0.909091 19 273 0.90947 19 185 0.90415 19 168
2 32 400 0.81162 26 297 0.826446 26 777 0.81894 26 535 0.81750 26 487
3 26 800 0.73119 19 596 0.751315 20 135 0.74116 19 863 0.73915 19 809
4 32 400 0.65873 21 343 0.683014 22 130 0.67073 21 732 0.66831 21 653
5 21 200 0.59345 12 581 0.620921 13 164 0.60700 12 868 0.60426 12 810
–1 084.35 1 477.99 1 83.95 –71.74

o –72.24
Cálculo con programa de hoja electrónica o calculadora financiera.

La TIR está entre 10% positivo y 10.6 negativo.
(Sin tablas, dividir 1/1 más el porcentaje, el resultado entre 1, más el porcentaje, y
así sucesivamente.)
Fórmula para interpolación:
tm + (TM – tm) [VAN TM/VAN TM + VAN tm]

tm = tasa menor, TM = tasa mayor
TIR = 10.5 + (10.6 – 10.5)[(183.95)/(183.95 + 71.74)]
TIR = 10.5 + .1(183.95/255.69)
TIR = 10.5 + .1* .7194 = 10.5 + .0719
TIR = 10.5719
Comprobación
TIR 10.5719%
Flujo después Factor valor Valor
de impuestos presente presente
0 $100 000
1 21 200 0.90439 19 173
2 32 400 0.81792 26 501
3 26 800 0.73972 19 824
4 32 400 0.66899 21 675
5 21 200 0.60503 12 827
VPN $0.09
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DETERMINACIÓN DE LA TIR CON INFLACIÓN DE 7%
Tasa de
descuento 16% 18% 17% 17.2%
Flujo después Factor Valor Factor Valor Factor Valor Factor Valor
de impuestos V.P. presente V.P. presente V.P. presente V.P. presente
0 –100 000 –100 000 –100 000 –100 000 –100 000
1 22 376 0.86207 19 290 0.84746 18 963 0.85470 19 125 0.85324 19 092
2 36 457 0.74316 27 093 0.71818 26 183 0.73051 26 632 0.72802 26 542
3 31 841 0.64066 20 399 0.60863 19 379 0.62437 19 881 0.62118 19 779
4 41 102 0.55229 22 700 0.51579 21 200 0.53365 21 934 0.53002 21 785
5 27 963 0.47611 13 313 0.43711 12 223 0.45611 12 754 0.45223 12 646
0. 2 795 –2 052 326 –156
TIR, fórmula rápida

TIR = 17% + [0.2% * 326/326 + 156]
TIR = 17.135%
Comprobación
TIR 17.135%
Flujo después Factor valor Valor
de impuestos presente presente
0 –$100 000 –$100 000
1 22 376 0.853716 19 102.74
2 36 457 0.728831 26 571.13
3 31 841 0.622214 19 811.90
4 41 102 0.531194 21 833.29
5 27 963 0.453489 12 680.85
VPN $0.09
CASO “La Renta”

La Renta, S.A., es una empresa dedicada al arrendamiento de inmuebles, la cual ha
considerado la adquisición de un departamento en la ciudad de Guadalajara Jal., para
lo cual se requiere un desembolso inicial de $200 000, mismos que generarán flujos
de $60 000 anuales, durante los próximos 5 años.
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Determinar la tasa de interés que iguale los flujos de efectivo con la inversión
original.
Flujos de efectivo Proyecto R

Año 0 –200 000
Año 1 60 000
Año 2 60 000
Año 3 60 000
Año 4 60 000
Año 5 60 000
Cálculo de la TIR que igualará los flujos de efectivo

con la inversión original
Para determinar la TIR para flujos de efectivo idénticos se requiere dividir la inver-
sión original entre el importe unitario de cada flujo, el cociente mostrará la posición
que se habrá de buscar en la tabla 5.2 B para el último año en que se recibirá.
Cálculo directo $200 000/60 000 = 3.3333 tabla B.

Al verificar en la tabla los valores que se acercan más al 3.3333, corresponde a:
15% 3.3522
16% 3.2743
Por lo tanto se determina el rendimiento de los flujos de efectivo por los 5 años
a las tasas de 15 y 16%.
Año 5 al 15% = 3.3522 × 60 000 = 201 132 – 200 000 = + 1 132
Año 5 al 16% = 3.2743 × 60 000 = 196 458 – 200 000 = –3 542
Se divide la tasa menor entre la suma de las tasas mayor y menor, como en la
fórmula de la interpolación y se tiene:
1 132/4 674 = .2422 * 15 = 15.2422
Este resultado es el mismo que el de hacer la tabla e interpolar.
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Comprobación
60 000 60 000 60 000 60 000 60 000
+ + + +
1 + .1524.1 1 + .15242 1 + .15243 1 + .15244 1 + .15245
Resultado de la división:
52 066 + 45 181 + 39 206 + 34 021 + 29 521
Sumatoria = 199 995 = 200 000
CASO La Rana Sabia, S.A.

La empresa desea adquirir maquinaria nueva para complementar sus planes de pro-
ducción, por lo que tiene pensado hacer una inversión inicial de $700 000 (año cero)
y en el siguiente año (año 1) 1 000 000. Se considera que sus flujos de caja serán: a
partir del año 2 $250 000, año 3 $300 000, año 4 $350 000 y del año 5 al 10 serán
constantes de $400 000 cada uno.
La tasa de rendimiento requerida es del 15%
Se pide calcular:
a) VAN. Si se acepta o no el proyecto.
b) TIR. 13.2009% (con tabla A o con computadora).
c) Periodo de recuperación de la inversión.
En este caso en que se pide el periodo de recuperación de la inversión, es ne-
cesario utilizar el flujo de efectivo generado (FEG), construyendo una tabla en la
siguiente forma:
05Cardenas 5.indd 150 1/4/08 3:16:51 PM

A B C D E F
Flujo Tasa Flujo n Feg Comprobación
Año generado 15% descontado (1 + i ) n neto
0 (700 000) 1.0 (700 000) 1 000 000 (700 000)
1 (1 000 000) 1.15 (869 565.22) 1.132009 (883 385.10)
2 250 000 1.32250 189 035.92 1.281444 195 092.31 (1 388 293)
3 300 000 1.52088 197 254.87 1.450607 206 809.97 (1 181 483)
4 350 000 1.74901 200 113.64 1.642100 213 141.65 (968 341)
5 400 000 2.01136 198 870.69 1.858872 215 184.18 (753 157)
6 400 000 2.31306 172 931.04 2.104261 190 090.50 (563 067)
7 400 000 2.66002 150 374.82 2.382042 167 923.11 (395 144)
8 400 000 3.05902 130 760.71 2.696494 148 340.78 (246 804)
9 400 000 3.51788 113 704.96 3.052455 131 042.03 (115 762)
10 400 000 4.04556 98 873.88 3.455408 115 760.58
0.00
Suma al año 1 (1 569 565.22) A los 10 años se recupera

Menos flujo año 2 a 10 1 451 920.52 la inversión
Resultado negativo (117 644.70) no se acepta
a) Flujos pronosticados.
b) Factor sobre 15% (1.15 × 1.15 etcétera).
c) Flujo descontado A/B.
d) Año 1 TIR 13.2009 con calculadora elevado a 2 para el año 2, elevado a 3 para
el año 3, etcétera.
e) División A/D.
f) Saldo de E al año 2, 3, 4, etcétera.
Nota: Hay pequeñas variaciones en los cálculos (centavos) dependiendo del uso
de decimales.
El criterio de aceptación sería sobre la base un trema del 10% en lugar del 15%
propuesto.
Sugerencia
Hacer cálculos con el 10%.
Resultado: Flujo positivo por $251 850 y plazo de recuperación en 8 años, 8 meses,
25 días.
05Cardenas 5.indd 151 1/4/08 3:16:51 PM

CASO El Buen Coyote, S.A.

La empresa desea conocer únicamente la TIR de su proyecto, con una inversión ini-
cial de $100 000, utilizando el flujo descontado, proporcionando los siguientes flujos
netos de efectivo:
Año 1 $40 000. Año 2, $45 000. Año 3, $50 000. Año 4, $60 000. Año 5, $80 000
La pregunta que hacen los estudiosos de la materia de finanzas y los alumnos en
general al estudiar proyectos de inversión es: ¿cómo empiezo a utilizar el tanteo del
porcentaje inicial para calcular la TIR?
Por lógica, aplicando el criterio general del 1er. año, $100 000 de inversión con
un flujo de $40 000 representa 40% sobre la inversión. Podría empezar con 35% a
45% o con 39% a 42%, ambos casos darían el mismo resultado con la interpola-
ción.
Solucionada la pregunta se resolverá con el criterio de 35 a 45%.
Tabla A
C = Flujo Neto del flujo
A B = 35% descontado descontado
0 $100 000 –100 000
1 40 000 0.74074 29 629 70 371
2 45 000 0.54870 24 691 45 680
3 50 000 0.40644 20 322 25 358
4 60 000 0.30107 18 064 7 294
5 80 000 0.22301 17 841 + 10 547
Suma 110 547
+ 10 547
Flujo descontado C = A × B
C = Flujo Neto del flujo

A B = 45% descontado descontado
0 $100 000 –100 000
1 40 000 0.68965 27 586 72 414
2 45 000 0.47562 21 403 51 011
3 50 000 0.32802 16 400 34 611
4 60 000 0.22622 13 573 21 038
5 80 000 0.15601 12 481 8 557
Suma 91 443
– 8 557
05Cardenas 5.indd 152 1/4/08 3:16:51 PM

Diferencias positiva y negativa dan lugar a interpolación

Cálculo rápido:
TIR = 10 548/19 104 = 0.552135 × 10 = 5.52 + 35 = 40.52%

19 104 = suma de diferencias positiva y negativa
10 = diferencia en tasas, de 35% a 45%
35 = tasa menor
Sugerencia: Comprobar con tasa 40.52%.

Ejercicios
1. La Oca, S.A., es una empresa dedicada a la comercialización de bienes de pri-
mera calidad, y que está evaluando dos proyectos que requieren una inversión de
$100 000 con flujos constantes de $50 000 por 4 años para el proyecto A y el otro
denominado proyecto B, con la misma inversión inicial con flujo hasta el cuarto
año por $300 000.
a) Determinar la TIR de cada proyecto.
b) Suponiendo una tasa de rendimiento requerida del 10%, determinar el valor
presente neto de cada proyecto.
c) ¿Qué proyecto seleccionaría y por qué razón?
2. El Sapo Feliz II requiere de una inversión de $100 000 para un proyecto de com-
pra de maquinaria para fabricar y vender artículos que complementen su opera-
ción actual.
• La vida útil del proyecto es de 5 años.
• Los flujos de efectivo esperados son: año 1 $20 000, año 2 $40 000, año 3
$40 000, año 4 $ $30 000 y año 5 $20 000.
• Tasa de impuestos: 38%, sobre el ingreso gravable.
• Costo total de capital (Trema) 12%.
• Depreciación línea recta en 5 años. No hay valor de desecho.
• Inflación a razón de 5% anual.
a) Calcular VAN, con y sin inflación.
b) Calcular TIR, con y sin inflación.
c) Razonamientos y comentarios sobre el caso particular.
05Cardenas 5.indd 153 1/4/08 3:16:51 PM

154

ILUSTRACIÓN 5.1 Valor actual de un dólar que vence al final de n años
Tabla A
Año 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Año
1 .99010 .98039 .97007 .96154 .95238 .94340 .93458 .92593 .91743 .90909 1
CAPÍTULO 5
2 .98030 .96117 .94260 .92456 .90703 .89000 .87344 .85734 .84168 .82645 2
3 .97059 .94232 .91514 .88900 .86384 .83962 .81630 .79383 .77218 .75131 3
4 .96098 .92385 .88849 .85480 .82270 .79209 .76290 .73503 .70843 .68301 4
5 .95147 .90573 .86261 .82193 .78353 .74726 .71299 .68058 .64993 .62092 5
6 .94204 .88797 .83748 .79031 .74622 .70496 .66634 .60317 .59627 .56447 6
7 .93272 .87056 .81309 .75992 .71068 .66506 .62275 .58349 .54703 .51316 7
8 .92348 .85349 .78941 .73069 .67684 .62741 .58201 .54027 .50187 .46651 8
9 .91434 .83675 .76642 .70259 .64461 .59190 .54393 .50025 .46043 .42410 9
10 .90529 .82035 .74409 .67556 .61391 .55839 .50835 .46319 .42241 .38554 10
11 .89632 .80426 .72242 .64958 .58468 .52679 .47509 .42888 .38753 .35049 11
12 .88745 .78849 .70138 .62460 .55684 .49697 .44401 .39711 .35553 .31863 12
13 .87866 .77303 .68095 .60057 .53032 .46884 .41496 .36770 .32618 .28966 13
14 .86996 .75787 .66112 .57747 .50507 .44230 .38782 .34046 .29925 .26333 14
15 .86135 .74301 .64186 .55526 .48102 .41726 .36245 .31524 .27454 .23939 15
16 .85282 .72845 .62317 .53391 .45811 .39365 .33873 .29189 .25187 .21763 16
17 .84438 .71416 .60502 .51337 .43630 .37136 .31657 .27027 .23107 .19784 17
18 .83602 .70016 .58739 .49363 .41552 .35034 .29586 .25025 .21199 .17986 18
19 .82774 .68643 .57029 .47464 .39573 .33051 .27651 .23171 .19449 .16351 19
20 .81954 .67297 .55367 .45639 .37689 .31180 .25842 .21455 .17843 .14864 20
21 .81143 .65978 .73755 .43883 .35894 .29415 .24151 .19866 .16370 .13513 21
22 .80340 .64684 .52189 .42195 .34185 .27750 .22571 .18394 .15018 .12285 22
23 .79544 .63416 .50669 .40573 .32557 .26180 .21095 .17031 .13778 .11168 23
24 .78757 .62172 .49193 .39012 .31007 .24698 .19715 .15770 .12640 .10153 24
25 .77977 .60953 .47760 .37512 .29530 .23300 .18425 .14602 .11597 .09230 25
1/4/08 3:16:52 PM
ILUSTRACIÓN 5.1 Valor actual de un dólar que vence al final de n años (continuación)

