Diseño del proyecto

Preparación y Evaluación de Proyectos

Christian Diez
Reglas de convivencia

Preparación Puntualidad Participación

de la clase

Celulares Notebook Salida al término

apagados cerrados de la clase
Contenidos

1. Introducción y marco conceptual

2. Idea del proyecto: análisis estratégico

3. Diseño del proyecto

• Introducción al diseño del proyecto
• Diseño comercial
• Diseño operacional

4. Elaboración del flujo de caja privado

5. Matemáticas financieras e indicadores de evaluación

6. Optimización de proyectos

7. Evaluación de proyectos bajo incertidumbre

En el diseño del proyecto se toman varias decisiones que
determinan el flujo de caja

Diseño Ingresos Costos Inversión

Comercial Cantidad vendida Comunicaciones Crédito a clientes
Precio Fuerza de ventas I+D productos
Inv. de mercado
Operacional Valor residual Costo de Capacidad
producción, productiva
almacenamiento Crédito de
y distribución proveedores
I+D procesos
Financiero Ganancia/Pérdida Intereses Fuentes de
de capital Amortización financiamiento
Impuestos PPM
IVA
Organizacional, Valor residual Costos generales Inversión
Administrativo y Remuneraciones administrativa
Legal
 El primer paso es el diseño comercial del proyecto
• La función comercial de una organización influye y gestiona el nivel, la
oportunidad y composición de la demanda (p y q).

• Aplica a productos, servicios, B2C, B2B, con o sin fines de lucro.

• El diseño comercial de un proyecto considera las siguientes etapas:

Definición del valor Generación y Captura del valor Entrega del valor

Segmento Posiciona- Fuerza Promoción

Segmentación Producto Precio Publicidad Distribución
objetivo miento de Ventas de Ventas

Marketing Marketing Estrategia y Gestión

Estratégico Táctico de Ventas
La base de segmentación y los descriptores (“variables” de
segmentación) NO SON LO MISMO, pero se suelen confundir

Base de Segmentación
Características que explican diferencias en la conducta de
consumo y compra de las personas (beneficio buscado o
disposición a pagar)

Descriptores (“variables”) de Segmentación

Características que ayudan a describir, encontrar y llegar a los
segmentos. ¡No son los segmentos en sí mismos!

Ejemplos:
B2B B2C
Industria Edad
Tamaño Ingreso
Localización Educación
Estructura Organizacional Ocupación
Hábitos de medios
Hábitos de compra
Diferencias en B horizontales y verticales
DaP ALTA

DaP BAJA
La base de segmentación y los descriptores (“variables” de
segmentación) NO SON LO MISMO, pero se suelen confundir

Descriptores (“variables”) de Segmentación

Características que ayudan a describir, encontrar y llegar a los
segmentos
Existe un conjunto de descriptores para
caracterizar segmentos B2C y B2B

Grupos Descriptores B2C

Demográficas Sexo, edad, GSE, educación, actividad, ingresos, geografía,
estado civil, vivienda, etc.
Socioculturales Subculturas, etapas de la vida, generación
Psicográficas Valores, actitudes, estilos de vida, intereses
Conductuales Ocasión de uso, frecuencia de uso, lealtad de marca, consumo
de otras categorías

Grupos Descriptores B2B

Firmográficas Industria, tamaño, crecimiento, edad, ubicación geográfica,
objetivos, estrategia y modelo de negocios
Operación Tecnología, uso de productos y proveedores, competencias de
cliente, situación financiera
Proceso de compra (Des)centralización, áreas con influencia, relación con cliente,
políticas generales de compra, criterios de compra
Ocasión de compra Urgencia de la orden, aplicación del producto, tamaño de la
orden
La selección del segmento objetivo depende de su atractivo y el
calce con la estrategia y competencias de la empresa

Paso Descripción

Agrupar los clientes en segmentos

Segmentación
según diferentes
1 basada en
necesidades/deseos y beneficios
necesidad/beneficio
buscados

Para cada segmento anterior,

caracterizar según variables
Caracterización del demográficas, estilo de vida, y
2
segmento conductuales. Estas variables
permiten que los segmentos sean
accionables y distintivos

Estimar el tamaño, crecimiento,

Atractivo del
3 intensidad competitiva y
segmento
rentabilidad de cada segmento
Adecuación de los recursos,
Calce con la competencias y recursos de la
4
empresa empresa para competir en cada
segmento
¿Qué es posicionamiento?

