Gestión de Calidad

RESUMEN
Debido a la gran relevancia que tiene la gestión de calidad en la
actual coyuntura internacional, el presente trabajo de investigación
revisa y analiza la más destacada norma en esta materia: la ISO 9001.
En el documento, se establecen los orígenes y la evolución del
término calidad. Este se define mediante la descripción de la familia
de normas. Se identifican también su estructura y los principios sobre
los que se basa. A partir de lo anterior, como un resultado adicional
del trabajo, se detallan los beneficios cualitativos y cuantitativos que
la norma brinda a las empresas que se adscriben a la misma. Por
último, se establecen las principales modificaciones que incorporara
la nueva ISO 9001 versión 2015.

ABSTRACT
Considering the great importance of quality management at the
present international juncture, this research reviews and analyzes the
most important standard pertaining thereto, i.e. ISO 9001. In this
paper, the origins of the term “quality” are established, as well as its
evolution over time. It is defined by using the description of the
family of standards. In addition, its structure and also the principles
on which it is based were identified. Following the above and as an
additional result of this work, the qualitative and quantitative benefits
with which the standard provides companies registered with it are
detailed. Finally, the main changes that the new ISO 9001:2015
revision will include are established.

ÍNDICE
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................... 9

1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 9
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA .............................................................. 13
2.1 CALIDAD ...................................................................................... 13
2.2 EVOLUCIÓN DE LACALIDAD ........................................................... 14
3 LA INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO) .. 15
4 LANORMAISO9001:2008 ..................................................................... 19
4.1 PRINCIPIOSDEGESTIÓNDELA CALIDAD ............................................. 19
4.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001 ................................................. 22
4.3 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN .................................................... 24
4.4 REFERENCIA NORMATIVA .............................................................. 25
4.5 TÉRMINOS Y DEFINICIONES .............................................................. 25
4.6 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ................................................... 26
4.7 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN ................................................ 28
4.8 GESTIÓN DE LOS RECURSOS ........................................................... 32
4.9 REALIZACIÓN DEL PRODUCT ........................................................... 33
4.9.1 La planificación de la realización de producto: ................... 33
4.9.2 Los procesos relacionados con el cliente: ........................... 33
4.9.3 Diseño y desarrollo del producto: ....................................... 33
4.9.4 Las compras: ........................................................................ 33
4.9.5 Producción y prestación del servicio: .................................... 34
4.9.6 Control del seguimiento y de la medición: .......................... 34
3
4.10 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA .................................................. 34
4.10.1 Seguimiento y medición ...................................................... 34
4.10.2 Control del producto no conforme ..................................... 36
4.10.3 Análisis de datos .................................................................. 36
4.10.4 Mejora ................................................................................. 37
5 BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001........................................................ 38
5.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS .............................................................. 38
5.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS............................................................ 39
5.3 CAMBIOS QUE PLANTEA LA NUEVA VERSIÓN DE LA NORMAISO
9001:2015 ............................................................................................... 41
5.4 ENFOQUE BASADO EN RIESGOS...................................................... 42
5.5 DELCLIENTEALASPARTES INTERESADAS ........................................... 43
5.6 ENFOQUE ENPROCESOS .................................................................... 44
CAPITULO II ................................................................................................. 45
6 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CALIDAD ............................................... 45
6.1 SISTEMAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................. 45
6.2 QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO .................................................. 46
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO ........................... 47
6.4 ¿QUÉ ELEMENTOS DEBE CONTENER EL PLAN ESTRATÉGICO?.... 47
6.4.1 Presentación ........................................................................ 47
6.4.2 Misión, visión y valores ....................................................... 48
6.4.3 Análisis de empresa y el entorno ........................................ 48
6.4.4 Líneas estratégicas .............................................................. 49
6.4.5 Plan de actuación ................................................................ 50
6.4.6 Evaluación ........................................................................... 50
6.5 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO HACEMOS? .......................... 51
4
6.6 ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO? ¿A QUÉ PREGUNTAS
RESPONDE? ............................................................................................. 52
6.7 ¿QUIEN REALIZA EL PLAN ESTRATÉGICO? ................................... 52
6.8 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO SMART? .................................................. 53
6.9 EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ........................................... 54
Cuanto más co-creado sea tu plan, más probabilidades tienes que tus
colaboradores se vuelquen en él y hagan suyo el objetivo de tu empresa,
dando lo mejor de cada uno de ellos. ..................................................... 55
6.10 HERRAMIENTAS DE IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ... 55
CAPITULO III: INACAL................................................................................... 57
7 El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) ........................................... 57
Es un organismo público técnico especializado adscrito al ministerio de la
producción de Perú. Fue creado en el año 2014 mediante el Decreto Ley nº
30224,1 por el que se crea el sistema nacional para la calidad y el instituto
nacional de calidad e inició sus funciones el 1 de junio de 2015. El INACAL
tiene como principal objetivo la normalización, acreditación y metrología
de las normas que regulan las materias de los distintos sectores del
mercado de Perú con el fin de contribuir al desarrollo y cumplimiento de la
política nacional de calidad, es decir, certificar la calidad de los productos
locales del Perú para adecuarlos a la normativa internacional y promover
de esta forma su exportación. Anteriormente, esta labor era competencia
del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de
la Propiedad Intelectual (INDECOPI). INACAL es un organismo miembro de
ISO. .............................................................................................................. 57
7.1 Información Institucional ............................................................ 58
7.1.1 Misión .................................................................................. 58
7.1.2 Visión ................................................................................... 58
7.1.3 Competencias ...................................................................... 59
7.2 2. Funciones Generales del INACAL ............................................ 60
7.3 Otras que se establezcan por ley. ............................................... 62
5
7.4 Política del Sistema Integrado de Gestión .................................. 62
7.4.1 Oportunidad ........................................................................ 63
7.4.2 Confiabilidad ....................................................................... 63
7.4.3 Imparcialidad ....................................................................... 63
7.4.4 Competencia Técnica .......................................................... 64
7.4.5 Predictibilidad ..................................................................... 64
7.4.6 Accesibilidad ........................................................................ 64
7.4.7 Confidencialidad .................................................................. 64
7.4.8 Integridad ............................................................................ 65
7.4.9 Disponibilidad ...................................................................... 65
7.5 Implementación del Sistema de Control Interno ........................ 65
7.5.1 ¿Qué es el control interno? ................................................. 65
7.5.2 ¿Cuál es el propósito de implementar un Sistema de Control
Interno? 66
7.6 ACREDITACIÓN ............................................................................ 66
7.6.1 Funciones ............................................................................ 69
7.6.2 Beneficios de la Acreditación .............................................. 70
7.6.3 ¿Cómo obtener la Acreditación? ......................................... 71
7.6.4 ¿Cómo acreditarnos? .......................................................... 71
8 La solicitud de Acreditación impresa y en original firmada por el
Represente Legal, según el tipo de Organismo de evaluación de la
Conformidad a acreditar: ............................................................................ 72
8.1 Para Laboratorios de Ensayo: ...................................................... 72
8.2 Para Laboratorios de Calibración: ............................................... 72
8.3 Para Laboratorios Clínicos Nuevo .............................................. 72
8.4 Para Organismos de Inspección: ................................................. 72
8.5 Para Organismos de Certificación: .............................................. 73
6
8.6 Un CD que incluya: ...................................................................... 73
8.7 El comprobante de pago: ............................................................ 73
8.8 Los anexos de la solicitud no deben ser enviados en copias
impresas. ................................................................................................. 74
8.9 Finalmente los documentos deben ser entregado por mesa de
partes del INACAL con su respectiva carta.............................................. 74
8.9.1 Reconocimiento Internacional ............................................ 74
CAPITULO IV: Premio Nacional a la Calidad del Perú ................................. 76
9 ¿Qué es el Premio Nacional a la Calidad? ........................................... 76
10 Los Propósitos del Modelo .............................................................. 76
11 Valores Centrales y Conceptos del Modelo .................................... 77
11.1 Objetivos del Premio: .................................................................. 78
11.2 Beneficios: ................................................................................... 79
11.3 Categorías:................................................................................... 80
11.3.1 Producción........................................................................... 80
11.3.2 Comercio y Servicios............................................................ 80
11.3.3 Sector Público ...................................................................... 81
11.4 Evolución del PNC: ...................................................................... 81
11.5 ¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad? .................... 82
12 PREMIO DE CALIDAD EN JAPÓN ...................................................... 85
12.1 Premio Deming ............................................................................ 85
12.2 La Medalla de Control de Calidad de Japón. ............................... 86
12.3 Premio Ishikawa. ......................................................................... 86
13 PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA ................................................ 87
13.1 Antecedentes. ............................................................................. 87
13.2 EFQM ........................................................................................... 87
13.3 Malcolm Baldrige. ....................................................................... 88
7
13.4 ARGENTINA: Premio Nacional a la Calidad ................................. 90