Tabla A
Año 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% Año
1 .90090 .89286 .88496 .87719 .86957 .86207 .85470 .84746 .84034 .83333 1
2 .81162 .79719 .78315 .76947 .75614 .74316 .73051 .71818 .70616 .69444 2
3 .73119 .71178 .69305 .67497 .65752 .64066 .62437 .60863 .59342 .57870 3
4 .65873 .63552 .61332 .59208 .57175 .55229 .53365 .51579 .49867 .48225 4
5 .59345 .56743 .54276 .51973 .49718 .47611 .45611 .43711 .41905 .40188 5
6 .53464 .50663 .48032 .45559 .43233 .41044 .38984 .37043 .35124 .33490 6
7 .41866 .45235 .42506 .39964 .37594 .35383 .33320 .31392 .29592 .27908 7
8 .43393 .40388 .37616 .35056 .32690 .30503 .28478 .26604 .24867 .23257 8
9 .39092 .36061 .33288 .30751 .28426 .26295 .24340 .22546 .20897 .19381 9
10 .35218 .32197 .29459 .26974 .24718 .22668 .20804 .19106 .17560 .16151 10
11 .31728 .28748 .26070 .23662 .21494 .19542 .17781 .16192 .14756 .13459 11
12 .28584 .25667 .23071 .20756 .18691 .16846 .15197 .13722 .12400 .11216 12
13 .25751 .22917 .20416 .18207 .16253 .14523 .12989 .11629 .10420 .09346 13
14 .23199 .20462 .18068 .15971 .14133 .12520 .11102 .09855 .08757 .07789 14
15 .20900 .18270 .15989 .14010 .12289 .10793 .09489 .08352 .07359 .06491 15
16 .18829 .16312 .14150 .12289 .10686 .09304 .08110 .07078 .06184 .05409 16
17 .16963 .14564 .12522 .10780 .09293 .08021 .06932 .05998 .05196 .04507 17
18 .15282 .13004 .11081 .09456 .08080 .06914 .05925 .05083 .04367 .03756 18
19 .13768 .11611 .09806 .08295 .07026 .05961 .05064 .04308 .03669 .03130 19
20 .12403 .10367 .08678 .07276 .06110 .05139 .04328 .03651 .03084 .02608 20
21 .11174 .09256 .07680 .06383 .05313 .04430 .03699 .03094 .02591 .02174 21
22 .10067 .08264 .06796 .05599 .04620 .03919 .03162 .02622 .02178 .01811 22
23 .09069 .07379 .06014 .04911 .04017 .03292 .02702 .02222 .01830 .01509 23
24 .08170 .06588 .05322 .04308 .03493 .02838 .02310 .01883 .01538 .01258 24
25 .07361 .05882 .04710 .03779 .03038 .02447 .01974 .01596 .01292 .01048 25
Consideraciones sobre el uso de las tablas 5.1 A Y 5.2 B
155
1/4/08 3:16:52 PM
156

Tabla A
Año 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% Año
1 .82645 .81967 .81301 .80645 .80000 .79365 .78740 .78125 .77519 .76923 1
CAPÍTULO 5
2 .68301 .67186 .66098 .65036 .64000 .62988 .62000 .61035 .60093 .59172 2
3 .56447 .55071 .53738 .52449 .51200 .49991 .48819 .47684 .46583 .45517 3
4 .46651 .45140 .43690 .42297 .40906 .39675 .38440 .37253 .36111 .35013 4
5 .38554 .37000 .35520 .34411 .32768 .31488 .30268 .29104 .27993 .26933 5
6 .31863 .30328 .28878 .27509 .26214 .24991 .23833 .22737 .21700 .20718 6
7 .26333 .24859 .23478 .22184 .20972 .19834 .18766 .17764 .16822 .15937 7
8 .21763 .20376 .19088 .17891 .16777 .15741 .14776 .13878 .13040 .12259 8
9 .17986 .16702 .15519 .14428 .13422 .12493 .11635 .10842 .10109 .09430 9
10 .14864 .13690 .12617 .11635 .10737 .09915 .09161 .08470 .07836 .07254 10
11 .12285 .11221 .10258 .09383 .08590 .07869 .07214 .06617 .06075 .05580 11
12 .10153 .09198 .08339 .07567 .06872 .06245 .05680 .05170 .04709 .04292 12
13 .08391 .07539 .06780 .06103 .05498 .04957 .04472 .04039 .03650 .03302 13
14 .06934 .06180 .05512 .04921 .04398 .03934 .03522 .03155 .02830 .02540 14
15 .05731 .05065 .04481 .03969 .03518 .03122 .02773 .02465 .02194 .01954 15
16 .04736 .04152 .03643 .03201 .02815 .02478 .02183 .01926 .01700 .01503 16
17 .03914 .03403 .02962 .02581 .02252 .01967 .01719 .01505 .01318 .01156 17
18 .03235 .02789 .02408 .02082 .01801 .01561 .01354 .01175 .01022 .00889 18
19 .02673 .02286 .01958 .01679 .01441 .01239 .01066 .00918 .00792 .00684 19
20 .02209 .01874 .01592 .01354 .01153 .00983 .00839 .00717 .00614 .00526 20
21 .01826 .01536 .01294 .01902 .00922 .00780 .00661 .00561 .00476 .00405 21
22 .01509 .01259 .01052 .00880 .00738 .00619 .00520 .00438 .00369 .00311 22
23 .01247 .01032 .00855 .00710 .00590 .00491 .00410 .00342 .00286 .00239 23
24 .01031 .00846 .00695 .00573 .00472 .00390 .00323 .00267 .00222 .00184 24
25 .00852 .00693 .00565 .00462 .00378 .00310 .00254 .00209 .00172 .00142 25
1/4/08 3:16:52 PM

Tabla A
Año 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% Año
1 .76336 .75758 .75188 .74627 .74074 .73529 .72993 .72464 .71942 .71429 1
2 .58272 .57392 .56532 .55692 .54870 .45066 .53279 .52510 .51757 .51020 2
3 .44482 .43479 .42505 .41561 .40644 .39754 .38890 .38051 .37235 .36443 3
4 .33956 .32939 .31959 .31016 .30107 .29231 .28387 .27573 .26788 .26031 4
5 .25920 .24953 .24029 .23146 .22301 .21493 .20720 .19980 .19272 .18593 5
6 .19787 .18904 .18067 .17273 .16520 .15804 .15124 .14479 .13865 .13281 6
7 .15104 .14321 .13584 .12890 .12237 .11621 .11040 .10492 .09975 .09486 7
8 .11530 .10849 .10214 .09620 .09064 .08545 .08058 .07603 .07176 .06776 8
9 .08802 .08219 .07680 .07179 .06714 .06283 05882 .05509 .05163 .04840 9
10 .06719 .06227 .05774 .05357 .04973 .04620 .04293 .03992 .03714 .03457 10
11 .05129 .04717 .04341 .03998 .03684 .03397 .03134 .02893 .02672 .02469 11
12 .03915 .03574 .03264 .02984 .02729 .02498 .02287 .02096 .01922 .01764 12
13 .02989 .02707 .02454 .02227 .02021 .01837 .01670 .01519 .01383 .01260 13
14 .02281 .02051 .01845 .01662 .01497 .01350 .01219 .01101 .00995 .00900 14
15 .01742 .01554 .01387 .01240 .01109 .00993 .00890 .00798 .00716 .00643 15
16 .01329 .01177 .01043 .00925 .00822 .00730 .00649 .00578 .00515 .00459 16
17 .01015 .00892 .00784 .00691 .00609 .00537 .00474 .00419 .00370 .00328 17
18 .00775 .00676 .00590 .00515 .00451 .00395 .00346 .00304 .00267 .00234 18
19 .00591 .00512 .00443 .00385 .00334 .00290 .00253 .00220 .00192 .00167 19
20 .00451 .00388 .00333 .00287 .00247 .00213 .00184 .00159 .00138 .00120 20
21 .00345 .00294 .00251 .00214 .00183 .00157 .00135 .00115 .00099 .00085 21
22 .00263 .00223 .00188 .00160 .00136 .00115 .00098 .00084 .00071 .00061 22
23 .00201 .00169 .00142 .00119 .00101 .00085 .00072 .00061 .00051 .00044 23
24 .00153 .00128 .00107 .00089 .00074 .00062 .00052 .00044 .00037 .00031 24
25 .00117 .00097 .00080 .00066 .00055 .00046 .00038 .00032 .00027 .00022 25
157
1/4/08 3:16:52 PM
158

ILUSTRACIÓN 5.2 Valor actual de un dólar por año, n años a una tasa de 1%
Tabla B
Año 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Año
1 .9901 .9804 .9709 .9615 .9524 .9434 .9346 .9259 .9174 .9091 1
CAPÍTULO 5
2 1.9704 1.9416 1.9135 1.8861 1.8594 1.8334 1.8080 1.7833 1.7591 1.7355 2
3 2.9410 2.8839 2.8286 2.7751 2.7232 2.6730 2.6243 2.5771 2.5313 2.4868 3
4 3.9020 3.8077 3.7171 3.6299 3.5459 3.4651 3.3872 3.3121 3.2397 3.1699 4
5 4.8535 4.7134 4.5797 4.4518 4.3295 4.2123 4.1002 3.9927 3.8896 3.7908 5
6 5.7955 5.6014 5.4172 5.4121 5.0757 4.9173 4.7665 4.6229 4.4859 4.3553 6
7 6.7282 6.4720 6.2302 6.0020 5.7863 5.5824 5.3893 5.2064 5.0329 4.8684 7
8 7.6517 7.3254 7.0196 6.7327 6.4632 6.2098 5.9713 5.7466 5.5348 5.3349 8
9 8.5661 8.1622 7.7861 7.4353 7.1078 6.8017 6.5152 6.2469 5.9852 5.7590 9
10 9.4714 8.9825 8.5302 8.1109 7.7217 7.3601 7.0236 6.7101 6.4176 6.1446 10
11 10.3677 9.7868 9.2526 8.7604 8.3064 7.8868 7.4987 7.1389 6.8052 6.4951 11
12 11.2552 10.5753 9.9539 9.3850 8.8632 8.3838 7.9427 7.5361 7.1607 6.8137 12
13 12.1338 11.3483 10.6349 9.9856 9.3935 8.8527 8.3576 7.9038 7.4869 7.1034 13
14 13.0038 12.1062 11.2960 10.5631 9.8986 9.2950 8.7454 8.2442 7.7861 7.3667 14
15 13.8651 12.8492 11.9379 11.1183 10.3796 9.7122 9.1079 8.5595 8.0607 7.6061 15
16 14.7180 13.5777 12.5610 11.6522 10.8377 10.1059 9.4466 8.8514 8.3125 7.8237 16
17 15.5624 14.2918 13.1660 12.1656 11.2740 10.4772 9.7632 9.1216 8.5436 8.0215 17
18 16.3984 14.9920 13.7534 12.6592 11.6895 10.8276 10.0591 9.3719 8.7556 8.2014 18
19 17.2261 15.6784 14.3237 13.1339 12.0853 11.1581 10.3356 9.6036 8.9501 8.3649 19
20 18.0457 16.3514 14.8774 13.5903 12.4622 11.4699 10.5940 9.8181 9.1285 8.5136 20
21 18.8571 17.0111 15.4149 14.0291 12.8211 11.7640 10.8355 10.0168 9.2922 8.6487 21
22 19.6605 17.6580 15.9368 14.4511 13.1630 12.0416 11.0612 10.2007 9.4424 8.7715 22
23 20.4559 18.2921 16.4435 14.8568 13.4885 12.3033 11.2722 10.3710 9.5802 8.8832 23
24 21.2435 18.9139 16.9355 15.2469 13.7986 12.5503 11.4693 10.5287 9.7066 8.9847 24
25 22.0233 19.5234 17.4131 15.6220 14.0939 12.7833 11.6536 10.6748 9.8226 9.0770 25
1/4/08 3:16:53 PM
ILUSTRACIÓN 5.2 Valor actual de un dólar por año, n años a una tasa de 1% (continuación)

