UNIVERSIDAD GALILEO

IDEA
CEI: Central
Licenciatura en Tecnología y Administración de la Mercadotecnia.
Seminario: Gerencia Aplicada
Horario: martes 17:00 a 19:00
Tutor: Álvaro Héctor, Zea Krings

TAREA No. 04
Planeación Estrategica

Apellidos: Ávila Calderón

Nombres: Jessica Naomi
Carné: 06289017
 INTRODUCCIÓN

La planeación estratégica es vital para las organizaciones, ya que es un proceso

administrativo que busca alcanzar objetivos mediante cambios necesarios. Analiza el
entorno interno y externo para ser efectivo. La adaptación e innovación constante son
clave para mantenerse competitivo en un entorno exigente.

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Análisis estratégico

1. ¿Cómo estudia la empresa donde usted labora a su principal competidor?

Es esencial estudiar a la competencia éticamente para comprender el mercado y el
comportamiento de los competidores en identidades descentralizadas. Analizar
protocolos, tecnologías, estándares, regulaciones, redes sociales, funcionalidades,
asociaciones, colaboraciones y soluciones innovadoras como blockchain y verificación
biométrica revela fortalezas, debilidades, tendencias y oportunidades de crecimiento.

2. ¿Se implementan los tres niveles de planeación, en su lugar de trabajo?

En una identidad descentralizada se aplican los tres niveles de planificación:

estratégico, táctico y operativo, enfocados en transparencia, seguridad y
autonomía. Se define la misión, visión y objetivos a largo plazo, se convierten los
objetivos en planes concretos y se realizan las actividades diarias para equilibrar
autonomía y seguridad. La retroalimentación de la comunidad es crucial.

• ¿De qué forma?

La implementación de los tres niveles de planificación en una identidad
descentralizada se realiza de forma colaborativa, basada en principios de
autonomía, transparencia y seguridad. La comunidad participa en
decisiones estratégicas y en la gobernanza descentralizada, con
planificación táctica mediante colaboraciones y alianzas adaptables. La
planificación operativa se enfoca en mantenimiento distribuido, resolución
transparente de problemas y retroalimentación para mejorar la
transparencia, inclusión y adaptabilidad.

• ¿Qué cambios haría usted en la planeación y en qué nivel?

En una identidad descentralizada, se debe mejorar la gobernanza con
votación inclusiva, priorizar la interoperabilidad y establecer métricas de
satisfacción del usuario. Es crucial realizar pruebas de concepto y
automatizar el mantenimiento para adaptarse ágilmente a cambios
tecnológicos.

3. ¿Qué factores del macroentorno afectan a la empresa donde usted labora y que
impacto tienen en la misma?

Una empresa descentralizada debe considerar factores políticos, económicos,

sociales, tecnológicos, ecológicos y legales en su entorno externo. Leyes que pueden
influir en la privacidad de los usuarios.

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 4. ¿Identifique un área de su empresa donde considere que se requieren hacer
cambios y realice un benchmarking interno de la misma?

La seguridad y privacidad de datos son fundamentales en una empresa de identidad

descentralizada. Para sobresalir en el mercado, se propone realizar un benchmarking interno
para identificar y estandarizar las mejores prácticas en seguridad y privacidad. Se compararán
nodos de red, protocolos de autenticación, respuesta a incidentes y ciberseguridad. Los datos
recopilados ayudarán a crear un manual unificado, ofrecer capacitaciones, revisiones y
retroalimentación para mejorar constantemente la seguridad de la empresa.

5. ¿Existe la figura de Gobierno corporativo en la empresa donde usted labora, y

cuáles son sus principales funciones?

Sí, en una entidad descentralizada existe una figura de gobierno corporativo adaptada,
llamada comúnmente gobernanza descentralizada. A diferencia del gobierno
corporativo tradicional, donde las decisiones son tomadas por una junta directiva o un
equipo ejecutivo, en una entidad descentralizada la toma de decisiones se distribuye
entre los usuarios, desarrolladores, y otros interesados. Este modelo de gobernanza
está diseñado para reflejar los principios de autonomía, transparencia y participación
de la comunidad.