13.5 BRASIL: Premio Nacional da Qualidade....................................... 90
13.6 CANADA: Premio a la Excelencia de Canadá ............................... 91
13.7 COLOMBIA: Premio Colombiano a la Calidad ............................. 91
13.8 COSTA RICA: Premio Nacional de Calidad de Costa Rica ............ 92
13.9 CUBA: Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba...... 92
13.10 CHILE: Premio Nacional a la Calidad........................................ 93
13.11 ECUADOR: Premio Nacional a la Calidad del Ecuador............. 93
13.12 EL SALVADOR: Premio Nacional a la Calidad de El Salvador ... 94
13.13 ESCOCIA: Premio Escocés a la Excelencia en los Negocios ..... 94
13.14 FUNDIBEQ: Premio Iberoamericano de la Calidad .................. 95
13.15 MEXICO: Premio Nacional de Calidad ..................................... 95
13.16 PARAGUAY: Premio Nacional a la Calidad y la Excelencia en
Gestión 95
13.17 REPÚBLICA DOMINICANA: Premio Nacional a la Calidad y
Reconocimiento a las Prácticas Promisorias en el Sector Público .......... 96
13.18 SUDAFRICA: Premio Sudafricano a la Excelencia .................... 96
13.19 URUGUAY: Premio Nacional a la Calidad ................................ 96
13.20 USA: Malcolm Baldrige National Quality Award ..................... 97
CONCLUSIONES ........................................................................................... 98
RECOMENDACIONES ................................................................................. 100
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 102
INFOGRAFÍA............................................................................................... 103
ANEXOS: CASOS PRACTICOS...................................................................... 104
PRIMER CASO PRÁCTICO ........................................................................... 104
SEGUNDO CASO PRÁCTICO ....................................................................... 106
TERCER CASO PRÁCTICO ........................................................................... 108
8
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el mercado se modifica a pasos agigantados. Hace
algunos años, las empresas comercializaban sus productos y servicios
en el escenario local. Esto, de algún modo, les permitía mantener
cierto grado de competitividad suficiente para mantenerse y, en no
pocos casos, para crecer y desarrollarse—. Sin embargo, hoy esta
situación ha cambiado.
En el presente, las compañías de múltiples países, tanto de Naciones
desarrolladas como de economías emergentes ―tal es el caso de
Perú― han logrado abrirse al mercado exterior. Estas han conseguido
extender sus negocios y darles un mayor alcance, aunque el número
de empresas que en este país lo ha logrado es aún muy reducido. En
un principio, la razón principal estaba en las barreras existentes al
libre comercio, pero hoy esta no es una causa relevante.
9
Perú cuenta con diecinueve tratados de libre comercio (TLC)
vigentes, cuyo objetivo principal es beneficiar, en cuanto sea posible,
las exportaciones del país, por medio de la eliminación de las
barreras al intercambio. Con estas iniciativas, se busca que millones
de consumidores en el mundo puedan conocer y acceder a los
productos y servicios elaborados en esta Nación (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, 2014).
Los acuerdos firmados por Perú eliminan una gran cantidad de
barreras al comercio, como una prueba de que esta ya no es la razón
básica de la reducida comercialización de ese país con el exterior. El
problema ahora radica en que los negocios locales no cuentan con la
preparación necesaria y las condiciones requeridas para competir de
manera adecuada en el mercado internacional. Una parte importante
de estas condiciones tiene que ver con el mejoramiento de su oferta
de productos y servicios, para que cuenten con una calidad como la
exigida en el escenario global. Esto, entre otras medidas relevantes,
mediante la obtención de reconocidas certificaciones como la atinente
al cumplimiento de la norma ISO 9001.
10
Una prueba de lo anterior es que “Perú es uno de los países con
menor número de empresas certificadas en gestión de calidad”
(Instituto nacional de defensa de la competencia y de la protección de
la propiedad intelectual [Indecopi], 2012a). En 2013, el país contaba
con alrededor de 1.200 empresas certificadas ISO 9001 (Centro de
Desarrollo Industrial [CDI], 2013), solo doscientas más que el año
anterior (Indecopi, 2012a). Esto significa que de las 1.713.272
empresas existentes (Instituto Nacional de Estadística e Informática
[INEI], 2013), solo un 0,071 % estaba certificado.
Las empresas peruanas ya no tienen que lidiar con la serie de barreras
al comercio internacional que antes enfrentaban. Ahora, se ven en la
necesidad de mejorar sus procesos internos para ofrecer productos y
servicios competitivos en el mercado mundial. Un medio básico para
lograr esta mejora, como ya se ha indicado, es la obtención de
reconocidas certificaciones de calidad como la ISO 9000. Para las
empresas, “es importante tener una certificación […] pues así puede
demostrar a su cliente, sea consumidor local o extranjero, que puede
producir siempre con la misma calidad” (Indecopi, 2012a).
11
Este es un aspecto importante en el contexto global, porque “está de-
mostrado que aquellas empresas que cuentan con normas de calidad en
sus procesos productivos mejoran su desempeño, tanto en el mercado
local como internacional, mostrando un incremento en sus ventas y
exportaciones” (Indecopi, 2012b).
Debido a la gran relevancia de la norma ISO 9000 (Hoyle, 2006), en el
presente trabajo se estudian y analizan sus antecedentes, su desarrollo y
revisión más recientes, es decir, la prevista para el segundo semestre de
2015. Para esto, en primer lugar, se contextualiza la norma desde la
literatura pertinente; luego, se observan algunos de los aspectos más
relevantes de la versión 2008; después, se analizan los principales
beneficios de la norma; más adelante, se identifican los cambios de la
nueva versión (ISO 9001:2015) y, por último, se presentan las
principales conclusiones del trabajo realizado.
12
2 REVISIÓN DE LA LITERATURA
2.1 CALIDAD
Para comenzar con el análisis de la norma ISO 9001, conviene
analizar el concepto de calidad con el cual se vincula. La calidad
tiene que ver con cuán adecuado es un producto o servicio para el uso
que se pretende hacer de él; en otras palabras, para aquello que desea
el cliente. Implica tratar de satisfacer las necesidades de los
consumidores y, en la medida de lo posible, superar sus expectativas
(Alcalde San Miguel, 2008).
De acuerdo con Cuatrecasas (2012), la calidad es “el conjunto de
características que posee un producto o ser vicio obtenidos en un
sistema pro- ductivo, así como la capacidad de satisfacción de los
requerimientos del usuario” (p. 575). Tiene que ver con “las
características provenientes de mercadeo, ingeniería, manu- factura y
mantenimiento que estén relacionadas directamente con las
necesidades del cliente” (Feigen baum, 1983, p. 7).
En relación con la norma ISO 9001, centrada en el concepto de
calidad, se ha previsto la publicación de su quinta edición para el
13
mes de septiembre de 2015. En el momento de elaboración del
presente artículo está en proceso de preparación, con el fin de adecuar
su contenido y alcance a la evolución del mercado y de las empresas.
De este modo, los principios de ges- tión de la calidad están siendo re-
visados, entre ellos, el relativo a la “participación de personas”, el cual
ha sido redefinido con la siguiente declaración: “Es esencial para la
organización que todas las personas sean competentes, estén
capacitadas y comprometidas con la generación de valor. La
organización así, mejora su capacidad para generar valor a través de
personas competentes, capacitadas y comprometidas” (International
Organization for Standardization [ISO], 2013).
2.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
El concepto de calidad ha evolucionado bastante desde sus orígenes.
Este proceso ha permitido aumentar y refinar sus objetivos y lograr
que se enfoque en la satisfacción plena de las expectativas de los
consumidores de bienes y los usuarios de servicios. En la figura 1 se
incorpora una representación gráfica de este desarrollo durante los
últimos años.
14
Evolución del concepto de calidad
3 LA INTERNATIONAL ORGANIZATION
FOR STANDARDIZATION (ISO)
Para abordar la norma ISO 9001, es necesario recordar qué es la ISO.
La Oficina Internacional del Trabajo ([OIT], 2007) define a la
Organización Internacional de Normalización (ISO) de la siguiente
manera:
La ISO es una organización que agrupa institutos nacionales de
normalización a fin de promover en todo el mundo la elaboración de
15
normas relacionadas con productos y servicios en sectores e
industrias particulares. La ISO no es una organización internacional
pública; sus miembros no son delegaciones de gobiernos nacionales.
Muchos de los institutos de normalización forman parte de la
estructura gubernamental de sus países o se rigen por manda- tos del
gobierno. Otros pertenecen al sector privado y han sido establecidos
mediante alianzas de asociaciones de la industria.
Esta institución sobresale en el actual sistema socioeconómico global.
Se ha ocupado de señalar estándares en muy diversas áreas, no solo
vinculadas con la calidad, sino también con temas como el ambiente,
la tecnología de la información y un sinnúmero de asuntos adicionales
relacionados con producción, comercialización y distribución de
bienes y servicios.
16
LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
La ISO 9000 no es, stricto sensu, una norma, sino una familia de
normas. El Comité Técnico ISO/TC 176 (2005, p. 6) da cuenta de sus
cuatro miembros básicos, que describe de la siguiente manera:
• Norma ISO 9000: describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y especifica su
terminología.
• Norma ISO 9001: detalla los requisitos para los
sistemas de gestión de la calidad, aplicables a toda
organización que necesite demostrar su capacidad para
proveer productos que cumplan los requerimientos de
sus clientes y los aspectos reglamentarios aplicables. El
objetivo básico es aumentar la satisfacción del
consumidor.
• Norma ISO 9004: proporciona directrices que
consideran tanto la eficacia como la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta
17
norma es la mejora del desempeño de la organización
y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
• Norma ISO 19011: brinda orientación relativa a las
auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de
gestión ambiental.
Estas cuatro normas que conforman la familia ISO 9000.
Familia de normas ISO 9000
La ISO 9001 cuenta con gran relevancia. Es reconocida en el ámbito
internacional y es considerada como el fundamento del sistema de
gestión de la calidad y de la mejora. A continuación, se revisan sus
18
principales elementos.
4 LA NORMA ISO 9001:2008
El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) sostiene que la norma ISO
9001:2008 puntualiza los requisitos para un sistema de gestión de la
calidad, en particular en dos casos, cuando una organización:
1. Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente
productos que satisfagan los requisitos del cliente, los legales y
reglamentarios aplicables.
2. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la
aplicación eficaz del sistema (Comité Técnico ISO/TC 176,
2008).
Esta norma considera diversos elementos de carácter filosófico y
conceptual, asociados con el discurso de la calidad y se materializan
en una serie de principios que se presenta a continuación.
4.1 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La norma se basa en ocho principios de gestión de la calidad. El
19
Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) los define de la siguiente
manera:
1. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes;
por lo tanto, deben comprender sus necesidades actuales y fu-
turas, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus
expectativas.
2. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Estos deben crear y mantener un
ambiente interno en el cual el personal pueda involucrarse por
completo en el logro de los objetivos de la empresa.
3. Participación del personal: el personal constituye la esencia de
una organización. Su compromiso total posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la empresa.
4. Enfoque basado en procesos: un resultado deseado se alcanza
con más eficiencia cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoques del sistema para la gestión: identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema con-
tribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
20
de sus objetivos.
6. Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la
organización debe ser su objetivo permanente.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las
decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e
información.
8. Relaciones beneficiosas con el proveedor: una organización y sus
proveedores son interdependientes. Una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Estos principios, que proveen un fundamento filosófico esencial para la
norma, se materializan en ocho puntos.
21
Principios de gestión de calidad
4.2 ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9001
La norma ISO 9001 está organiza- da en nueve secciones.
Estructura norma ISO 9001
Alcance, objetivo y campo