Tabla B
Año 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% Año
1 .9009 .8929 .8850 .8772 .8696 .8621 .8547 .8415 .8403 .8333 1
2 1.7125 1.6901 1.6681 1.6467 1.6257 1.6052 1.5852 1.5656 1.5465 1.5278 2
3 2.4437 2.4018 2.3612 2.3216 2.2832 2.2459 2.2096 2.1743 2.1399 2.1065 3
4 3.1024 3.0373 2.9745 2.9137 2.8550 2.7982 2.7432 2.6901 2.6386 2.5887 4
5 3.6959 3.6048 3.5172 3.4331 3.3522 3.2743 3.1993 3.1272 3.0576 2.9906 5
6 4.2305 4.1114 3.9976 3.8887 3.7845 3.6847 3.5892 3.4976 3.4098 3.3255 6
7 4.7122 4.5638 4.4226 4.2883 4.1604 4.0386 3.9224 3.8115 3.7057 3.6046 7
8 5.1461 4.9676 4.7988 4.6389 4.4873 4.3436 4.2072 4.0776 3.9544 3.8372 8
9 5.5370 5.3282 5.1317 4.9464 4.7716 4.6065 4.4506 4.3030 4.1633 4.0310 9
10 5.8892 5.6502 5.4262 5.2161 5.0188 4.8332 4.6586 4.4941 4.3389 4.1925 10
11 6.2065 5.9377 5.6869 5.4527 5.2337 5.0286 4.8364 4.6560 4.4865 4.3271 11
12 6.4924 6.1944 5.9176 5.6603 5.4206 5.1971 4.9884 4.7932 4.6105 4.4392 12
13 6.7499 6.4235 6.1218 5.8424 5.5831 5.3423 5.1183 4.9095 4.7147 4.5327 13
14 6.9819 6.6282 6.3025 6.0021 5.7245 5.4675 5.2293 5.0081 4.8023 4.6106 14
15 7.1909 6.8109 6.4624 6.1422 5.8474 5.5755 5.3242 5.0916 4.8759 4.6755 15
16 7.3792 6.9740 6.6039 6.2651 5.9542 5.6685 5.4053 5.1624 4.9377 4.7296 16
17 7.5488 7.1196 6.7291 6.3729 6.0472 5.7487 5.4746 5.2223 4.9897 4.7746 17
18 7.7016 7.2497 6.8399 6.4674 6.1280 5.8178 5.5339 5.2732 5.0333 4.8122 18
19 7.8393 7.3658 6.9380 6.5504 6.1982 5.8775 5.5845 5.3162 5.0700 4.8435 19
20 7.9633 7.4694 7.0248 6.6231 6.2593 5.9288 5.6278 5.3527 5.1009 4.8696 20
21 8.0751 7.5620 7.1016 6.6870 6.3125 5.9731 5.6648 5.3837 5.1268 4.8913 21
22 8.1751 7.6446 7.1695 6.7429 6.3587 6.0113 5.6964 5.4099 5.1486 4.9094 22
23 8.2664 7.7184 7.2297 6.7921 6.3988 6.0442 5.7234 5.4321 5.1668 4.9245 23
24 8.3481 7.7843 7.2829 6.8351 6.4338 6.0726 5.7465 5.4509 5.1822 4.9371 24
25 8.4217 7.8431 7.3300 6.8729 6.4641 6.0971 5.7662 5.4669 5.1951 4.9476 25
159
1/4/08 3:16:53 PM
160

Tabla B
Año 21% 22% 23% 24% 25% 26% 27% 28% 29% 30% Año
1 .8264 .8197 .8130 .8065 .8000 .7937 .7874 .7813 .7752 .7692 1
CAPÍTULO 5
2 1.5095 1.4915 1.4740 1.4568 1.4400 1.4235 1.4074 1.3916 1.3761 1.3609 2
3 2.0739 2.0422 2.0114 1.9813 1.9520 1.9234 1.8956 1.8684 1.8420 1.8161 3
4 2.5404 2.4936 2.4483 2.4043 2.3616 2.3202 2.2800 2.2410 2.2031 2.1662 4
5 2.9260 2.8636 2.8035 2.7454 2.6893 2.6351 2.5827 2.5320 2.4830 2.4356 5
6 3.2446 3.1669 3.0923 3.0205 2.9514 2.8850 2.8210 2.7594 2.7000 2.6427 6
7 3.5079 3.4155 3.3270 3.2423 3.1611 3.0833 3.0087 2.9370 2.8682 2.8021 7
8 3.7256 3.6193 3.5179 3.4212 3.3289 3.2407 3.1564 3.0758 2.9986 2.9247 8
9 3.9054 3.7863 3.6731 3.5655 3.4631 3.3657 3.2728 3.1842 3.0997 3.0190 9
10 4.0541 3.9232 3.7993 3.6819 3.5705 3.4648 3.3644 3.2689 3.1781 3.0915 10
11 4.1769 4.0354 3.9018 3.7757 3.6564 3.5435 3.4365 3.3351 3.2388 3.1473 11
12 4.2785 4.1274 3.9852 3.8514 3.7251 3.6060 3.4933 3.3868 3.2859 3.1903 12
13 4.3624 4.2028 4.0530 3.9124 3.7801 3.6555 3.6381 3.4272 3.3224 3.2233 13
14 4.4317 4.2646 4.1082 3.9616 3.8241 3.6949 3.5733 3.4587 3.3507 3.2487 14
15 4.4890 4.3152 4.1530 4.0013 3.8593 3.7261 3.6010 3.4834 3.3726 3.2682 15
16 4.5364 4.3567 4.1894 4.0333 3.8874 3.7509 3.6228 3.5026 3.3896 3.2832 16
17 4.5755 4.3908 4.2190 4.0591 3.9099 3.7705 3.6400 3.5177 3.4028 3.2948 17
18 4.6979 4.4187 4.2431 4.0799 3.9279 3.7861 3.6536 3.5294 3.4130 3.3037 18
19 4.6346 4.4415 4.2627 4.0967 3.9424 3.7985 3.6642 3.5386 3.4210 3.3105 19
20 4.6567 4.4603 4.2786 4.1103 3.9539 3.8083 3.6726 3.5458 3.4271 3.3158 20
21 4.6750 4.4756 4.2916 4.1212 3.9631 3.8161 3.6792 3.5514 3.4319 3.3198 21
22 4.6900 4.4882 4.3021 4.1300 3.9705 3.8223 3.6844 3.5558 3.4356 3.3230 22
23 4.7025 4.4985 4.3106 4.1371 3.3764 3.8273 3.6885 3.5592 3.4384 3.3254 23
24 4.7128 4.5070 4.3176 4.1428 3.9811 3.8312 3.6918 3.5619 3.4406 3.3272 24
25 4.7213 4.5139 4.3232 4.1474 3.9849 3.8342 3.6943 3.5640 3.4423 3.3286 25
1/4/08 3:16:53 PM

Tabla B
Año 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% Año
1 .7634 .7576 .7519 .7463 .7407 .7353 .7299 .7246 .7194 .7143 1
2 1.3461 1.3315 1.3172 1.3032 1.2894 1.2760 1.2627 1.2497 1.2370 1.2245 2
3 1.7909 1.7663 1.7423 1.7188 1.6959 1.6735 16516 1.6302 1.6093 1.5889 3
4 2.1305 2.0957 2.0618 2.0290 1.9969 1.9658 1.9355 1.9060 1.8772 1.8492 4
5 2.3897 2.3452 2.3021 2.2604 2.2200 2.1807 2.1427 2.1508 2.0699 2.0352 5
6 2.5875 2.5342 2.4828 2.4331 2.3852 2.3388 2.2939 2.2506 2.2086 2.1680 6
7 2.7386 2.6775 2.6187 2.5620 2.5075 2.4550 2.4043 2.3555 2.3083 2.2628 7
8 2.8539 2.7860 2.7208 2.6582 2.5982 2.5404 2.4849 2.4315 2.3801 2.3306 8
9 2.9419 2.8681 2.7976 2.7300 2.6653 2.6033 2.5437 2.4866 2.4317 2.3790 9
10 3.0091 2.9304 2.8553 2.7836 2.7150 2.6495 2.5867 2.5265 2.4689 2.4136 10
11 3.0604 2.9776 2.8987 2.8236 2.7519 2.6834 2.6180 2.5555 2.4956 2.4383 11
12 3.0995 3.0133 2.9314 2.8534 2.7792 2.7084 2.6409 2.5764 2.5148 2.4559 12
13 3.1294 3.0404 2.9559 2.8757 2.7994 2.7268 2.6576 2.5916 2.5286 2.4685 13
14 3.1522 3.0609 2.9744 2.8923 2.8144 2.7403 2.6698 2.6026 2.5386 2.4775 14
15 3.1696 3.0764 2.9883 2.9047 2.8255 2.7502 2.6787 2.6106 2.5457 2.4839 15
16 3.1829 3.0882 2.9987 2.9140 2.8337 2.7575 2.6852 2.6164 2.5509 2.4885 16
17 3.1931 3.9071 3.0065 2.9209 2.8398 2.7629 2.6899 2.6206 2.5546 2.4918 17
18 3.2008 3.1039 3.0124 2.9260 2.8443 2.7668 2.6934 2.6236 2.5573 2.4941 18
19 3.2067 3.1090 3.0169 2.9299 2.8476 2.7697 2.6959 2.6258 2.5592 2.4958 19
20 3.2112 3.1129 3.0202 2.9327 2.8501 2.7718 2.6977 2.6274 2.5606 2.4970 20
21 3.2147 3.1158 3.0227 2.9349 2.8519 2.7734 2.6991 2.6285 2.5616 2.4979 21
22 3.2173 3.1180 3.0246 2.9365 2.8533 2.7746 2.7000 2.6294 2.5623 2.4985 22
23 3.2193 3.1197 3.0260 2.9377 2.8543 2.7754 2.7008 2.6300 2.5628 2.4989 23
24 3.2209 3.1210 3.0271 2.9386 2.8550 2.7760 2.7013 2.6304 2.5632 2.4992 24
25 3.2220 3.1220 3.0279 2.9392 2.8556 2.7765 2.7017 2.6307 2.5634 2.4994 25
161
1/4/08 3:16:53 PM
Las técnicas más comunes para resolver los problemas de razonamiento de capi-
tal comprenden los métodos de TIR y VAN. De los dos, el valor presente neto logra
el objetivo de utilizar el presupuesto para maximizar el valor presente neto total
resultante de la selección de un grupo de proyectos que se acepten.
COSTO DE CAPITAL
En toda evaluación financiera y económica se requiere tener una idea aproximada de
los costos de las diferentes fuentes de financiamiento que una empresa utiliza para
emprender proyectos de inversión. Por su parte, el criterio de aceptación de las inver-
siones de capital es quizá el tema más difícil y controvertido en finanzas. En teoría
debería ser la tasa de rendimiento de un proyecto la que mantuviera sin cambios el
precio de mercado de la acción de la compañía.
Lo difícil se presenta cuando se desea determinar en la práctica esta tasa, para lo
cual es necesario calcular;
• La tasa de rendimiento requerida para proyectos individuales.
• La tasa de rendimiento requerida en forma global.
• La tasa de rendimiento requerida para subgrupos de la empresa (divisiones).
El costo global del capital de una empresa está compuesto por los diversos com-
ponentes del financiamiento. Para medir el costo del capital contable de una empresa
(que resulta el más difícil) es necesario tomar en cuenta los costos de la deuda y los
costos de las acciones preferentes, considerando el interés en el costo marginal de
una fuente específica de financiamiento.
El costo de capital, es la tasa de interés que los inversionistas, tanto acreedo-
res como propietarios (denominados fuentes de financiamiento externas o internas),
desean les sea pagada para conservar o incrementar sus inversiones en la empresa.
También se llama así a la tasa de interés que iguala el valor presente de los flujos
netos recibidos por la empresa con el valor de los desembolsos esperados (interés,
pago del principal, dividendos, etc.), o al límite inferior de la tasa interna de rendi-
miento que un proyecto debe rendir, justificando el empleo del capital para adoptarlo
o ponderarlo de las diferentes fuentes de financiamiento.
Cálculo del costo de capital

De fuentes externas
Una de las fuentes de financiamiento más utilizadas por una empresa son los provee-
dores, que pueden ser:
• Los que conceden descuentos por pronto pago.
• Los que no conceden descuento por pronto pago pero que cobran intereses, por
lo cual es un costo de financiamiento cero que no es necesario evaluar.
05Cardenas 5.indd 162 1/4/08 3:16:53 PM

Costo de capital 163
El caso de las empresas que no aprovechan los descuentos por pronto pago que
otorgan los proveedores, requiere una evaluación de lo que cuesta no aprovechar un
descuento.
Ejemplo Compra de $1 000; 3% de descuento por pronto pago (ppp) si liquida en los
10 días siguientes a la fecha de compra o neto si paga a los 30 días.
Fórmula:
F–P F 1 000 – I = 3.093%

