INTRODUCCIÓN

Sobre la selección de personal existen diversas ideas y opiniones. Hay

quienes juzgan que seleccionar bien al personal es una cuestión de suerte,
otros confían en su “ojo clínico”. Nosotros, creemos que un buen método de
selección, que vaya paso a paso resolviendo las dificultades que se plantean
hasta elegir el candidato idóneo, es una garantía de éxito.

Se detallan las etapas que se deben cumplir para un proceso de selección

exitoso

EVALUACIÓN DE NECESIDADES

ANÁLISIS DEL PUESTO

RECLUTAMIENTO

PRESELECCIÓN

ENTREVISTAS

PRUEBAS

ENTREVISTA FINAL

PETICIÓN DE REFERENCIA

EXAMEN MÉDICO

OFRECIMIENTO DEL PUESTO

INDUCCIÓN EN LA EMPRESA

1
 1- EVALUACIÓN DE NECESIDADES

Cuando una empresa, empresario, o directivo, decide iniciar un proceso de

selección es porque su negocio o las metas que se propone alcanzar le piden
cubrir unos puestos determinados, bien sea con personal propio o con
candidatos que provienen del Mercado de Trabajo.

¿Cómo se planifican las necesidades de Personal?

Las empresas mejor organizadas están perfeccionando casa vez más sus
procedimientos de planificación teniendo en cuenta la necesidad de adaptación
a un mundo más competitivo.

Los factores que influyen en las decisiones de las empresas y que por tanto
han de tenerse en cuenta para la proyección de las necesidades de personal
son:
- La demanda de los productos o servicios de la empresa.
- Las características y posibilidades de los empleados.
- Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios o
introducirse en nuevos mercados.
- Los cambios tecnológicos y administrativos que influyen en la productividad.
- Los recursos financieros disponibles.

Para poder determinar las necesidades concretas de personal, una empresa

debe conocer sus puestos de trabajo y las características de sus empleados.

Recurrir a la selección interna debe ser la primera intención del empresario.

Como principio general la empresa debe estar dispuesta a facilitar el cambio de
unos puestos de trabajo a otros.

En cuanto al conocimiento de los puestos de trabajo, lo ideal sería que cada

empresa tuviera unas descripciones completas de todos y cada uno de sus
puestos. Como muchas veces no se dispone de estas descripciones, al iniciar
un proceso de selección será necesario hacer su análisis y descripción.

En cuanto al conocimiento del personal existente, se deben de tener muy

claras las características individuales de todos y casa uno de los empleados en
relación con el trabajo, y principalmente:

- La formación
- Los conocimientos especiales.
- Los trabajos desarrollados.
- Las características personales, físicas y psicológicas.
- Las condiciones de trabajo.
- Las contraprestaciones recibidas.

Una vez estudiados los posibles candidatos internos se determinará si éstos

son adecuados al puesto vacante y en caso negativo se recurrirá al
reclutamiento de candidatos externos a la empresa.

2
 2- ANALISIS DEL PUESTO DE TRABAJO

Poseer un exacto conocimiento del puesto de trabajo vacante es indispensable

para iniciar correctamente el proceso de selección. Hay que recoger todos los
datos que son necesarios para llevar a buen fin el proceso de selección. Entre
ellos:

 La información sobre la empresa.

Es importante tener presente:

- La actividad de la empresa.
- A quien pertenece.
- Su facturación.
- Número de empleados.
- Centros de trabajo.

 La descripción del puesto de trabajo.

¿Para qué existe el puesto? Es decir, qué se pretende conseguir de él

¿Qué funciones debe realizar su ocupante? Las funciones o conjuntos de

tareas son relativamente pocas en casi todos los puestos: un máximo de seis o
siete por puesto, pero es muy importante identificarlas, porque esto nos
ayudará a determinar a qué se tiene que enfrentar el ocupante del puesto.

¿De quién depende? Conocer la dependencia jerárquica, las características y

el número de personas que dependen del puesto, ayudará a determinar las
relaciones que se han de mantener dentro de la empresa.

¿Qué responsabilidades u objetivos económicos tiene? Por ejemplo en un

puesto de comercial, se pueden establecer las visitas a realizar, o las ventas
mínimas a conseguir.

¿ Qué instrumentos de trabajo se utilizarán? En determinados casos el

conocimiento o utilización de una determinada máquina o de un medio
informático es indispensable para ejercer el puesto.

 Las características exigibles al candidato.

Las características personales y profesionales que el puesto de trabajo va a

exigir de su ocupante, lo cual también se denomina “Perfil del candidato”,
distinguiendo:

Los conocimientos y experiencia.

El nivel académico o la titulación necesaria para ejercer el puesto deben de

quedar claramente establecidos antes de iniciar el proceso de selección.

3
Sin embargo, no se trata de indicar una titulación porque esté de moda o
porque siempre se ha exigido, sino porque el ejercicio del puesto y/o la política
de recursos humanos de la empresa, debidamente fundamentada, así lo exige.

Experiencia previa

Los años de experiencia en un puesto o campo de actividad determinado,

basados en razonamientos justificados, o bien la no necesidad de experiencia,
constituyen un aspecto importante dentro del proceso de selección.

Al cuantificar la experiencia no se debe caer en exageraciones que perjudican

la preselección de candidatos restringiendo el número de los que podrían
participar en el proceso de selección, y provocando costos innecesarios.

Idiomas
El conocimiento de uno o varios idiomas en un determinado grado puede ser
una exigencia para desempeñar eficazmente un puesto de trabajo. También en
muchas empresas, el conocimiento de un idioma extranjero puede ser una
exigencia institucional, o de la política de recursos humanos. No obstante, en
estos casos no se deben de subordinar otras características importantes del
puesto al conocimiento de un idioma pues se corre el riesgo de perder buenos
candidatos.

Conocimientos informáticos
Los conocimientos informáticos pueden ser indispensables en un puesto de
trabajo, determinar qué programas o qué conocimientos de hardware hay que
poseer, y a qué nivel, es en muchas ocasiones fundamental.

Otros conocimientos

El conocimiento o la experiencia con determinado tipo de máquinas, el poseer

carnet de conducir o no, el disponer de vehículos, etc son datos que también
ayudarán a configurar el puesto de trabajo.

 Características de Personalidad y Profesionalidad

Este es un punto muy importante. Generalmente la diferencia entre candidatos,
si se realiza correctamente todo el proceso de selección, está más en la
personalidad y/o profesionalidad que en los conocimientos y experiencia. Por
eso debemos preguntarnos qué rasgos son aquellos que queremos que
destaquen o sobresalgan en los candidatos.
Hablamos de rasgos de personalidad y profesionalidad, porque no son rasgos
de personalidad “puros” en sentido psicológico, sino que son más bien rasgos
de la personalidad adaptados a lo profesional.

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Existe un reducido número de características de personalidad y/o
profesionalidad que se repiten en muchos puestos y que son las siguientes:

- Sociabilidad - Adaptabilidad a la empresa

- Control emocional/ - Capacidad de vender /
- Madurez Persuasión
- Energía / Dinamismo - Liderazgo
- Motivación para el trabajo - Calidad de trabajo
- Creatividad / Iniciativa

 Las condiciones de trabajo. (físicas y ambientales)

En muchos puestos las capacidades físicas de los candidatos deben de quedar

claramente señaladas desde el principio así como los ambientes en los que se
desarrollará el trabajo.

 Condiciones Generales

Dentro del análisis del puesto de trabajo es también importante considerar lo

que se ofrece al candidato.

- Retribución: es un factor clave para realizar con éxito la selección. Si se

prevé una retribución inferior a la medida del mercado es muy probable que
no se consiga el candidato adecuado, o que si se consigue no sea
duradero.
- Jornada
- Lugar de trabajo.
- Tipo de contrato: Es también un condicionante a tener en cuenta y que no
debe de dejarse a la improvisación o al último momento, sino que debe de
tenerse en cuenta para planificar correctamente la selección.