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

1. Evolución del pensamiento estratégico. ¿Qué es la

ventaja competitiva según Michael Porter?
En 1900 los países desarrollados se esfuerzan en fortalecer la estructura productiva,
periodo conocido como “la era de la producción en masas”.
En 1920 es creado un esquema de producción en el cual la planeación de las
organizaciones es vinculada con la operación, pero esencialmente la parte financiera era
importante.
En 1930 se presentan antecedentes cercanos los cuales generan problemáticas en las
estrategias de las organizaciones. El crecimiento de la industria ocurrió en la era de la
“producción de masas” y el abandono de las estrategias “push” del mercado.
En 1940 surge la era dorada del capitalismo de 1945 a 1975 caracterizado por las
operaciones a grandes escalas de las empresas, surge la organización mundial del
comercio, el FMI (el fondo monetario internacional), el banco mundial y la ONU, así mismo
surgen nuevos adelantos en diferentes áreas de conocimiento tales como: La idea de los
sistemas integrados de producción. La teoría del juego es un modelo que estudia
interacciones en estructuras formalizadas en incentivos.

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En 1950 los desarrollos científicos y tecnológicos empiezan aplicarse a las organizaciones
empresariales y así surgen las primeras bases del concepto de estrategia en la compañía
enfocados en: Reducción de gastos y aumento de ganancias. Nace la administración por
objetivos de Peter Druker la cual consiste en lograr los objetivos planteados por las
organizaciones. Surge el concepto de Misión y Visión. Kenneth Andrews crea el diagrama
FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas).
En 1960 se consolida el proceso de crecimiento económico y organizacional combinando
la planeación a largo plazo, la administración por objetivos y la administración por
resultados. El crecimiento estabilidad sostenida de las empresas es sustentado en 2
esquemas: La planeación en temas estratégicos y la planeación en temas operativos.
En 1962 nace la disciplina estratégica por parte de Chandler Ansoff y Andrews. Igor Ansoff
indica que la estrategia se compone de 4 elementos según la matriz 2*2: 1. Los cuatro
productos y mercados en los que la empresa debe trabajar 2. Las ventajas competitivas
con la que cuenta la organización 3. Los cambios que en materia de crecimiento se planea
realizar respecto a sus productos y mercados.
En 1965 Michael Porter creo el concepto de ventaja competitiva la cual consiste en
reconocer cual es el atributo que hace que la empresa sea más competitiva o que la haga
superior sobre las otras.
El 1970 Surge la matriz GE o matriz McKinsey la cual mide la fortaleza de la unidad de
negocios frente al atractivo de la industria. Surge la matriz BCG o matriz de crecimiento
compartido la cual es un método grafico que analiza la cartera de negocios de una
empresa que puede ser desde sus productos o un servicio que ofrezca. Se da un enfoque
más importante en la planeación estratégica dando un rango más amplio al desarrollo de
las empresas en todas sus áreas y consolidando su visión como un todo.
En 1972 las empresas vieron la importancia de reducir los gastos y aumentar los
márgenes de ganancias.
En 1980 Se da a conocer las herramientas de análisis estratégicos con varias teorías:
Teoría de las 5 fuerzas de porter, teoría de cadena de valor o value cahin analysis. Modelo
impacto de los beneficios de las estrategias de mercado, es un modelo que utiliza datos
empíricos para determinar que estrategias comerciales marcan la diferencia entre el éxito
y el fracaso. Se crea la gerencia estratégica con el fin de incorporar nuevos métodos de
planeación.

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En 1980 Seven S Framework también conocido como el modelo de las 7s el cual consiste
en un modelo que expone 7 factores básicos para cualquier estructura organizada. Value
Based planning o planificación basad en valores es un modelo que tiene por objetivo
maximizar la riqueza de los accionistas por medio de estrategias.
En 1990 La revolución tecnológica permite generar muchos cambios en la organización
de las empresas. Se consolidan las políticas de libre comercio donde se da un
direccionamiento estratégico. Falconi crea la gerencia de la rutina la cual permite que
profesionales de la base sean capaces de resolver problemas del día a día. Surge una
herramienta conocida como EVA esta herramienta consiste en el resultado obtenido una
vez que se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada
por parte de los accionistas. Surge una herramienta conocida como ANALISIS DE LA
CAPACIDAD el cual es un conjunto de cálculos utilizados para evaluar si un sistema es
estadísticamente capaz de cumplir con un conjunto de especificaciones o requisitos.
En 1999 Henry Mintzberg crea la teoría del pensamiento del futuro o pensamiento
estratégico de Mintzberg, se trata de un proceso reflexivo que determina la intención y el
perfil estratégico de lo que en verdad la organización quiere llegar a ser.