Kpr = = –I=
P P 970
P = si se paga al final del periodo de descuento

F = si se paga al final del periodo de financiamiento (P < F)
Sin embargo, debe interpretarse como un costo para un periodo de 20 días

(30 – 10 días)
Su costo anual efectivo sería:
Interés efectivo anual = IEA = (1.03093)365/20 –1

= (1.03093)18.25 – 1 = 74.35%
Si la política es no aprovechar los descuentos ppp, representa un costo anual

efectivo de 74.35%, siendo una de las fuentes de financiamiento más caras que po-
demos encontrar.
Ante esta situación debe observarse cuánto costaría un préstamo que cubriese
el pasivo promedio con proveedores, siempre y cuando la capacidad de crédito y
liquidez lo permita.
Préstamos bancarios de corto plazo

Normalmente, las instituciones bancarias otorgan a las empresas sujetos de crédito
préstamos a corto plazo en forma directa; es decir, sin garantías reales o con garantías
que juzguen convenientes en cuanto a las políticas de crédito de cada institución.
El costo principal es el interés. Si los intereses son cobrados por anticipado y
además se solicita un “nivel promedio” en cuentas de cheques como “reciprocidad”,
se está imponiendo una inmovilización de recursos, lo cual representa un costo adi-
cional. Además, se incurre en gasto, comisiones por apertura, investigación de cré-
dito y otros que podrían ser de importancia, por lo cual el costo que esta fuente de
financiamiento representa para la empresa se obtendría a partir de la ecuación:
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P – RE
P – I – GB – RE =
(1 + Kpcp)×
donde:
P = cantidad solicitada
I = interés que genera la cantidad solicitada
GB = gastos bancarios por apertura de crédito
RE = nivel promedio en cuentas de cheques (reciprocidad)
Kpcp = tasa de interés real mensual por préstamos a corto plazo
Para determinar el interés efectivo anual se utiliza la ecuación:

IEA = (I + Kpcp)12 – 1
Ejemplo
Préstamo directo a 6 meses de $600 000.
Reciprocidad: 10% del valor del préstamo.
Intereses: 3% mensual simple, pagaderos por anticipado.
Gastos bancarios: 2 400 pesos.
IEA = 600 000 – 108 000 – 60 000 – 2 400 = 540 000/(I + Kpcp)6
(I + Kpcp)6 = 540 000/429 600 = 1.256983
Despejando la ecuación se obtiene:
[(1 + Kpcp)6]1/6 = 1.2569831/6 – 1
Kpcp = 0.388549 × 100 = 3.8855% mensual
El cual representa un interés efectivo anual de :
(1 + .038854)12 – 1 = 0.579989 × 100 = 58% (0.579989)
Estimaciones posibles del futuro

Entre las principales están:
a) Tasa libre de riesgo. Tasa actual sobre CETES o algún otro valor gubernamental,
corto o mediano plazos.
b) Rendimiento esperado sobre la cartera de acciones en el mercado; estimaciones
aceptadas de analistas de valores, economistas y otras predicciones formuladas
en forma regular (instituciones bancarias y casas de bolsa).
En el transcurso del tiempo, las estimaciones cambian debido a la inflación,
a las tasas de interés y al grado de aversión hacia el riesgo por parte del inversio-
nista. Debe ser claro que sólo es posible realizar una aproximación más o menos
05Cardenas 5.indd 164 1/4/08 3:16:54 PM

exacta al costo de capital en acciones de acuerdo con las situaciones del mercado
en general.
c) Costo de la deuda como base para estimar el costo de capital. El costo de la deuda
de una empresa antes de impuestos supera la tasa libre de riesgo mediante una
prima de riesgo. Mientras mayor sea el riesgo de la empresa, mayor será esta
prima y el interés que la empresa tendrá que pagar para obtener préstamos.
Las acciones comunes tienen que brindar un rendimiento esperado más alto que
la deuda de la misma compañía puesto que existe un riesgo sistemático mayor.
Costo promedio ponderado de capital

Ponderar significa considerar, examinar detenidamente una cosa y asignarle un va-
lor de acuerdo con ciertos criterios estadísticos.
La ponderación es un método para elaborar un índice que sitúa a cada uno de los
elementos considerados en un lugar proporcional a su importancia real.
Una magnitud ponderada es aquella cuyo valor ha sido modificado con arreglo
a determinadas reglas.
El costo ponderado de capital se calcula con base en el costo real después de
impuestos de las distintas fuentes de recursos con que cuenta la organización. En
síntesis es el costo relativo de cada fuente de recursos respecto de la participación de
cada fuente en el total de los recursos incorporados en la empresa.
La estructura de capital con que cuenta cada firma y el costo individual de cada
una de sus fuentes determina el porcentaje de costo de capital de la empresa en un
momento dado.
Es una de las bases sobre las que se puede desarrollar el análisis de proyectos de
inversión, para utilizarlo como tasa de descuento o tasa mínima de rendimiento del
proyecto.
Si un proyecto tiene un rendimiento inferior al costo de conseguir o utilizar los
recursos que la empresa tiene dentro de su estructura de capital, por el simple hecho
de incorporar ese proyecto perdería dinero, ya que la nueva inversión no pagaría
siquiera el costo del dinero aplicado en él.
En principio se deben calcular los costos de los componentes individuales de la
estructura de capital, la deuda y las acciones preferentes; es decir, los principales
tipos de financiamiento (existen otros que se refieren al arrendamiento, los valores
convertibles, certificados, etc., cuya valuación es compleja y requiere valuaciones
especiales).
Por ello, el costo promedio ponderado de capital es el costo ponderado de las
diferentes fuentes que se van a captar en el futuro, comparado con el rendimiento
esperado de los proyectos de inversión que se tienen en cartera.
Si dichos proyectos de inversión generan un rendimiento mayor al costo prome-
dio ponderado del capital, el precio de la acción aumentará.
05Cardenas 5.indd 165 1/4/08 3:16:54 PM

Conociendo las fuentes de financiamiento y sus costos después de impuestos, así

como el porcentaje que cada una representa del total obtenido, el costo ponderado de
capital se expresa de la siguiente manera:
n
K = Σ KxWx
x–1
Kx = costo después de impuestos del método x de financiamiento.

Wx = ponderación asignada a ese método como porcentaje del financiamiento
total de la empresa.
∑ = sigma, suma de los métodos financieros del 1 al n.
n = número de alternativas de financiamiento próximas a obtenerse.
Ejemplo 1
(1) (2) (1 × 2)
Proporción Costo Costo ponderado
Deuda 3 000 000 30 % 7.5 % 2.25%
Acciones preferentes 1 000 000 10 14.0 1.40
Acciones comunes 6 000 000 60 18.0 10.80
14.45 %
Los costos deben ser actuales, basados en las condiciones de los mercados finan-
cieros. Los costos de financiamiento históricos no tienen importancia para la tasa de
rendimiento requerida.
Las acciones comunes incluyen utilidades acumuladas. Los costos son conside-
rados después de impuestos.
Las ponderaciones de valor de mercado se deben utilizar para determinar el cos-
tos ponderado de capital.
En el ejemplo anterior, 14.45% representa el costo promedio ponderado de los
métodos componentes del financiamiento, donde cada componente se pondera de
acuerdo a las proporciones del valor de mercado.
El costo promedio ponderado de capital representa un costo marginal, puesto que
las ponderaciones tienen que ser marginales; es decir, tienen que corresponder a las
proporciones del ingreso por financiamiento que la empresa piensa utilizar.
Si no es así, el capital se obtiene sobre una base marginal en proporciones dis-
tintas a las utilizadas para calcular este costo. Como resultado de ello, el costo pro-
medio ponderado real del capital será diferente del calculado y utilizado para tomar
decisiones de inversión de capital.
Por lo tanto, el costo promedio ponderado de capital obtenido de 14.45% sólo
sería realista si la empresa piensa financiarse en el futuro en las mismas proporciones
que su estructura de capital existente.
05Cardenas 5.indd 166 1/4/08 3:16:54 PM

En la práctica, la obtención del capital es “accidentada” y no es posible mantener

proporciones estrictas.
Quizá en el transcurso del tiempo se pueda estar en posibilidad de financiarse de
una forma aproximadamente proporcional.
En este sentido se intenta medir el costo marginal de capital para el paquete de
financiamiento utilizado.
Ejemplo 2
Con objeto de mantener una estructura de 1/1, la empresa El Costalito, S.A., piensa
obtener fondos a través de:
• Préstamos bancarios: $250 000.
• Emisión de obligaciones: $250 000.
• Emisión de acciones: $500 000.
Por su parte, el costo después de impuestos de las fuentes de financiamiento son
de 20%, 24% y 26%, respectivamente.
Cantidad
obtenida Proporción Costo
por fuente respecto después Costo
(en pesos) al total de impuestos ponderado
Préstamo bancario 250 000 25% .20 5.00
Emisión de obligaciones 250 000 25% .24 6.00
Acciones comunes 500 000 50% .26 13.00
Total 1 000 000 100% 24.00 %
Esto significa que todos los proyectos que se van a emprender utilizando parte
del capital obtenido a través de las fuentes deben tener un rendimiento mayor al cos-
to ponderado de las mismas.
¿El cálculo de un costo promedio ponderado de capital representa el costo real
de la empresa? La respuesta depende de la exactitud de la medición de los costos
marginales individuales del método de ponderación y de otras suposiciones.
La razón que indica apoyar el uso de un costo de capital promedio ponderado
es que, mediante el financiamiento en las proporciones especificadas anteriormente
y la aceptación de proyectos con un rendimiento superior al rendimiento requerido
promedio ponderado, la empresa está en posibilidad de aumentar el precio de sus
acciones.
La empresa no obtiene capital en forma continua con fondos de deuda supues-
tamente más baratos sin aumentar su base de capital. La estructura de capital de la
05Cardenas 5.indd 167 1/4/08 3:16:54 PM

empresa no tiene que ser por necesidad óptima para que utilice el costo de capital
promedio ponderado para fines de elaboración de presupuestos de capital. Las pon-
deraciones utilizadas tienen que basarse sobre los planes futuros de la compañía.
Se debe suponer que el riesgo sistemático, o inevitable, de las propuestas de
inversión no difieren y que el riesgo residual de las propuestas no brinda beneficios
de diversificación para la empresa. Sólo en estas circunstancias la cifra del costo de
capital obtenida resulta apropiada como criterio de aceptación.
En la práctica, se dice que el tema es de graduación. Si la empresa produce un
solo artículo y todas las propuestas bajo estudio se relacionan con el marketing y la
producción del mismo, probablemente resultará adecuado el uso del capital global
como criterio de aceptación, mientras que para una empresa de productos múltiples
resulta inadecuado. En este caso se debe usar la tasa de rendimiento requerida para
la propuesta específica.
CUESTIONARIO
1. ¿Cuáles son las técnicas de la metodología moderna para evaluar proyectos de in-
versión?
2. ¿En qué consiste el método de periodo de repago?
3. ¿Cuáles son las desventajas de aplicar el método de retorno anual promedio sobre la
inversión?
4. ¿Qué significa la TIR de un proyecto?
5. ¿Cuál es el significado de la TREMA?
6. ¿En qué forma resulta atractivo un proyecto al aplicar el método de valor presente
neto?
7. ¿Cuál es la variante del método del periodo de repago descontado?
8. ¿Qué entiende por tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo?
9. Explique por qué el dinero es valioso tanto en el presente como en el futuro.
10. ¿Qué es el costo de capital en una empresa y cuáles son sus fuentes externas?
11. ¿Qué es el costo promedio ponderado de capital?
12. ¿Cómo se puede evaluar el riesgo de un proyecto?
13. ¿Cuál es la razón que apoya el uso de un costo de capital promedio ponderado?
14. ¿Cuándo resulta adecuado el uso del capital global como criterio de aceptación?
05Cardenas 5.indd 168 1/4/08 3:16:55 PM

CAPÍTULO
La informática
6
y los presupuestos
OBJETIVOS GENERALES
Concientizar al estudiante sobre la importancia del uso de la computadora, en especial de las
hojas electrónicas, para realizar el presupuesto maestro. Esto facilita los cálculos, tanto en la
elaboración del presupuesto como en la etapa administrativa de presentación de resultados entre
las cifras presupuestadas contra las reales y sus desviaciones correspondientes.
• Explicar por qué debe utilizarse la tecnología • Comprender que cada empresa tiene caracte-
que ofrece el uso de la computadora. rísticas propias y que, por lo tanto, no existe
• Comentar la diferencia entre usar los benefi-
un modelo que sea como "receta de cocina"
para formular sus anexos, y que éstos presen-
cios de la computadora contra el uso de un
ten las variaciones entre el presupuesto y lo
procedimiento manual.
ejercido, por lo cual, la presentación de los
• Basar su práctica presupuestal en el uso de mismos está sujeta a las condiciones especia-
la computadora y las hojas electrónicas para les de cada organismo en particular.
realizar los cálculos.
169
06Cardenas 6.indd 169 1/4/08 11:52:18 AM

170 CAPÍTULO 6 La informática y los presupuestos
LAS HOJAS ELECTRÓNICAS

Éstas se han convertido en una herramienta administrativa indispensable para la pla-
neación. Se utilizan para registrar todos los datos que emanan de los diferentes pre-
supuestos, así como para crear un modelo con fórmulas que sirvan para que las cifras
de un presupuesto concuerden con otro u otros, encadenando resultados hasta llegar
a los estados financieros pro-forma.
Además, al utilizar un presupuesto variable, el formato de cada anexo sirve para
que, con las nuevas cifras para el siguiente periodo presupuestado, éstas sólo se re-
gistren y de manera automática la computadora, por medio de sus fórmulas, hará los
nuevos cálculos aritméticos con absoluta precisión.
Por lo general, los presupuestos y los planes de apoyo pasan por varias revisio-
nes, a medida que son desarrollados y verificados por los gerentes involucrados en el
proceso o por el comité de presupuestos. Los informes de presupuesto preliminar y
final, con cantidades en unidades y en valores, se registran fácilmente para cada área
y nivel de responsabilidad gerencial.
Al asentar los datos en su respectivo formato se está en disponibilidad para
modificar las cifras del siguiente periodo presupuestal, así como para efectuar las
comparaciones contra los resultados reales a medida que se van conociendo. Un
software bien diseñado puede mostrar informes resumidos mediante segmentos de
presupuesto, ya sea en lo relacionado con ventas, producción, compras de materias
primas, costos y gastos de producción y operación, que son áreas de gran interés, de
las cuales los informes revelan inmediatamente las tendencias de variabilidad y las
diferencias entre datos presupuestales y reales.
En general, los sistemas de cómputo se utilizan en las etapas del desarrollo del
presupuesto maestro de la siguiente forma:
• Para mostrar el presupuesto del periodo y sus resultados reales.