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 3- RECLUTAMIENTO Y PRESELECCION DE CANDIDATOS

La selección de personal depende en gran medida de la calidad de los

candidatos que se hayan reclutado o captado en el proceso. Para conseguir la
calidad necesaria habrá que acudir a la fuente o fuentes de candidatos
idóneos. Una clasificación de dichas fuentes puede ser:

Candidatos obtenidos directamente por la empresa

Reunimos aquí un conjunto de contactos que según los casos pueden ser muy
útiles para conseguir candidaturas para el proceso y que están al alcance de
casi todas las empresas:

- Currículums enviados espontáneamente.

- Candidatos presentados por los empleados.
- Candidatos presentados por directivos de otras empresas.
- Clientes
- Proveedores.
- Centros docentes: Universidades, Centro de Formación Profesional,
Centros de Formación de Postgraduados...
- Familiares y amigos: No hay nada que objetar a éste método, pero cuando
un seleccionador está sometido a presiones, ya sea por amistad o por otros
compromisos, tiene que hacer un esfuerzo para ser mas objetivo y en
definitiva, en muchas ocasiones resulta perjudicado el proceso de selección.

Empresas de Selección y Búsqueda Directa

En la selección de personal la última palabra la tiene siempre la persona que

contrata, de ahí que todo directivo, empresario o empleador, deba de tener
unos conceptos muy claros sobre el proceso de selección. Sin embargo, puede
ser conveniente realizar gran parte del proceso de selección con una empresa
de asesoramiento externo especializada en este tipo de trabajo.

¿Qué ventajas e inconvenientes puede tener el acudir a una empresa de

asesoramiento externo? Las empresas de asesoramiento externo suelen estar
constituida por especialistas, personas cuya principal actividad es la selección,
de ahí que puedan realizar una labor más profesional y objetiva.

Los consultores de estas empresas, al ocuparse constantemente de casos de

selección muy variados, pueden tener un mejor conocimiento del mercado de
trabajo y una experiencia más rica en el análisis de puestos de trabajo y de
candidatos, lo cual puede redundar en una mejor selección del candidato
adecuado a la empresa. Con la ayuda de una empresa de asesoramiento
externo se puede ahorrar tiempo y no distraer de su trabajo al personal de la
empresa.

Al elegir una empresa de asesoramiento externo conviene comprobar su

eficacia mediante referencias y asegurarse de qué persona o personas van a

6
llevar a cabo el proceso de selección, teniendo en cuenta su experiencia,
cualificaciones, etc.

7
Otro aspecto a tener en cuenta es que las principales empresas de
asesoramiento externo, bien sean de selección o de Head Hunting, están
dispuestas a ofrecer un período de garantía durante el cual la empresa asesora
se responsabiliza del adecuado desempeño del puesto por parte de la persona
contratada.

Oficinas de Empleos
En primer lugar se debe de considerar el acudir a la oficina de empleo de la
Municipalidad o Ministerio de Trabajo de la Provincia o Nación. Se trata de un
servicio público que se puede aprovechar, aunque no sea eficaz para todos los
puestos.

En segundo lugar habrá que atender a las agencias Privadas de colocación

que estén autorizadas, como por ejemplo, las creadas por organizaciones
empresariales.

Empresas de trabajo temporal

Las ETT pueden enviar varios candidatos para un puesto facilitando el proceso
de reclutamiento o capacitación por parte de la empresa, bien sea para puestos
temporales o para otros que a la larga se pueden convertir en indefinidos.

Anuncios en prensa
El anuncio en prensa tiene como ventaja la posibilidad de dirigirse a un amplio
sector de candidatos, así como la facilidad y rapidez en la publicación. Hay que
elegir el periódico idóneo, bien sea la prensa local o nacional. El coste del
anuncio es importante y merece considerar cuál va a ser el medio adecuado
para publicarlo.
La prensa local, en muchas ocasiones, puede cumplir perfectamente los
objetivos del anuncio, siendo mucho más económica. Cuando se trata de
buscar en un campo más amplio, entonces debemos acudir a los primeros
periódicos nacionales.
La adecuada redacción del anuncio, una vez elegido el medio periodístico
adecuado, es fundamental para atraer al mayor número posible de buenos
candidatos.

Aunque las técnicas que se van a comentar se basan en los anuncios para la
prensa, no cabe duda de que también son aplicables a los anuncios difundidos
a través de los medios audiovisuales y las redes informáticas.

El contenido mínimo debe centrarse en

- Identificación de la empresa o bien, si el anuncio es anónimo, indicación del

sector al que pertenece.
- Nombre del puesto.
- Requerimiento del puesto.
- Oferta de condiciones de trabajo.

8
- Dirección de contacto.

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 4- PRESELECCION DEL CANDIDATO

Hasta aquí hemos tratado de reunir un número suficiente de personas

interesadas en el trabajo.

En este punto tenemos que decidir quienes cumplen los requisitos del puesto y
si son muchos, quienes los cumplen mejor. Tendremos por escrito el historial o
currículo de las personas interesadas, con lo cual será más fácil nuestro
análisis. En puestos de muy alto nivel o muy bajo puede ser que no se nos
facilite un currículum. Siempre que se pueda es aconsejable tenerlo por escrito
aunque el propio seleccionador deba cumplimentar los datos en un impreso o
papel ad hoc.

En la preselección de candidatos tenga en cuenta:

- La principal finalidad del análisis de los currículos no es eliminar candidatos
sino reclutar candidatos.
- Analizar bien los curriculums puede hacer que se aproveche muy bien el
tiempo y que las fases sucesivas del proceso de selección sean mucho más
fructíferas.

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 5- LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

La entrevista es el medio más utilizado en todo proceso de selección y tiene

como objetivo principal el conocer al candidato y juzgar si es válido para el
puesto. Además existen otros dos objetivos:

- Uno, es informar al candidato sobre la empresa y el puesto (para

comprobar si el candidato está efectivamente interesado).
- Y otro, es transmitir al candidato una adecuada imagen de la empresa. Una
entrevista es una excelente ocasión de que le conozcan a usted y a su
empresa, de ahí que su forma de actuar o la imagen que usted transmita
de si mismo o de su empresa, puede redundar en su beneficio o su
perjuicio.

El entrevistador

La entrevista es un momento clave en el que nuestra atención debe de estar

centrada en el candidato. Por ello conviene que tengamos una actitud positiva
hacia ella y cumplamos con los siguientes requisitos:
- Equilibrio emocional: El entrevistador debe buscar el equilibrio emocional y
la ecuanimidad contrarrestando las presiones que pueda sufrir.
- Imparcialidad: Busque lo mejor para su empresa, y no para usted.
- Empatía: Haga un esfuerzo para escuchar.
- Humanidad: Sea comprensivo. El candidato se juega tanto o más que
usted.
- Deferencia: Trate a cada uno como él cree que debe ser tratado.

 Por otra parte, hay que prepararse técnicamente para la entrevista

informándose bien sobre el puesto de trabajo

Ambiente de la entrevista

El ambiente que rodea la entrevista debe favorecer una buena comunicación,

por ello:

- Es imprescindible utilizar un lugar independiente.

- El entrevistador debe asegurarse de que durante la entrevista no reciba
llamadas telefónicas, ni visitas, ni papeles para firmar...
- Debe recibir al entrevistado con cortesía y cordialidad.
- Si atiende al candidato con amabilidad, su ansiedad disminuirá y se
prestará más fácilmente a colaborar, y a facilitar información.

Planificación de la entrevista

La planificación de la entrevista permite que el entrevistador se prepare

psicológicamente para ella. Por ejemplo, un directivo, que habitualmente no
realiza entrevistas y que en medio de su jornada de trabajo recibe la visita de

11
un candidato, debe hacer una pausa antes de la entrevista, centrarse en ella y
evitar que las preocupaciones de su trabajo interfieran.

12
La planificación de la entrevista supone el estudio del currículo del candidato lo
cual evita el repetir preguntas ya contestadas en el currículo, y así poder
centrarse en los aspectos clave del candidato.