1
de aplicación.
Aspectos legales
2
(normatividad).
3 Terminología-definiciones.
Sistema de gestión de
4 calidad-documenta- ción
(4.1, 4.2).
Responsabilidad de
5 la dirección (5.1; 5.2,
5.3, 5.4, 5.5, 5.6).
22
Gestión de recursos (6.1,
6
6.2, 6.3, 6.4).
Realización del
producto (7.1,
7
7.2, 7.3, 7.4, 7.5,
7.6).
Medición, análisis
8 y mejora (8.1, 8.2,
8.3, 8.4, 8.5).
Las cuatro primeras secciones identifican el ámbito, las definiciones y
los términos para la norma; las cinco restantes contienen los requisitos
para la implementación del sistema de gestión de calidad.
A continuación, se ofrece una síntesis de los principales elementos que
estructuran la norma —sin considerar el punto cero (introducción),
porque es muy básico y tiene un carácter general— y una breve
explicación de cada uno.
23
Sistema de gestión de la calidad
4.3 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica este aspecto
de la siguiente manera:
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad, cuando una organización:
 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar
regularmente productos que satisfagan los requisitos del
24
cliente, los legales y reglamentarios aplicables.
 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de
la aplicación eficaz del sistema.
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y
se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin
importar su tipo, tamaño y producto suministra- do.
4.4 REFERENCIA NORMATIVA
El Comité Técnico ISO/TC 1760 (2008) define a la norma ISO
9000:2005, “Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y
vocabulario”, como el documento de referencia en esta materia.
4.5 TÉRMINOS Y DEFINICIONES
El Comité Técnico ISO/TC 1760 (2008) aclara que: “A lo largo del
texto de esta Norma Internacional, cuando se utilice el término ‘pro-
ducto’, este puede significar también ‘servicio”.
25
4.6 SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD
El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica este aspecto de la
siguiente manera:
La organización debe establecer, documentar, implementar y
mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar
continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta
Norma Internacional. Para ello la organización debe:
• Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad y su aplicación a través de la organización,
• Determinar la secuencia e interacción de estos procesos,
• Determinar los criterios y los métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control de estos
procesos sean eficaces,
• Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información
necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos
procesos,
• Realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el
26
análisis de estos procesos,
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
En el contexto de la norma ISO 9001:2008, se especifican los
requerimientos de documentación del sistema de gestión de calidad.
Requisitos de la documentación
1 Propósito de la empresa-
adecuado.
2 Compromiso de cumplir
los requisitos y mejora
continua.
3 Establecer un marco de
referencia y revisar
objetivos de calidad.
4 Comunicada y entendida
27
en la empresa.
5 Revisión continua.
4.7 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) explica los siete elementos
considerados en este aspecto de la siguiente manera:
a) Compromiso de la dirección: La Dirección debe proporcionar
evidencia de su compromiso con el desarrollo y la
implementación del sistema de gestión de la calidad, así como
con la mejora continua de su eficacia
Proceso de mejora de la eficacia
1 Política de calidad
2 Manual de Calidad
3 Procedimientos
4 Documentación
5 Registros
28
b) Enfoque al cliente: la alta dirección debe asegurarse de que los
requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el
propósito de aumentar la satisfacción del cliente.
c) Enfoque de la calidad: dentro de la norma ISO 9001 se definen las
características con las que una política de calidad debe contar.
Características de la política de calidad
1 Satisfacer los requisitos
del cliente y legales
2 Diseñar la política de
calidad
3 Determinar los Objetivos
de Calidad
4 Realizar las revisión por la
dirección
5 Asegurar contar con los
recursos
d) Planificación: es importante indicar que la alta dirección debe
29
asegurarse de que:
• La planificación del sistema de gestión de la calidad debe
realizarse teniendo como fin el cumplimiento de los
requisitos, así como los objetivos de la calidad.
• Se mantenga y asegure la integridad del sistema de gestión de
la calidad cuando se realicen las etapas de planifican e
implementan cambios en éste.
e) Responsabilidad, autoridad y comunicación: […] es importante
que la alta dirección designe a un miembro de la dirección de la
organización quien, independientemente de otras
responsabilidades, debe ser el responsable y tener la autoridad
que incluya:
 Asegurarse y garantizar que se establecen, implementan y
mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestión
de la calidad,
 Mantener informado a la alta dirección sobre el desempeño
30
del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad
de mejora, y
 Promover la toma de conciencia (dentro de la empresa) de
los requisitos del cliente a todo nivel.
f) Comunicación interna: la comunicación es un aspecto importante
y por ello la alta dirección debe asegurarse de que se implemente
los procesos de comunicación necesarios y adecuados dentro de
la organización y de que la comunicación se realice tomando en
consideración la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
g) Revisión por la dirección: es necesario y vital que la alta dirección
revise de manera periódica el sistema de gestión de la calidad de
la organización, a intervalos planificados, para asegurarse de su
conveniencia, adecuación y eficacia continuas. La revisión debe
incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la
calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la
calidad.
31
4.8 GESTIÓN DE LOS RECURSOS
En la norma 9001:2008, se define el objetivo por el cual las
organizaciones deben proveerse de recursos, así como también los tres
tipos de recursos que es necesario gestionar.
Gestión de recursos
32
4.9 REALIZACIÓN DEL PRODUCT
El Comité Técnico ISO/TC 176 (2008) señala que la norma ISO 9001
divide este proceso en seis grupos:
4.9.1 La planificación de la realización de producto:
Incluye los elementos necesarios para la elaboración del producto
tomando como base los requisitos del cliente.
4.9.2 Los procesos relacionados con el cliente:
Incluye todos los procesos involucrados para determinar los
requisitos del producto hasta la comunicación con el cliente para la
verificación de la información generada.
4.9.3 Diseño y desarrollo del producto:
Abarca desde la planificación para la elaboración hasta la revisión y
verificación.
4.9.4 Las compras:
La organización debe asegurarse de que el producto adquirido
cumple con los requisitos de compra especificados. El tipo y el grado
del control aplicado al proveedor y al producto adquirido deben
33
depender del impacto de este último sobre la posterior realización del
producto o sobre el resultado final.
4.9.5 Producción y prestación del servicio:
Este proceso está relacionado con el tipo de actividad de la empresa.
4.9.6 Control del seguimiento y de la medición:
Este proceso tiene que ver con las actividades de control de
los indicadores establecidos.
4.10 MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
El Comité Técnico ISO/TC176 (2008) considera cuatro elementos,
de la siguiente manera:
4.10.1 Seguimiento y medición
Satisfacción del cliente
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión
de la calidad, la organización debe realizar el seguimiento de la
34
información relativa a la percepción del cliente con respecto al
cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización.
Seguimiento y medición de los procesos
La organización debe aplicar métodos apropiados para el
seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos
del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben
demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados.
Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben
llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente […].
Seguimiento y medición del producto
La organización debe hacer el seguimiento y medir las
características del producto para verificar que se cumplen los
requisitos del mismo […].
35
4.10.2 Control del producto no conforme
La organización debe asegurarse de que el producto que no sea
conforme con los requisitos del producto, se identifica y controla
para prevenir su uso o entrega no intencionados. Se debe
establecer un procedimiento documentado para definir los
controles y las responsabilidades y autoridades relacionadas para
tratar el producto no conforme.
4.10.3 Análisis de datos
La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos
apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema
de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la
mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la
calidad.
Esto debe incluir los datos generados del resultado del
seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes
pertinentes.
36
4.10.4 Mejora
Mejora continua
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del
sistema de gestión de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones
correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.
Acción correctiva
La organización debe tomar acciones para eliminar las causas
de las no conformidades con el objeto de prevenir que vuelvan
a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
Acción preventiva
La organización debe determinar acciones para eliminar las
causas de no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia. Las acciones preventivas deben ser apropiadas a los
efectos de los problemas potenciales.
37
Una vez considerados los principales elementos que dan forma a la
norma ISO 9001, se identifican sus principales beneficios en
términos cualitativos y cuantitativos.
5 BENEFICIOS DE LA NORMA ISO 9001
5.1 BENEFICIOS CUALITATIVOS
De acuerdo con Yáñez (2008), los principales beneficios que la
norma ISO 9001 representa para una organización son los siguientes:
• Mejora continua de la calidad de los productos y servicios
que ofrece.
• Mejora en la atención amable y oportuna a sus usuarios.
• Transparencia en el desarrollo de procesos.
• Aseguramiento del cumplimiento de sus objetivos, en apego a
leyes y normas vigentes.
• Reconocimiento de la importancia de sus procesos e
interacciones.
38
• Integración del trabajo, en armonía y enfocada a procesos.
• Adquisición de insumos acorde con las necesidades.
• Delimitación de funciones del personal.
• Mayor satisfacción y mejor opinión del cliente.
• Aumento de la productividad y eficiencia.
• Reducción de costos.
• Mejor comunicación, moral y satisfacción en el trabajo.
• Una ventaja competitiva y un aumento en las oportunidades de
ventas.
5.2 BENEFICIOS CUANTITATIVOS
Los beneficios cuantitativos que el sistema de gestión de calidad
puede otorgar a las empresas que se adscriben a las normas ISO 9000
están relacionados con la incidencia positiva en sus resultados
financieros.
De acuerdo con la evaluación del impacto de los sistemas de gestión de
calidad en la liquidez y rentabilidad de las empresas en una zona
industrial, realizada por Fontalvo (2011), los beneficios financieros que
39
los sistemas de gestión de calidad brindan a las empresas son
positivos. Según este autor:
Los sistemas de Gestión de Calidad tienen una incidencia
positiva en los indicadores de liquidez y rentabilidad. Esta
premisa resultante es coherente con la teoría financiera, ya que si
una empresa mejora todos sus procesos de gestión administrativa
incrementa los indicadores antes mencionados, lo que se traduce
en que la empresa tiene menos riesgo de entrar en falla ante
situaciones financieramente difíciles en el corto plazo, ya que
cuenta con una mejor capacidad de cumplir con sus obligaciones
financieras, lo cual garantiza una mejor situación de la empresa.
A consideraciones similares llegan otros estudios, entre los que se
cuenta el de Morelos, Montalvo y Vergara (2013) respecto al impacto
que tiene sobre las empresas certificarse en la norma ISO 9001, en
particular, en sus indicadores de productividad y utilidad financiera.
Los autores sostienen:
La certificación en calidad ISO 9001 de las empresas incide
positivamente en los índices de productividad, razón utilidad
40
bruta/valor agregado, y este último, a su vez, también incide
positivamente, por la misma estructura financiera, en los
resultados margen bruto y margen operacional, lo que permite
inferir la importancia que tienen los procesos de certificación
para el mejoramiento en la eficiencia productiva, creación de
valor de productos y generación de riqueza.
A partir de las conclusiones de los trabajos de múltiples investigadores
como los mencionados, es posible identificar que los sistemas de
gestión de calidad mejoran los indicadores productivos y financieros
de las empresas que operan en consideración de los mismos. De este
modo, se puede inferir que estos sistemas, sobre todo las normas ISO
9000, representan beneficios para las organizaciones.
5.3 CAMBIOS QUE PLANTEA LA NUEVA VERSIÓN DE