• Ayudar a la gerencia en la planeación de sus decisiones sobre presupuestos.
• Reunir y preparar los planes y resúmenes presupuestales.
• Servir como presupuesto oficial de la empresa para investigaciones e informes.
• Como punto de enlace entre la contabilidad financiera y la administrativa.
En virtud de que el presente trabajo no es un tratado de informática, como tampo-

co sobre cómo usar la computadora y las hojas electrónicas, conocimientos con los
que, a estas alturas, el estudiante debe estar familiarizado, a continuación se ofrece
un formato para presentar los datos presupuestados y los reales, para lo cual se toma-
rá en cuenta uno de los presupuestos más importantes, el de ventas.
06Cardenas 6.indd 170 1/4/08 11:52:20 AM

Las hojas electrónicas 171
Presupuesto de ventas:
ALGAMEX, S.A. DE C.V.

Comparación entre las cifras presupuestadas contra las realmente ocurridas
Mes de enero de _____
Presupuesto Ejercido Variaciones

Unidades Unidades
Producto precio Valores valores Más Menos
ACER 500 2 420 1 210 000 560 1 332 800 +60 $122 800
APO 265 3 099 821 235 300 922 500 +35 $101 265
AGALE 200 1 672 334 400 180 298 800 –20 $35 600
Totales 965 2 365 635 1 040 2 554 100 +75 $188 465
Porcentajes +7.77 % +7.97 %
En este ejemplo, con cifras supuestas de lo realmente ejercido se observa:
1. Del producto Acer se vendieron 60 unidades más, lo que representa en valores

$122 800. El precio promedio de venta resulta de $2 380, más bajo que el pre-
supuestado por descuentos especiales otorgados a algunos clientes (información
del departamento de ventas).
2. Lo mismo sucedió con el producto Apo, con 35 unidades más con valor de
$101 265. El precio promedio es de $3 075, también más bajo por la misma cir-
cunstancia anterior.
3. En cambio, el producto Agale resultó con 20 unidades menos, con valor de
$35 600 y un promedio en precio de $1 660, en lugar del que se tenía presupues-
tado: $1 672. El departamento de ventas informa que este producto a pesar de
haberse otorgado descuentos, el mercado no lo hace competitivo, por lo cual, es
necesario estudiar la posibilidad de bajar su precio para obtener mayores ventas.
Los porcentajes globales de más en desviaciones representaron el 7.77 en unida-
des y 7.97 en valores, lo cual es mayor a la política establecida por la dirección de
5%, que puede ser favorable o desfavorable.
Para los siguientes meses, febrero y marzo, se hará un cuadro igual, y en el mes
de marzo debe hacerse un resumen trimestral que indique cifras absolutas y porcen-
tajes, con objeto de evaluar los resultados finales del trimestre presupuestado y estar
en condiciones de cambiar las estimaciones para el siguiente trimestre.
Desde luego, la forma de presentación de las cifras presupuestadas contra las
reales merece la consideración de que cada empresa diseñe los modelos que más se
identifiquen con sus requerimientos de información.
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172 CAPÍTULO 6 La informática y los presupuestos
Esto también es aplicable a los demás presupuestos; lo importante es que la pre-

sentación incluya siempre porcentajes, los que representan verdaderos indicadores
para una efectiva toma de decisiones gerencial.
RECOMENDACIONES
Para comenzar, el maestro debe preguntar a cada alumno: ¿cómo piensa realizar su
práctica de presupuestos: utilizando hojas electrónicas en Excel u otro programa en
computadora, o bien en forma manual, con hojas tipo auditoria de 7, 8, 12 o más
columnas? Además, deben conocerse los motivos por los cuales no se harán en una
computadora.
Los resultados sirven para normar el juicio del maestro y de sus superiores para,
en su caso, proporcionar ayuda y facilidades a los estudiantes para que puedan usar
una computadora, herramienta indispensable para su desarrollo social, cultural, in-
telectual y profesional.
Además, el estudiante deberá acostumbrarse a efectuar resúmenes de cada ca-
pítulo en forma individual o grupal. El trabajo en equipo sirve para hacer compara-
ciones entre lo presupuestado contra supuestas cifras reales en cuando menos cinco
presupuestados, los cuales servirán para evaluar el aprendizaje de la materia.
06Cardenas 6.indd 172 1/4/08 11:52:21 AM

APÉNDICE
La planeación y los
presupuestos en la
reingeniería de la producción y
de los costos de producción
y de operación
OBJETIVOS GENERALES
Los estudiantes comprenderán la diferencia entre la planeación estratégica y financiera, los ob-
jetivos centrales de los presupuestos en relación con los costos en una organización, así como
la importancia del concepto “reingeniería”, entendido como un mejoramiento continuo de la
calidad, la racionalización de las operaciones de producción y la reducción de costos.
• Señalar la diferencia entre la planeación es- • Precisar el empleo de planes de producción
tratégica y la planeación financiera con obje- en las estimaciones presupuestales de los ele-
to de poder enmarcar los presupuestos dentro mentos del costo de producción, sueldos y sa-
de ellas y comprender las posibilidades de lo- larios directos, materias primas directas y los
grar una respuesta a través de la reingeniería costos directos e indirectos de producción.
dentro de una organización.
• Evaluar que la reducción de costos no puede
• Explicar los postulados centrales de la reinge- subordinarse a decisiones sobre ajustes al per-
niería en cuanto al mejoramiento de produc- sonal de fábrica o del sacrificio de la calidad
tos, servicios y la atención a clientes. en materias primas.
173
07Ape ndice.indd 173 1/4/08 3:17:55 PM

174 APÉNDICE
• Señalar que existen otros caminos para • Explicar los aspectos que condicionan la
la eficiencia empresarial y la toma de de- administración financiera de inventarios
cisiones sin que se burocraticen los procede materias primas y de artículos termi-
sos de producción, los flujos de informa- nados.
ción y la multiplicidad de proveedores,
que causan trastornos en las relaciones
• Exponer los factores que inciden en la
labor presupuestal.
de negocios y ejercen efectos negativos
en los costos y los presupuestos.
GENERALIDADES
La planeación, dividida en estratégica y financiera como si fueran rivales en lugar
de tratarlas juntas, están ligadas estrechamente entre sí, una en forma cualitativa y
la otra cuantitativa, como actividades simultáneas (planeación, implantación y con-
trol como un proceso continuo), y forman parte de los fines y objetivos de la ad-
ministración financiera, y no dentro de lo que mal han llamado algunos autores y
estudiosos dentro de la contabilidad administrativa (puesto que no se practica la
contabilidad como técnica de cargos y abonos). Así, será necesario inicialmente dis-
tinguirlas para luego enmarcar los presupuestos y su reingeniería dentro de ellas,
como tema central de este capítulo.
La planeación estratégica referida a los planes por alcanzar a corto y largo plazo,
cuyos objetivos deberán ser cuantificables, incluyen precisamente estrategias como
medios a corto plazo que se implementan para alcanzar objetivos a largo plazo.
El término “cuantificables” hace referencia a unidades monetarias, cifras que
proporcionan orden para conocer, estudiar y evaluar los resultados que se esperan en
los planes acordados a corto y largo plazos, y que se reconocen dentro de los méto-
dos de planeación financiera.
Precisamente dentro de estos métodos se encuentran los presupuestos, que expre-
sados en cifras monetarias permiten conocer el futuro deseable de la organización,
estableciendo estrategias que permitan conocer los planes de la dirección cuantifica-
dos en cifras que expresen el conocimiento y la posibilidad de lograrlos.
Los presupuestos son el peldaño para confeccionar estados financieros proyec-
tados sobre bases generales de estimación o pronósticos de lo que puede ocurrir en
un futuro determinado. La gerencia no debe aceptar el anquilosamiento técnico del
pasado, por lo que tendrá que innovar, investigar y cambiar su dirección hacia pla-
nes que promuevan la intervención en mercados cada vez más competitivos, cuyas
exigencias crecen, y por lo tanto habrá que actualizarse en cuanto a las innovaciones
tecnológicas y sus implicaciones sobre la calidad y los costos, ya que el atraso afecta
negativamente los recursos que se invierten en el flujo normal de las etapas de pro-
ducción y ventas.
La reingeniería y la filosofía del justo a tiempo tratada en el anterior capítulo,
que en parte pretende la eliminación de inventarios (si no la eliminación total, sí su
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Tecnología de información 175
reducción o minimización), y la administración con cero defectos, supera con hol-

gura los antiguos procedimientos de reducción de costos a los que se recurría en el
pasado, sin atacar la raíz de los problemas, pensando más en las consecuencias que
en las causas, motivo de las deficiencias en la operación de la empresa.
El inicio o punto de partida del proceso de la planeación en cuanto a las utilidades
es el diagnóstico de los factores internos y externos que afectan los programas, los
proyectos y las políticas de las áreas principales de la empresa. Habrá que visualizar
constantemente los factores externos, porque pueden marcar cambios bruscos en la
economía de la empresa y del país en general, pues las devaluaciones, la inflación
y el costo del dinero llevan implícitos cambios en las políticas de la dirección. El
diagnóstico oportuno permitirá conocer los aspectos desfavorables que habrá que
contrarrestar, y los favorables que convendría aprovechar.
La eficiencia de un director se mide por el manejo razonable de los factores
productivos, las entradas como principal fuente de ingresos y las salidas por los pro-
ductos que fabrica, lo que entraña erogaciones de costos que deben ser sujetas a un
estricto control para la generación de utilidades.
Los enfoques aplicados a un cambio organizacional de acuerdo con un nuevo
orden económico, tecnológico y social que se advierten en el contorno mundial no
deben ignorarse por la dirección al formular planes y estrategias competitivas, siendo
los presupuestos la herramienta ideal para mejorar la calidad y eficientizar los costos
de producción y la operación de los negocios con el fin de lograr una ventaja compe-
titiva como respuesta al cliente.
No hay que olvidar que en el caso de las reducciones de personal, los ejecutivos
recurren a ello como última salida, pues puede ocurrir que los mejores trabajadores,
los más productivos, abandonen la empresa y sean absorbidos por el mercado labo-
ral. Esto a menudo no tiene efectos positivos sobre los costos, y menos sobre la mar-
cha empresarial, por lo que se deberá prestar atención a los porcentajes, indicadores
del efecto sobre la producción y la venta.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN
La riqueza no depende de la posesión de recursos naturales o al poder adquisitivo. La
riqueza se desplaza paralelamente a la productividad. Michael Hammer, en su libro
Reingeniería, señala: “Renovar la capacidad competitiva no es cuestión de hacer
que la gente trabaje más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.” Esta
idea, aunada a la recompensa del trabajo por su rendimiento, responde a la profun-
da metamorfosis que debe sufrir la gerencia tradicional para satisfacer la creciente
exigencia de los consumidores por productos y servicios de alta calidad, acentuar la
productividad y aprovechar los beneficios de la tecnología de información entendida
como un bien de capital, como una herramienta para obtener ganancias progresivas
en los mercados globales.
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176 APÉNDICE
La constante búsqueda de la permanencia en el mercado, el afianzamiento de la