Fases de la entrevista

Existen dos alternativas principales respecto al orden y a los temas a tratar con
el entrevistado.

- Una de ellas prefiere interrogar al candidato primero y luego informarle de la

empresa y del puesto.
- Otra invierte el orden: primero se informa al candidato sobre la empresa y el
puesto y posteriormente se le interroga.

Este es el orden que preferimos pues tiene la ventaja de conseguir una mayor
confianza y colaboración del candidato. Este sería el orden:

1. Recepción del candidato: con cordialidad y corrección.

2. Descripción de la Empresa: con sinceridad.
3. Descripción del Puesto: como es y que se pide al candidato.
4. Preguntar sobre el último puesto: es más productivo.
5. Preguntar sobre el resto de la vida laboral.
6. Preguntar sobre el historial educativo.
7. Preguntar sobre otras actividades e intereses del candidato.
8. Preguntar sobre los planes para el futuro. También sirve para conocer su
motivación.
9. Invitar al candidato a que pregunte.
10. Cierre de la entrevista. Con cordialidad y sin indicar la decisión tomada, que
se comunicará al candidato en un breve plazo de tiempo.

13
Entrevistas de Trabajo Efectivas

1. Determine cuales son las calificaciones “absolutas” y “deseables” para la

posición específica.

2. Repase el currículum por adelantado y resalte las áreas de pregunta, como

discrepancias, desfasajes de tiempo, o movimientos frecuentes.

3. Si se espera que el candidato traiga ciertas cosas para la entrevista,

hágaselo saber de ante mano (e.j. currículum, referencias, etc.).

4. Elija un tema apropiado que de pie a una conversación y comience la

entrevista generando empatía para que el candidato esté cómodo.

5. Planifique suficiente tiempo para realizar la entrevista de modo de no

parecer apurado.

6. De al candidato su entera atención. No tome llamadas telefónicas, no revise

sus e-mails, ni permita interrupciones.

7. Haga preguntas para ganar una mejor comprensión de brechas,

movimientos frecuentes, y el conjunto de habilidades necesarias para
completar las funciones del puesto.

8. No haga preguntas personales como la edad, estado civil y religión.

9. Escuche y haga seguimiento con preguntas adicionales. Mantenga al

candidato hablando para aprender lo más posible.

10. Pinte un cuadro exacto de la organización como un todo, y en particular, la

visión y la misión de la empresa.

11. Sea realista cuando describa la posición y cuando negocie el salario. Sea
directo con cosas como las expectativas, el salario y los beneficios.

12. De al candidato la oportunidad de hacer preguntas.

13. Pida referencias y confirme cuando puede contactarlos.

14. Chequee las referencias profundamente.

15. Hágale saber al candidato cuando se contactará con él/ella para seguir
adelante con el proceso.

14
Preguntar con Eficacia

Es importante saber cómo preguntar (forma de entrevistar) y qué hay que

preguntar (contenido de la entrevista)

En primer lugar nos ocuparemos del CÓMO preguntar con una serie de
consejos:

- No haga preguntas que tengan una respuesta obvia: El entrevistador

experto no hace preguntas que determinen la respuesta “correcta”.
- No haga preguntas teóricas: El entrevistador debe tratar de obtener
ejemplos de la conducta pasada del candidato, por eso las preguntas de
tipo teórico que se prestan a contestaciones abstractas, no deben utilizarse.
- Profundice suficientemente: Las preguntas de profundización se
necesitan para obtener ejemplos de conducta. Es necesario averiguar el por
qué de las acciones.
- Evite hacer juicios basados solo en la primera impresión, porque
entonces no indagará en otros aspectos que pueden facilitarle una buena
información.
- Escuche al entrevistado. Déjele hablar, pero dirija la conversación.
- Haga énfasis en aquellas partes de currículo del candidato en la que se
pueda apreciar mejor la conducta buscada.
- Haga preguntas claras y no artificiosas, pero evite que le respondan con
un sí o un no, que aportan poca información.
- Efecto “Halo”: Evite proyectar en el candidato sus preferencias o perjuicios.
El entrevistador debe ser imparcial y objetivo. No debe buscar su propia
utilidad sino la de empresa.
- Evite la invasión de la intimidad. Además de no proporcionar información
relevante a efectos de selección, pueden molestar al candidato.
- Pregunte con decisión: Evite palabras o frases que sugieran que el
entrevistador no está completamente convencido de que la pregunta deba
ser contestada por el entrevistado.
- Observe la conducta no verbal del candidato. Gestos o ademanes que
implican interés, desaprobación, inquietud, mentira, duda...
- Controle sus gestos como entrevistador, ya que usted es también
observado, criticado e imitado y sus gestos pueden hacer que el
entrevistado colabore más o menos.

En cuanto el QUE preguntar, tenga usted en cuenta lo siguiente:

- Diversas teorías y autores que han tratados sobre la entrevista sostienen

que la conducta observada por una persona en una determinada situación
predice normalmente su conducta en una situación similar al cabo de cierto
tiempo.
- Lo que se pretende en la entrevista de selección es averiguar el
comportamiento pasado o presente del candidato para de esta forma
pronosticar su previsible comportamiento futuro y consecuentemente decidir
si esa persona nos interesa.

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Ejemplos de Preguntas

- Sociabilidad: ¿Cómo te consideras, o qué lugar ocupas en tu grupo de

amigos?
- Control emocional: ¿Cómo te sentiste en tu primera visita comercial?
- Energía / Dinamismo ¿Cómo planificas tu jornada de trabajo?
- Adaptabilidad: ¿Cuándo empezaste a sentirte a gusto en tu último puesto
de trabajo?
- Capacidad de vender / persuasión: ¿Qué pasos sigues para hacer una
venta?
- Liderazgo: ¿ Cómo haces para lograr la colaboración de tus subordinados?
- Calidad de trabajo: ¿ Que has hecho para mejorar la calidad de tu trabajo?
- Iniciativa / Creatividad: Dime alguna experiencia que hayas propuesto a tu
empresa.
- Integridad: ¿ Has salteado las normas de tu empresa en alguna ocasión?

De todas formas, los entrevistadores experimentados no tienen que hacer

mucho esfuerzo para formular preguntas específicas, sino que en el propio
diálogo que establecen con el candidato saben detectar ejemplos de la
conducta buscada.

Otras preguntas:

1. ¿Cómo se describiría a usted mismo?

2. ¿Por qué dejó su anterior trabajo?
3. ¿Qué lo hizo elegir esta línea de trabajo?
4. ¿Cuáles son sus metas a largo y corto plazo?
5. ¿Qué clase de reconocimientos y premios son importantes para usted?
6. ¿Qué otras metas específicas, además de las relacionadas con su
ocupación, se ha fijado?
7. ¿Qué se ve haciendo dentro de cinco años?
8. ¿Cuanto espera estar ganando dentro de cinco años?
9. ¿Puede explicar esta brecha en su C.V?
10. ¿Cuáles son sus pensamientos respecto de trabajar solo versus trabajar en
equipo?
11. ¿Cómo trabaja bajo presión?
12. ¿Cómo evaluaría su habilidad para lidiar con conflictos?
13. ¿Tuvo alguna vez dificultades con un supervisor? ¿Cómo resolvió el
conflicto?
14. ¿Cuáles considera como su grandes fortalezas y debilidades?
15. ¿Cómo lo describiría un buen amigo?
16. Describa el mejor trabajo que tuvo.
17. Describa el mejor supervisor que tuvo.
18. ¿Qué diría su último jefe sobre su desempeño laboral?
19. ¿por qué debería contratarlo?
20. ¿Qué cree que se necesita para ser exitoso en una empresa como la
nuestra?
21. ¿De qué manera cree que puede hacer una contribución a nuestra
empresa?

16
22. ¿Qué le gusta hacer en su tiempo libre?
23. ¿Que cualidades debería tener un gerente exitoso?