LA NORMA ISO 9001:2015
En el momento de elaborar este artículo, la norma ISO 9001:2008 es
objeto de una serie de modificaciones. La Organización Internacional
41
de Normalización (ISO) está trabajando en la revisión de la ISO
9001, como se ha indicado, el estándar principal para el sistema de la
gestión de la calidad. Se prevé que esta revisión esté lista para ser
publicada hacia el mes de septiembre de 2015.
Después de que la última revisión de la ISO 9001 versión 2008
trajera algunos pequeños cambios, la versión presentada por la ISO
para discusión indica, en esta oportunidad, que habrá modificaciones
cruciales en la que está prevista para finales del tercer trimestre de
2015.
5.4 ENFOQUE BASADO EN RIESGOS
Un cambio significativo presente en la revisión 2015 tiene que ver con
el enfoque basado en riesgos. De hecho, tener en cuenta los riesgos es
un requisito en varias cláusulas de la norma, en particular, en el énfasis
en procesos, liderazgo y planificación. La documentación del sistema
debe ser adecuada a los riesgos existentes para la conformidad de
productos o servicios y la satisfacción del cliente. Considerar estos
riesgos habilita a la organización para abordar múltiples oportunidades.
En el futuro, las organizaciones deberán usar herramientas y
mecanismos de gestión de riesgos y de ahí derivar el desarrollo de
42
mecanismos y acciones de mejora en el sistema de gestión (DNV GL,
2014).
La gestión del riesgo supone un diseño preventivo del sistema de
gestión, con lo que desaparece el apartado específico de “acción
preventiva”. Se pide a las organizaciones que identifiquen el contexto
en donde operan y localicen los riesgos y las oportunidades que
deben tratarse. Aunque no se define con mucho detalle metodológico
cómo documentar el requisito, sí debe ser la base para el diseño del
sistema de gestión (European Quality As- surance [EQA], 2014)
5.5 DEL CLIENTE A LAS PARTES INTERESADAS
Otro aspecto destacable es la ampliación del segmento específico al
que tradicionalmente la norma ha dedicado sus esfuerzos. La idea,
como señala Bustinza (2014), es que “además de comprender las
necesidades de los clientes, la ISO 9001: 2015 requiere comprender las
necesidades y expectativas de todas las partes interesadas” (p. 30).
43
La revisión realizada en 2015 trata de identificar y satisfacer las
necesidades y expectativas no solo del grupo de clientes, sino de todos
los grupos de interés (stakeholders) de la firma. Este replanteamiento
con- duce, además, “a considerar el entorno socioeconómico de la
organización en la planificación del sistema de calidad” .
5.6 ENFOQUE EN PROCESOS
A diferencia de lo que sucedía en las versiones precedentes de la
norma, en la actual revisión, el enfoque en procesos ya no es una
recomendación y, en adelante, es una exigencia, un requerimiento a la
organización (DNV GL, 2014).
44
CAPITULO II
6 PLAN ESTRATÉGICO PARA LA
CALIDAD
6.1 SISTEMAS PARA LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD
La necesidad de implantar Sistemas de Gestión de la Calidad que
contribuyan a la mejora de los procesos y a la eficiencia empresarial,
se hace cada vez más patente. Son muchas las empresas que
desarrollan estos sistemas basados en la norma ISO 9001, sin
embargo, no siempre obtienen los resultados esperados.
Para asegurar que las cosas se están haciendo bien, es
imprescindible diseñar un plan estratégico empresarial de donde
partir y que oriente la puesta en marcha de estrategias de mejora
continua.
45
6.2 QUÉ ES UN PLAN ESTRATÉGICO
El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de
mejora para cualquier negocio. A través de este documento
se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a
medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.
El objetivo del plan estratégico es diseñar la ruta que se va a seguir
para alcanzar las metas y establecer la manera en que esas decisiones
se transformen en acciones. Sin embargo, para establecer esta ruta,
antes es necesario:
 Analizar y definir las características de la empresa.
 Reflexionar sobre sus puntos fuertes e identificar las
posibles amenazas que puedan suponer un problema.
 Meditar sobre cuáles son los objetivos de la empresa y qué
mejoras se deben realizar para alcanzarlos.
46
6.3 CARACTERÍSTICAS DE UN PLAN
ESTRATÉGICO
En todo plan estratégico has incluir las siguientes características:
 Cuantitativo: Traducir en cifras el objetivo que quieres
conseguir.
 Personalizado: Definir qué persona, con nombre y apellidos,
va a realizar cada tarea.
 Descriptivo: Definir concretamente las tareas a realizar.
 Temporal: Indicar la fecha y plazo para ejecutar las tareas.
6.4 ¿QUÉ ELEMENTOS DEBE CONTENER EL
PLAN ESTRATÉGICO?
6.4.1 Presentación
El primer paso es definir dónde estamos y dónde queremos llegar
realmente.
Es necesario que la empresa sepa de donde parte y qué metas quiere
conseguir para poder diseñar la estrategia más adecuada para alcanzar
sus fines.
47
6.4.2 Misión, visión y valores
Estos tres elementos son la razón de ser de la empresa. A través de
ellos se definen el propósito y la forma de trabajar de la empresa, por
eso, ningún plan estratégico debe obviar este apartado.
 A través de la misión se describe el motivo por el que la
empresa existe, cuál es su fin, su cometido.
 La visión define, de manera más concreta, qué metas quiere
alcanzarla la empresa en un plazo concreto.
 Los valores, por su parte, reflejan los principios en los que se
sustenta la empresa y que serán a base de su actuación.
6.4.3 Análisis de empresa y el entorno
El diseño de estrategias para alcanzar los objetivos precisa de un
análisis previo para conocer la situación tanto de la empresa como del
entorno en el que se ubica.
A través del análisis interno, las organizaciones deben indagar, de
manera especial, en los procesos que llevan a cabo. El objetivo de
esta investigación será detectar los aspectos positivos de la empresa,
48
para sacar el máximo provecho, e identificar aquellos en los
que debería mejorar.
El análisis externo debe ayudar a las organizaciones a conocer cómo
los cambios tecnológicos, el mercado o la situación social, política o
económica pueden afectar, tanto negativa como positivamente, a
la situación de su empresa.
Para llevar a cabo estos estudios existen diversos y efectivos
métodos, entre los que cabe destacar el análisis DAFO; el diagrama
de las 5 fuerzas o la matriz DCG, entre otros.
6.4.4 Líneas estratégicas
En este apartado, las empresas deberán establecer las medidas que se
llevaran a cabo para alcanzar las metas planteadas.
Con el diagnóstico inicial se han detectado debilidades y amenazas a
las que se debe dar respuesta, pero también oportunidades y
fortalezas que hay que aprovechar. Toda esta información recabada
se debe tener presente a la hora de formular y priorizar las líneas
estratégicas que se van a llevar cabo.
49
6.4.5 Plan de actuación
Cada línea estratégica se compone de diferentes planes de actuación,
que dan vida a la estrategia definida.
En esta sección del plan estratégico, los encargados de su elaboración
deberán definir cada uno de los planes de actuación que se llevarán a
cabo y señalar, de cada uno, a qué línea estratégica pertenece, qué
objetivos persigue, las acciones que se llevarán a cabo y los
responsables o personas implicadas en el plan.
6.4.6 Evaluación
El último apartado del plan deberá hacer referencia al proceso de
evaluación, es decir qué, cómo y cuándo evaluar, tanto el plan como
de su puesta en marcha.
Este proceso es imprescindible para comprobar si se está
desarrollando el plan según lo previsto, valorar los resultados que se
van obteniendo e introducir las modificaciones y mejoras necesarias
para alcanzar las metas.
50
6.5 PLAN ESTRATÉGICO ¿POR QUÉ LO
HACEMOS?
 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre
los “órganos de decisión” (E.D.) y los distintos grupos de
trabajo. Buscar el compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es
hacer participar a las personas en la valoración de las cosas
que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas
y oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones
cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto
que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos va
a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos
examinemos como organización y si verdaderamente tenemos
un futuro que construir.
51
6.6 ¿QUÉ CONTIENE EL PLAN ESTRATÉGICO?
¿A QUÉ PREGUNTAS RESPONDE?
 ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué nos da vida y sentido?:
declaración de la Misión.
 ¿A dónde deseamos ir?: Visión estratégica.
 ¿Qué hacemos bien? ¿ Qué deseamos hacer?:
Proposiciones; Objetivos estratégicos.
 ¿Cómo llegamos a ese futuro?: Plan de acción; Reglamento
de evaluación.
6.7 ¿QUIEN REALIZA EL PLAN ESTRATÉGICO?
El plan estratégico lo ha de realizar el gerente o los directivos de tu
empresa.
Es muy importante involucrar a todos tus empleados, haz que tengan
voz en tu empresa. Ellos pueden aportar todo su conocimiento para
identificar los problemas y las oportunidades, ayudando a conseguir
los objetivos marcados, y entre todos contribuyáis a su éxito.
52
Para que tu estrategia sea éxito, ha de contar con el apoyo de tus
empleados y tus colaboradores, tendrás que:
 Comunicar: de forma fluida y periódica.
 Formar: sobre cómo ejecutar las tareas encomendadas.
 Objetivos personales: han de estar orientados con los de tu
empresa.
6.8 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO SMART?
Si sigues el método SMART para definir tu objetivo, tendrás un gran
objetivo.
 Specific – Específico: Concreta ¿Qué quieres conseguir?
 Measurable – Medible: ¿Cómo puedes medir su eficiencia?
 Attainable – Alcanzable: ¿Es realista?
 Relevant – Relevante: Es realmente importante ¿Por qué es
interesante para tu empresa o para tus clientes?
 Timely – Temporal: Con fecha de ejecución ¿Cuánto tiempo
tienes para conseguirlo?
53
a) Riesgos: asumidos consecuencia de las decisiones que vas a
tomar.Una vez has definido tu objetivo, debes proponer varias
estrategias, mínimo 3 ó 4. Para valorar qué estrategia es
mejor, has de tener en cuenta:
b) Complejidad: en su ejecución de la estrategia.
c) Retorno: qué inversiones tienes que realizar, financiación vas
a necesitar para lograr la rentabilidad esperada.
Una vez haya analizado las posibles estrategias el riesgo asumido, la
complejidad en el cambio, la inversión a realizar y la rentabilidad
estimada, desecharás las estrategias que menos te interesen, quedan
solo las más viables.
6.9 EJECUCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Ya tienes tu objetivo y tus estrategias, pues ahora divide esas
estrategias en varias tácticas, hasta llegar a tener pequeños objetivos
semanales, incluso diarios. Todos este proceso unido te llevará a
alcanzar tu objetivo principal.
54
Si tienes pequeños objetivos diarios o semanales facilitará el control,
y desde la gerencia se podrá ver claramente qué tienen que hacer para
cumplir con el plan propuesto.
Recordemos que todo plan estratégico ha de ser:
 Cuantitativo: Medible en cifras
 Personalizado: Definir qué persona, con nombre y apellidos,
va a realizar cada tarea.
 Descriptivo: Definir concretamente la tarea a realizar.
 Temporal: Indicar la fecha y plazos para conseguir las
acciones a realizar.
Cuanto más co-creado sea tu plan, más probabilidades tienes que tus
colaboradores se vuelquen en él y hagan suyo el objetivo de tu
empresa, dando lo mejor de cada uno de ellos.
6.10 HERRAMIENTAS DE IMPLANTACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO
Y para finalizar la definición de la estrategia, tienes que describir su
implantación:
55
Para su correcta implantación has de utilizar tres herramientas:
1. Agenda de cambio: es la comunicación a todos los
empleados, sirve para explicar los pasos más importantes a
realizar para lograr tu objetivo.
2. Mapa estratégico: es una representación gráfica de los
objetivos estratégicos a conseguir, que te ayudará a explicar
cómo ejecutar tu estrategia.
3. Cuadro de mando integral: es una herramienta de gestión
que mide la evolución de la actividad de tu empresa, desde el
punto de vista estratégico. Tiene en cuenta tu objetivo, tus
estrategias y los resultados obtenidos.
4. ISOTools: es una herramienta especialmente diseñada para
favorecer la implantación y automatización de la estrategia de
la organización a través de su Software BSC, logrando de este
modo mejorar los resultados.
56
CAPITULO III: INACAL
7 El Instituto Nacional de Calidad (INACAL)
Es un organismo público técnico especializado adscrito al ministerio
de la producción de Perú. Fue creado en el año 2014 mediante el
Decreto Ley nº 30224,1 por el que se crea el sistema nacional para la
calidad y el instituto nacional de calidad e inició sus funciones el 1 de
junio de 2015. El INACAL tiene como principal objetivo la
normalización, acreditación y metrología de las normas que regulan
las materias de los distintos sectores del mercado de Perú con el fin
de contribuir al desarrollo y cumplimiento de la política nacional de
calidad, es decir, certificar la calidad de los productos locales del
Perú para adecuarlos a la normativa internacional y promover de esta
forma su exportación. Anteriormente, esta labor era competencia del
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección
de la Propiedad Intelectual (INDECOPI). INACAL es un organismo
miembro de ISO.
57
7.1 Información Institucional
El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) es un Organismo Público
Técnico Especializado, adscrito al Ministerio de la Producción, con
personería jurídica de derecho público, y autonomía administrativa,
funcional, técnica, económica y financiera.
7.1.1 Misión
"Somos el referente nacional de calidad - normalización técnica,
acreditación y metrología - y gestionamos el Sistema Nacional para
la Calidad. Trabajamos con profesionalismo y compromiso para
promover una cultura de calidad en el país y contribuir a la mejora de
la competitividad de las empresas, la eficiencia del Estado y la
protección de los ciudadanos y del medio ambiente"
7.1.2 Visión
"Al 2021 contaremos con un Sistema Nacional para la Calidad
consolidado y el INACAL será reconocido a nivel nacional e
internacional como una institución líder, resultado de nuestra
contribución a la mejora de la competitividad y al bienestar de la
ciudadanía"
58
Ente Rector
El INACAL es el ente rector y máxima autoridad técnico-normativa
del Sistema Nacional para la Calidad, responsable de su
funcionamiento en el marco de lo establecido en la Ley N.° 30224; la
misma que crea, en julio del año 2014, el Sistema Nacional para la
Calidad y el Instituto Nacional de Calidad.
El INACAL tiene por finalidad promover y asegurar el cumplimiento
de la Política Nacional para la Calidad con miras al desarrollo y la
competitividad de las actividades económicas.
7.1.3 Competencias
Son competencias del INACAL la normalización, la acreditación y la
metrología, las mismas que ejerce en el ámbito nacional. Realiza sus
funciones acorde a lo previsto en el Acuerdo sobre Obstáculos
Técnicos al Comercio, de la Organización Mundial del Comercio
(OMC), y a los convenios internacionales y de integración sobre la
materia de los que Perú es parte.
Asimismo, el INACAL promueve una cultura que contribuye a la
adopción de prácticas de gestión de la calidad en el país y apoya a la
59
mejora de la competitividad de las empresas, la eficiencia del Estado,
y la protección de los ciudadanos y del medio ambiente.
El INACAL se sujeta al marco normativo y actuará en concordancia
con la política, los planes y los objetivos que apruebe el Consejo
Nacional para la Calidad.
Domicilio
El INACAL tiene su domicilio legal y sede principal en Calle Las
Camelias 817, San Isidro - Lima. Además, nuestros laboratorios de la
Dirección de Metrología están ubicados en Calle De La Prosa 140,
San Borja. Puede establecer órganos desconcentrados a nivel
nacional para el mejor cumplimiento de sus fines.
7.2 2. Funciones Generales del INACAL
 Son funciones del INACAL las siguientes:
 Conducir el Sistema Nacional para la Calidad, acorde con los
principios y disposiciones previstos en la Ley N.° 30224.
 Elaborar la propuesta de la Política Nacional para la Calidad y
sustentarla ante el Consejo Nacional para la Calidad
(CONACAL).
60
 Gestionar, promover y monitorear la implementación de la
Política Nacional para la Calidad.
 Normar y regular las materias de normalización, acreditación
y metrología, siguiendo los estándares y códigos
internacionales reconocidos mundialmente por convenios y
tratados de los que Perú es parte.
 Administrar y gestionar la normalización, la metrología y la
acreditación, pudiendo delegar tareas específicas en los
integrantes del Sistema Nacional para la Calidad (SNC).
 Administrar el servicio nacional de información de normas
técnicas y procedimientos de evaluación de la conformidad,
acorde a lo previsto en el Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos
al Comercio, de la Organización Mundial del Comercio
(OMC).
 Coordinar con los diferentes actores públicos, privados,
académicos y de la sociedad civil; la atención de las
necesidades relacionadas a la calidad.
 Articular las acciones y esfuerzos de los sectores, así como de
los diferentes niveles de gobierno en materia de
61
normalización, evaluación de la conformidad, acreditación y
metrología.
 Promover que instituciones públicas y privadas fomenten
prácticas y principios de gestión de la calidad; y uso de
instrumentos y mecanismos de la calidad.
 Ejercer la representación internacional y participar
activamente en las actividades de normalización, metrología y
acreditación; suscribiendo acuerdos en el marco de la
normativa vigente.
7.3 Otras que se establezcan por ley.
El Instituto Nacional de Calidad (INACAL) es un Organismo Público
Técnico Especializado, adscrito al Ministerio de la Producción, con
personería jurídica de derecho público, y autonomía administrativa,
funcional, técnica, económica y financiera.
7.4 Política del Sistema Integrado de Gestión
INACAL es la institución responsable de conducir el Sistema
Nacional para la Calidad y estamos comprometidos con el
62
cumplimiento de los requisitos aplicables, la seguridad de la
información, la satisfacción de nuestros usuarios, y la mejora
continua de la eficacia y eficiencia de nuestra gestión.
Brindamos servicios de infraestructura de la calidad y otros
adicionales, basados en los siguientes criterios:
7.4.1 Oportunidad
Asegurar plazos razonables y convenientes de entrega de servicios,
para alcanzar los objetivos y la satisfacción de los usuarios.
7.4.2 Confiabilidad
Servicios consistentes, basados en procesos estandarizados que
generan seguridad y garantía para los usuarios. Alineados
principalmente a normas y buenas prácticas internacionales.
7.4.3 Imparcialidad
Servicio con criterio de justicia, basado en decisiones objetivas, sin
influencias y con propósito en el interés público.
63
7.4.4 Competencia Técnica
Servicios realizados por personal calificado requerido para garantizar
un óptimo desempeño y reconocido con competencia específica
suficiente.
7.4.5 Predictibilidad
Decisiones sustentadas en criterios conocidos y difundidos, que
hacen predecibles nuestros servicios y procesos, para brindar
seguridad a los usuarios.
7.4.6 Accesibilidad
Servicios orientados a la demanda, promoviendo su disponibilidad y
facilidad de contacto a nivel nacional.
7.4.7 Confidencialidad
Asegurar que la información no esté disponible o sea revelada a
personas no autorizadas.
64
7.4.8 Integridad
Garantizar que la información no sea alterada ni modificada durante
su proceso, transmisión y almacenamiento.
7.4.9 Disponibilidad
Garantizar que la información sea accesible y utilizable ya sea por
petición de una entidad autorizada o por requerimiento de usuarios
externos.
7.5 Implementación del Sistema de Control Interno
7.5.1 ¿Qué es el control interno?
Es un proceso integral efectuado por el titular, funcionarios y
servidores de una entidad, diseñado para enfrentar los riesgos y dar
seguridad razonable de que, en la consecución de la misión de la
entidad, se alcanzarán los objetivos gerenciales. (Artículo 4° de la
Ley N° 28716).
65
7.5.2 ¿Cuál es el propósito de implementar un Sistema de
Control Interno?
Cautelar y fortalecer los sistemas administrativos y operativos con
acciones y actividades de control previo, simultáneo y posterior,
contra los actos y prácticas indebidas o de corrupción, propendiendo
al debido y transparente logro de los fines, objetivos y metas
institucionales.
7.6 ACREDITACIÓN
La Dirección de Acreditación es la instancia competente para
administrar la política y gestión de la acreditación, goza de
autonomía técnica y funcional; y ejerce funciones a nivel nacional.
La acreditación es el reconocimiento formal de la competencia
técnica, que recibe un Organismo de Evaluación de la Conformidad
66
(OEC), luego de someterse a una auditoría para demostrar que
cumple con las normas y directrices internacionalmente reconocidas.
Un OEC es una entidad que determina, directa o indirectamente, el
cumplimiento de los requisitos especificados en normas o
reglamentos técnicos para un producto, proceso, sistema u
organismo. Son OEC los laboratorios (de ensayos, calibración y
clínicos), los organismos de certificación (de productos, sistemas y
personas) y los organismos de inspección.
INACAL acredita los siguientes OEC bajo el cumplimiento de sus
correspondientes Normas Técnicas Internacionales ISO/IEC, las
cuales han sido adoptadas como Normas Técnicas Peruanas NTP:
 Laboratorios de ensayo (NTP-ISO/IEC 17025)
 Laboratorios de calibración (NTP-ISO/IEC 17025).
 Laboratorios Clínicos (NTP/ISO 15189).
 Organismos de certificación de productos (ISO/IEC 17065).
 Organismos de certificación de sistemas de gestión (NTP-
ISO/IEC 17021).
67
 Organismos de certificación de personas (NTP-ISO/IEC
17024) y
 Organismos de inspección (NTP-ISO/IEC 17020).
La acreditación brinda seguridad y confianza al consumidor, quien
puede disponer de productos certificados con garantía de calidad e
inocuidad. Las empresas obtienen ventaja competitiva, al contar con
servicios de laboratorios, certificaciones e inspecciones basados en la
integridad, eficacia y competencia demostrada con la acreditación.
Las autoridades competentes pueden valerse de un sistema de
acreditación confiable para el control y vigilancia de sus reglamentos
técnicos y para las compras públicas. Los exportadores mejoran su
competitividad pues acceden al mercado internacional, con productos
y servicios de calidad certificada y acreditada.
La acreditación aumenta la credibilidad de los certificados de
conformidad, así los productores cosechan de manera más fácil los
beneficios de sus innovaciones, lo que crea incentivos para invertir en
investigación y desarrollo.
68
7.6.1 Funciones
 Administra y supervisa el funcionamiento de las actividades
de acreditación.
 Otorga la acreditación a organismos de evaluación de la
conformidad mediante la celebración de contratos de
acreditación.
 Aprueba documentos normativos en materia de acreditación y
textos afines, con base en las normas internacionales sobre la
materia.
 Conforma comités técnicos y de partes interesadas para temas
específicos en acreditación, en concordancia con los acuerdos
y normas internacionales sobre la materia.
 Participa como miembro activo en los organismos regionales
e internacionales de acreditación y representa al INACAL en
eventos nacionales e internacionales, en el ámbito de su
competencia.
 Suscribe acuerdos de reconocimiento mutuo con
organizaciones regionales e internacionales de acreditación
por delegación del Presidente Ejecutivo.
69
 Elabora y actualiza periódicamente los programas de
acreditación considerando la demanda del sector público y
privado.
 Realiza actividades de formación y capacitación en los temas
de su competencia
7.6.2 Beneficios de la Acreditación
Una acreditación otorgada por el Instituto Nacional de Calidad
(INACAL) reconoce que el laboratorio u organismo está facultado
para realizar actividades de ensayo, análisis, inspección y
certificación. Asegura la competencia técnica de los Organismos de
Evaluación de la Conformidad (Laboratorios de ensayo, calibración,
laboratorios clínicos y organismos de inspección, certificación), a
través del uso de estándares normalizados.
La acreditación asegura que los resultados emitidos por los
laboratorios u organismos de inspección acreditados son veraces y
confiables, ya que se utilizan criterios y procedimientos desarrollados
específicamente para determinar y mantener la competencia técnica.
70
La acreditación de INACAL tiene validez a nivel internacional, lo
que permite que los resultados sean rápidamente aceptados en el
extranjero. Asimismo, ayuda a la reducción de costos para los
productores y exportadores porque se puede efectuar reensayos en
este laboratorio acreditado con reconocimiento mundial. Además, es
una herramienta de marketing, debido al reconocimiento
internacional que permite.
7.6.3 ¿Cómo obtener la Acreditación?
Un organismo que desea acreditarse debe cumplir los Criterios de
Acreditación Generales, Específicos y Complementarios que se
encuentran establecidos en los documentos de la Dirección de
Acreditación
Para consultar los procedimientos, directrices y formatos
relacionados con la acreditación de los organismos de evaluación de
la conformidad, puede ingresar aquí
7.6.4 ¿Cómo acreditarnos?
Presentación de Documentación
Para solicitar una Acreditación, se debe presentar.
71
8 La solicitud de Acreditación impresa y en
original firmada por el Represente Legal,
según el tipo de Organismo de evaluación de
la Conformidad a acreditar:
8.1 Para Laboratorios de Ensayo:
Solicitud de Acreditación para Laboratorios de Ensayo
(FORMULARIO DA-001.1)
8.2 Para Laboratorios de Calibración:
Solicitud de Acreditación para Laboratorios de Calibración
8.3 Para Laboratorios Clínicos Nuevo
Solicitud de Acreditación para Laboratorios Clínicos (Formulario
DA-001.3)
8.4 Para Organismos de Inspección:
Solicitud para Organismos de Inspección (FORMULARIO DA-002)
72
8.5 Para Organismos de Certificación:
Solicitud para Organismos de Certificación de Productos
Solicitud para Organismos de Certificación de Sistemas
Solicitud para Organismos de Certificación de Personas
8.6 Un CD que incluya:
La solicitud firmada y escaneada y los anexos requeridos en esta
solicitud.
8.7 El comprobante de pago:
El monto a pagar dependerá del número de métodos de ensayo,
procedimientos de calibración que desea acreditar o producto,
proceso o servicio que se desea certificar. Para obtener las tarifas del
