PROYECTO DE MEJORA DE LA

ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD

SOCIEDAD ESPAÑOLA DE
MÉDICOS DE ATENCIÓN
PRIMARIA
-
SEMERGEN

Diciembre del 2006

GRUPO DE TRABAJO SOBRE MEJORA DE
LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD
Armando Santo González
COORDINADOR DEL GRUPO
Médico de familia, tutor de residentes en el C. S. La Ñora, Gerencia de Atención Primaria de
Murcia Med Esp Med. Familiar y Comunitaria.. Master en Economía y Gestión de Servicios
Sanitarios. Master en Gestión de la Calidad en Servicios de Salud. Miembro del Grupo de
Calidad y del Grupo de Farmacoeconomía de SEMERGEN
Mercedes Abizanda González
Directora CAP Vila Olimpica. Med Esp Ginecología y Obstetricia. Master en “Dirección en
Servicios Integrales de Salud”, ESADE
Juan Aliaga López
Médico de familia, Coordinador Médico del C. S. de Abaran, Gerencia de Atención Primaria de
Murcia Med Esp Med. Familiar y Comunitaria
Eduardo Carrasco Carrasco
Médico de familia del C. S. de Abaran, Gerencia de Atención Primaria de Murcia Med Esp Med.
Familiar y Comunitaria
Esperanza Casas

Antonio García Concellón

Médico de familia, Coordinador Médico del C. S. de “San Roque”, Gerencia de Atención Primaria
de Badajoz. Med Esp Med. Familiar y Comunitaria. Tutor de residentes. Profesor Pregrado
Medicina de familia, Preventiva. Master en Dirección. Miembro de los grupos de trabajo de
“Calidad” y “Farmacoeconomía” de SEMERGEN
Ramón García-Noblejas Dávila
Médico de familia, Coordinador del EAP DE L'OLLERÍA
Médico de empresa, Diplomado de sanidad, Master en gestión de calidad, Diplomado en
coordinación de servicios de información y atención al paciente, Diplomado en gestión de
centros de salud
Sergio Giménez Basallote
Médico de familia de la ZBS de “CIUDAD JARDÍN” - MÁLAGA. Med Esp Med. Familiar y
Comunitaria.
Antonio Hidalgo
forense
Antonio P. Martínez Barseló

Antonio Otero

Dulce Ramírez
Médico de Familia. Técnico Sanitario Servicio de Planificación Sanitaria de la Consejería de
Sanidad de la CM. Especialista en M Familiar y Comunitaria . Especialista en Medicina
Preventiva y Salud Pública. Miembro de la CNE de Med Fam y Comunitaria. Coordinadora del
Grupo de Calidad de SEMERGEN
Juan Saavedra Mijan
Jesús Sainz

Fernando Suárez Pendas

Especialista en Anestesia y Reanimación. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria
Jesús Vázquez Castro

Julio Zarco
Médico de Familia. EAP Cervantes. Área 3 del Servicio Madrileño de la Salud.
Especialista en M Familiar y Comunitaria. Doctor en Medicina.
Profesor en Pregrado. Servicio de Medicina Preventiva de la Facultad de Medicina de la UCM.
Presidente Nacional de SEMERGEN.
 “Las personas siempre culpan a las circunstancias de lo que son.
Yo no creo en las circunstancias.
La gente que avanza en este mundo es la que persigue y busca las
circunstancias que desea y, si no las encuentra, las crea”
Bernard Shaw
 ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN:

2 LA ATENCIÓN PRIMARIA: VISIÓN DESDE LA

SOCIEDAD ESPAÑOLA DE MÉDICOS DE
ATENCIÓN PRIMARIA

3 JUSTIFICACIÓN ÉTICA

4 EL MODELO ASISTENCIAL DE SEMERGEN

4.1 MISIÓN DEL EAP - SEMERGEN

4.2 VISIÓN DEL EAP - SEMERGEN

4.3 VALORES

4.4 PROPUESTAS SEMERGEN:

4.5 ORGANIGRAMA DIRECTIVO DEL EAP SEGÚN SEMERGEN

4.6 ORGANIGRAMA OPERATIVO DEL EAP-SEMERGEN

4.7 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

4.8 FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO DE SALUD

1 INTRODUCCIÓN:

Tras más de veinte años de implantación de lo que se vino en

llamar la Reforma de la Atención Primaria. Nos encontramos en la
actualidad en una situación en que prácticamente la totalidad de la
población es atendida bajo la metodología del “nuevo” modelo.

En este tiempo se han conseguido alcanzar muchos de los

objetivos marcados. La universalización de la asistencia es un hecho, se
ha avanzado mucho en el camino de la equidad del sistema y se han
alcanzado niveles de satisfacción con el sistema por parte de la
población más que aceptables.

Sin embargo existe en la sociedad cierta inquietud por la

situación de la sanidad actual. Tras la utopía de “salud para todos en el
2000” nos encontramos con la realidad de una sociedad cada vez más
hedonista, que no tolera el más mínimo sufrimiento y que exige más y
mejores niveles de asistencia sanitaria.

Los cambios sociales acaecidos en los últimos veinticinco años, el

incremento de la edad de la población, y, el aumento demográfico
consecuencia de la inmigración configuran una realidad nosológica
diferente. En la actualidad debemos afrontar la asistencia a patologías
crónicas cuya prevalencia se incrementa día a día, así como a patologías
prácticamente olvidadas y a otras nuevas que se están importando con
los movimientos poblacionales.

Estos cambios en el modelo de enfermedad deben orientar la

estructura sanitaria de España hacia la potenciación de la Atención
Primaria, huyendo del hospitalocentrismo imperante.
 Ante esta situación, la Sociedad Española de Médicos de
Atención Primaria (SEMERGEN) plantea la necesidad de un cambio de
rumbo en los planteamientos de la asistencia sanitaria manteniendo el
objetivo de “salud para todos".

2 LA ATENCIÓN PRIMARIA: VISIÓN DESDE LA

SOCIEDAD ESPAÑOLA DE MÉDICOS DE
ATENCIÓN PRIMARIA

Esta sociedad considera que la Atención Primaria debe

rediseñarse tomando como centro de toda la organización al paciente y
a la población, en función del enfoque de las actividades a realizar
(asistencia individual o comunitaria)

Se debe desterrar la idea de que la Atención Primaria es “la

puerta de entrada” del sistema sanitario. Debe dejar de ser
considerada como una distribuidora de flujos asistenciales para pasar a
ser considerada como “el hogar del paciente”, nivel asistencial donde el
paciente vive, enferma, sana, se rehabilita y de la que, ocasionalmente,
sale hacia otros niveles de asistencia. Para alcanzar esta consideración
debe asumir aquellas competencias para las que está sobradamente
capacitada.

El protagonismo en el cuidado de la salud de cada uno de los

pacientes debe recaer en el médico de Atención Primaria. Para alcanzar
este objetivo se debe:
• Potenciar su figura como agente de salud
• Potenciar su capacidad resolutiva facilitándole el uso, sin
restricciones, de todas aquellas técnicas diagnósticas y
terapéuticas que en cada momento presenten evidencias a favor
de su manejo
 • Potenciar la formación continua y continuada en las áreas de
especial relevancia en la Atención Primaria
• Potenciar el profesionalismo, prestando una atención de calidad,
por un profesional con calidad asistencial
• Alcanzar un nivel retributivo acorde con los niveles de
responsabilidad que se asuman.

Consideramos que el modelo asistencial debe dirigirse a

satisfacer las necesidades y expectativas tanto de los pacientes como
de los profesionales. Vincular el cumplimiento de dichas necesidades y
expectativas es primordial puesto que el producto de la actuación
sanitaria a obtener depende básicamente de su interacción.

El paciente y el médico son los aliados necesarios para poder

llegar a conseguir los objetivos en salud planteados. Los grados de
satisfacción o insatisfacción de cualquiera de ellos influyen en la del
otro.