17
24. Describa la relación que debería existir entre un supervisor y aquellos que
le reportan a él o ella?
25. ¿Qué logros le han dado la mayor satisfacción? ¿Por qué?
26. ¿Qué puede decirnos sobre nuestra empresa?
27. ¿Qué le interesa de nuestro servicio o productos?
28. ¿Qué puede decirnos sobre nuestros competidores?
29. ¿Cuáles son sus expectativas sin tener en cuenta promociones y aumentos
de salario?
30. ¿Qué opina de los viajes? ¿Reubicación?

Hacer la Pregunta Correcta

Para hacer la pregunta “correcta” es preciso saber lo que no se debe preguntar.

Los interrogatorios normalmente son de tres tipos: Sugerentes, Hipotéticos y

sobre Comportamientos.

Las preguntas sugerentes guían intencional o involuntariamente las

respuestas del candidato. Por la forma en que se hace la pregunta, el
candidato dice lo que el entrevistador quisiera escuchar y tiende a contestar en
la forma “que cree debe responder”. Ejemplos:
• “¿No cree usted que el liderazgo y la administración son cosas distintas?”•
“Para nosotros, el trabajo en equipo es la clave del éxito. ¿Cómo describiría
usted sus aptitudes para trabajar en equipo?”

Las preguntas hipotéticas tienden a evocar opiniones, teorías o respuestas

orientadas hacia el futuro de los candidatos respecto a un escenario específico
y debido a ello los entrevistados tienen la tendencia a responder con ideales
sobre lo que quisieran hacer y no sobre lo que realmente han hecho. Ejemplos:
• “¿Qué le gustaría hacer cuando...?”
• “¿Cómo manejaría...?”

De los tres tipos principales, sólo las preguntas sobre comportamientos

sacan ejemplos específicos respecto al desempeño anterior. Ejemplos:
• “¿Cuénteme acerca de la vez en que...?”
• “Describa específicamente cómo hizo eso.”

Las preguntas sobre comportamientos dentro del proceso de Elección Basada

en las Competencias centran la atención en las competencias y en los
comportamientos afines que predicen el éxito para un cargo.

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 C = Comportamiento H = Hipotética S = Sugerente

Preguntas C H S

1. Para mí, la habilidad de ventas es algo intuitivo, ¿qué

cree usted?

2. ¿Cómo le describirían a usted sus compañeros de

trabajo?
3. Cuénteme acerca de uno de sus colaboradores que tuvo
mayor éxito gracias a la tutoría que usted le brindó. ¿Cómo
le guió?

4. ¿Cómo prefiere manejar las prioridades contrapuestas?

5. ¿Cuál es su peor debilidad?

6. Si hubiera estado en los zapatos de su jefe,¿qué hubiera

hecho de diferente manera?
7. Cuénteme acerca de cómo estableció las normas de
desempeño para uno de sus colaboradores directos. ¿Qué
proceso utilizó?
8. En nuestra empresa del cliente es un esfuerzo conjunto
entre Ventas y Operaciones. ¿Qué tal se llevaba con la
gente de Ventas en su cargo anterior?
9. ¿Cómo dirigiría al personal que tiene este tipo de
experiencia?

10. ¿Qué hizo?

11. ¿No cree usted que la atención al cliente es la clave

para retenerlos?

12. ¿Dónde se visualiza usted de aquí a cinco años?

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Método de entrevista

SITUACIÓN
TAREA
ACCION
RESULTADO

Ejemplos Preguntas:

SITUACION O TAREA

• “¿Qué provocó que usted…?”

• “¿Cuáles fueron las circunstancias en que…?”
• “¿Qué es lo que más recuerda de cuando eso ocurrió?”
• “¿A qué respondía usted?”
• “Cuénteme acerca de una situación específica en la que utilizó ese enfoque”

ACCION:

• “Cuénteme todos los pasos que dio. ¿Cómo reaccionó usted?”

• “¿En qué se diferenciaron sus acciones de…?”
• “¿Cuál fue su participación en el proyecto y cómo lo manejo?”
• “Describa específicamente cómo lo hizo”.
• “¿Cómo manejó a ese cliente?”

RESULTADOS

• “¿Cuál fue el resultado?”

• “¿Qué relación directa tuvieron esos resultados con lo que hizo?”
• “¿Qué problemas o éxitos se obtuvieron de…?”
• “¿Qué retroalimentación ha obtenido?”
• “¿Cómo supo que dio resultado lo que hizo?”

20
La información de la Entrevista

En las entrevistas del proceso de selección se obtiene un conjunto de

informaciones y datos sobre los candidatos, que servirán para la toma de
decisión. Confiar exclusivamente en la memoria puede ser arriesgado por la
pérdida de datos que ello puede suponer. Por otra parte, conviene dejar
constancia escrita del hecho de haberse realizado la entrevista y del juicio que
el candidato nos merece. Además en procesos de selección en los que
intervienen varios entrevistadores puede haber opiniones distintas sobre un
candidato, así como reservas o advertencias de algún entrevistador de los
cuales conviene tener constancia.

Lo más adecuado es tomar notas breves sin que se distraiga la atención del
entrevistador y del entrevistado.

Independientemente de la toma de notas, es muy conveniente recoger por

escrito al término de la entrevista la impresión causada por el candidato.

A estos efectos se suele emplear un impreso que permita ser cumplimentado

en un corto espacio de tiempo, con los aspectos más importantes del candidato
y el juicio que merece al entrevistador.

21
 6- PRUEBAS

En muchos procesos de selección puede ser necesario evaluar a los

candidatos mediante lo que se denominan “Pruebas”. Algunas pruebas pueden
estar al alcance de cualquier persona que se dedique ocasionalmente a
selección, otras, en cambio, deben reservarse para los expertos.

Para valorar de una manera técnica y rigurosa la inteligencia o las aptitudes

específicas que una persona necesita para desempeñar con éxito un
determinado trabajo, necesitaríamos pruebas psicotécnicas y la ayuda de un
psicólogo experimentado.

Si queremos conocer de una forma lo más científica posible la personalidad del

candidato, es decir, aquellas características que explican su comportamiento
tendremos que utilizar cuestionarios de personalidad y para administrar
algunos de ellos necesitaremos también un psicólogo experimentado

En muchas ocasiones, un proceso de selección sin pruebas, que

comprenda un buen sistema de captación, preselección y entrevista a
candidatos puede satisfacer las necesidades de la empresa. En la
cobertura de puestos de alto nivel y en la mayoría de los casos de Búsqueda
Directa, es bien sabido que las pruebas no se aplican.

En definitiva, las pruebas, siempre que sean fiables, pueden ser, como regla
general, un instrumento muy útil que ayude a conseguir una mayor seguridad
en la toma de decisiones del proceso de selección. No se puede fundamentar,
en muchos casos, la decisión exclusivamente en los resultados de las pruebas,
sin tener en cuenta otras técnicas de selección, como la entrevista.

Las pruebas, al igual que cualquier instrumento de medida del comportamiento

humano, tienen sus limitaciones y un margen de error relativamente alto. Esto
es especialmente aplicable a las pruebas psicotécnicas y a los cuestionarios e
inventarios de personalidad e intereses.

En todo caso, si usted decide aplicar pruebas psicotécnicas, recuerde que debe
de acudir al experto psicólogo, que posee la información adecuada para
interpretar los resultados.

Pruebas profesionales

Estas pruebas pretenden medir de forma directa el desempeño en el trabajo,

evaluando los conocimientos adquiridos, capacidades y destrezas en la
realización de tareas que implica el desarrollo del puesto. Se utilizan cuando la
actividad que se va a desempeñar requiere el conocimiento de tareas y/o
técnicas específicas.

Las pruebas prácticas manuales pueden ser, por ejemplo, utilizar un programa
de tratamiento de textos, manejar un torno, etc. Se aplican fundamentalmente a
puestos de nivel medio y a oficios profesionales.

22
 7- TOMA DE DECISIÓN

Una vez entrevistados los candidatos, o una vez pasadas las pruebas, en los
casos en que éstas se apliquen, usted tendrá que tomar una decisión sobre el
candidato idóneo.