Servicio de Acreditación puede hacerlo ingresando aquí.
73
8.8 Los anexos de la solicitud no deben ser enviados en
copias impresas.
Todos los documentos incluidos en el CD, deben estar en formato
PDF, a excepción del formato Lista de Verificación NTP-ISO/IEC
17025:2006 (DA-acr-11P-09F), Lista de Verificación NTP-ISO
15189 (DA-acr-11P-20F) y Lista de Verificación NTP-ISO/IEC
17020:2012 (DA-acr-11P-05F), que debe ser incluido en el CD en
formato Word.
8.9 Finalmente los documentos deben ser entregado
por mesa de partes del INACAL con su respectiva
carta.
8.9.1 Reconocimiento Internacional
Los documentos emitidos por un Organismo de Evaluación de la
Conformidad (OEC), son reconocidos internacionalmente,
eliminando los costos asociados a nuevos procesos de certificaciones.
De esta manera se reducen los Obstáculos Técnicos al Comercio.
Actualmente, la Dirección de Acreditación cuenta con el
reconocimiento de dos organismos internacionales y uno regional.
74
Estas distinciones tienen como alcance diferentes esquemas de
acreditación de organismos de evaluación de la conformidad, como
son:
El Acuerdo de Reconocimiento Multilateral (MLA) y Acuerdo de
Reconocimiento Mutuo (MRA), son convenios que permiten
garantizar que los organismos acreditados operan de manera
equivalente aplicando las mismas normas y procedimientos.
El reconocimiento internacional del INACAL ofrece al sector
comercio peruano la oportunidad para que los productos de
exportación tengan un respaldo reconocido en el mercado mundial.
75
CAPITULO IV: Premio Nacional a la
Calidad del Perú
9 ¿Qué es el Premio Nacional a la Calidad?
 Es el Reconocimiento más importante que se otorga en el
Perú a las empresas que han demostrado una gestión de
calidad de nivel superior.
 Ha sido establecido para ayudar a las organizaciones a
implementar sistemas integrales de calidad y productividad
con desempeños “clase mundial”, para lograr alta
confiabilidad en sus productos y servicios.
 Es otorgado por el Comité de Gestión de la Calidad a las
organizaciones que constituyen un ejemplo a seguir en sus
prácticas de gestión.
10 Los Propósitos del Modelo
Las organizaciones postulantes deben compararse y son evaluadas
con el Modelo de Excelencia en la Gestión que recoge las mejores
76
prácticas universalmente aceptadas (Usa como referente al Modelo
Malcolm Baldrige de USA).
El Modelo ha sido diseñado para fortalecer la competitividad de las
organizaciones peruanas, a través de procesos de auto evaluación,
postulación al Premio y retroalimentación a los postulantes. Tiene
además tres importantes roles:
 Ayudar a comprender y gestionar una organización de manera
sistemática.
 Contribuir a mejorar el desempeño y los resultados
 Facilitar la comparación y el intercambio de mejores
practicas.
11 Valores Centrales y Conceptos del Modelo
El Modelo está construido en base a la interrelación de los siguientes
valores centrales y conceptos:
 Liderazgo visionario
 Excelencia orientada al cliente
 Aprendizaje personal y organizacional
77
 Valoración del personal y de los socios
 Agilidad y flexibilidad
 Orientación hacia el futuro
 Gestión de la innovación
 Gestión basada en hechos
 Responsabilidad social
 Orientación a resultados y creación de valor
 Perspectiva de sistema
Estos valores y conceptos, son creencias y comportamientos de
organizaciones de alto desempeño. Son la base para establecer e
integrar requisitos de desempeño y operacionales orientados a
resultados.
11.1 Objetivos del Premio:
 Promover la gestión integral de la calidad en las
organizaciones peruanas, a través de la utilización del Modelo
de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la Calidad.
78
 Promover la autoevaluación con base en los criterios del
Modelo de Excelencia en la Gestión del Premio Nacional a la
Calidad.
 Reconocer públicamente los logros de aquellas
organizaciones del país que demuestren haber implementado
exitosamente el Modelo de Excelencia en la Gestión.
 Promover el intercambio de experiencias en la aplicación del
Modelo.
 Promover una cultura de calidad y buen desempeño en la
sociedad peruana, a fin de elevar su calidad de vida.
11.2 Beneficios:
 Todas las organizaciones se pueden beneficiar con el uso del
Modelo y con la postulación al Premio.
 Algunos beneficios que se obtienen con la postulación son:
 Reforzar el involucramiento y compromiso de toda la
organización.
 Fortalecimiento de una cultura orientada a la calidad y buen
desempeño, por parte de los trabajadores, socios y aliados de
79
la organización (stakeholders), la misma que se hará extensiva
a la sociedad.
 Informe de Retroalimentación basado en resultados obtenidos
por expertos calificados en la evaluación del Modelo de
Excelencia en la Gestión. Las organizaciones generalmente
utilizan esta información para la elaboración de sus planes
estratégicos.
11.3 Categorías:
El Premio Nacional a la Calidad se otorga a empresas u
organizaciones, en las siguientes categorías:
11.3.1 Producción
A.1 Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
A.2 Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
A.3 Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
11.3.2 Comercio y Servicios
B.1 Grandes: Facturan más de US$ 30’000,000 anuales o tienen
más de 500 trabajadores
80
B.2 Intermedias: Facturan hasta US$ 30’000,000 anuales
B.3 Medianas y Pequeñas: Facturan hasta US$ 10’000,000 anuales
11.3.3 Sector Público
C.1 Grandes: Tienen más de 500 trabajadores
C.2 Intermedias: Tienen más de 100 y menos de 500 trabajadores
C.3 Medianas y Pequeñas: Tienen hasta 100 trabajadores
11.4 Evolución del PNC:
 Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad (1991
- 1992)
 Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad (1993
- 1997)
Categorías:
Programas Integrales
Proyectos de Mejora
 Premio a la Calidad (1998 – 2001)
Categorías:
81
Programas Integrales
Proyectos de Mejora
 Premio Nacional a la Calidad (A partir del 2002)
 Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora (A
partir del 2002)
11.5 ¿Qué ofrecen los premios nacionales a la calidad?
Los Premios Nacionales a la Calidad ofrecen a las empresas cuatro
formas principales de asistencia:
Primero, la mayoría de los programas de premios de calidad usan
criterios para evaluar a las organizaciones competidoras que se basan
principalmente en el consenso de los expertos en gestión de todo el
mundo. Ellos proveen a todas las organizaciones participantes, ganen
o no, un informe objetivo, cuidadosamente escrito que representa el
consenso de un equipo de expertos referente a las fortalezas y áreas
con oportunidad de mejoramiento en la empresa.
Segundo, estos criterios están disponibles para cualquier empresa que
quiera usarlos como una guía para establecer un sistema global de
82
gestión para la excelencia y mejora continua en el desempeño de la
organización. Asimismo estos criterios consideran todos los procesos
que son necesarios para conducir una empresa desde la creación de
una visión y una estrategia, hasta la evaluación de la satisfacción del
cliente. Los temas que cubren incluyen el sistema de liderazgo, el
desarrollo e involucramiento del personal, la gestión del proceso
operativo, las interacciones con proveedores y con socios
estratégicos, las medidas de desempeño, los sistemas de información
y análisis, y cielos de aprendizaje y servicio al cliente.
Tercero, en todos los países que tienen estos premios, los criterios
han sido exitosamente usados por las empresas para su
autoevaluación, y medir el progreso que alcanzan, así como para
identificar las oportunidades más importantes para su mejora.
Cuarto, los Programas Nacionales de Premios de Calidad son
proyectos de servicio público en el que participan los expertos en
calidad para evaluar los informes escritos suministrados por las
empresas que deciden postular y para conducir las visitas a las
empresas con puntuación más alta que podrían ser ganadoras
potenciales. Estos voluntarios vienen preferentemente de empresas
83
privadas quienes permiten que sus voluntarios trabajen por unos
pocos días, cada año, que se requieren para el entrenamiento y la
participación en el proceso de evaluación. Estos voluntarios vuelven
con mucho valor agregado a la empresa: aprenden los criterios, los
principios subyacentes y practican su uso. También aprenden del
trabajo junto a otros expertos en calidad quienes comparten su
experiencia mientras trabajan en equipo durante el proceso de
evaluación. Aunque ellos no pueden dar a conocer ninguna
información confidencial o incluso los nombres de las empresas
participantes, ven las actitudes y los métodos generales de
implementar una cultura de alto rendimiento y mejora continua en
alguna de las mejores empresas del país. Los evaluadores regresan
como líderes y entrenadores de equipos realmente efectivos dentro de
su empresa madre debido a la utilización de los criterios para la
autoevaluación. También participan las Universidades
comprometidas con el movimiento de la calidad; para esto se
convoca a los mejores en el campo, a docentes que desarrollan las
cátedras de Ingeniería de la Calidad, Gestión de Calidad,
Aseguramiento de la Calidad, Control de Calidad, etc. El trabajo
84
conjunto de estos evaluadores es algo que tiene nombre propio y se le
puede decir desde ahora "eticalidad".
12 PREMIO DE CALIDAD EN JAPÓN
12.1 Premio Deming
Se estableció en 1951 en homenaje al Dr. Edward Deming por sus
servicios distinguidos. El Premio Deming se concede a los individuos
o grupos que han contribuido al desarrollo y diseminación del TQC.
En cambio el Premio Deming a la Aplicación se concede a las
compañías que han logrado resultados distinguidos por haber
efectuado el TQC. El examen y la concesión son ejecutados por el
Comité de Premio Deming. En años recientes, hay un fuerte interés
en este Premió de parte de empresas no Japonesas. Por lo tanto, el
Comité del Premio Deming ha enmendado las bases para permitir la
aceptación de compañías en el extranjero. La ceremonia de entrega
tiene lugar en Noviembre de cada año.
85
12.2 La Medalla de Control de Calidad de Japón.
Se estableció en 1970; su propósito es premiar el grado o nivel de
CWQC (Control de Calidad a lo largo y ancho de la compañía o
Control Total de la Calidad) de los receptores del Premio Deming a
la Aplicación. La compañía a la cual se le concedió el Premio
Deming de Aplicación puede después de 5 años obtener esta medalla.
El examen y concesión son desempeñados por el Comité Premio
Deming en Noviembre de cada año.
12.3 Premio Ishikawa.
Se estableció en 1970, en reconocimiento a la contribución hecha por
el Sr. Kaoru Ishikawa, por ser el Presidente-Fundador del JUSE, y
por haber apoyado al desarrollo de la Industria Japonesa. Los
objetivos del premio son alcanzar nuevos métodos o nuevos sistemas
para la modernización de gestión y logros por su aplicación. El
examen y la entrega son ejecutados por el Comité Premio Ishikawa,
en Noviembre de cada año.
86
13 PREMIO A LA CALIDAD EN EUROPA
13.1 Antecedentes.
Durante los años ochenta, se produce una verdadera revolución en los
conceptos y orientaciones de la calidad. En esta década se generan las
Normas ISO 9000 de aseguramiento de la calidad, que tienen como
precedente más cercano la BS57501979 (British Standar). Además,
en el Japón, aparece el modelo Deming y en USA el Malcolm
Baldrige, y en 1992 surge el europeo (EFQM- European Foundation
for Quality Management).
El Modelo Europeo se basa en el modelo americano Malcolm
Baldrige, que mide la gestión total de una organización desde el
punto de vista de la calidad; la diferencia entre ellos es el siguiente:
13.2 EFQM
 Calidad y Negocio con importancia más equilibradas.
 Poco énfasis en la fidelidad del cliente.
 Sensible importancia en la motivación y satisfacción del
empleado,
 Tiene en cuenta el impacto social.
87
13.3 Malcolm Baldrige.
 Mucha importancia a la calidad y poca al negocio.
 Énfasis en Satisfacción y fidelidad de los clientes.
 Valora con mayor énfasis los sistemas de información y
análisis.
 Apenas contempla la motivación y satisfacción de los
empleados.
 Poca atención a la responsabilidad ante la sociedad.
Toda empresa busca el éxito duradero, pero esto no puede servir de
guía para la acción diaria, se necesita un camino bien diseñado. El
modelo europeo de Gestión de la Calidad Total propone:
 Una finalidad intermedia que es la satisfacción del cliente.
 Una lógica de cómo conseguirla.
El concepto de CALIDAD TOTAL, obliga a que la concepción de la
empresa sea vista desde un punto de vista del cliente interno y cliente
externo. De esta forma, se puede evaluar la gestión y satisfacción de:
compradores, personal, proveedores, bancos, red comercial,
organismos estatales y la sociedad en su conjunto.
88
El modelo EFQM tiene corno base la autoevaluación como proceso
clave para el mejoramiento continuo de una empresa, y ésta se lleva a
cabo respecto a nueve criterios, divididos a su vez en varios
subcriterios, que recogen los conceptos y valores de la calidad total.
Este proceso de autoevaluación exige que sea llevado a cabo
periódicamente. Se debe identificar cada área, midiendo con
indicadores de calidad adecuados, identificar puntos en los cuales
uno tenga fortalezas y debilidades, los factores que contribuyen a los
resultados y así poder planificar acciones de mejora.