2. Planeación Estratégica. ¿Qué es planeación

estratégica?
Es un proceso, una secuencia de actividades en que una empresa define sus objetivos de
largo, mediano y corto plazo. Se define se la estrategia la forma de llegar y para lograrlo
asigna recursos a las actividades dentro de la empresa. Peter Baraker decía que los
objetivos no son órdenes sino es un compromiso de la empresa y todos los que laboran
en la empresa para poder mover recursos y destinar una visión de dónde quiere llegar la
empresa y de esta forma crear un futuro para todos. Un objetivo es hacia donde quiero ir,
es la meta hacia donde nos movemos en el futuro es decir donde quiero estar en un año,
donde quiero estar en 5 años, donde quiero estar en 10 años, los objetivos deben ser
medibles y cuantificables. La estrategia define el camino de cómo vamos a llegar a estos
objetivos y el plan que conlleva el que, el quien y el cuándo hacer las cosas; El plan
alineado con las estrategias nos da la planeación estratégica.
¿Cómo hacemos la planeación estratégica? ¿Hay alguna metodología para hacer la
planeación estratégica? Si, si hay una metodología que parte la definición de los hechos,
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que se convierten en situaciones, estas situaciones se definen para luego convertirlas en
oportunidades, las oportunidades son las bases de la estrategia, es decir vemos una
oportunidad y vamos hacia ellas, podemos priorizarlas si son mucho para luego quedarnos
con las más fuertes, este grupo de oportunidades fuertes nos va permitir crear el camino,
es decir la estrategia de cómo llegar a los objetivos.
Hoy en día la planificación ya no solo es desarrollar estrategias deliberadas es decir
tomadas en cuenta de antemano, hoy en día es importante nutrir el proceso de desarrollo
estratégico de innovaciones y descubrimientos que van apareciendo sobre la marcha y a
esto le denominamos estrategias emergentes, las cuales provocan una generación de
valor muy interesante.

3. Diagnostico estratégico externo: ¿Cuáles son las

variables externas que la empresa no puede controlar
pero que le afectan?
El entorno en que se mueven las empresas aunque no se pueden controlar se deben
conocer, no es fácil pero se puede, se debe dedicar recursos para conocerlo y entenderlo,
para esto se seleccionan aquellas variables externas que afectan a la compañía y se
profundiza en el análisis de cada una de ellas, de este análisis resultan las principales
oportunidades y amenazas que está expuesta la compañía, por ejemplo el análisis del
entorno político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal ilustra perfectamente lo
que sucede alrededor de la empresa. Se debe controlar a la compañía consecuentemente.
El análisis externo debe tener enfoque en:
• El entorno

• Proveedores

• Cliente / mercado

• Competencia (analizar sus fortalezas y amenazas y cuáles son sus

debilidades que para la compañía son oportunidades)

• Productos sustitutos

El análisis externo nos permite conocer un entorno que si bien no se puede cambiar o

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controlar puede estar a favor de la compañía si esta se prepara debidamente, en cuanto
mejor se conozca el entorno más podrá aprovechar la empresa sus capacidades para
diferenciarse y darle al mercado lo que realmente necesita.

4. Política de Negocios: ¿Qué elementos forman parte

de una política?
Una política es una decisión que toma la dirección de una organización con respecto de
cómo se debe actuar ante una situación específica. De acuerdo con Álvarez Torres (1996)
es un lineamiento que facilita la toma de decisiones en actividades rutinarias mayormente
a decisiones que toma el personal operativo. Si una organización no ha definido su política
en situaciones como por ejemplo “cuál es el trámite para realizar un permiso de salida”
entonces como no hay una política cada empleado actuara de acuerdo a su propio criterio,
quizá para algunos solo baste la firma del jefe inmediato y para otros tener la firma del jefe
de recursos humanos, entonces ¿Que hacer frente a situaciones como estas? La
organización debe definir qué quiere que se haga (a esto le podemos llamar una política),
cuando se crean políticas se debe definir en qué áreas específicas se deben realizar.
Los cambios se deben realizar en 3 áreas específicas:
• La estructura: Debe tener una departamentalización que se adecue a
sus necesidades.

• La tecnología: Tomar decisiones con respecto al uso de equipos y

herramientas.

• Las personas: Con respecto a sus actitudes, expectativas, perspectivas

y comportamientos. Sin embargo al querer implementar cambios en
cuanto a políticas siempre habrá algún tipo de resistencias.

Porque existe resistencia de las personas a los cambios:

• Incertidumbre: Se hacen preguntas como ¿Funcionara esto? ¿Podrá
utilizarse?