Para alcanzar altos niveles de satisfacción creemos que a todo

paciente que acuda a un centro de salud solicitando asistencia o consejo
se le debe atender en el menor periodo de tiempo posible, con calidez y
respeto a sus creencias, poniendo a su servicio todo el bagaje de
conocimientos y medios necesarios para afrontar su problema y
consensuando las medidas a tomar para solucionar dicho problema

Del mismo modo, creemos que el grado de satisfacción del

profesional que desarrolle su actividad laboral en un centro de salud
será mayor siempre que consiga sentirse reconocido tanto por la
Administración Sanitaria como por la población a la que asiste, disponga
de un medio ambiente laboral que facilite el desarrollo de su actividad
profesional, disfrute de libertad para planificar y gestionar aquellos
aspectos organizativos que intervienen directamente en su actividad
profesional (gestión de agenda, programación de horarios, etc.) pueda
acceder, con la única limitación de su propia capacitación, a medios
diagnósticos y terapéuticos, y pueda disponer de tiempo para realizar
 actividades formativas y de investigación en el campo de la Atención
Primaria

3 JUSTIFICACIÓN ÉTICA

El planteamiento de un sistema basado y centrado en el paciente,

no es sino la manifestación fundamental de toda la Deontología Médica
en relación al criterio clásico de la beneficencia entendido como la
obligación moral de hacer el bien, respetando siempre la autonomía
personal, incluyendo toda la gama de actividades que garanticen el
principio de justicia dentro de la Ética de mínimos junto con la no-
maleficencia.

Una vez más, estos dos fundamentos se constituyen en los

cimientos de la estrategia más frecuentemente utilizada con relación a
garantizar la calidad asistencial, la relación entre el receptor del
servicio y el encargado del mismo, el respeto, la cordialidad, la
comunicación horizontal, en definitiva la relación médico-paciente.

La faceta humana y personal de la prestación realizada por la

Atención Primaria es algo que es inherente al propio ámbito de trabajo
en detrimento de una gestión de medios desligada de las necesidades
de la persona como tal.

El paciente, desea una asistencia de calidad, con tiempos de

respuesta ágiles y costes asumibles, tanto desde el punto de vista
económico como desde el clínico; pero, dada la especial situación de
vulnerabilidad en la que se encuentra como enfermo, necesita sentirse
considerado, principalmente en cuanto a poder ejercer su autonomía y
libertad de decisión y, fundamentalmente, en cuanto a ser escuchado.

Estas consideraciones no deben dirigirse hacia el ya superado

paternalismo médico (que implica una consideración infantilista del
paciente) pero si han de adquirir la importancia y trascendencia que han
perdido en determinados ámbitos.

Este respeto del que sin duda es merecedor el paciente se

traduce no solo en la interacción personal con los sanitarios sino que,
abarcando otras esferas de actuación, alcanza la adecuada gestión y
aprovechamiento de los recursos disponibles de los cuales él es el
verdadero titular.

La Administración Sanitaria debe procurar la agilización de los

procedimientos, adecuando los medios que la sociedad pone a
disposición del médico a las demandas presentadas, optimizándolos y, en
definitiva, promoviendo la calidad y la excelencia de la institución.

El Desarrollo Profesional Continuo (DPC) entendido como el proceso

de adquisición, mantenimiento y mejora de conocimientos, habilidades y
actitudes y de la competencia profesional, acreditable para garantizar
al ciudadano la calidad, tanto del profesional como de la profesión
médica, debe estar presente de manera fundamental en todas las
acciones clínico asistenciales que desarrollen los profesionales médicos,
tanto como medio, como en el sentido de responsabilidad personal, de
conocimiento científico, destreza técnica y habilidad ética.

Se contribuiría así al regreso de la tan demandada humanización

de la ciencia, con la equilibrada tecnificación de la misma, en el sentido
de que calidez de la asistencia no resulta incompatible con su calidad,
siendo como decimos una manifestación de la consideración debida al
enfermo, el prestarle el mejor servicio que resulte posible, según sus
circunstancias. Este planteamiento determinaría a su vez la adquisición
por parte del profesional de una seguridad de actuación en virtud de los
recursos puestos a su disposición, que sin duda alguna redundaría en el
propio paciente.

Queda así unido el modelo centrado simultáneamente en el

paciente y en el profesional, asumiendo ambos tanto las ventajas de lo
expuesto como las responsabilidades derivadas de ello. Resulta
fundamental concienciar tanto a unos como a otros en el sentido de que
les corresponde velar por el adecuado funcionamiento del servicio en
cuanto a su correcta utilización.

El Paciente debe ser informado de forma conveniente y con

absoluta transparencia sobre la “realidad económica” de los
presupuestos asignados a Salud así como del coste generado por la
asistencia recibida. Debe adquirir un compromiso sobre la importancia
de mantener los costes a un nivel asumible con la realidad económica del
país, y sobre los deberes a observar en su contacto con la
Administración Sanitaria. Para alcanzar la consecución de este objetivo
es fundamental la estrecha colaboración e intervención del Consejo de
Salud de la Zona.

El Médico tiene la obligación de utilizar adecuadamente los

recursos disponibles, adecuándolos a la pertinencia de cada caso, sin
escatimar medios cuando fuere del todo necesario, pero limitándolos
cuando sea posible, evitando caer tanto en la medicina defensiva,
contraria a toda concepción ética, como en el mantenimiento de
actuaciones sanitarias diagnósticas y/o terapéuticas sin esperanza,
inútiles u obstinadas a favor o, en ocasiones, en contra de la voluntad
del paciente y su familia (de nuevo la autonomía del enfermo irrumpe
con fuerza en relación con las voluntades anticipadas, la muerte digna,
etc. …)

La Administración por su parte ha de conocer que la libertad del

profesional, bien entendida por él mismo, es la mejor medida de
economizar esfuerzos, tal y como se ha demostrado de manera repetida
en programas de incremento de competencias.

La propia autonomía del médico se traduce en un aumento del

nivel de satisfacción del paciente, mediante la mejora de la atención
prestada. Esta atención debe estar basada en la mejor evidencia y
tomando como objetivo la consecución de objetivos en salud.
 Autonomía de indicación de pruebas diagnósticas, de inicio de
medidas terapéuticas y como instrumento de excelencia, de selección
de los profesionales que coparticiparán en la prestación.

Si los medios materiales resultan fundamentales, más aún lo es

poder disponer de un equipo de trabajo multidisciplinar y armónico. En
esa situación la carencia de dichos medios puede ser superable por la
ilusión del grupo, por los resultados obtenidos y el fortalecimiento del
sentimiento de orgullo de pertenencia al mismo. Pero no hay que olvidar
que la cohesión y la motivación deben ir unidas a una satisfacción
económica mediante un salario digno, complementado por unos
incentivos económicos acordes a la consecución y complejidad de los
objetivos comunes establecidos.

Pero, la motivación del equipo y la sensación de pertenencia al

mismo sólo se consigue a través de compartir objetivos comunes, y para
ello, los responsables del Centro de Salud deben elegir y seleccionar a
los profesionales que conformen el equipo.

La afirmación anterior no implica que debamos resignarnos con la

situación que se nos ofrezca sino, muy al contrario, el deber de servicio
a la comunidad, nos convierte en garantes de sus derechos, teniendo así
que asumir que, siendo los médicos quienes han de velar por los
requisitos de calidad, suficiencia asistencial y mantenimiento de los
principios éticos, estos están obligados a denunciar las deficiencias
(incluidas las de naturaleza deontológica) en tanto puedan afectar a la
correcta atención de los pacientes y/o impedir el correcto ejercicio de
su profesión.

Toda esta proclama de la importancia de la involucración ética, en

equilibrio siempre con la inseparable vertiente legal, no puede quedar
limitada a una simple manera de comportarse o actuar. El conocimiento
de los fundamentos de la Deontología y la Legislación Sanitaria deben
ser los instrumentos de solución ante conflictos con el paciente y el
 sistema, derivados en muchas ocasiones de cuestiones que nos
retrotraen una vez más a la relación entre personas.