Hay empresas que han estado llevando a cabo autoevaluaciones
periódicas basadas en el modelo y pueden demostrar una mejora en
los resultados, algunas se han presentado al premio anual de la
EFQM. Este premio se celebró por primera vez en 1992 y fue ganado
por XEROX,
El modelo nos dice que los resultados de: satisfacción del cliente, de
la gente (empleado) y su impacto en la sociedad sea alcanzado con
una idónea dirección de, la política y la estrategia, la gerencia de la
89
gente, y de los recursos y procesos, que deben ser conducidos de
manera excelente.
Cada uno de los nueve elementos, es un criterio; por lo tanto, se
puede utilizar para evaluar el progreso de la organización a lo largo
del camino a la excelencia. Los "resultados" indican lo que ha
alcanzado y está alcanzando la compañía; los "esfuerzos" indican
cómo se están logrando esos resultados.
13.4 ARGENTINA: Premio Nacional a la Calidad
Premio instituido en 1994 para la promoción, desarrollo y difusión de
los procesos y sistemas destinados al mejoramiento continuo de la
calidad de los productos y de los servicios ofrecidos por empresas, a
fin de apoyar la modernización y competitividad de organizaciones
argentinas.
13.5 BRASIL: Premio Nacional da Qualidade
Desde 1992, la Fundación para el Premio Nacional a la Calidad
entrega este premio. Su fin es promover una conciencia de calidad y
productividad entre las empresas brasileñas, productoras de bienes y
90
servicios, y facilitar la difusión de mejores prácticas en
organizaciones, incluidas las públicas.
13.6 CANADA: Premio a la Excelencia de Canadá
Otorgado por el Instituto Nacional de Calidad (National Quality
Institute). Está basado en el Modelo Canadiense para la Excelencia
en Negocios (Canadian Framework for Business Excellence).
13.7 COLOMBIA: Premio Colombiano a la Calidad
Otorgado desde el año 1993 como un reconocimiento del Gobierno
Nacional a las empresas tanto del sector público como del privado
que se distinguen por tener un enfoque práctico en el desarrollo de
procesos de Gestión Integral hacia la calidad y la productividad para
lograr una alta competitividad y confiabilidad de sus productos y
servicios.
La administración corresponde a la Corporación Calidad.
91
13.8 COSTA RICA: Premio Nacional de Calidad de
Costa Rica
Instituido como reconocimiento a las organizaciones que se distingan
en la obtención de resultados relevantes en la aplicación de la gestión
total de la calidad y la eficiencia económica.
La Oficina Nacional de Normalización, adjunta al Ministerio de
Ciencias, Tecnología y Medio Ambiente, es la institución encargada
de validar la selección de los premiados.
13.9 CUBA: Premio Nacional de Calidad de la
República de Cuba
Instituido como reconocimiento a las organizaciones que se distingan
en la obtención de resultados relevantes en la aplicación de la gestión
total de la calidad y la eficiencia económica.
La Oficina Nacional de Normalización, adjunta al Ministerio de
Ciencias, Tecnología y Medio Ambiente, es la institución encargada
de validar la selección de los premiados.
92
13.10 CHILE: Premio Nacional a la Calidad
Desde 1997, el Centro Nacional de la Productividad y Calidad hace
entrega de este Premio. Sus objetivos son la generación de conciencia
sobre la importancia de la calidad en la comunidad nacional, la
comprensión de los elementos de gestión, especialmente los
relacionados con personas, que permiten obtener niveles superiores
de calidad y competitividad, y difundir las experiencias exitosas de
los ganadores o empresas destacadas.
13.11 ECUADOR: Premio Nacional a la Calidad del
Ecuador
El Premio Nacional de Calidad, se creó como un estímulo hacia las
empresas en su camino a la competitividad; fue instituido en el año
2.001 por el Gobierno Nacional a través de decreto ejecutivo, y
dando su administración a la Corporación Ecuatoriana de Calidad
Total.
93
13.12 EL SALVADOR: Premio Nacional a la Calidad
de El Salvador
El Premio Nacional de Calidad, se creó como un estímulo hacia las
empresas en su camino a la competitividad; fue instituido en el año
2.001 por el Gobierno Nacional a través de decreto ejecutivo, y
dando su administración a la Corporación Ecuatoriana de Calidad
Total.
13.13 ESCOCIA: Premio Escocés a la Excelencia en los
Negocios
La Fundación Escocesa de la Calidad promueve el uso del Modelo de
Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad
EFQM (European Fundation for Quality Management Excellence
Model) como una herramienta estratégica de competitividad en los
negocios. Con base a este modelo, la Fundación otorga el Premio
Escocés a la Excelencia en los Negocios desde 1994.
94
13.14 FUNDIBEQ: Premio Iberoamericano de la
Calidad
Otorgado desde el año 2000, con base en el Modelo Iberoamericano
de Excelencia en la Gestión, consensuado con la participación de
representantes de 17 países iberoamericanos.
Busca promover la Gestión Global de la Calidad como vía segura del
progreso sostenible.
13.15 MEXICO: Premio Nacional de Calidad
Tiene como objetivo promover la adopción de modelos integrales de
calidad con base al Modelo Nacional para la Calidad Total Es uno de
los premios pioneros a nivel mundial, se otorga desde 1990.
13.16 PARAGUAY: Premio Nacional a la Calidad y la
Excelencia en Gestión
Instituido en 1999 con el fin de promover y estimular el
conocimiento y establecimiento de los procesos de Calidad Total y de
Excelencia en la Gestión. La administración del Premio Nacional a la
Calidad es ejercida por la Fundación Premio Nacional a la Calidad y
Excelencia(FUNDAPREMIO).
95
13.17 REPÚBLICA DOMINICANA: Premio Nacional a
la Calidad y Reconocimiento a las Prácticas
Promisorias en el Sector Público
Instituido en el año 2005, busca lograr una gestión más efectiva y
transparente, mejorar el servicio a los ciudadanos. Adopta el Modelo
CAF Marco Común Evaluación derivado del EFQM.
13.18 SUDAFRICA: Premio Sudafricano a la
Excelencia
Premio con base en el Modelo de Excelencia Sudafricano, que
combina los modelos de Europa y Estados Unidos. Administrada por
la Fundación para la Excelencia Sudafricana, que fue establecida en
1997.
13.19 URUGUAY: Premio Nacional a la Calidad
Reconocimiento que hace el Gobierno de la República, con base al
Modelo de Mejora Continua elaborado por el Comité Nacional de
Calidad.
96
13.20 USA: Malcolm Baldrige National Quality Award
Establecido en 1987, reconoce a organizaciones estadounidenses por
sus logros en calidad y excelencia en sus negocios. Sus criterios de
evaluación se han transformado en la norma para medir la excelencia
en gestión de empresas, constituyéndose a la vez, como un modelo
para otros premios a la calidad.
Es administrado por el Departamento de Comercio del Gobierno a
través de su Instituto de Estándares y Tecnología (NIST)
97
CONCLUSIONES
PRIMERA
En la nueva versión se presta más atención a los procesos, productos
y servicios y se otorga una mayor importancia a la gestión del
conocimiento en tanto activo intangible, pero valioso. Asimismo, la
gestión de los riesgos y la comprensión de los grupos de interés son
dos asuntos esenciales para las empresas que deseen aplicar a esta
prestigiosa certificación internacional.
SEGUNDA
Como conclusión se puede decir que las empresas deben participar en
los premios nacionales de la calidad, puesto que asegura un tipo de
disciplina orientado al mejoramiento continuo de la calidad. Es bueno
destacar el alto grado de profesionalismo al llevarse a cabo un
Programa Nacional de Premio a la Calidad.
TERCERA
Con un plan estratégico bien ejecutado harás maravillas en tu
empresa. Si dedicas el tiempo que requiere su elaboración e
98
implantación, serás capaz de mantener a tu empresa en el camino
adecuado para alcanzar el éxito, la Dirección Estratégica te será muy
útil.
CUARTA
Instituto nacional de calidad (INACAL) busca que las empresas
adopten estándares de calidad en sus productos o servicios a fin de
promover una cultura de calidad entre los consumidores que
garanticen la salud y seguridad, además satisfacer las expectativas de
los clientes
99
RECOMENDACIONES
PROMERA
Asignar recursos financieros, materiales y humanos con arreglo a las
necesidades reales, para mejorar tanto la eficacia como la calidad.
SEGUNDA
Las políticas encaminadas a la mejora de la calidad de la enseñanza
deben fundamentarse en una combinación equilibrada de medidas
restrictivas y de apoyo que ayuden a los docentes a cumplir los
nuevos requisitos
TERCERA
la implantación de procesos de mejora continua, pues la experiencia
viene demostrando, desde hace muchos años, que es el mejor modo
de conseguir un aumento gradual y constante de la calidad,
productividad y eficacia.
100
CUARTA
Es importante cuantificar la pérdida de tiempo que tiene el
trabajador en su labor diaria a través de los resultados que arrojen
los indicadores de gestión de calidad de productividad.
101
BIBLIOGRAFÍA
 KELADA, PRODUCTIVITY "Reingeniería y Calidad
Total" AENOR. 1998.
 BENDELL, TONY. Implementing quality in the public
sector. London : Pitman, 1994.
 GUÍA para la aplicación de la norma ISO 9000 a bibliotecas
y servicios de información y documentación : grupo de
trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC, 1998.
 GRAHAM, J. Le management de la qualité totale. Bulletin
des Bibliothéques de France, 1998, v. 43, nº 1, p. 57-64.
102
INFOGRAFÍA
 http://www.redalyc.org/pdf/1872/187244133006.
 http://www.inacal.gob.pe/principal/categoria/sistema-nacional-de-
calidad
 http://www.cdi.org.pe/premio_presentacion.htm
 http://agnitio.pe/articulos/el-sistema-nacional-para-la-calidad-en-el-
peru/
 https://www.sgs.pe/es-es/health-safety/quality-health-safety-and-
environment/quality/quality-management-systems
 http://www.inkaferro.com.pe/?page_id=158
103
ANEXOS: CASOS PRACTICOS
PRIMER CASO PRÁCTICO
1°- REFINERIA TALARA (PETROPERU)
La Refinería Talara de Petroperú obtuvo el Premio Nacional a la
Calidad 2012 y la Medalla Líder en Calidad - Categoría Oro ,
otorgados por el Comité de Gestión de la Calidad , cuya Secretaría
Técnica es el Comité de Desarrollo Industrial (CDI) la Sociedad
Nacional de Industrias ( SNI ), durante la jornada inaugural de
la Semana de la Calidad 2012 .
2°- ANTES DE CONCEDER EL RECONOCIMIENTO
Se hizo evaluación de la refinería que tomó en cuenta el desempeño
de las entidades postulantes en los rubros de
• Liderazgo,
• Planteamiento Estratégico
• Orientación hacia el Cliente
• Orientación hacia el Personal
104
• Gestión de Procesos ; además de Medición, Análisis
• Gestión del Conocimiento
• Resultados.
105
SEGUNDO CASO PRÁCTICO
OSINERGMIN OBTIENE PREMIO
IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD
 Galardón reconoce la gestión de Osinergmin orientada a mejorar
su servicio a la ciudadanía.
 Fue otorgado por importante organización internacional que
reconoce a las instituciones que realizan una gestión de calidad.
 Osinergmin es la primera institución pública peruana en haber
recibido el Premio Nacional a la Calidad y los galardones Plata y
Oro del Premio Iberoamericano de la Calidad, en tres años
consecutivos.
El Organismo Supervisor de la Inversión en Energía y Minería
(Osinergmin) recibió el Premio Iberoamericano de la Calidad 2012 –
Galardón Oro. Este es el máximo reconocimiento que otorga la
institución internacional Fundibeq a organizaciones públicas y
privadas que desarrollan una gestión de calidad. La ceremonia de
106
premiación se desarrolló el 15 de noviembre, como antesala a
la XXII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
desarrollada en Cádiz, España.
OTROS PREMIOS
En el año 2011, Osinergmin obtuvo el Reconocimiento Plata del
Premio Iberoamericano de la Calidad, convirtiéndose en la primera
entidad pública peruana a nivel de Iberoamérica en obtener este tipo
de reconocimiento.
En el año 2010, Osinergmin recibió el Premio Nacional a la Calidad.
Este reconocimiento fue otorgado por el Comité de Gestión de la
Calidad integrado por instituciones del sector empresarial,
académico, técnico y del gobierno, de 22 países de Iberoamérica. Las
instituciones que lo obtienen son presentadas como ejemplos para
ayudar y estimular los procesos de mejora de otras organizaciones
peruanas.
107
TERCER CASO PRÁCTICO
ONPE obtiene Premio Nacional a la Calidad
2016 en la categoría sector público
La Oficina Nacional de Procesos Electorales (ONPE) recibió el
Premio Nacional a la Calidad 2016, en la categoría sector público y la
Medalla Empresa Líder en Calidad - Categoría Oro, otorgados por el
Comité de Gestión de la Calidad, integrado por 23 instituciones
gremiales, educativas, técnicas y de Gobierno.
El premio es el más importante reconocimiento que se otorga en el
país a las organizaciones que superan con éxito un riguroso proceso
108
de evaluación y demuestran desempeños destacados y
sobresalientes acordes con el Modelo de Excelencia en la Gestión
que respalda el premio.
Para hacerse acreedor del máximo premio en la calidad, la ONPE fue
evaluada en siete criterios que configuran un modelo de excelencia en
gestión: Liderazgo, Estrategia, Clientes, Medición, Análisis y
gestión del conocimiento, Personal, Operaciones, y Resultados.
De esta manera, la institución electoral demuestra que se ha
convertido en una organización que se gestiona mediante la política
de buenas prácticas y mejora continua, asociada a un modelo de
excelencia.
109