imagen de la empresa, el cumplimiento de los planes de producción atendiendo a
la razonabilidad de los costos y la elaboración de los presupuestos constituyen hoy
en día radiografías cuantitativas y económicas de la eficiencia y la productividad,
y son escenarios que se valoran en función de la gestión empresarial.
PRODUCTIVIDAD
PRODUCCIÓN
RECUPERACIÓN
Hora hombre Disminución de la inversión en
y/o de costos bienes de capital
Horas máquina
La siguiente gráfica ilustra cómo un eficiente desempeño innovador del estilo

gerencial ocasiona una mejora en la productividad de la fábrica, dando como conse-
cuencia una alta calidad de los productos manufacturados y de los servicios presta-
dos a los clientes, lo que a su vez se traduce en una eficiencia de los fondos invertidos
en el área de producción y ventas, dando como resultado un efecto positivo en los
campos presupuestales de compras de materias primas y consumo de las mismas,
aprovechamiento del talento o capital humano y la reducción de los costos de pro-
ducción y operación de la empresa.
Desempeño
innovador
Eficiencia en
campos
presupuestales
Eficiencia en Eficiencia de
producción, recursos
en calidad y invertidos
servicio en producción
al cliente y ventas
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Racionalización de operaciones productivas y administrativas 177
El diagnóstico interno de la empresa determina los FODA (fortalezas y debilida-

des) de la misma.
Para poder competir es necesario el estudio de variables, precios, calidad de los
productos, eficiencia en los canales de distribución, servicio al cliente, actualización
tecnológica, situación financiera, posibilidades de endeudamiento, etcétera.
Las conclusiones de los diagnósticos tanto externos como internos que se reali-
cen sentarán las bases para definir el futuro de la organización, trazar los planes de
desarrollo y establecer las estrategias competitivas.
Las estrategias definidas como parte de la planeación se materializan por medio
de un presupuesto que orienta al empresario hacia la consecución de las metas a
corto y largo plazos.
RACIONALIZACIÓN DE OPERACIONES
PRODUCTIVAS Y ADMINISTRATIVAS
Daniel Morris y Joel Brandon, en su libro Reingeniería aplicable a los proyectos de
negocios, a la tecnología de la información y a los recursos humanos, citan: “Ra-
cionalizar se relaciona de manera muy directa con el bien definido asunto adminis-
trativo, los viejos procesos se han vuelto ineficientes, en tanto que una reducción de
costos puede muchas veces interpretarse como un enfoque estrecho y mezquino.”
Eliminar operaciones innecesarias y mejorar el flujo productivo es una tarea
prioritaria (ver detalle de la filosofía Justo a tiempo y su efecto en los costos, en el
capítulo II).
Es importante recalcar que la reducción de costos no puede centrarse en el recorte
de la planta de personal, lo cual además de las presiones financieras proveniente de
indemnizaciones aumenta la tensión y la carga de trabajo en todas las áreas de la em-
presa. Sería aceptable esta medida solamente cuando exista un estudio serio de todo lo
que implica el servicio completo al cliente, es decir, la comprensión de sus necesida-
des, el conocimiento de sus problemas y la valorización de los usos de los productos
suministrados, todo ello en busca de la implementación de estrategias de competencia
y de la posibilidad de reducción de costos, sin sacrificar los resultados o la calidad.
Mejorar el lanzamiento de nuevos productos requiere un esfuerzo de trabajo en
la realización de investigaciones de mercados acerca de los productos que no están
en el mercado, los cuales serán un éxito, como en el caso de empresas coreanas,
taiwanesas o chinas, cuyo pensamiento acerca del éxito de un producto es percibirlo
como un peldaño para pensar en otro.
La fuerza de la mercadotecnia es la reducción del ciclo de vida de los productos.
No es posible situar con éxito bienes de dudosa calidad. La lealtad a un producto
actualmente se mide con el tiempo de reposicionamiento y de mayor frecuencia en
su retiro.
Participar efectivamente en el mercado y proporcionar oportunidades de empleo
mediante la innovación, la mejora de los productos y la investigación comprometen
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178 APÉNDICE
el trabajo conjunto de mercadotecnia y producción, para lo cual las erogaciones

deben incorporarse a los presupuestos dentro de los costos de desarrollo e investiga-
ción dentro del área de producción y ventas.
MEJORAR LA CALIDAD
Edwards Deming, precursor de la gerencia de calidad y especialista en el tema de
control de calidad, de la reducción del desperdicio, la disminución de costos y el
mejoramiento continuo, consideró una visión administrativa distinta en 14 puntos,
que hoy adquieren especial vigencia por la relación que guardan con la reingeniería.
A continuación se destacan aquellos que tienen relación con el mejoramiento de la
calidad o calidad total:
• Constancia del propósito para mejorar los productos y servicios.

La finalidad de permanencia en el mercado y la generación de empleos deben
descansar en la innovación, la investigación y el mejoramiento constante.
• Las metas de calidad que se encuentran sujetas al trabajo masivo de inspec-
ción deben reevaluarse.
Mejorar los procesos de trabajo al instruir y capacitar a los trabajadores, al con-
tinuo afán de modernización técnica, aunado a la importancia de seleccionar
proveedores, se traducirá en las reducciones de revisiones, trayendo como con-
secuencia ahorro en los costos.
• Las decisiones de compra no pueden supeditarse a los precios, así como tam-
poco basarse en la multiplicidad de proveedores.
En muchas ocasiones la baja de precios trae consigo una disminución de la cali-
dad. En alguna parte del proceso se puede comprobar que una defectuosa calidad
de las materias primas generará artículos terminados defectuosos.
• La mejora continua y para siempre del sistema de producción y del servicio.
Para llevar a cabo la mejora continua se requiere del concurso de todos los ni-
veles de la organización, sustentándose en el precepto de elevar la calidad y la
productividad, disminuyendo así los costos.
• Desterrando el temor, todos pueden trabajar con mayor eficacia.
Cuando el personal se siente seguro, se conquistan mayores coeficientes de cali-
dad y de productividad. Las llamadas de atención sobre situaciones perjudiciales
para la calidad o proponer nuevas ideas para elevar la producción a índices de-
seados permitirán a la empresa aprovechar las oportunidades y evitar presiones
ambientales.
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Disminuciones y efectividad en el área de costos 179
• Promover el trabajo en equipo en las diversas áreas organizacionales.

Cuando existe trabajo en equipo, las metas no se verán restringidas; al contrario,
el personal soluciona problemas de adquisición de insumos, discute la posible
elaboración de nuevos productos o una nueva presentación de los mismos, inter-
viene en las alternativas de proyectos de inversión, la oportuna atención a clientes
y proveedores, etcétera.
• “El mayor beneficio de la capacitación no estriba en aprender lo nuevo, sino
en hacer mejor lo que ya hacemos bien.”
Este interesante lema japonés significa que todos pueden mejorar su desem-
peño.
Las cuotas numéricas en cuanto a producción obstruyen la calidad y generan
ineficiencia y altos costos, pues a aquellos que no pueden alcanzarlas les causa des-
contento, Así, deben sustituirse por sistemas que fomenten una atmósfera de reco-
nocimiento a las ideas aportadas y por objetivos de producción que hagan énfasis en
la calidad, ubicando los volúmenes en un plano secundario.
Los fundamentos de reingeniería de Deming representan la columna vertebral
del mejoramiento de la calidad. La producción basada en estos principios no se
circunscribe a la idea de vender mayores cantidades. La secuela se encuentra en los
costos y los presupuestos que experimentan reducciones en la medida que se mejo-
ran las operaciones de producción, la comercialización de los artículos manufactura-
dos, las relaciones interdepartamentales y los flujos de información.
DISMINUCIONES Y EFECTIVIDAD
EN EL ÁREA DE COSTOS
Si por reingeniería debe entenderse una mejor forma de hacer las cosas aprovechan-
do la tecnología de la información, es tiempo de pensar en un cambio, un verdadero
y útil cambio en el área de costos, mismo que se puede dar utilizando el nuevo mé-
todo de costos SMP, ya explicado brevemente en el capítulo II y dado a conocer más
ampliamente por el autor de la presente obra,* la cual trata el tema con profundidad,
estableciendo en general propuestas que se sintetizan a continuación:
• Reducir hasta en 80% el trabajo contable del área de costos.
• Elaborar hojas de costos sólo del contenido de materia prima de cada producto,
de preferencia a su valor de mercado (último conocido).
• Aplicar a la producción el resultado de la valuación según los productos a manu-
facturar, de acuerdo con las hojas de costos elaboradas y las salidas del almacén
de materias primas (por órdenes de producción o procesos).
* Raúl Cárdenas y Nápoles, Administración de costos, métodos modernos de costos y manufactura, McGraw-
Hill, México, 2006.
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180 APÉNDICE
• La cuenta de producción seguirá siendo “Producción en proceso”, la cual sólo

recibirá cargos por las salidas del almacén de materias primas y abonos por la
producción terminada valuada sólo a materia prima según las hojas de costos
elaboradas.
• Por lo anterior, la cuenta de “Producción en proceso” quedará automáticamente
valuada a su valor de materia prima por la producción no terminada al finalizar
el mes de costos.
• La producción terminada totalmente ingresa al almacén de artículos terminados
a su valor sólo de materia prima, y se da salida por las ventas valuadas también
solamente al valor de la materia prima de las hojas de costos elaboradas.
• La cuenta de cargo correspondiente al abono al almacén de artículos terminados
será “Costo de producción de lo vendido”, como tradicionalmente se realiza.
• Lógicamente, las dos cuentas mencionadas quedan con saldos valuados sólo a
materia prima.
• Los elementos sueldos y salarios directos o mano de obra y los costos o gastos
indirectos de producción o fabricación que llegan a encerrar 40 o 50 conceptos se
registran en una cuenta denominada “Costo de conversión”, la cual se salda con-
tra pérdidas y ganancias al final de cada mes o periodo contable. Por lo anterior,
la contabilidad de costos se hace más rápida y se logra un extraordinario
ahorro de tiempo en comparación con cualquier método de costos moderno
o tradicional.
• En una hoja electrónica se prepara el estado de resultados por producto o lote
de productos (que puede incluir un número ilimitado de artículos similares, lo
que constituye otra ventaja del método), observándose el margen de ventas o
utilidad bruta que contempla las ventas menos el costo de producción con sus
tres elementos (divididos en sólo materia prima y costo de conversión). Además
se efectúan prorrateos (con bases dobles en lugar de bases sencillas, para mejorar
la equidad de distribución de los costos) de los costos de operación (adminis-
tración y distribución) para obtener indicadores de utilidad neta por lote o por
producto para una verdadera toma de decisiones gerencial.
• Al calce de la hoja electrónica, o por separado, se determinan costos unitarios
por producto por cada uno de los conceptos del costo para obtener un costo total
unitario, al cual se le asigna un porcentaje de utilidad deseable, y se obtiene el
posible precio de venta para compararlo contra el que ha resultado en el mes.
• El costo unitario de conversión servirá para poder convertir el costeo SMP al
costo tradicional, valuando las existencias del almacén de artículos terminados y
la producción en proceso en su caso, incorporando el costo de conversión, que da
lugar a un asiento de cargo al almacén de artículos terminados y a producción en
proceso, con abono a pérdidas y ganancias, convirtiendo de este modo la conta-
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Disminuciones y efectividad en el área de costos 181
bilidad de costos al método tradicional para dar cumplimiento a las disposiciones

fiscales de la Ley del Impuesto sobre la Renta.
Además, puede convertirse al costeo variable en caso de que la empresa haya
adoptado este método incorporando los costos fijos de producción, administra-
ción y distribución con base en porcentajes, mediante lo cual se elabora el estado
de resultados variable correspondiente.
• Puede efectuarse un análisis de sensibilidad en el momento de estar en una junta
de consejo o con los directivos de la empresa al hacer la presentación de los re-
sultados de las operaciones del mes, o planear los del siguiente periodo, puesto
que al diseñar la hoja electrónica de presentación del estado de resultados se
efectúan los cálculos con fórmulas que permiten cambiar cifras y obtener de
inmediato otros escenarios que lleven a vislumbrar el camino a tomar con los
cambios propuestos.
Los objetivos de la reingeniería señalados (la racionalización de las operaciones,

el mejoramiento de la calidad y la propuesta de cambios en el mecanismo del méto-
do de costos) forzosamente convergen en la disminución de costos por concepto de
sueldos y salarios, suministros de materias primas y materiales, ahorros de tiempo en
la contabilidad, en la administración y distribución, en la información y en el interés
de comprometer menores recursos de capital, dando como resultado beneficios de:
• Permanencia en el mercado competitivo.