4 EL MODELO ASISTENCIAL DE SEMERGEN

Teniendo en cuenta los puntos hasta aquí tratados, es discutible

que el actual modelo favorezca la consecución de estos objetivos. La
presencia de rigideces administrativas, el exceso de burocracia, tanto
en las consultas como fuera de ellas, el papel del medico de AP como
administrativo de lujo de todo lo que deriva el ámbito hospitalario, así
como la dispersión de los miembros del equipo por diferentes centros
periféricos, son algunas de las causas que están impidiendo alcanzar
niveles de satisfacción y que motivan la disfunción de nuestros centros.

Por este motivo, desde SEMERGEN, consideramos que se debe

proceder a la implantación de modelos de autogestión de los centros
sanitarios que tiendan a incrementar la eficiencia adoptando la
estructura de empresas públicas.

La descentralización debe orientarse, tanto hacia la consecución

de objetivos en salud, como en alcanzar la satisfacción de todos los
actores que comparten escenario en la Atención Primaria teniendo en
cuenta que el éxito del modelo gravita en la coordinación y comunicación
estrecha de todos los ámbitos asistenciales (en especial de la primaria
y el hospital, sin olvidarnos de los otros garantes de la salud de los
pacientes). Debe existir un seguimiento de la situación de cada paciente
en cada escalón asistencial. Pero dicho seguimiento y dicha coordinación
debe ser vertebrada desde Atención Primaria.

A partir de este punto vamos a intentar desarrollar lo que

consideramos esencial tanto en la estructura como en el funcionamiento
de un Equipo de Atención Primaria (EAP)
 Tras la realización de una encuesta de opinión en el seno del
Congreso Nacional de SEMERGEN celebrado en octubre del 2006, con
un nivel de acuerdo superior al 70 %, consideramos que el EAP se debe
autogestionar bajo la dirección de un Director – Gerente, con capacidad
plena, no solo económica. Éste debe tener potestad para plantear
políticas de financiación, recursos humanos y, fundamentalmente, la
introducción de dinámicas de gestión clínica y aplicación del modelo
EFQM de excelencia como punto de partida para ofrecer la mejor
asistencia posible.

4.1 MISIÓN DEL EAP

La misión de un EAP-SEMERGEN consiste en satisfacer las

necesidades y las expectativas que tanto la población adscrita como los
profesionales que desarrollan en él su actividad esperan sean cubiertas
por el Sistema Nacional de Salud.
De cara a la población debe ofrecer una atención sanitaria
integral prestando servicios sanitarios que contribuyan a satisfacer las
necesidades de salud y las expectativas de servicio, preservando los
valores de calidad, eficiencia, equidad, accesibilidad y satisfacción.
Todo ello en colaboración estrecha con los especialistas del ámbito
hospitalario o sociosanitario y con el objetivo fundamental de contribuir
al mantenimiento y mejora de su salud mediante actividades de
promoción, prevención, curación y rehabilitación.

Desde el punto de vista del profesional, el equipo debe aportar un

clima laboral que satisfaga las necesidades de dicho profesional:
• Diseñando procesos de actuación que clarifiquen las
responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo
• Proporcionando espacios que faciliten el Desarrollo Profesional
Continuo de todos los miembros
• Desarrollando procesos claros de promoción e incentivación que
potencien la motivación de todos y cada uno de los profesionales
del equipo.
4.2 VISIÓN DEL EAP

Los profesionales de un EAP-SEMERGEN deben dirigir su

esfuerzo a conseguir ser considerados tanto por la población como por
el Sistema Sanitario como un “servicio sanitario excelente”, con unos
valores orientados hacia la consecución de los mayores niveles de salud
y satisfacción tanto de los pacientes, como de los profesionales y de la
comunidad.

Así mismo deben avanzar en el campo del conocimiento

convirtiéndose en referente docente y de investigación en su ámbito de
influencia potenciando el Desarrollo Profesional Continuo junto a
actividades encaminadas a impartir formación de pre y post grado.

Todo ello marcando como rumbo a seguir la consecución de los

conocimientos científicos y técnicos de mayor actualidad, siendo
innovadores en el desarrollo y aplicación de nuevas estrategias,
tecnológicas, organizativas y humanas que nos permitan contribuir, con
el mayor grado de eficiencia, a la consecución de los objetivos
propuestos.

4.3 VALORES

Los profesionales de un EAP-SEMERGEN deben asumir como

valores de partida:

• El compromiso con el ciudadano: el respeto por el

enfermo y sus creencias, la corresponsabilidad en todo el
proceso asistencial, la solidaridad y honestidad en las
actuaciones, deben ser los valores que nos acompañen en
el desempeño de nuestra actuación.
 • Profesionalidad en la atención: partiendo del
compromiso de cada uno de los profesionales con el
Desarrollo Profesional Continuo
• Tradición docente asistencial: Integrando en la
actividad cotidiana las funciones de docencia a todos los
niveles, desde médicos, enfermeros a personal auxiliar.
• Responsabilidad en lograr un nivel de excelencia en el
cuidado de la salud para nuestra comunidad:
Compromiso con la calidad y su mejora continua para
alcanzar los mayores niveles de salud de la comunidad.

La asistencia se debe desarrollar por y para satisfacer las

necesidades de los pacientes. Estas necesidades, básicamente, se
pueden resumir en:

• Recibir una asistencia cálida y respetuosa

• Recibir una asistencia a la mayor brevedad
• Recibir una asistencia al menor costo posible
• Recibir una asistencia de calidad

• ASISTENCIA CÁLIDA:

El paciente espera ser tratado con respeto y, a ser posible, con

cariño. El valor que en este aspecto es más apreciado por los pacientes
radica en la capacidad de comunicación del médico, sobre todo la
escucha empática, el grado de sintonía personal y el consejo
participativo, basado en una información clara y veraz de su
enfermedad, de las posibilidades de tratamiento y de la posible
evolución en función de la alternativa elegida, posibilitando su
participación en la toma de decisiones.

Existe prácticamente unanimidad entre el colectivo médico

respecto a la necesidad de disponer de más tiempo en consulta para
poder mejorar la relación personal con los pacientes y que este
incremento de tiempo debe pasar por la adecuación del número de
pacientes asignados a cada médico.

En ocasiones los cupos médicos, sobre y/o mal dimensionados,

implican cargas asistenciales muy dispares en el seno de un mismo
centro de salud lo que puede generar tensiones que alcanzan su colofón
en un trato distante o displicente hacia el más débil, el paciente.

Establecer una ratio pacientes/médico que en ningún caso supere

los 1500 usuarios por médico de familia y 900 por pediatra es una de
las aspiraciones que diferentes sociedades y colectivos consideran
como objetivos irrenunciables para mejorar la relación médico-paciente.
Desde SEMERGEN creemos que esta ratio debe ser establecida como
horizonte y, modificada en función de las características demográficas
y circunstancias socio-sanitarias y de salud de cada población en
concreto.

Conseguir este objetivo es realmente necesario pero existen

otros muchos factores que condicionan la relación médico-paciente
como es la libre elección de médico que dista mucho de ser efectiva.

Al margen de que los cupos “cerrados” (con adscripción de

usuarios por encima del óptimo legal permitido) son inaccesibles, una
vez realizado el cambio se debe permanecer en el cupo un mínimo de un
año. Si tras la elección no se ha conseguido la relación esperada, este
error no se puede remediar hasta transcurrido todo el periodo. Esta
circunstancia redunda en el grado de satisfacción tanto del paciente
como del médico ya que la insatisfacción del paciente genera dinámicas
“hostiles” hacia el sistema que confluyen en el médico que lo asiste
generando, a su vez, insatisfacción.

La opción que plantea SEMERGEN es intentar un cambio de

modelo. El actual sistema de asignación de usuarios por médico se basa
en la necesidad de la Administración Sanitaria de calcular y abonar un
salario, intentando ponderar en función de la diferente carga
asistencial que supone tener un mayor o menor número de pacientes.
Esto sería razonable si no estuviéramos hablando de un modelo
funcionarial en el que lo que impera es el cumplimiento de un horario,
igual para todos los profesionales e independiente del cupo total que
cada uno tenga asignado.