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RESUMEN

Debido a la gran relevancia que tiene la gestión de calidad en la

actual coyuntura internacional, el presente trabajo de investigación

revisa y analiza la más destacada norma en esta materia: la ISO 9001.

En el documento, se establecen los orígenes y la evolución del

término calidad. Este se define mediante la descripción de la familia

de normas. Se identifican también su estructura y los principios sobre

los que se basa. A partir de lo anterior, como un resultado adicional

del trabajo, se detallan los beneficios cualitativos y cuantitativos que

la norma brinda a las empresas que se adscriben a la misma. Por

último, se establecen las principales modificaciones que incorporara

la nueva ISO 9001 versión 2015.

Considering the great importance of quality management at the

present international juncture, this research reviews and analyzes the

most important standard pertaining thereto, i.e. ISO 9001. In this

evolution over time. It is defined by using the description of the

family of standards. In addition, its structure and also the principles

on which it is based were identified. Following the above and as an

additional result of this work, the qualitative and quantitative benefits

with which the standard provides companies registered with it are

revision will include are established.

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN ......................................................................... 9

En la actualidad, el mercado se modifica a pasos agigantados. Hace

algunos años, las empresas comercializaban sus productos y servicios

en el escenario local. Esto, de algún modo, les permitía mantener

cierto grado de competitividad suficiente para mantenerse y, en no

pocos casos, para crecer y desarrollarse—. Sin embargo, hoy esta

En el presente, las compañías de múltiples países, tanto de Naciones

desarrolladas como de economías emergentes ―tal es el caso de

Perú― han logrado abrirse al mercado exterior. Estas han conseguido

extender sus negocios y darles un mayor alcance, aunque el número

de empresas que en este país lo ha logrado es aún muy reducido. En

un principio, la razón principal estaba en las barreras existentes al

libre comercio, pero hoy esta no es una causa relevante.

vigentes, cuyo objetivo principal es beneficiar, en cuanto sea posible,

las ex- portaciones del país, por medio de la eliminación de las

barreras al intercambio. Con estas iniciativas, se busca que millones

de consumido- res en el mundo puedan conocer y acceder a los

productos y servicios elaborados en esta Nación (Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo, 2014).

Los acuerdos firmados por Perú eliminan una gran cantidad de

barreras al comercio, como una prueba de que esta ya no es la razón

básica de la reducida comercialización de ese país con el exterior. El

preparación necesaria y las condiciones requeridas para competir de

manera adecuada en el mercado internacional. Una parte importante

de estas condiciones tiene que ver con el mejoramiento de su oferta

de productos y servicios, para que cuenten con una calidad como la

exigida en el escenario global. Esto, entre otras medidas relevantes,

mediante la obtención de reconocidas certificaciones como la atinente

al cumplimiento de la norma ISO 9001.

menor número de empresas certificadas en gestión de calidad”

(Instituto nacional de defensa de la competencia y de la protección de

la propiedad intelectual [Indecopi], 2012a). En 2013, el país contaba

con alrededor de 1.200 empresas certificadas ISO 9001 (Centro de

Desarrollo Industrial [CDI], 2013), solo doscientas más que el año

anterior (Indecopi, 2012a). Esto significa que de las 1.713.272

empresas existentes (Instituto Nacional de Estadística e Informática

[INEI], 2013), solo un 0,071 % estaba certificado.