Una imagen de la marca en la mente de las personas del

segmento objetivo que, idealmente, lo diferencia de la
competencia y satisface una de sus necesidades
Las empresas líderes en prácticas de marketing declaran
explícitamente el posicionamiento que buscan

Para (segmento objetivo, necesidad)

(Marca/producto) es (categoría,marco
de referencia)
que (beneficio, punto de diferencia)
Porque (atributo, razones para creer)
Posicionamiento de Axe

Para hombre jóvenes entre 15 y 25 años que se sienten

inseguros de su atractivo
Axe es el desodorante
que mágicamente hace que las mujeres enloquezcan por
ti
Porque ellas no resisten la tentación de su aroma
Posicionamiento de Confort

Para dueñas de casa con familia numerosa que desean

comprar en forma inteligente para cuidar el presupuesto
Confort es el papel higénico
que siempre rinde más
Porque tiene más metros
Existen diferentes estrategias para la arquitectura de
marcas

La marca producto o casa de marcas (house of brands)

• Cada marca tiene un posicionamiento y un producto
• El representante clásico es P&G
• Máxima potencial de diferenciación y flexibilidad
Existen diferentes estrategias para la arquitectura de
marcas

La marca para una línea de productos

• Productos complementarios en torno a un concepto
• Reduce costos de lanzamiento, facilita la distribución, refuerza la marca
Existen diferentes estrategias para la arquitectura de
marcas

Una marca paraguas (branded house)

• Un posicionamiento base para todos los productos en diferentes industrias
• Aprovecha el poder de la marca, generando economías de escala
Un estudio de investigación de mercado se obtiene
siguiendo un proceso estructurado

• Decisión que apoya el estudio

• Alternativas y criterios de selección
Decisión
• Decisor(es) y usuario(s)
• Presupuesto y aprobaciones

• Información necesaria
Información • Preguntas a responder
• Hipótesis a confirmar o rechazar

• Método de recolección de datos

• Selección del instrumento de medición
Metodología • Tamaño y diseño muestral
• Brief de investigación de mercado

• Cotizaciones
• Prueba y entrenamiento
Campo • Aplicación del instrumento (recolección de datos)
• Supervisión, codificación, procesamiento y tabulación

• Análisis
Recomendaciones • Interpretación de resultados
• Comunicación de conclusiones y recomendaciones
 Hay diferentes fuentes de información para apoyar la
toma de decisiones comerciales
Ventas

Actividades de Marketing
Fuentes
Internas
Costos

Servicio de Información al Cliente

Gobierno

Información Asociaciones comerciales

Fuentes
Secundarias
Diarios, libros y publicaciones

Reportes de Organizaciones

Auditoria de tiendas
Fuentes
Sindicadas
Paneles de consumidores
Fuentes
Externas
Cuantitativos

Costo y
Fuentes
Cualitativos
especificidad Primarias
de la información
Observación y Experimentación
Industria de Investigación de Mercado
Hay diversas fuentes secundarias que aportan
información a costo muy bajo o nulo
Los estudios cualitativos sirven para explorar/profundizar
temas, levantar hipótesis, o sacar conclusiones gruesas

Sesiones de Grupo (Focus Groups)

• Entrevistados: 6 a 9 personas
• Duración: 1 a 2 horas
• Se realizan en una sala de reuniones
• Se registra el desarrollo
• Las modera un psicólogo especializado
• Se basan en una pauta de sesión

Entrevistas en Profundidad
• Entrevistados: individual
• Duración: 1 a 2 horas
• Sin influencias de terceros
• Indagar temas más personales
• Se adapta mejor a la disponibilidad de tiempo
del entrevistado
 Las encuestas permiten recoger información cuantitativa
a partir de una muestra de la población objetivo
Encuestas en General
• Entrevistados: individual
• Basada en un cuestionario estándar

Encuestas en Hogares
• Duración: 20 - 40 minutos
• Se puede tomar una muestra aleatoria

Encuestas en Locación Central

• Duración: 20 - 30 minutos
• No es una muestra aleatoria

Encuestas Telefónicas
• Duración: 5 - 15 minutos
• Muestra de sólo población con teléfono
• Baja tasa de respuesta