La diferente estructura poblacional de los cupos médicos

ocasiona diferentes cargas asistenciales, lo que unido a las
peculiaridades de cada médico a la hora de gestionar su consulta genera
diferencias en las agendas de citación. Nos podemos encontrar en un
mismo centro de salud agendas con una lista de espera de varios días
frente a otras que presentan citas disponibles para el día. Esta
situación implica una situación de inequidad entre los pacientes en
función del cupo al que estén asignados.

La propuesta de cambio que avanzamos es la evolución a un

modelo en el que el cupo de usuarios este asignado al centro de salud,
que el usuario tenga la total libertad de elegir a que médico del centro
quiere acudir en cada momento, sin necesidad de actos administrativos
de reasignación, sin cupos estancos. Esta libertad de elección,
favorecerá que la relación médico-paciente parta de la libertad de
elección del paciente.

Este modelo favorece que, en caso de agendas sin posibilidad de

cita que se ajuste a las necesidades del usuario, este pueda elegir una
alternativa de consulta. También posibilita la creación de flujos de
interconsulta entre los médicos del propio equipo, lo que permite
aprovechar las habilidades específicas de cada uno de los médicos en
beneficio de todos los pacientes del centro. Por último, permite cumplir
el derecho legal a solicitar una segunda opinión sin necesidad de ningún
proceso burocrático.

Para que este modelo no evolucione a una situación de caos es

precisa la existencia de una historia clínica electrónica del paciente,
 con acceso universal por parte de todos los responsables de la atención
al mismo que vertebre la asistencia.

Dado que esta herramienta informática ya es posible desde el

punto de vista tecnológico, aunque pasa por el consenso en la estructura
de lo que se viene en llamar Conjunto Mínimo Básico de Datos para
Atención Primaria (CMBD-AP) podemos pensar que este modelo no es
una entelequia.

Lógicamente la adopción de este modelos implica cambios

profundos, entre otras cosas, en el modelo retributivo, aspecto en el
que profundizaremos en el futuro desarrollo del proyecto, en el diseño
de un modelo evaluativo que permita dirigir las actividades a la
consecución de los objetivos marcados detectando y corrigiendo
precozmente las desviaciones, así como de mecanismos de control para
evitar conductas de renta o ilícitas.

• ASISTENCIA CON LA MAYOR BREVEDAD:

El tiempo de espera es una de las características de todo sistema

de acceso universal. Aunque asumido tanto por los usuarios como por los
gestores, no deja de ser uno de los grandes campos de batalla para
alcanzar la asistencia de calidad a la que se aspira.

Un acceso rápido al servicio solicitado, con una resolución en un

tiempo considerado como aceptable, es el deseo de todo consumidor. Si
hablamos de salud con mayor razón. Esta expectativa puede ser la de
peor solución ya que no depende solo de nuestra actuación como
médicos de Atención Primaria.

El primer problema con el que se enfrenta un paciente que

necesita consultar es la solicitud de cita. En la actualidad existen
soluciones telemáticas que permiten concertar citas tanto por teléfono
como por Internet, soluciones en las que la Administración pone todo su
interés como solución al problema de la cita previa. Pero, es frecuente
que al solicitar cita para un médico un día concreto a una hora concreta
su agenda de citas ya este completa. La consecuencia es la generación
de una lista de espera o la decisión de acudir sin cita al centro o a los
servicios de urgencias para ser atendido.

Tal y como mencionábamos anteriormente, la libertad de elección

de médico en todo momento puede permitir que un paciente seleccione a
otro médico que le pueda atender en el día y a la hora que él desea.

Otro de los problemas surge cuando, tras la consulta con el

médico elegido, se solicitan pruebas complementarias o interconsulta
con el ámbito hospitalario. La asignación de los servicios de Atención
Primaria a Centros de Especialidades y Hospitales concretos ocasiona
que puedan coexistir servicios saturados con listas de espera de larga
duración con otros servicios cuya accesibilidad sea mayor.

Disponer de la información sobre listas de espera y la libertad

para elegir, de acuerdo con el paciente, a qué servicio se deriva
favorecerá conseguir un nivel de satisfacción con el servicio prestado.

Por este motivo SEMERGEN propone la creación de una

estructura de “mercado” en la que el médico de AP, de acuerdo con su
paciente, pueda elegir donde “comprar” aquellos servicios que precise
sobre la base de la accesibilidad, calidad ofertada y coste del mismo.

Esta estructura de mercado obligaría a los centros hospitalarios

a la mutua competencia, situación deseable ya que estimula el avance
hacia la excelencia en el desarrollo de sus funciones.

La actual rigidez en la que cada Centro de Salud tiene asignado

un hospital de referencia debería cambiar a una estructura en la que,
aún manteniendo la figura de dicho Hospital de referencia, existiera la
posibilidad de derivar a hospitales secundarios, en función de la
cartera de servicios y la accesibilidad de éstos.
• ASISTENCIA AL MENOR COSTE POSIBLE:

Aunque la asistencia sanitaria en España es de acceso universal y

gratuita, ya que el paciente no aporta pago en el momento de conseguir
el servicio, la interrelación con el sistema supone un coste económico.

Este coste económico global debe ser entendido como el total de

recursos empleados para alcanzar la solución de una demanda. Recursos
que son aportados en diferente forma por la Administración sanitaria
(básicamente en recursos presupuestarios) y por el propio usuario (en la
mayoría de las ocasiones costos intangibles)

La solicitud de cita, el acceso a la consulta, la posible solicitud de

pruebas complementarias, la derivación a otro nivel, la nueva solicitud
de pruebas, la remisión de nuevo a su médico, etc., etc. supone un
número cuantificable de tiempo, unos gastos en desplazamiento y, en la
mayoría de los casos, un considerable nivel de dificultad e
insatisfacción. La simplificación de los procesos administrativos es uno
de los más reivindicados anhelos de nuestros pacientes y de los
profesionales sanitarios.

El acceso por parte del médico de atención primaria a pruebas

diagnósticas más allá de la radiología simple, la posibilidad de
seleccionar a qué profesional ínter consultar un problema específico,
independientemente de que pertenezca a Atención Primaria u
Hospitalaria, la posibilidad de seleccionar el centro donde se realicen
estas actividades, en función de la demora para cubrir la asistencia
solicitada, puede permitir que se agilicen los plazos y se puedan
alcanzar diagnósticos y tratamientos mejor planteados, en menos
tiempo, con menos burocracia y con menos molestias para el paciente y
su familia, es decir a un menor coste tanto para el usuario como para la
Administración.

La consecución de este objetivo debe ir ligado a una

comunicación, coordinación y creación de circuitos adecuados entre el
 Centro de Salud y los consultores o servicios seleccionados, a través
de las oportunidades que nos ofrece la actual tecnología (teléfono,
correo electrónico, videoconferencia, etc.) o por medio de
interconsultas presenciales y realización de sesiones clínicas conjuntas.

Así mismo debemos aprovechar esta tecnología para poder

alcanzar la continuidad de los cuidados de nuestros pacientes tanto al
ser remitidos al hospital como cuando retornan a Atención Primaria

Para evaluar este cambio en el modelo asistencial consideramos

que la metodología oportuna a aplicar es la planificación de las
actividades del equipo empleando la filosofía de la Gestión por
Procesos, ya que permite realmente definir el costo que supone cada
uno de ellos.

• ASISTENCIA DE CALIDAD:

La relación médico-paciente no deja de ser una relación de

“agencia” en la que el enfermo tras solicitar ayuda delega en cierta
forma la solución del problema en el médico, confiando que va a actuar
de buena fe y aplicando en todo momento los mejores conocimientos y
procesos para alcanzar la resolución de sus problemas. La percepción de
un servicio de calidad por parte del enfermo abarca aspectos tan
dispares como los ya comentados:

• Ser atendido en tiempo y forma (según su expectativa)

• Demostrar respeto hacia sus características personales
• Aplicando aquellas actuaciones y recursos materiales esperables
al medio donde es atendido
• Alcanzando un resultado final cercano a lo que desde el principio
del proceso, y en función de lo acaecido en él, espera que suceda

Este aspecto esta muy relacionado con todos los anteriores ya

que la asistencia sin calidez, con un tiempo de espera no justificable y
con un costo elevado tanto en tiempo como en incomodidades implica
 una percepción negativa del servicio recibido y esto sin tener en cuenta
el resultado de la intervención.