Esto supone comparar las cualidades de cada candidato finalista con las
características que se formularon en la descripción del puesto, para determinar
el grado de adecuación. Usted se formulará preguntas como éstas:

- ¿Tiene los conocimientos necesarios?

- ¿ Su experiencia es suficiente?
- ¿ Conoce el idioma que tiene que utilizar?
- Sus características de personalidad y profesionalidad ¿ Son las que nos
convienen?
- ¿ Tiene verdaderamente interés en el puesto?
- ¿Se adaptará bien a nuestra empresa?
- ¿ Trabajará con nosotros un tiempo razonable o sospechamos que pronto
buscará otro trabajo?
- ¿ Se conformará con las condiciones laborales y económicas previstas?
- ¿ Encajará bien con los jefes y compañeros?
- ¿ Sus circunstancias personales le permitirán dedicarse plenamente al
puesto de trabajo?

En el caso de que intervengan varios entrevistadores en el proceso, es

sumamente interesante mantener una reunión para intercambiar opiniones
sobre el candidato dialogando sobre sus puntos fuertes y débiles.

En todo este proceso es también interesante contar con la opinión de la

persona para la que vaya a trabajar el candidato, si es que no ha participado en
el proceso.

Si se acude a una empresa de asesoramiento externo, se puede dialogar con

el consultor que haya intervenido en la selección.

Por último, algo muy importante:

Si todos los candidatos son inferiores a lo deseable, no cometa el error de

recomendar al “ menos malo”

23
 8- LAS FASES FINALES DE LA SELECCION

Una selección puede quedar malograda si no se presta la debida atención a

ciertas actividades que aunque se vean como accesorias afectan en gran
medida al resultado del proceso.

Solicitud de Referencias

Una forma de comprobar lo afirmado por el candidato en las fases anteriores

del proceso de selección es a través de las referencias.

La petición de referencias es útil principalmente cuando se trate de candidatos

que hayan trabajado con anterioridad. En este caso las referencias deben
solicitarse a las empresas donde estuvo trabajando el candidato, nunca a la
empresa en la que se encuentra trabando en la actualidad, por razones de
confidencialidad, a no ser que el interesado indique lo contrario.

¿ Cómo conseguir los nombres de las personas a quienes pedir referencias?

Lo más apropiado y práctico es pedir al candidato los nombres de sus jefes

anteriores, preguntando al candidato en la entrevista si tiene inconveniente en
facilitarlo. Por otra parte, conviene constatar si esas personas han sido
efectivamente sus jefes.

Por último, en cuanto a la forma de pedir referencias, la llamada telefónica es

lo más utilizado y practico. La visita puede estar justificada, pero es difícil de
conseguir y exige mucho tiempo. La petición de referencias escrita no suele
dar resultados por la desconfianza del informante. Otra cosa son los
certificados de experiencia laboral aportados por el candidato, que de todas
formas pueden y deben ser comprobados.

Exámenes médicos

El reconocimiento médico debe ser realizado antes de formular la oferta de

contratación al candidato que ha superado las fases precedentes del proceso
de selección.

El reconocimiento médico es beneficioso tanto para el trabajador como para la

empresa, ya que ambos comprobarán si pueden hacer frente a las exigencias
del puesto. En particular, la empresa puede reducir el absentismo laboral y los
accidentes profesionales.

El reconocimiento médico es por otra parte un tema delicado que plantea

algunas cuestiones. Implica una gran confidencialidad. Al realizarlo, él medico
puede descubrir problemas físicos que no tienen porqué afectar al desempeño
del puesto de trabajo y que por tanto no atañen a la empresa, y deben quedar
dentro del secreto profesional del médico. Sin embargo, establecer la
separación entre lo que puede ser un impedimento para el desempeño del

24
puesto y lo que no lo es, resulta difícil. En todo ello, el consejo que damos es
confiar en la profesionalidad del médico responsable

25
Los reconocimientos médicos se pueden realizar en la propia empresa, cuando
posea un servicio médico adecuado, o bien en los servicios concertados por las
empresas con mutuas laborales de accidentes de trabajo o instituciones
médicas públicas y privadas.

Ofrecimiento del puesto

El ofrecimiento del puesto al candidato debe realizarse por la persona que

tenga potestad para contratar, bien sea por sí mismo o por cuenta de la
empresa. Para ello se debe mantener una entrevista en la que se expondrán
las condiciones de contratación.

Inducción en la empresa

La recepción que usted dé al candidato en su incorporación a la empresa

puede hacer más rápida su adaptación y puede motivar positivamente al
candidato.

La forma en que el candidato contratado es recibido en la empresa, es muy

indicativa de la calidad de las relaciones humanas y de la gestión de personal
en la empresa.

Los compañeros pueden hacer mucho para que el contratado se encuentre

emocional y socialmente bien en la empresa. El jefe inmediato debe ser el
encargado, por una parte, de las presentaciones y, por otra, de informar al
nuevo empleado de sus funciones y tareas, y de la formación en el puesto.
Previamente habrá comentado a sus subordinados la incorporación prevista de
una persona y qué se pretende de ella, evitando así sorpresas.

Candidatos rechazados

A lo largo de todo el proceso de selección se produce el rechazo de

candidatos, tanto en la fase de preselección como en las de entrevistas o
pruebas.

Como norma general se debe de contestar a todas las personas que solicitan
participar en el proceso de selección, tanto por cortesía como por dejar una
buena imagen de la empresa en el candidato.
De todas formas, hay ocasiones en que algunos solicitantes no reúnen las
características en modo alguno, y el contestar a todos y cada uno de ellos
puede representar una gran pérdida de tiempo para los encargados de la
selección. En estos casos responder, o no, queda a la discrecionalidad de la
empresa.
Por regla general la respuesta a los candidatos se hace por escrito, sin
embargo, en el caso de candidatos que hayan sido finalistas es muy
conveniente informarles personalmente o por teléfono siempre que sea posible.

Libro: Cómo seleccionar personal eficazmente- Gestión 2000- Autor: Manuel Olleros

26
Ejercicios

27
Ejercicio de Roles

Anote sus observaciones sobre la representación:

ENTREVISTADOR ENTREVISTADO

28
 EJEMPLO DESCRIPCION DE PUESTO

GERENCIA/U.N.

SECTOR

TITULO DEL PUESTO:.

PUESTO AL CUAL REPORTA:

OCUPANTE / S DEL PUESTO:

1.- OBJETIVOS DEL PUESTO: (Brevemente indique cual es el propósito de la posición)

1.-

2.- ALCANCE DE LAS TAREAS: (Describa las tareas más importantes que se realizan en el desarrollo
normal del trabajo, y entre paréntesis su frecuencia (Diaria, Semanal, Mensual) evitando en lo posible
generalizar.

3.- TAREAS ESPECIALES. (Describa aquí las tareas que se realizan en ocasiones, tal como informes o
estudios especiales.)

29
4.- FORMACION QUE REQUIERE EL PUESTO. (No la que tenga quien lo ocupa)

SECUNDARIOS: ESPECIALIDAD:

INTERMEDIOS: ESPECIALIDAD:

UNIVERSITARIOS: COMPLETOS: INCOMPLETOS:

ESPECIALIDAD:

POSGRADO: ESPECIALIDAD:

IDIOMAS NIVEL:

CONOCIMIENTOS
ESPECIALES

5.- ENTRENAMIENTO, APTITUDES Y HABILIDADES PERSONALES: Requerido para asumir la plena

responsabilidad del trabajo y realizarlo eficientemente. Puede incluir requisitos físicos, habilitaciones
especiales, matrículas, etc.