• Hábitos: Siempre hay personas con pensamientos o posturas de

pensamiento que expresan un: ¡Siempre lo he hecho así!

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 • Temor a perder algo que ya se pesee

• Creencia de que el cambio es innecesario y nada va funcionar

¿Cómo disminuir la resistencia al cambio?

• Educación y comunicación: Desarrollar debates.

• Participación: Darle participación a todos los involucrados.

• Facilitación y apoyo: Aplicar capacitaciones para adquirir nuevas

destrezas.

• Negociación: Intercambiar algo de valor para reducir la resistencia.

¿Qué se debe tomar en cuenta para ejecutar una política?

Involucrar: Activamente a la gente que conoce los procesos. Buscar a las personas con
mayor capacidad en el área donde se aplica la política, por ejemplo si es relacionado a
atención al cliente debe tomarse en cuenta a quien cuenta con una buena capacidad para
tratar clientes.
Informar y explicar: De una manera oportuna a las personas involucradas en el proceso.
¿Qué elementos forman parte de una política?
• Nombre de la política: Ejemplo “contratación de personal”

• Código: Debe ser alfanumérico, por ejemplo si la política es del

departamento de recursos humanos, código RH-001

• Propósitos: ¿Qué? ¿Quién? ¿Para qué?

• Política: ¿Qué quiere hacer la dirección frente a una situación

específica?.

• Concepto: Definir palabras técnicas o de uso, no común.

5. Iniciativas emprendedoras y liderazgo estratégico:

¿Cuáles considera que es el principal rasgo de un líder
estratégico y una de sus principales
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 responsabilidades?
El liderazgo estratégico es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar flexibilidad
y dar poder a otras personas para generar un cambio estratégico cuando sea
necesario.
Las características del liderazgo estratégico son:
• Capacidad de administrar el talento humano

• Atracción de talento

• Gestión de equipos

• La motivación

• Orientación a los resultados

• Capacidad para manejar las operaciones de la empresa con efectividad

y sostener un alto desempeño a lo largo del tiempo.

También hay componentes y elementos del liderazgo estratégico:

• Poder: Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder.

• Comprender: Se comprenden diferentes motivaciones en distintos

momentos o situaciones. Se encuentra más al tanto de la naturaleza y
de las necesidades humanas.

• Motivación: Inspira a los seguidores para que empleen a fondo sus

capacidades al ejecutar un proyecto.

Rasgos de un verdadero líder estratégico:

• Líder visionario: Posee una visión tanto del entorno, como del producto
o servicio como del propio equipo de trabajo que se convierte en fuente
de desarrollo para la organización.

• Líder de largo plazo: Demuestra que distingue lo urgente de lo

importante y el día a día de la estrategia de la organización.

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 • Líder que se anticipa: Se adelanta a los cambios que se producen tanto
fuera como dentro de la empresa, innovando en cuanto al producto o
servicio de la organización.

• Líder con valores: Buscan fidelizar a sus equipos de trabajo a través de

los valores como motor para alcanzar los resultados previstos por la
organización.

• Líder humilde: Es una persona con un pensamiento crítico capaz de

reconocer sus errores y responsabilizarse de sus actos.

• Líder que toma decisiones: Es un profesional orientado a la acción y a

la resolución de problemas, con determinación, agilidad y rigor.

• Líder orientado a personas: Cree firmemente en su personal y en el

talento oculto que existe en su equipo de trabajo, apuesta por el potencial
de las personas y su desarrollo que acompaña y supervisa a su equipo
de una manera justa y objetiva.

Las responsabilidades de un líder estratégico:

• Definir la naturaleza de la organización.

• Conceptualizar la visión, la misión y valores modulares de la

organización.

• Definir y supervisar la formulación de objetivos, estrategias, políticas y

programas, procedimientos, presupuestos, y estructuras en decisiones
empresariales.

• Crear un ambiente interno y externo así como una cultura de aprendizaje

organizacional e intercambio mutuo de individuos, equipos y grupos.

• Servir como modelo y apoyo de función para toda la organización.

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 E-GRAFIA

Krings, I. Á. (2018). Gerencia Aplicada. Servipresa, S.A.

Mendoza, D. A. (2015). https://www.youtube.com/watch?v=GMePLwLsDdc.
More, C. (2018). https://www.youtube.com/watch?v=yJDlqqVcEAg&t=82s.
Sanabria, Y. J. (2018). https://www.youtube.com/watch?v=wUsF5EMUJa0.
UTEL, A. (2013). https://www.youtube.com/watch?v=biANcwS0PAw.

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