Debemos estructurar la atención al paciente sobre la base de la

identificación de sus necesidades, asumiendo los diferentes procesos
asistenciales que se pueden implementar en un centro de salud,
siguiendo, como ya se indicó en párrafos anteriores, un desarrollo
organizativo que asuma la Gestión por Procesos y tome como referente
para evaluar el nivel de calidad alcanzado el modelo de la Fundación
Europea para la Gestión de Calidad (EFQM: European Foundation for
Quality Management)
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4.4 PROPUESTAS SEMERGEN

SEMERGEN, siguiendo las recomendaciones del 2º World Health

Congreso, celebrado en las inmediaciones de París (marzo del 2006),
considera que el cambio organizativo necesario para poder alcanzar una
sanidad de calidad centrada en el paciente debe ir asociado a:

Presupuesto económico unido al paciente: La libertad de

elección debe ir unida a la idea de que “el dinero seguirá a los
pacientes”, es decir donde decida el usuario del sistema sanitario
recibir la asistencia es donde se asignarán las partidas presupuestarias
correspondientes a ese enfermo. Esto implica cambiar la estructura de
gestión centralizada que actualmente impera en nuestro modelo. Si el
paciente es el garante presupuestario, su satisfacción supone el
mantenimiento del presupuesto, por tanto satisfacer esas necesidades
es un objetivo a conseguir por la organización.

Por tanto, este cambio de modelo implica la necesidad de

gestionar de un modo más eficiente el presupuesto asignado por lo que
debemos acompañar a la identificación y satisfacción de las
necesidades del paciente, la educación y formación del mismo en su
autocuidado, entendiendo este como la capacidad de identificar signos y
síntomas de alarma, así como la de discriminar si necesita consultar con
un servicio sanitario y, en caso necesario, cual de ellos es más oportuno
emplear.

Libertad del paciente para elegir el médico que le atienda en

cada momento: la posibilidad de elegir a qué consulta quiere acudir se
debe basar en una información precisa y real del perfil de asistencia
que oferta cada uno de los médicos del centro, que vendrá determinado
por su nivel de Desarrollo Profesional.

La realidad nos dice que los intereses profesionales de los

médicos de Atención Primaria, siendo todos ellos lícitos, no son
uniformes. Existen siempre ciertas áreas de mayor interés y, por tanto,
de mayor capacitación.

Si esta información está a disposición del paciente, este podrá

elegir qué médico, de los que le son ofertados en el centro de salud,
puede ser el más indicado para consultar su caso.

Así mismo, puede que en un alto porcentaje de casos, esta

información puede favorecer la interconsulta entre los médicos del
mismo centro sin necesidad de tener que solicitar una interconsulta
hospitalaria.

Este modelo, lejos de pretender crear subespecialidades dentro

de la Atención Primaria, permite a cada profesional trabajar en aquellos
aspectos que son de su mayor interés, lo que redunda tanto en su propia
autoestima como en la relación a establecer con el paciente.

Como no puede ser de otro modo, es preciso contar con

mecanismos de control que impidan conductas ilícitas, tanto en los
profesionales como en los pacientes, que comprometan la consecución
de los objetivos.
 La autogestión de los centros: No solo económica sino plena,
teniendo potestad en plantear políticas de financiación, recursos
humanos y, fundamentalmente, la introducción de dinámicas de gestión
clínica y aplicación al modelo EFQM de excelencia.

Este modelo puede facilitar tanto la participación como la

corresponsabilidad de los profesionales, lo que a su vez motiva y un
médico motivado trabaja con una predisposición positiva hacia el
paciente y la organización.

Desarrollo real del trabajo en equipo: La libertad de elección

del paciente impone la necesidad de llevar a cabo un verdadero trabajo
en equipo. Todos los profesionales del centro de salud deberán
colaborar para conseguir un fin común, la satisfacción del paciente. Se
tendrá que consensuar el modo de reducir la variabilidad en las
actuaciones, lo que redundará en un aumento de la calidad del servicio
así como de la cohesión del propio equipo.

De nuevo, la mejor herramienta que disponemos en la actualidad

para alcanzar este objetivo es la Gestión por Procesos. Un equipo
cohesionado transmite unidad de criterios y refuerza la figura del
profesional, por lo que el médico puede recuperar la fuerza moral tan
necesaria para afrontar muchas de las situaciones difíciles con las que
se encuentra (por ejemplo en consultas conflictivas relacionadas con
temas como pueden ser bajas laborales o informes médicos para
conseguir pensiones o rentas)

Lo expuesto hasta este momento es factible en centros de salud

urbanos. En zonas rurales es comprensible que existan diferentes
puntos asistenciales dependientes de un mismo centro de salud para
favorecer la accesibilidad de los usuarios a los servicios sanitarios. Pero
esta mejora en la accesibilidad se realiza en detrimento de la equidad.
La asistencia que se presta en un centro periférico, ni cuenta con los
 mismos servicios ni es de la misma calidad que la que se presta en el
centro de salud.

Para favorecer la equidad, salvaguardando la accesibilidad y al

mismo tiempo potenciando el trabajo en equipo y la posibilidad real de
acceder a un modelo similar al que se puede implantar en un centro
urbano, se debe articular un modelo que encuentre dicho equilibrio. En
el que tomen un especial protagonismo todas las tecnologías de la
información (correo electrónico, videoconferencia con otros
profesionales, telemedicina, etc.)

Proponemos que, manteniendo la estructura actual de periféricos,

se articule un método de transporte público específico que, de forma
regular y frecuente, acerque a la población al centro de salud,
manteniendo en los periféricos las actividades de consulta a demanda
médica y de enfermería, potenciando, a su vez, la asistencia domiciliaria
para todos aquellos usuarios que estén catalogados como
“inmovilizados”.

4.5 ORGANIGRAMA DIRECTIVO DEL EAP SEGÚN

SEMERGEN

EL organigrama que proponemos se puede desarrollar bajo el

actual marco legal, Real Decreto 137/1984 de 11 de Enero, sobre
estructuras Básicas de Salud, donde se establece la delimitación de las
Zonas Básicas de salud (artículo 1º), define el Centro de Salud (art. 2),
el EAP como el conjunto de profesionales sanitarios y no sanitarios con
actuación en la Zona de Salud (art. 3) y, por último, en su artículo 4, las
funciones del coordinador.
 Consideramos fundamental plantear una estructura jerárquica
liderada por un director del centro de salud apoyado por un consejo de
dirección.

CONSEJO DE
CONSEJO DIRECTOR DEL
DE SALUD CENTRO DE
DIRECCION
DE LA ZONA SALUD

DIRECTOR DIRECTOR DE
DIRECTOR DE DIRECTOR DE
MEDICO DOCENCIA E
GESTION CALIDAD
ASISTENCIAL INVESTIGACION

FIGURA 1 ORGANIGRAMA DIRECTIVO DEL CENTRO DE SALUD

4.5.1 DIRECTOR DEL EQUIPO DE ATENCIÓN PRIMARIA

Consideramos que la figura del director del centro debe sustituir

a la actual del coordinador ya que supone una evolución en sus funciones
organizativas y representativas dejando de ser la cadena de
transmisión de las decisiones de niveles superiores de la gestión para
pasar a desempeñar, como Director del EAP, funciones directivas y
gestoras en todos los aspectos que competan al centro de salud.

Dado que se trata del máximo responsable, debe asumir el papel

de líder del EAP y tener capacidad para influir en el resto de miembros
para alcanzar las metas fijadas. Su nombramiento, que recaerá
 inexcusablemente sobre un médico, será por un periodo de cuatro años
y, tras la fase inicial de implantación, se deberá realizar por elección
democrática entre todo el personal estable1 del centro.