6.- EXPERIENCIA MINIMA REQUERIDA

AREA / FUNCI0N TIEMPO

7.- SUPERVISION OTORGADA: (Marcar con x el ítem que describe con mayor exactitud la
responsabilidad para supervisar a los demás)

a) No tiene supervisión a cargo

b) Está limitado para asignar trabajos de rutina a un grupo pequeño que realiza trabajos
sencillos. Normalmente efectúa las mismas operaciones que aquellos a quienes
supervisa. Verifica o revisa las tareas efectuadas por los otros.

c) Supervisión inmediata o directa sobre un sector donde las operaciones son rutinarias y se
efectúan dentro de procedimientos establecidos; es responsable del personal, de la
revisión y del planeamiento del trabajo

d) Supervisión inmediata o directa sobre una Sección o Departamento en el cual las

operaciones son variables y complejas; es responsable del personal, de la revisión y el
planeamiento de sus funciones.

e) Otros. Detallar:

Indique para los casos b); c) y d) la cantidad de personas que supervisa:

30
 8.- SUPERVISION RECIBIDA (Marcar con una x el ítem que describe con mayor precisión el carácter de la
supervisión recibida)

a) Todo el trabajo se halla sujeto a observación directa. Deberes ocasionales pero rutinarios
pueden ser efectuados sin supervisión

b) La mayor parte del trabajo se halla bajo supervisión directa. Deberes rutinarios y
ocasionales pueden ser efectuados sin supervisión.

c) Solamente una pequeña porción del trabajo se halla bajo control inmediato de la
supervisión. La mayor parte del trabajo está supervisado de manera general y en ese caso
se efectúan ocasionalmente verificaciones con frecuentes instrucciones.

d) Ningún trabajo está sometido a supervisión directa; algunos deberes pueden efectuarse
bajo supervisión general, pero la mayor parte de las tareas son realizadas con
independencia, con ocasionales instrucciones.

e) Otros. Detallar:

9.- INFORMACION CONFIDENCIAL. (Marcar con una x el ítem que mejor describe la responsabilidad de
este punto)

a) Ninguna u ocasional responsabilidad sobre información confidencial, o eventual contacto

con información que es confidencial pero cuya divulgación no ocasiona situaciones
embarazosas para la Empresa.

b) Frecuentes contactos con información que es confidencial y cuya divulgación puede

ocasionar ciertas situaciones complicadas para la Empresa y/o para los directivos.

c) Contacto habitual y responsabilidad sobre informaciones cuya divulgación ocasionaría

serios perjuicios y situaciones delicadas para la Empresa y/o para los directivos.

Especificar tipo de información:

1.-

10.- RESPONSABILIDAD POR PRECISION Y EFECTOS DE ERRORES. Este punto se refiere a las
consecuencias económicas y/o materiales más probables por un error en el trabajo.

a) La naturaleza del trabajo ofrece pocas oportunidades para producir pérdidas económicas
y/o materiales

b) Son posibles pérdidas menores como resultado de errores en transcripciones o cálculos o

en descuidos en la operación de controlar.

c) La naturaleza del trabajo implica la posibilidad de pérdidas apreciables como resultado de

errores, acciones o decisiones.

Exponer ejemplos:

31
11.- CONTACTOS INTERNOS / EXTERNOS: Describir los motivos de los contactos que exige la
naturaleza del puesto. Aclarar con quienes se mantienen, la frecuencia y como se efectúan los
contactos (Personalmente, por teléfono, correspondencia, etc.)

12 - RITMO DE TRABAJO EXIGIDO: Periodos Críticos, Atención Emergencias fuera de Horario,

Disponibilidad, etc.

13 - RESPONSABILIDAD POR RECURSOS: Cuales son los recursos de la Empresa sobre los que tiene
responsabilidad. Indicar la magnitud, alcance o límites cuantitativos (aprox.) de estos recursos y, si
existieran, las exigencias de plazos, tiempos u oportunidad.

a.- ECONOMICOS-FINANCIEROS: (Dinero, Valores, Inversiones, Precios, Cotizaciones)

b.- COMERCIALES: (Productos, Mercados, Ventas, Publicidad, Promoción, etc.).

c.- FISICOS: (Propiedades, Vehículos, Instalaciones, Equipos, etc.).

d.- HUMANOS: (clientes, proveedores, empleados, pudiendo incluir terceros y/o empleados , etc.).

e.- PROYECTOS, PLANES, PROGRAMAS:

13 - RESPONSABILIDAD POR ADMINISTRACION Y CONTROL (Organización, Sistemas y

Procedimientos, Métodos y Procesos, Control de Gestión, Auditoría, etc.).

32
 EJEMPLO DESCRIPCION DE PUESTO

DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

DEPENDENCIA JERÁRQUICA:

1.- PROPÓSITO GENERAL (MISIÓN)

Dirige y coordina la ejecución de los proyectos, procurando superar el margen

comprometido, el cumplimiento de los plazos y alcanzar los niveles de calidad,
seguridad y medio ambiente previstos.

2.- FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

AREA DE RESULTADO # 1
 Verifica el cierre de las ofertas propuestas por el Área Comercial.
 R

 contractuales.

AREA DE RESULTADO # 2

 Diseña la organización de los recursos tanto humanos como de



 garantizar suministros de calidad y la obtención de los mejores precios
en plaza.

AREA DE RESULTADO # 3

 Establece y controla los indicadores de gestión del proyecto con el fin de

garantizar

 Recibe verifica y reenvía al Área Seguridad los informes mensuales de
 calidad.
 Controla los indicadores de desempeño en Seguridad .
AREA DE RESULTADO # 4

33
3.- ORGANIZACIÓN (Puestos que dependen jerárquicamente)

4.- COMPETENCIA: CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA Y HABILIDADES

ESTUDIOS FORMALES

- Ingeniero o Técnico con amplios y sólidos conocimientos en

Gerenciamiento de proyectos de envergadura en Yacimientos de
Petróleo y Gas
- Actualización permanente en Administración de Empresas y en
habilidades gerenciales

EXPERIENCIA
- Experiencia mínima no menor a 10 años en ejecución de Obras de
instalaciones de superficie

CONOCIMIENTOS TECNICOS
- Conocimiento y experiencia en Obras Civiles, Mecánicas y de Piping de
Instalaciones de Superficie.
- Manejo de la Metodología de Administración de Proyectos.
- Conocimientos de las Normas ISO 9001 : 2000 Sistemas de Gestión de
Calidad. Normas ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental e IRAM 3800
Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.
- Dominio de Office (Word y Excel, Power point).
- Manejo de Project para la programaciòn y seguimiento de proyecto.

APTITUDES Y HABILIDADES PERSONALES

 Visión estratégica
 Fuerte orientaciòn a los resultados y al cliente
 Liderazgo
 Desarrollo de recursos Humanos
 Trabajo en Equipo
 Habilidad para resoluciòn de problemas y toma de decisiones
 Habilidad para interactuar con representantes de las distintas áreas con las cuales
tiene relación o sus clientes internos y en grupos multidisciplinarios en
condiciones normales y de emergencia.
 Negociaciòn

34
 PLANILLA DE PERFIL DE PUESTO

Puesto a Cubrir

Título del puesto:

Objetivos del puesto:

Dependencia:

Fecha de Ingreso deseada: ______ / ______ / ______

Descripción de Tareas (tareas habituales y conocimientos técnicos específicos)

Condiciones Actitudinales

35
 PLANILLA DE PERFIL DE PUESTO
Requerimientos del Puesto

Formación: Secundario Completo Especialidad_____________________________

Universitaria Completa Titulo / Especialidad __________________________

Idioma: _______________ Nivel Avanzado Intermedio Básico

P.C.: Programas:__________________________________________________________

Experiencia:
Ninguna 1 a 2 años 3 a 5 años + 5 años

Sexo Masculino Femenino

Edad:____________________ Residencia: ___________________________

Disponibilidad de traslado Sí : No:

Traslado con la familia: Sí : No:

Condiciones de contratación

Plazo indeterminado sin periodo de prueba

Plazo Fijo (Plazo) ____________ Meses - días Desde: / / Hasta: / /

Plazo Indeterminado con Periodo de Prueba (3 meses)

Temporario (Plazo aproximado) _________días
Personal de convenio Personal fuera de convenio:
Convenio

Compensaciones

Sueldo previsto:

Observaciones

36
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS
Extracto de “Diccionario de Preguntas, Gestión por Competencias” MARTA ALLES, 1° edición, 3era reimpresión –
2007 . Editorial GRANICA

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

Para niveles ejecutivos:

 ¿Que procedimientos se han implementado durante su gestión para evaluar la

satisfacción del cliente con respecto a los productos/servicios prestados?