• Adaptación a las condiciones cambiantes del consumidor.
• Reducción de operaciones en el proceso productivo.
• Eficiencia del talento humano.
• Compromiso en la calidad de los productos.
• Disminución de costos.
• Eficiencia en la información.
Toda esta reingeniería permitirá a los ejecutivos estar en condiciones de obtener

la información adecuada y oportuna acerca del pasado y de las posibilidades del
futuro de la organización.
Las empresas con planes de producción bien concebidos y con los beneficios de
los sistemas de computación internos pueden implantar la filosofía del justo a tiem-
po para eliminar paulatinamente las existencias de seguridad. El aprovisionamiento
y consumo de materias primas implica tomar decisiones sobre la periodicidad y la
cantidad de pedidos a los proveedores, la tenencia de inventarios, la adquisición
o producción interna de insumos, programando la producción del cliente cuando
éste requiera materias primas, componentes o productos elaborados, eliminando los
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182 APÉNDICE
gastos innecesarios ocasionados por los pedidos y los costos que se generan por el
control y manejo de la administración de existencias.
Aplicando las herramientas primordiales de la reingeniería (el mejoramiento de
la calidad, la racionalización en los procesos de producción, el trabajo en equipo
interdisciplinario y la capacitación constante) es posible alcanzar economías en la
gestión administrativa.
Para evaluar los costos de distribución concernientes al departamento de ventas
con objeto de optimizarlos, será indispensable darle una gran importancia al diseño
de la logística promocional y de publicidad, buscando la cooperación empresarial
como plataforma de lanzamiento o conservación de los mercados internacionales,
contando con una fuerza de ventas motivada que permita acrecentar el ciclo de ven-
tas mediante la periodicidad de las visitas, el trato cordial y amable, el constante
diálogo acerca del conocimiento del mercado y, sobre todo, la atención al cliente, sus
preferencias y los motivos y causas por las que pretenda cambiar de proveedor.
En cuanto a los costos de capital, se deberán evaluar los créditos de la empresa
como fuentes externas de financiamiento, el costo de las mismas, sus ventajas y
desventajas, y cuál sería la mezcla óptima de la obtención de recursos con objeto de
minimizar los riesgos y el exceso de cargos por concepto de intereses y comisiones.
Para lograr una eficiencia en las áreas de la empresa, habrá que buscar una estra-
tegia competitiva que permita alcanzar:
• La eficiencia administrativa.
• La productividad industrial, aprovechando la capacidad de fábrica.
• La distribución funcional de la planta productiva.
• La constante actualización tecnológica.
• La sistematización de operaciones.
• El fomento a la productividad.
• La capacitación del los recursos de capital humano.
• El estudio de rendimientos.
• La posible estandarización de productos en lotes.
• Los mejores niveles de inventarios de materias primas y artículos terminados.
• La eficiente información a través de indicadores de gestión.
• La cooperación empresarial.
• Un adecuado financiamiento.
• Aprovechamiento de los recursos en efectivo generados con planes adecuados de
tesorería.
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El presupuesto en el tiempo 183
PRODUCCIÓN
COMPRAS Planeación de
Planeación de costos de
abastecimientos y producción,
niveles adecuados administración y
de inventarios distribución
VENTAS
Planeación de
promoción y
publicidad
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para alcanzar una verdadera posición de equilibrio se debe realizar una estrategia
competitiva sustentada en la máxima utilización de la capacidad instalada de produc-
ción, cuyo propósito será el aumento de las ventas mediante la comercialización de
los productos, lo cual conlleva a la reducción de los costos fijos unitarios.
Los clientes serán el punto focal de las actuaciones empresariales. Los esfuerzos
del departamento de ventas deberán estar encaminados a la satisfacción del clien-
te y al mercado potencial de lo que el producto hace; por lo tanto, el presupuesto
debe contar con partidas específicas destinadas a la investigación, la innovación y
la información que se produce como resultado del contacto con los mercados tanto
nacionales como extranjeros.
EL PRESUPUESTO EN EL TIEMPO
Los hechos o circunstancias del pasado son trascendentes para la elaboración de los
presupuestos y son un parámetro que debe considerarse para hacer los pronósticos o
proyecciones en todas las áreas de la organización. Materializar los planes empresa-
riales de manera cuantitativa y monetaria representa la base de la toma de decisiones
que permite prever situaciones económicas en las diferentes áreas de la empresa: si-
tuaciones de liquidez, naturaleza de las transacciones financieras, el endeudamiento,
la forma de rotación del efectivo, etcétera.
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184 APÉNDICE
La historia, los hechos que sucedieron, cuyos resultados son irreversibles, in-
vitan a una amplia reflexión, ya que la historia de los negocios no siempre se va
a repetir; por lo tanto, el estudio de los hechos invita a vislumbrar las tendencias
financieras, al grado de cumplimiento de los planes establecidos, a la forma como se
ejecutaron los presupuestos, hasta dónde llegaron sus alcances, y las probabilidades
de seguir el mismo camino o recurrir a otros que permitan mejorar los objetivos de
la empresa.
El presente, planeado con los hechos que sucedieron, los que fueron el soporte
de las metas trazadas que se están realizando, junto con el sistema de información
adecuado para confeccionar los planes, constituye el ejercicio de comparación entre
lo que se esperaba y lo que está sucediendo. Permite establecer las correcciones a
tiempo al modificar oportunamente los desvíos presupuestales.
El futuro, que descansa en los pronósticos y posibilidades expresados en forma
cualitativa y monetaria, apoyados en los hechos pasados que establecieron las expec-
tativas de la dirección que confeccionaron el sistema de información o presupues-
to empresarial a través de estados financieros proyectados, cuyos resultados están
sujetos a cambios (al utilizar presupuestos flexibles), invita a reflexionar sobre los
cambios en los acontecimientos previstos y los verdaderamente ocurridos.
PRESENTE
HISTORIA FUTURO
En resumen, el futuro solamente se puede concebir atendiendo a lo que está suce-

diendo en el presente y estudiando lo que sucedió en el pasado. La labor del ejecuti-
vo es estar atento a todos los cambios que vayan ocurriendo y cómo afectan positiva
o negativamente las acciones y políticas establecidas. Desde luego, lo negativo o
perjudicial para la compañía debe estudiarse con detenimiento y tomar acciones co-
rrectivas para que no vuelva a suceder, tomándolas en cuenta para diseñar modelos
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El presupuesto en el tiempo 185
estratégicos, mediante simulaciones de escenarios (análisis de sensibilidad) via-

bles, como caminos a seguir por la organización.
LOS PRECIOS DE VENTA COMO ESTRATEGIA COMPETITIVA

En la ilustración 2.3 se presentó un modelo de estado de resultados, con costos unita-
rios totales por producto, los cuales servirán para hacer los siguientes comentarios y
consideraciones, comparando los costos determinados contra sus respectivos precios
de venta establecidos:
Concepto Producto 1 Producto 2 Producto 3

Precio de venta 1 800 3 000 1 800
Costo unitario total 1 857 2 435 1 334
Utilidad o (pérdida) (57) 565 466
% sobre la venta (3.17) 18.83 25.89
% sobre el costo (3.07) 23.20 34.93
Los indicadores importantes son los porcentajes sobre la venta y sobre el costo.
Los utilizados en un estado de resultados son sobre la venta; sin embargo, los me-
jores siempre serán sobre los costos (desafortunadamente no utilizados por falta de
información en cuanto a costos totales por producto o lote de productos).
En el cuadro se pueden apreciar las diferencias existentes entre los porcentajes
calculados sobre el precio de venta y sobre el costo unitario total.
¿Por qué es más interesante el porcentaje sobre el costo?
Porque con él se calcula el probable precio de venta.
¿Cuál es el porcentaje ideal para determinar el probable precio de venta?
Depende de la actividad o giro de la empresa.
Hay que tomar en cuenta que el costo unitario total no incluye el costo financiero,
el impuesto sobre la renta y la participación a los trabajadores en las utilidades de
la empresa (en México, para 2007 son del 28% para ISR y del 10% para PTU). El
precio de venta debe absorber estos costos y el gasto financiero, en su caso, más la
utilidad deseada por la organización.
De acuerdo con lo anterior, se puede pensar que el porcentaje de aumento al cos-
to total será un aproximado mínimo de 60% (28+10+2 del financiero+30 de utilidad
deseada).
Por lo tanto, se obtendrán los siguientes resultados:
Producto 1. Costo total 1 857 * 1.60 = $ 2 971- actual $ 1 800, diferencia $ 1 171
Producto 2. Costo total 2 435 * 1.60 = $ 3 896- actual $ 3 000, diferencia $ 896
Producto 3. Costo total 1 334 * 1.60 = $ 2 134- actual $ 1 800, diferencia $ 334
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186 APÉNDICE
Las diferencias contra el precio de venta actual representan 65%, 30% y 19%,
respectivamente, lo cual revela el descuido absoluto y la incongruencia en establecer
precios de venta sin un estudio previo de costos totales unitarios, lo cual a su vez
redundará en presupuestos poco confiables.
En el presupuesto presentado, y con respecto a las hojas de costos presupuesta-
das para el siguiente periodo, ya se toman en cuenta los costos unitarios calculados
técnicamente más acertados; sin embargo, adolecen de estimar solamente 30% de
utilidad deseable para formar el precio de venta, por lo que resultaron “cortos” en su
apreciación total como sigue:
PRECIOS DE VENTA
COMPARATIVO DE LO PRESUPUESTADO CONTRA LO ESTRATÉGICO
Presupuestado Estratégico Diferencias Porcentaje
Producto 1 2 420 2 971 –551 –23%
Producto 2 3 099 3 896 –797 –26%
Producto 3 1 672 2 134 –462 –28%
El cuadro muestra diferencias que en porcentajes son considerables y que van en

contra de las utilidades de los socios.
Dentro del área de ventas:

• El comportamiento del mercado.
• Las comisiones y premios a vendedores.
• Los descuentos y bonificaciones sobre ventas otorgados a los clientes.
• Los gastos erogados en promoción, propaganda y publicidad.
• Los gastos erogados en atención a clientes.
• Los gastos de mantenimiento de vehículos del personal de ventas, directivo y del
personal.
Dentro del área de compras:

• Los precios comparables de materias primas.
• Consumo de materias primas.
• Los gastos de recibo, despacho y control de inventarios de almacenes de insumos
y artículos terminados.
• La técnica utilizada de control de almacenes (recomendable valor de mercado).
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Decisiones inteligentes de costos y presupuestos 187
• Las mermas y desperdicios de materias primas.

• La obsolescencia de los insumos y de los artículos terminados.
• El valor invertido en los inventarios y el importe de las existencias (que no haya
sobreinversión de los mismos).
• Los plazos de pago a proveedores y sus ventajas en cuanto a descuentos por
pronto pago (que pueden ser interesantes).
Dentro del área de administración:

• La relación de capital de trabajo.
• Los índices de productividad.
• El estudio de las razones simples y estándar (para detectar “enfermedades” de la
empresa).
• El buen uso de los excedentes de tesorería.
Lo anterior conlleva a estar en posibilidades de conocer los acontecimientos y ra-
zones por las cuales la empresa no logra sus objetivos de trabajo y operación, que es
la meta de la dirección para el otorgamiento de dividendos atractivos a los socios.
DECISIONES INTELIGENTES DE COSTOS

Y PRESUPUESTOS
¿Qué es considerado inteligente?
La Enciclopedia Británica define la inteligencia como “la habilidad que se tiene
para adaptarse al medio ambiente, ya sea haciendo un cambio en uno mismo o cam-
biando el entorno para que se adapte a nosotros”.
La adaptación efectiva depende de procesos cognoscitivos tales como la percep-
ción, el aprendizaje, la memoria, el razonamiento y la resolución de problemas.
Para llevar a cabo el proceso inteligente en los costos y presupuestos es nece-
sario provocar un cambio, un verdadero cambio de motivación, de innovación, que
permita descubrir el entorno verdadero que se quiere cambiar para poder efectuar
prototipos que permitan buscar estrategias acordes con los tiempos cambiantes que
vivimos. Para ello recuenta con herramientas tales como:
Justo a tiempo, reingeniería, estrategias, presupuestos, control de costos, estu-
dio del comportamiento de la empresa, estadísticas e información oportuna.
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188 APÉNDICE
CUESTIONARIO
1. Explique el concepto de reingeniería.
2. ¿Cuál es la diferencia entre planeación financiera y planeación estratégica?
3. ¿Cuáles son los postulados centrales de la reingeniería?
4. Detalle cómo sería posible la reducción de costos.
5. ¿Qué comprende el diagnóstico de los factores internos y externos en una organiza-
ción?
6. ¿Cómo se mide la eficiencia de un director?
7. ¿Qué efecto tiene la reducción de personal sobre los costos?
8. ¿En qué consiste la tecnología de la información?
9. ¿Cómo se mide la productividad?
10. ¿En qué campos se puede aplicar el concepto de eficiencia?
11. Explique lo que entendió sobre las estrategias.
12. ¿En qué consiste la racionalización de operaciones de producción y administra-
ción?
13. Enumere y explique los puntos más sobresalientes del mejoramiento de la calidad.
14. ¿Cómo está formado el costo total de un producto?
15. ¿En qué forma se obtiene un probable precio de venta y con qué debe compararse?
16. ¿Cuál es el resultado de aplicar los objetivos de la reingeniería?
17. Para lograr una eficiencia en las áreas de la empresa se busca alcanzar una estrategia
competitiva. ¿Qué se logra alcanzar?
18. ¿A qué se refiere el presupuesto en el tiempo?
19. ¿En qué áreas se da la estrategia competitiva?
20. ¿Cuáles son los indicadores más importantes para fines de información y dónde se
les encuentra?
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Bibliografía
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Cárdenas Nápoles, Raúl, Contabilidad de costos 1, 2 y 3, IMCP, 3a. ed., México, 1999.
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Paniagua Bravo, Víctor M., Sistema de control presupuestario, IMCP, México, 1994.
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contemporánea y humanística, ECASA, México, 1971.
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do de Cultura Económica, México, 1955.
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LIBROS CON EL TEMA DE PRESUPUESTOS