Actuará como Presidente del Consejo de Dirección y ostentará la

representación del EAP ante la administración Sanitaria y la Comunidad.

Mantendrá actividad asistencial, ajustada a las necesidades de

dirección.

4.5.2 CONSEJO DE SALUD DE LA ZONA

Se trata del órgano consultivo de participación ciudadana del

Director del Equipo de Atención Primaria.

Estará presidido por el Director del EAP y formado por:

• Representantes de la administración local

• Representantes sindicales
• Representantes de asociaciones de vecinos y consumidores
• Un representante médico del equipo
• Un representante de enfermería del equipo
• Un representante de personal auxiliar del equipo
• Cualquier persona que se considere oportuno invitar en función
del tema a tratar

Se convocará con una periodicidad mínima anual y siempre que se

deba de tomar alguna decisión sanitaria de suma trascendencia para la
población.

4.5.3 DIRECTOR DE GESTIÓN

1
Se considera personal estable todo aquel que disfrute de un contrato indefinido tal y como se establece en el Estatuto
de los Trabajadores
 Su nombramiento se realizará a propuesta del Director del EAP y
tras aprobación del Consejo de Dirección.

El perfil del puesto se corresponde con un titulado superior con

formación específica en economía o gestión sanitaria.

Su función consistirá en dirigir todas las actividades referidas a

la gestión económica y de recursos humanos del centro así como
asesorar sobre estos temas al Director del Equipo en las negociaciones
presupuestarias con la Administración.

En el caso de que recaiga en un médico, este será liberado de

actividad asistencial.

Actuará como secretario del Consejo de Dirección.

4.5.4 DIRECTOR MEDICO ASISTENCIAL

Su nombramiento se realizará a propuesta del Director del EAP y

tras aprobación del Consejo de Dirección.

El perfil del puesto se corresponde con un médico especialista en

Medicina Familiar y Comunitaria con plaza estable en el centro.

Su función consistirá en dirigir todas las actividades

asistenciales del centro a través de la comisión asistencial así como
asesorar al Director del Equipo, en las negociaciones presupuestarias
con la Administración, acerca de la cartera de servicios y objetivos
asistenciales a alcanzar.

Mantendrá actividad asistencial, ajustada a las necesidades de

dirección.

Actuará como director del EAP en ausencia del titular.

4.5.5 RESPONSABLE DE CALIDAD

Su nombramiento se realizará a propuesta del Director del EAP y

tras aprobación del consejo de dirección.
El perfil del puesto se corresponde con cualquier profesional
estable del equipo, con formación específica en temas de gestión de la
calidad, independientemente del estamento al que pertenezca.

Su función consistirá en dirigir todas las actividades encaminadas

a fomentar la cultura de la calidad en el equipo así como organizar y
desarrollar el plan de calidad del mismo a través de la Comisión de
Calidad.

Así mismo es el responsable del diseño del mapa de procesos,

responsable de la coordinación y control del cumplimiento de los
mismos, así como de la evaluación del equipo mediante el modelo EFQM.

Mantendrá actividad asistencial, ajustada a las necesidades de su

cargo

Actuará como secretario del Consejo de Dirección en ausencia

del Director de Gestión

4.5.6 RESPONSABLE DE DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

Su nombramiento se realizará a propuesta del Director del EAP y

tras aprobación del Consejo de Dirección.

El perfil del puesto se corresponde con un médico especialista en

Medicina Familiar y Comunitaria con plaza estable en el centro, y
formación específica en temas de investigación.

Su función consistirá en dirigir todas las actividades de

formación continuada así como los planes de formación pre y postgrado
y a diseñar las líneas de investigación a desarrollar por el equipo.
 Así mismo deberá velar por que el equipo alcance y mantenga los
niveles exigidos para la acreditación docente, siendo el responsable de
la formación y evaluación de los residentes y estudiantes

Mantendrá actividad asistencial, ajustada a las necesidades de su

cargo.

4.6 En ausencia, o por delegación del Director del EAP, será

el representante del equipo ante los órganos docentes
tanto de la Administración Sanitaria como de la
Universidad.

4.7 ORGANIGRAMA OPERATIVO DEL EAP-SEMERGEN

ORGANIGRAMA DEL CENTRO DE SALUD

CONSEJO CONSEJO DE
DIRECTOR DEL
DE SALUD
CENTRO DE
DIRECCION
DE LA
ZONA SALUD

DIRECTOR DIRECTOR DE
DIRECTOR DE DIRECTOR DE
MEDICO DOCENCIA E
CALIDAD GESTION
ASISTENCIAL INVESTIGACION

COMISION DE COMISION DE COMISION DE

COMISION
CALIDAD RECURSOS EDUCACION
ECONOMICA
HUMANOS PARA LA SALUD

COMISION COMISION DE COMISION DE COMISION DE

ASISTENCIAL FARMACIA DOCENCIA INVESTIGACION
4.7.1 COMISIÓN ECONÓMICA

Dirigida por el Director de Gestión, es la responsable de gestionar el

presupuesto anual asignado por la Administración tras la negociación de los
servicios, con función de planificación y control sobre las áreas de:
• PLANIFICACIÓN ECONÓMICA: Diseño del presupuesto del
equipo
• CONTABILIDAD: Ajustada al Plan General de Contabilidad de
1990 y posteriores modificaciones.
• FINANCIACIÓN: Consecución de otros ingresos monetarios a
través de conciertos, convenios o subvenciones.

4.7.2 COMISIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Dirigida por el Director de Gestión con función de planificación y

control sobre las áreas de:
• POLÍTICA DE PERSONAL: planificará la dimensión de la plantilla y
el plan de sustituciones distinguiendo dos categorías:
1. Trabajador estable: todo aquel que disfrute de un contrato
indefinido tal y como se establece en el Estatuto de los
Trabajadores
2. Trabajador temporal: todo aquel que se contrate por un tiempo
limitado tal y como se establece en el Estatuto de los
Trabajadores
• NÓMINAS: Diseñará el modelo salarial, sobre la base de un
convenio colectivo o, en su defecto, tras negociación con los
trabajadores, y procederá a la planificación y ejecución de los abonos
salariales
• SALUD LABORAL: Diseñará el mapa de riesgos laborales del equipo
y propondrá las medidas preventivas oportunas. Esta responsabilidad
será asumida por un efectivo sanitario del equipo.
4.7.3 COMISIÓN ASISTENCIAL

Dirigida por el Director Médico, constituida por dos médicos y dos

enfermeros con función de planificación y control sobre las áreas de:

ATENCIÓN AL CIUDADANO

• ASISTENCIA ORDINARIA: Abarca la planificación y control de

todas las actividades a desarrollar, tanto por médicos, enfermería,
rehabilitador, psicólogo, etc., en el periodo ordinario de asistencia (de 8
a 20 horas) tales como:
1. Atención al paciente: Citación, información, tramitación
administrativa de prestaciones, etc.
2. Consulta espontánea: Organización de la asistencia a pacientes
citados a petición propia. Gestión de agendas, etc.
3. Consulta programada: Organización de la asistencia a pacientes
citados previamente por el propio profesional. Gestión de
agendas, etc.
4. Consulta no demorable: Organización de la asistencia a pacientes
no citados previamente y cuya atención no se pueda demorar
5. Asistencia a pacientes en Unidad de Corta Estancia:
Organización de la asistencia a los pacientes que se hallen en
situación de ingreso.
6. Asistencia a domicilio a demanda: Organización de la asistencia
domiciliaria, a petición del paciente, por causas agudas que
impidan el desplazamiento del paciente al Centro de Salud
7. Asistencia a domicilio programada: Organización de la
asistencia domiciliaria por causas crónicas, planificada por el
profesional, en pacientes con movilidad reducida o imposibilidad
de desplazamiento al Centro de Salud
8. Asistencia en el domicilio tras alta institucional: Organización,
en coordinación con la institución de origen, de la asistencia
domiciliaria en las primeras 24 – 48 horas a pacientes con
movilidad reducida o imposibilidad de desplazamiento al Centro
 de Salud que hayan sido alta de un hospital o de un centro socio-
sanitario
9. Asistencia por hospitalización a domicilio: Organización de la
hospitalización domiciliaria en coordinación con la
correspondiente unidad hospitalaria bajo la dirección del médico
de AP responsable del proceso.