 ¿Ha considerado la repercusión de sus productos/servicios de los clientes de sus

clientes?

 En su periodo de gestión, ¿se han implementado mejoras en los procedimientos

administrativos y en los circuitos de información, que hayan mejorado los estándares
de calidad de su empresa?

 En su empresa, ¿se valora, se propicia o recompensa que un sector o equipo supere,

dentro de su ámbito de incumbencia, las expectativas de los clientes?

Para niveles intermedios:

 Defina el concepto de “Atención al cliente”

 ¿Que aspectos de la política actual de atención al cliente cambiaría?

 ¿Cómo responde al sentido de urgencia de las demandas de los clientes?

 ¿Cual fue el último cliente que perdió? ¿Por qué razón? ¿Qué soluciones pudieron
haber sido implementadas y no lo fueron? ¿era posible preverlas entonces?

Para niveles iniciales:

 Si ya ha tenido su primer trabajo: ¿tuvo que interactuar con clientes en su último

trabajo? Coménteme un episodio en el que sienta que pudo brindar una óptima
respuesta a las necesidades de su cliente.

 Describa alguna situación en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer las
necesidades de un cliente, profesor u otra persona. ¿Qué ocurrió?

37
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

TRABAJO EN EQUIPO

Para nivel ejecutivo:

 Relate situaciones en que pares o colaboradores suyos hayan elevado propuestas o

nuevas ideas. ¿Qué hizo usted? ¿Se implementaron? En caso afirmativo, seguir
indagando: ¿Cómo fue? ¿Los responsables de la idea fueron premiados o recibieron
algún tipo de reconocimiento?

 ¿Cuál es el tiempo que usted asigna a escuchar a otros, recibir nuevos proyectos o
ideas? cuando le plantean sugerencias, ¿las escucha realmente o, basándose en su
mayor experiencia, piensa: “esto ya lo viví, ya me paso, ya se implementó y no
anduvo”? Relate alguna situación.

 Para gerentes que forman parte de un directorio o borrad: ¿Cómo recibe las ideas o
analiza los problemas de los otros integrantes?

 Continuando con el supuesto del punto anterior: bríndeme dos ejemplos de un nuevo
proyecto y de un problema planteado por otro integrante del directorio, y cuénteme que
hizo/dijo/opinó usted en cada caso.

Para niveles intermedios:

 Relate situaciones en que pares y colaboradores hayan elevado propuestas o nuevas

ideas, señale qué hizo usted y si las mismas fueron implementadas.

 Cuénteme cómo toma usted las ideas presentadas por otros. Dígame si alguna vez le
sucedió de tener una idea que no fuese tomada en cuenta pero que si lo fuese otra
idea presentada por otro integrante del equipo. Relate alguna situación que le haya
sucedido relacionada con estos supuestos.

 ¿Cómo recibe las ideas o analiza los problemas de sus pares en reuniones de gerencia
o sector?

 Bríndeme dos ejemplos: uno de un nuevo proyecto y otro de un problema que haya
sido planteado por otro integrante del grupo gerencial o de jefatura al cual usted
pertenece. ¿Qué hizo, dijo u opinó usted en cada caso?

Para niveles iniciales:

 Cuénteme de alguna tarea que haya tenido que hacer en grupo en su actual empleo o
en la facultad, ¿Cuál era el resultado esperado? ¿Cuál fue su aporte a la tarea?

 ¿Puede recordar alguna ocasión en que haya motivado eficazmente a amigos o a

compañeros de trabajo para alcanzar una meta difícil?

 ¿En que ocasiones considera que es superior su rendimiento: en asignaciones

individuales o grupales? bríndeme ejemplos.

 Cuando trabaja con personas nuevas para usted, ¿Cómo hace para entender sus
puntos de vista y coordina esfuerzos? Cuénteme como logro integrarse a su actual
equipo de trabajo/estudio.

38
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

RESPONSABILIDAD

Para niveles iniciales:

 ¿En cuanto tiempo cursó la carrera? ¿Trabajaba mientras estudiaba? ¿Por qué?

 Si estudiaba y trabajaba: ¿Qué tipo de trabajo realizaba? ¿Con qué horario? ¿Qué
dificultades le genero trabajar y estudiar al mismo tiempo? ¿Le dio prioridad al trabajo o
al estudio?

 ¿Desarrollaba alguna actividad extra curricular en la universidad? ¿De que tipo? ¿S

que se dedicaba durante las vacaciones?

 ¿Realiza o realizaba algún tipo de actividad comunitaria en épocas de fuerte carga en

su actividad universitaria?

COMUNICACIÓN

Para niveles intermedios:

 Cuénteme de algún caso en que estando en una reunión con otras personas, usted no
haya entendido algo, o bien el disertante no haya sido claro. ¿Qué hizo?

 Cuénteme acerca de alguna situación en que, en una reunión con otras personas,
usted no haya estado de acuerdo con algo de lo planeado resuelto. ¿Qué hizo?

 Reláteme algún episodio en que, durante una reunión con otras personas, usted no
haya estado de acuerdo con lo expuesto y/o resuelto, sino que además tenía algo
positivo para aportar. ¿Cómo actuó?

 ¿Acostumbra usted escuchar antes de exponer, o suele hacer lo contrario? Cuénteme

alguna anécdota.

39
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

ADAPTABILIDAD

Para niveles ejecutivos:

 Describa cual ha sido su experiencia en el desarrollo de nuevos negocios para su

empresa en otros lugares. ¿Qué le permitió adaptarse en forma rápida a la cultura de
ese lugar?

 ¿Experimentó usted algún traslado en su carrera? En caso de haberlo tenido: ¿Cómo

tomo su familia el cambio de medio?

 ¿De que modo cree usted que estadías prolongadas en otros lugares pudieron
modificar su forma de ver los negocios de su compañía? ¿alguna vez sucedió?

 ¿Cómo se adapta a las culturas diferentes, distintos ritmos, horarios y costumbres en

general?

Para niveles intermedios:

 Cuénteme alguna situación frente a la cual usted haya tenido que responder de
inmediato, en momentos en que se hallaba muy involucrado en alguna otra tarea.
¿Cómo resolvió el problema?

 ¿Hizo algún pasaje por diferentes sectores, filiales u oficinas en su ultimo o actual
empleo? ¿Quién decidió el cambio? ¿Fue algo impulsado por usted o por la
organización? ¿Cómo se manejó en las otras áreas?

 ¿Alguna vez le solicitaron que haga tareas de otra área o especialidad diferente a la
suya? ¿asumió la responsabilidad? ¿Cómo se manejó?

 ¿Qué cambios tuvo que hacer en su forma de trabajar en ocasión de recibir nuevos
requerimientos de clientes, proveedores, instituciones, etc.? ¿como los concretó?

Para niveles iniciales:

 ¿Tuvo que hacerse cargo alguna vez de alguna tarea que no era la usual en la rutina
de su trabajo de su estudio? ¿Qué hizo?

 ¿Tuvo oportunidad de cambiar su grupo habitual de estudio para alguna tarea escolar?
¿Cómo se adapto al cambio?

 ¿Tuvo oportunidad de trabajar o estudiar en el exterior o en una cultura muy distinta a

la suya? ¿Cómo manejó la situación?

 Cuénteme de una nueva asignación a la que había que responder de inmediato,

estando usted en esos momentos muy involucrado en alguna otra tarea ¿Cómo
resolvió el problema?

40
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

INICIATIVA

Para niveles intermedios:

 Cuénteme los problemas del día a día propios de su sector y como impactan sobre su
desempeño. ¿Qué hace desde su posición para resolverlos?

 ¿Que hace cuando tiene dificultades para resolver un problema?

 ¿Que nuevos objetivos se ha establecido recientemente y que ha hecho para

alcanzarlos?