Anderson, Henry R. y Mirchell H. Raiborn, Conceptos básicos de contabilidad de costos,
CECSA, México, 1987.
Cashin, James A. y Ralph S. Polimeni, Fundamentos y técnicas de contabilidad de costos,
McGraw-Hill, México, 1985.
Haime Levy, Luis, Planeación financiera en la empresa moderna, ISEF, México, 1998.
Polimeni, Ralph S., Frank J. Fabozzi y Arthur H. Adelberg, Contabilidad de costos: Conceptos
y aplicaciones para la toma de decisiones gerenciales, McGraw-Hill, Colombia, 1994.
Ramírez Padilla, David Noel, Contabilidad administrativa, McGraw-Hill, 5a. ed., México,
1997.
Reyes Pérez, Ernesto, Contabilidad de costos II, Limusa, México, 1984.
189
08Bibliografia.indd 189 1/4/08 11:54:08 AM

08Bibliografia.indd 190 1/4/08 11:54:12 AM
Índice analítico
A costo ponderado de, 166

ABC, véase Costos basados en actividades racionamiento de, 153, 162
Acciones Cargos virtuales, 59
comunes, 167 Cash flow, 78, 122
preferentes, 166 Cashin, James A., 135
Actividad, 102 Catálogo
Activo circulante, partidas relevantes, 123 de cuentas, 104
Amortizaciones, presupuesto de, 59 General de Actividades del Gobierno
Análisis de crédito, 124 Federal, grupos, 102
Áreas de responsabilidad, 95 Categorías programáticas, 103
contabilidad por, 2, 94 Cédula sumaria, 61
Autoridad, niveles de, 95 Centros de responsabilidad, 95
Ciclo de vigencia de los productos, 17
B
Cobranza, presupuesto de, 75
Barreras, eliminación de, 25
Comparabilidad, 115
Base de registro, 114
Competitividad, trilogía, 29
Berliner, Callie, 17
Compras, fórmula, 55
Boletín C-4, 39
Consistencia, 115
Brimson, James A., 17
Contabilidad
Burbano, Jorge, E., 122
gubernamental, 102
C principios, 114
Cadena de valor, 16 subsistemas, 104
Caja por áreas de responsabilidad, 2, 94
desequilibrios de, 125 por niveles de responsabilidad, def., 94
flujo de, def., 122 presupuestal, 102
presupuesto de, 78, 122 Contribución marginal, 87
objetivos, 122 Control
Calidad total, 25 de costos, 99
Capacitación, 24 herramientas del, 99
Capital limitaciones, 100
costo de, 162 ventajas del, 100
191
09Indice anali tico.indd 191 1/4/08 11:54:40 AM

192 Índice analítico
presupuestal, 7 E
etapas, 7 Efectivo, depósitos en, 125
presupuestario, 114 Ente, 114
requisitos básicos de, 100 Equilibrio, punto de, 61, 87
Cost drivers, 17 análisis del, 88
Costeo variable, 15 como elemento de planeación, 87
Costo(s) fórmula, 88
basados en actividades (ABC), 15, 18 Equipo, 23
controlables, 97 Estado(s)
de administración, 16, 32 de costos totales, 85
de capital, 162 de origen y aplicación de recursos, 82
de conversión, 32, 62 financieros pro-forma, 81
de distribución, 16, 32 Excepción, principio de, 98
de producción, 16 Existencia permanente, 114
de transformación, 16
elementos del, 38 F
estándar, características, 99 Finanzas públicas, evolución de las, 111
estimados, 15 Flujo de caja, definición, 122
modalidades, 14 Fuentes
fijos, 16, 87 de financiamiento, 162
financiero, 16 externas, 125
histórico(s), 14, 144 internas, 125
ponderado de capital, 165 Función, 102
predeterminados, 14
primo, 16 G
semivariables, 16 Gastos
total, 16 fijos, 8, 87
tradicional, 31
variables, 87
variables, 16, 87
Crédito, análisis de, 124 H
Cuellos de botella, 18 Hojas electrónicas, 170
Cuentas(s)
catálogo de, 104 I
de la Hacienda Pública Federal, 104 Importancia relativa, 115
incobrables, 123
Indicadores, 32
por cobrar, 123
Índice
por pagar, 76
de redituabilidad, 143
D de rentabilidad (IR), 141
Decisión, paquete de, 117 Inflación, alta, 99, 122
Depreciaciones, presupuesto de, 59 Instituto Latinoamericano de Ciencias
Desperdicio(s), 20 Fiscalizadoras, 102
áreas de, 19 Intereses, 164
de maquinaria, 21 Inventarios
Diagrama de pescado, 26 deseables, presupuesto de, 57
Dinero, valor del, 143 de seguridad, 27
Dirección de Contabilidad Gubernamental, tipos de, 19
115 Inversiones, a corto plazo, 123
División Fiscal de las Naciones Unidas, 101 IR, véase Índice de rentabilidad
Documentos informativos básicos, 45 Ishikawa, Dr. Kaoru, 26

Índice analítico 193
J base cero, 2-3

JIT, véase Justo a tiempo definición, 115
Just in time, 19 inconvenientes, 118
Justo a tiempo (JIT), 19 ventajas, 117
compras en, 26 características, 99
definición, 29 clasificación, 4
razón de ser, 22 de administración, 60
de caja, 78
L de capital, 2-3, 36, 134
Ley de Presupuesto, Contabilidad y Gasto de cobranza, 75
Público Federal, 104 de compras, 55
Liderazgo, 25 de consumo, procedimientos, 53
Life cycle costing, 15, 17 de costos, 5
Liquidez, 123 de costos de conversión, 60
def., 124 de cuentas por pagar, 76
de depreciaciones, 59
M de distribución, 60
Maquinaria, desperdicio de, 21 de efectivo, 122
Método(s) de Egresos de la Federación, 102
de costos, 12 de integración de acreedores, 80
SMP, 12, 15, 30, 31 de inventarios deseables, 57
Motivación, 24 de producción, 51
de producción en proceso, 58
N de resultados, 5
Niveles de autoridad, 95 de ventas, 46-47
estándar, 5
O fijos, 5
Obra, 103 financieros, 2, 122
Órdenes de producción, 14 flexibles(s), 2, 5, 8, 100
jefe de, funciones, 7
P maestro, 2-3, 13, 36
Paniagua Bravo, 115 manual del, 8
Paquete de decisión, 117 objetivo del, 110
PE, véase Punto de equilibrio operativos, 2
Periodo por áreas de responsabilidad, 94
contable, 114 por programas, 5
de repago, 135 por programas y actividades
descontado, 141 alcances y limitaciones, 113
Pescado, diagrama de, 26 definición, 101
Pirámide presupuestal, 95 propósito 101
Plan ventajas, 111
de Desarrollo, 102 privados, 5
presupuestal, 94 públicos, 4
Polimeni, Ralph S., 135 relacionados, 34
Ponce Román, Carlos, 94 tres fases, 111
Ponderación, 166 variables, 2
Porter, Michael E., 16 Principio de excepción, 98
Préstamos bancarios, 163 Procesos productivos, 14
Presupuesto(s) Producción
auxiliares, 5 en proceso, presupuesto de, 58

194 Índice analítico
exceso de, 22 Secretaría

fórmula, 51 de Hacienda y Crédito Público, 115
órdenes de, 14 de Programación y Presupuesto, 115
presupuesto de, 51 Seguridad, inventarios de, 27
Productos, ciclo de vigencia de los, 17 Servicio de la deuda, 115
Pro-forma, estados financieros, 81 Sistema(s)
Programa, 102 de cómputo, 170
Proveedores, 162 presupuestal, 2, 103
evaluación de, 28 categorías, 102
Proyecto(s), 103 SMP, véase Método SMP
evaluación de un, 134 Subfunción, 102
rentabilidad de los, 135 Subprograma, 102
Punto de equilibrio, 61, 87
análisis del, 88 T
como elemento de planeación, 87 Tarea(s), 103
fórmula, 88 formas de simplificar las, 21
Puntos focales, 18 innecesarias, 20
Pyhrr, Peter A., 116 Tasa
de retorno mínima de aceptación
R
(TREMA), 140
RA, véase Retorno Anual
interna de retorno (TIR), 137, 143
Racionamiento de capital, 143, 162
mínima de retorno, 140
Rectificador, 14
Redituabilidad, índice de, 143 Tesorería, 122, 123
Registro(s), 104 Throughput accounting, 15, 18
alternativas de, 15 TIR, véase Tasa interna de retorno
Regulador, 14 Toyota, 22
Rentabilidad, 19, 122 Trabajo, 103
índice de (IR), 141 TREMA, véase Tasa de retorno mínima de
métodos para medir la, 135 aceptación
Repago, periodo de, 135
descontado, 141 U
Responsabilidad UEPS, 30
áreas de, 95
V
base de, 115
Valor presente
contabilidad por áreas de, 2, 94
anualizado (VPNA), 144
centros de, 95
neto (VPN), 140, 143
Retorno
Value chain analysis, 15-16
Anual (RA), 136
Tasa Interna de (TIR), 137 Ventaja competitiva, 17
Revelación suficiente, 115 Ventas
Reyes Pérez, Ernesto, 94 factores de, 47
predeterminación de las, 46
S presupuesto de, 46-47
Saldo final, 126 pronosticadas, 75


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00Preliminares Cardenas.

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Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles

Facultad de Contaduría y Administración,

MÉXICO • AUCKLAND • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA

00Preliminares Cardenas.indd iii 1/4/08 11:45:47 AM

PRESUPUESTOS. TEORÍA Y PRÁCTICA

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,

Impreso en México Printed in Mexico

00Preliminares Cardenas.indd iv 1/4/08 11:45:47 AM

SEMBLANZA DEL AUTOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

CAPÍTULO 1 Conceptos y clases de presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

CAPÍTULO 2 El presupuesto maestro y los costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

00Preliminares Cardenas.indd v 1/4/08 11:45:48 AM

Compras en justo a tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

CAPÍTULO 3 Diferentes enfoques del presupuesto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

00Preliminares Cardenas.indd vi 1/4/08 11:45:48 AM

Metodología de aplicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

CAPÍTULO 4 Flujos de caja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

CAPÍTULO 5 Presupuesto de capital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

CAPÍTULO 6 La informática y los presupuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

APÉNDICE La planeación y los presupuestos en la reingeniería de

00Preliminares Cardenas.indd vii 1/4/08 11:45:48 AM

Raúl Andrés Cárdenas y Nápoles es contador público egresado de la Facultad de Contaduría y

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00Preliminares Cardenas.indd xi 1/4/08 11:45:49 AM

00Preliminares Cardenas.indd xii 1/4/08 11:45:49 AM

00Preliminares Cardenas.indd xiii 1/4/08 11:45:49 AM

C.P.C. Eduardo Herrerías Aristi

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00Preliminares Cardenas.indd xv 1/4/08 11:45:49 AM

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

00Preliminares Cardenas.indd xvi 1/4/08 11:45:49 AM

un plan de acción de carácter cuantitativo para una organización, y que implican

00Preliminares Cardenas.indd xvii 1/4/08 11:45:49 AM

00Preliminares Cardenas.indd xviii 1/4/08 11:45:50 AM

Lo importante es el orden lógico o secuencia de trabajo que permite ir verifi-

00Preliminares Cardenas.indd xix 1/4/08 11:45:50 AM

• Deﬁnir qué entiende por presupuesto. • Deﬁnir qué es el control presupuestal y en

01Cardenas 1.indd 1 1/4/08 11:47:05 AM

CONCEPTOS GENÉRICOS ACERCA DE LOS PRESUPUESTOS,

01Cardenas 1.indd 2 1/4/08 11:47:08 AM

Presupuesto de inversiones permanentes o presupuesto

Presupuesto base cero

01Cardenas 1.indd 3 1/4/08 11:47:08 AM

rio de la empresa, denominándose presupuesto continuo, debido a que es sometido

01Cardenas 1.indd 4 1/4/08 11:47:08 AM

contribuciones, servicios, emisión de papel moneda, empréstitos, etcéte-

01Cardenas 1.indd 5 1/4/08 11:47:09 AM

Los presupuestos, dentro de cualquier organización, se planean y después se

01Cardenas 1.indd 6 1/4/08 11:47:09 AM

Integración del control presupuestal

• Fijar el periodo presupuestal.

ETAPAS DEL CONTROL PRESUPUESTAL

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• El periodo que abarca el presupuesto.

Áreas funcionales de la empresa. Organigrama

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Gerente general Auditoría externa