• ASISTENCIA A URGENCIAS Y EMERGENCIAS: Abarca la

planificación y control de todas las actividades a desarrollar en el
periodo no ordinario de asistencia (de 20 a 8 horas) tales como:
1. Admisión del paciente: Citación, información, tramitación
administrativa de “cobro a terceros” a pacientes no asignados al
equipo
2. Asistencia en el Centro de Salud: Organización de la asistencia a
pacientes que acuden al centro. Gestión de agendas, etc.
3. Asistencia fuera del Centro de Salud: Organización de la
asistencia a pacientes en su domicilio o a accidentados.
4. Asistencia a pacientes en Unidad de Corta Estancia:
Organización de la asistencia a los pacientes que se hallen en
situación de ingreso

ATENCIÓN SOCIO SANITARIA.

• PROMOCIÓN DE LA SALUD: Abarca la planificación y desarrollo de

de aquellas las actividades dirigidas a la población general, o a grupos
específicos de pacientes, con el fin de promover hábitos de vida
saludables.
• PROTECCIÓN DE LA SALUD: Abarca la planificación y desarrollo de
de aquellas actividades dirigidas a proteger a la población de
determinadas enfermedades (plan de vacunación, vigilancia
epidemiológica, etc.)
4.7.4 COMISIÓN DE FARMACIA

Estará dirigida por un licenciado en farmacia y por dos o más

médicos del equipo bajo la supervisión del Director Médico. Sus
funciones dentro del equipo serán las de potenciar la:

• FORMACIÓN CONTINUADA EN FARMACOLOGÍA: Será el

responsable del programa formativo en farmacología

• EVALUACIÓN DE FÁRMACOS: Procederá a diseñar y mantener

actualizada la guía farmacoterapéutica del equipo sobre la base de la
evaluación de los fármacos desde el punto de vista de la evidencia y la
farmacoeconómica.

ATENCIÓN FARMACÉUTICA entendiendo como tal la provisión,

compra, almacenaje, distribución y control de todo el arsenal farmaco-
terapeútico utilizado en el centro de salud.

• CONTROL DE INTERACCIONES: Diseñará y mantendrá actualizada

una base de datos sobre interacciones para, integrada en el programa
informático de historia clínica, se puedan, en tiempo real, detectar
interacciones entre los fármacos prescritos.

• EVALUACIÓN DE EFECTOS ADVERSOS: evaluará y dictará

recomendaciones ante los efectos adversos de los fármacos que sean
detectados en la práctica diaria del equipo.

• CONTROL DE CUMPLIMENTACIÓN: A través del control de la

prescripción de larga duración para patologías crónicas detectará, en
colaboración con el personal de enfermería, y analizará las situaciones
que supongan un hiper o hipo consumo de la prescripción realizada

• DISPENSACIÓN: siguiendo lo establecido en la Ley 29/ 2006 (BOE

27/Julio/2006), de Garantías y uso racional de los medicamentos y
 productos sanitarios, y teniendo en cuenta las funciones del
farmacéutico y las garantías para los usuarios recogidas en los artículos
81 y 84 de la citada ley se procederá a la dispensación de determinados
productos sanitarios: desde pañales, a tiras reactivas, o fármacos de
las patologías más prevalentes, directamente supervisada y ajustada a
la prescripción del médico

4.7.5 COMISIÓN DE CALIDAD

Destinada a evaluar los niveles de calidad que alcance el equipo

implantando la filosofía de la mejora continua y adoptando el modelo
europeo de excelencia (EFQM)

Estará presidida por el Responsable de Calidad y constituida,

como mínimo, por un representante de los médicos, de la enfermería,
del personal de apoyo y del personal administrativo así como de aquellos
miembros de la comunidad que puedan aportar información de interés.

Sus funciones serán, como mínimo:

• DISEÑO DEL PLAN DE CALIDAD: en el que quede explicitada la

misión y la visión de la organización, los sistemas de detección de
oportunidades de mejora y los métodos de evaluación y monitorización a
implantar.
• CIRCUITO DE QUEJAS Y SUGERENCIAS: Sistema destinado a
recoger información sobre la situación de la organización a través de la
opinión de la población y/o de los propios trabajadores del equipo
• ELABORACIÓN DE PROCESOS: Diseño de procesos asistenciales en
aquellas patologías, crónicas o agudas, de mayor prevalencia e
incidencia.
4.7.6 COMISIÓN DE DOCENCIA

Dirigida por el Director de Docencia e Investigación, constituida por

dos médicos y dos enfermeros con función de planificación y control sobre
las áreas de:

• FORMACIÓN CONTINUADA: Dirigida especialmente a aquellas

áreas que se identifiquen como de mejora en la labor asistencial. El
centro debe ser garante del Desarrollo Profesional Continuado de sus
miembros, es decir, todos los profesionales deben entrar en procesos
de evaluación continua para la detección de necesidades formativas.
• FORMACIÓN PREGRADO: en convenio con la Universidad
correspondiente para facilitar la rotación por el centro de estudiantes
de aquellas disciplinas que colaboran en el EAP (médicos, enfermería,
farmacéuticos, etc.) con el objetivo de aportarles una visión de las
peculiaridades de la Atención Primaria, sus contenidos y habilidades.
• FORMACIÓN POSTGRADO: En convenio con la Unidad Docente
correspondiente y tal y como establece el nuevo programa de la
especialidad de Medicina Familiar y Comunitaria, establecer un plan de
formación especifico y adaptado para cada uno de los residentes
asignados al equipo, integrándolos desde el primer día a las actividades
propias de su especialidad.

4.7.7 COMISIÓN DE INVESTIGACIÓN

Dirigida por el Director de Docencia e Investigación, constituida

por dos médicos y dos enfermeros con función de planificar estudios
de investigación en las áreas de:

• EPIDEMIOLOGÍA
• FARMACOLOGÍA
• ORGANIZACION
4.7.8 COMISIÓN DE EDUCACIÓN PARA LA SALUD

Dirigida por el director de docencia, constituida por, al menos,

dos médicos y dos enfermeros, con función de fomentar el autocuidado
en salud de la población y la educación para la salud en la escuela.

4.8 COMPOSICIÓN DEL EQUIPO

El equipo de Atención Primaria, de acuerdo a la filosofía que

orienta este ámbito asistencial debe estar compuesto por diferentes
profesionales que, actuando conjuntamente, oferten una asistencia
integral de calidad.

La vinculación laboral seguirá las directrices del Estatuto de los

Trabajadores (R.D.L. 1/1995, texto refundido de la Ley 8/1980 del
Estatuto de los Trabajadores)

La composición del equipo se adaptará a las necesidades

asistenciales de la población y según la planificación del consejo de
dirección del Centro de Salud en base a la información obtenida a
través del estudio de registros de morbi-mortalidad, encuestas de
salud, la realización de un diagnóstico de salud, etc.
Los componentes esenciales deben ser:

ÁREA DE ASISTENCIA:
• Médicos de Atención Primaria: en número de uno por cada mil
trescientos (1300) usuarios mayores de catorce años asignados al
centro de salud, con un máximo, no superable, por médico de mil
quinientos (1500)
• Médicos de Urgencias y Emergencias: en número de uno por
cada cinco (5000) mil usuarios, con un mínimo de cuatro.
• Pediatras de Atención Primaria: en número de uno por cada
ochocientos (800) usuarios menores de quince años con un
máximo, no superable, por pediatra de novecientos (900)
• Enfermería de Atención Primaria: en número de un efectivo por
cada dos médicos o pediatras como mínimo.
• Enfermería de Urgencias y Emergencias: en número de un
efectivo por cada médico de urgencias.
• Auxiliares de clínica de Atención Primaria: en número variable
dependiente de las necesidades
• Auxiliares administrativos: en número variable dependiente de
las necesidades
• Personal de mantenimiento y seguridad: en número variable
dependiente de las necesidades
• Conductor de ambulancia: en número de un efectivo por equipo
como mínimo
• Matrona de Atención Primaria: en número de un efectivo por
equipo como mínimo
• Fisioterapeuta: en número de un efectivo por equipo como mínimo
• Odontólogo: en número de un efectivo por equipo como mínimo
• Psicólogo de Atención Primaria: en número de un efectivo por
equipo como mínimo
• Farmacéutico de Atención Primaria: en número de un efectivo
por equipo como mínimo
• Trabajador Social de Atención Primaria: en número de un
efectivo por equipo como mínimo