 ¿Ha realizado algún tipo de plan de carrera? ¿Cuáles son sus objetivos profesionales?
¿Qué espera obtener de su carrera? ¿en que plazos?

Para niveles iniciales:

 Cuénteme sobre los aprendizajes más rápidos que hayan tenido en su vida.

 ¿Qué materia le resultó más fácil durante sus estudios?

 ¿Cuál ha sido la asignatura que le ha costado aprender en su vida de estudios

profesionales? ¿Que aprendió de sus errores en las aulas?

 Describa alguna situación laboral en la que le haya costado aprender algo. ¿en donde
residía la dificultad?

PERSPICACIA COMERCIAL

Para niveles ejecutivos:

 ¿Cuáles son las áreas mas estratégicas de su organización / división que usted
controla actualmente?

 ¿Cuáles son las oportunidades que usted ha identificado para los negocios de su
organización? ¿En que información se basó para hacerlo? ¿Qué indicios ha
considerado para identificar los negocios que había que dejar?

Para niveles intermedios:

 Hábleme del negocio en el que actúa su empresa: clientes productos, proveedores, etc.

 Reláteme como ve el mercado nacional /internacional donde opera la empresa en que

trabaja actualmente.

 ¿Cómo ve usted la competencia? ¿Quiénes son sus competidores?

 ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del negocio de su empresa?

41
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

CONSIDERACIÓN POR LOS DEMÁS

Para niveles ejecutivos:

 ¿Usted cree que sus accionistas/clientes/equipo de trabajo lo valoran?

 La honestidad, la palabra empeñada y la confianza, ¿son valores importantes en la

organización donde usted se desempeña? ¿Cómo las premia? ¿fue usted
premiado/reconocido en alguna oportunidad?

 ¿Qué imagen –en materia de integridad/confianza/credibilidad- cree que tienen de

usted sus clientes y proveedores y la comunidad de negocios en general?

Para niveles intermedios:

 ¿Usted suele escuchar lo que tengan para decirle o, por el contrario, con una rápida
mirada ya sabe lo que esta pasando? Bríndeme un ejemplo del primer y del segundo
caso, según corresponda.

 ¿Cree que los demás recurren a usted para hablar sobre temas personales, mas allá
de lo que le correspondería por su rol? Bríndeme un ejemplo.

 ¿Cree que sus colaboradores no recurren a usted para hablar de temas personales
(que puedan o no afectar en algún momento su desempeño)? Bríndeme un ejemplo.

 Cuando un colaborador le plantea un problema, de cualquier índole, ¿usted suele

decirse “ya lo sabia” (habría presentido que algo pasaba) o se ve totalmente
sorprendido?

Para niveles iniciales:

1. ¿Cómo cree que es usted visto por los otros (compañeros, jefes, instructores,
profesores, según corresponda)?

2. ¿Cómo encara a una persona que se enoja con facilidad cuando usted tiene que
decirle algo que seguramente la enojará (con o sin razón para ello)? Reláteme una
anécdota.

3. ¿Cómo se relaciona con personas que no conoce? Cite un ejemplo.

4. ¿Cómo actúa cuando se le acerca una persona o quien no conoce? Reláteme una
anécdota.

42
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

EMPOWERMENT

 ¿Como identifica un talento? ¿Cómo identifica las necesidades de sus colaboradores?

 ¿Cómo está compuesto su equipo de trabajo?

 Describa las características de sus colaboradores.
 Descríbase a usted mismo como conductor del grupo

 Describa una situación en que haya tenido que Incorporar a un colaborador o a un

miembro de otro Equipo. ¿Que factores tuvo en cuenta para integrarlo a su grupo?
¿Está actualmente en el equipo?

 ¿Qué grado de protagonismo tuvo usted en el cambio o desarrollo de su grupo?

LIDERAZGO

1. ¿Cómo motiva a sus colaboradores, tanto directos como indirectos? ¿Qué métodos
han probado ser para usted los que dan mejores resultados? ¿Por qué?

2. ¿Cómo comunica/transmite/decodifica los objetivos de gestión de la compañía o de su

dirección a sus colaboradores directos?

3. Tiene un back up para su puesto? ¿Cómo surgió? ¿Cómo incentiva su desarrollo?

4. ¿Cómo hace para mantener informado a su staff en lo relativo a actividades de la

compañía que puedan afectar a su sector?

ORIENTACIÓN A LOS RESULTADOS

1. ¿Quién fija sus resultados/metas a alcanzar? ¿Usted qué opina de ellos? ¿Por qué?
(en relación a si comparte los criterios, si le parece alcanzable, etcétera).

2. ¿Cuál fue su grado de logros en el último ejercicio o período de evaluación? ¿Por qué
piensa que alcanzó/no alcanzó los objetivos?

3. Si su gerente/director/ceo fija nuevas metas, ¿Usted cómo reacciona? Bríndeme un

ejemplo de esta situación, ¿Qué hizo? ¿cuál fue el resultado final?

4. Si su gerente/director/ceo fija nuevas metas que usted no comparte, ¿usted cómo

reacciona? Bríndeme un ejemplote esta situación. ¿Qué hizo? ¿Cuál fue el resultado
final?

43
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y DE ORGANIZACIÓN.

1. Cuénteme sobre algún proyecto de cuya implementación usted haya sido responsable.
Precise pasos y tiempos del mismo, si se cumplieron los planes establecidos, cómo
realizó la planificación, etc.

2. Cuénteme acerca de alguna implementación realizada en su área o sector siendo

usted el responsable de llevarla adelante, aun cuando quizá usted no fuese el
responsable máximo del proyecto.

3. Cuénteme respecto de alguna situación en que a usted o a su área/sector le haya

tocado implementar algo planeado y diseñado por otro y a usted le hayan asignado el
control del plan.

4. En su vida personal, ¿planea viajes u otras situaciones que impliquen un desembolso

especial de dinero o le insuman tiempo o algún otro recurso escaso?

IMPACTO E INFLUENCIA

1. ¿Usted se siente escuchado cuando habla? Cuénteme anécdotas positivas y

negativas.

2. ¿Piensa que los otros hacen lo que usted les dice? Cuénteme anécdotas positivas y
negativas.

3. ¿Qué imagen piensa usted que deja en los demás? ¿Qué hace usted para ello?

4. ¿Qué piensa de las personas que usan sus capacidades para influenciar a otros? ¿lo
ve bien? ¿Le parece mal? (De ser posible, relacione esto con la pregunta 2)

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

 ¿Cuenta con un plan de desarrollo de carrera para sus colaboradores? ¿Cómo lo

implementó? ¿Cuáles fueron los resultados?

 ¿Cuáles son los métodos que ha hallado más útiles para desarrollar a sus
colaboradores?

 ¿Alguien más conoce cómo funciona su área o departamento en lo que se refiere a su

organización interna?

44
 Si usted fuese promovido mañana, ¿cuenta con alguna persona de su equipo que esté
lista para reemplazarlo?

45
 TIPOS DE PREGUNTAS POR COMPETENCIAS

EXPECTATIVAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

 ¿Por qué quiere ingresar a?

 ¿Qué posición desearía alcanzar más adelante en ?

 ¿Qué imagina estar haciendo dentro de tres años?

 ¿Dónde podría realizar un mejor aporte a nuestra organización?

MOTIVACIÓN PARA EL CAMBIO

 ¿Qué elementos consideraría para un cambio? ¿En qué orden de importancia?

 En caso de tratarse de una respuesta a un anuncio, indagar si está en una

búsqueda intensa o contestó a este porque le interesó algo en particular

 ¿En cuántas búsquedas está participando? ¿Qué expectativas tiene respecto de

ellas?

 ¿Alguna vez le hicieron una contraoferta (en sus empleos anteriores o el actual)
cuando usted presentó la renuncia? ¿Qué lo motivó a cambiar cuando se fue de
?

46
Notas:

47
Notas:

48
49
Notas:

50
51
Notas:

52
53
VISUALES

54