ÁREA DE GESTIÓN:
• Especialista en temas de gestión sanitaria: con un mínimo de
uno por equipo, y un número variable dependiente de las
necesidades
• Administrativos: con un mínimo de uno por equipo, y un número
variable dependiente de las necesidades
• Especialista en informática sanitaria: con un mínimo de uno por
equipo, y un número variable dependiente de las necesidades
 OTRO PERSONAL:

El Consejo de Dirección del Centro de Salud podrá realizar la

contratación de carácter laboral eventual o “de servicios” de otro tipo
de profesionales con los que puede contar el centro de salud, en función
de las necesidades,

• Médicos especialistas en diferentes áreas hospitalarias: a

propuesta del Director Médico, ante patologías de alta incidencia
o prevalencia que así lo aconsejen.
• Terapeuta familiar y/o logopeda: a propuesta del Director
Médico y del psicólogo, ante situaciones que así lo aconsejen.
• Especialista en derecho mercantil y/o laboral: a propuesta del
Director de Gestión, ante situaciones que así lo aconsejen.
• Especialista en Medicina Preventiva y Salud Pública: A
propuesta de cualquier miembro del Consejo de Dirección, para la
realización del Diagnóstico de Salud y ante situaciones que así lo
aconsejen.

4.9 FUNCIONAMIENTO DEL CENTRO DE SALUD

4.9.1 ORGANIZACIÓN ASISTENCIAL

Para abordar la organización sanitaria del EAP-SEMERGEN

partimos considerando que el objetivo marcado es prestar servicios
sanitarios que contribuyan a satisfacer, como indicamos desde un
principio, las necesidades de salud preservando los valores de calidad,
eficiencia, equidad, accesibilidad y satisfacción. La consecución de esta
meta dependerá de la productividad que el equipo sea capaz de
alcanzar.
 Para alcanzar el objetivo de aumentar la productividad
SEMERGEN plantea para el funcionamiento de un centro de salud,
siguiendo el modelo propuesto, el siguiente escenario:

• Ofertará servicios las veinticuatro horas del día, asumiendo en su

funcionamiento la asistencia ordinaria, de 8 a 20 horas, y la asistencia a
urgencias y emergencias de 20 a 8 horas así como las 24 horas en
sábados, domingos y festivos.

• Contará con de una unidad de corta estancia (UCE), con una dotación
de camas no inferior a cuatro y no superior a ocho, para asistir a
aquellos pacientes que, necesitando una asistencia más cercana, no sean
susceptibles de ingreso hospitalario y su control no se prevea superior a
72 horas.
• Durante el horario ordinario:
1. El personal de Atención al Paciente resolverá los problemas
administrativos que planteen tanto los pacientes como los
profesionales, en el menor número de pasos y de la mejor forma
posible. La filosofía que debe imperar entre el personal deberá
ser: “No se preocupe, nosotros nos ocupamos”

2. Las diferentes agendas ofertaran los siguientes servicios:

• Consulta Administrativa: dirigida a solucionar
problemas administrativos. Tiempo medio de resolución
de unos 5 minutos
• Consulta Demandada por nuevo motivo: dirigida a
atender motivos de consulta derivados de nuevos
procesos o reagudizaciones. Tiempo medio de resolución
de unos 15 minutos.
• Consulta Demandada por seguimiento de proceso:
dirigida a atender la evolución de un proceso ya iniciado.
Tiempo medio de resolución de unos 5 minutos.
• Consulta Programada por el profesional para inicio de
un proceso: dirigida a planificar una actividad inicial de
 un proceso. Tiempo de resolución a criterio del
profesional.
• Consulta Programada por el profesional para
seguimiento de un proceso: dirigida a planificar una
actividad inicial de un proceso. Tiempo medio de
resolución de unos 10 minutos.
• Consulta Demandada por razón no demorable: dirigida
a atender a aquellos pacientes que, por el motivo que sea,
no han podido acceder al centro con una cita previa y su
consulta no se puede demorar. Tiempo medio de
resolución de unos 5 minutos.

3. EL Director Médico, con el fin de garantizar la asistencia

durante todo el horario ordinario, será el responsable de la
distribución de las consultas.

4. Los profesionales, previa autorización del Director Médico tras

valorar las necesidades del equipo, adaptaran sus agendas
personales a los horarios y servicios en función de sus
intereses.

5. Los usuarios del centro serán informados de las modalidades de

consulta existentes, de la función que cada una pretende
cumplir así como del tiempo asignado a cada una de ellas.

6. El Equipo se reserva dos periodos horarios (de 8 a 9 horas y de

13,30 a 15 horas) para la realización de actividades conjuntas
como pueden ser:
• Sesiones globales de equipo.
• Reunión para transmitir el seguimiento de pacientes en
UCE
• Reuniones de Comisión
• Reuniones de grupos de trabajo
• Sesiones formativas
• Durante el horario de atención a urgencias y emergencias:
 1. El personal de Atención al Paciente será responsable de la
identificación del enfermo o accidentado así como de dirigirlo
al profesional que deba atenderlo.

2. La asistencia se organiza alrededor de dos equipos

asistenciales, uno afincado en el propio centro, “equipo base”, y
otro con carácter móvil, “equipo móvil” responsable de atender
todo acontecimiento que ocurra en el exterior del centro.

3. El “equipo base” estará formado por un médico, que ejercerá las

funciones de Director Médico, un enfermero y un auxiliar de
clínica. Su función será atender a la demanda de asistencia de
carácter urgente o no demorable a horario ordinario. Así mismo
son los responsables de la atención y seguimiento de los
pacientes que estén ingresados en la UCE.

4. EL “equipo móvil” estará formado por un médico, un enfermero,

un auxiliar de clínica y un conductor. Su función será atender a
la demanda de asistencia de carácter urgente o emergente que
se produzca en los domicilios o en la zona geográfica de
influencia del Centro de Salud. En los periodos de inactividad
apoyaran las actividades asistenciales que se desarrollen en el
Centro de Salud.

5. EL médico del equipo base será el responsable de transmitir las

incidencias ocurridas durante su periodo de actividad al
Director Médico en la reunión matinal de las 8 horas.

• Toda la actividad del centro se vertebrará a través de un sistema

telemático basado en la filosofía de la “HISTORIA CLÍNICA
INFORMATIZADA COMPARTIDA” que será accesible mediante
códigos de acceso por todos los profesionales que intervengan en la
atención de cada paciente (tanto en el domicilio del paciente con tablet-
PC; como en el domicilio del médico con fines de investigación, e incluso
 en la consulta desde el hospital) estableciéndose diferentes niveles de
confidencialidad y, por tanto, de acceso.

• EL centro de salud contará con una dotación básica de tecnología

diagnóstica consistente, como mínimo, en:

1. Electrocardiografía y MAPA.
2. Espirometría, pulsioximetria,
3. Eco-doppler
4. Sistema de realización de analítica básica incluyendo la
determinación del INR capilar (Coaguchek),
5. Tonómetro ocular
6. Radiología simple
7. Ecografía.

• EL centro de salud contará con un equipo de aerosolterapia así como

con un equipo de Resucitación Cardio Pulmonar (RCP) dotado, como
mínimo, con laringoscopio y equipo de intubación, ambú, equipo de
oxigenoterapia, aspirador, y desfibrilador.

• EL centro de salud contará con ambulancia medicalizada para la

asistencia a emergencias.