Encuestas Online
• Duración: 5 - 10 minutos
• Muy baja tasa de respuesta
• Profesionalmente se usan paneles representativos
 Si la muestra es aleatoria simple, se puede estimar el
error muestral

Error Estadístico Máximo para una Proporción

45%

40%

35% t 
* sn−1
1− ,n−1
30% Error = 2
Error Absoluto

25%
n
20%

99 % de Co nfianza
15%
95 % de Co nfianza

90 % de Co nfianza
10%

5%

0%
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000

Tamaño de Muestra
Existen metodologías de IM para estimar el tamaño de
mercado, intención de compra, prueba, recompra, precio,
etc.

http://innovation.nielsen.com/quick-use
Cada una de las 4P tiene decisiones que impactan en el
flujo de caja
Producto
La especificaciones de producto influyen sobre la inversión en I+D y el costo de
fabricación. El área comercial entrega una estimación de la venta que es usada
por operaciones para determinar capacidad y plan de producción.

Precio
La estrategia de precio al cliente final puede ser: premium, descreme, penetración,
valor segmentado y comparativa. Lo cual tiene impacto sobre el margen y el
volumen de venta.

Punto de Venta
Decidir si hay distribución y venta propia o tercerizada. Distribución exclusiva,
selectiva o masiva. Física o digital. Esto impacta sobre los precios recibidos
(transferencia) y los costos de distribución.

Promoción
El producto o servicio requiere que el segmento objetivo conozca, esté
familiarizado, considere y tenga intención de compra. Lo cual, en parte, es
determinado por la inversión publicitaria y otras alternativas (promoción de ventas,
ferias, muestras gratis, concursos, cupones, etc.).
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
La fuerza de ventas interactúa con distribuidores y/o cliente final en los canales de distribución para
generar órdenes de compra. Puede ir desde asegurar distribución y tomar pedidos hasta la venta
consultiva.

Las decisiones de venta en un proyecto:

• Instrumentos de venta
• Estrategia de venta
• Diseño del proceso de venta
• Contratación y entrenamiento de vendedores
• Fijación de objetivos de venta y compensación
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Instrumentos de Venta
Hay varios, entre ellos:

Televenta
• Centros de llamados que reciben (inbound) llamadas de clientes con interés en comprar un producto o
servicio.

• Teleoperadores del call center realizan (outbound) llamadas a bases de datos de potenciales clientes
para ofrecer el producto o servicio de la firma.

• Cerca del 70% del costo de televentas son los salarios de los teleoperadores y su costo es de 10-20%
del costo de una visita personal de un vendedor a un cliente.

• La televenta es útil para cubrir muchos clientes con poco volumen de compra o ubicados en zonas
más lejanas. La televenta es un instrumento muy utilizado en industrias como banca,
telecomunicaciones, MBAs, etc.
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Internet
• Ventas a toda hora y cualquier lugar. Entrega mayor información o en forma diferenciada usando
diferentes estímulos (texto, imagen, video y sonido)

• Diversos formatos: web, e-mail, aplicación propia, plataforma o marketplace (eBay, Uber, Air BnB,
iTunes, PlayStore, etc.)

• La venta directa por internet puede generar conflictos con canales de distribución tradicionales, que
sienten que esa opción limita su negocio o que no accede a los mejores precios.

• Internet es un buen instrumento de venta cuando se requiere procesar una gran cantidad de
transacciones o entregar una gran cantidad de información para generar interés e intención de
compra.

• Ampliamente usado en industrias como líneas áreas, libros, música y películas.

La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Fuerza de Venta Directa
• Equipo de vendedores que atiende o visita en forma personal a potenciales clientes.
• Es el instrumento más costoso de los tres pero el que tiene mayor efectividad en generar una
venta después de un contacto con un cliente.

• Es más adecuado para productos o servicios complejos que requieren venta consultiva y
personalización de la oferta, donde las relaciones interpersonales entre el cliente y el
representante de ventas son importantes para mantener una cuenta y donde el tamaño y volumen
de compra del cliente justifica tener un vendedor asignado a esa cuenta.

• Entre las industrias que usan intensivamente este instrumento están las tiendas minoristas,
farmacéuticas, seguros médicos, agencias de publicidad, etc.

Frecuentemente las empresas combinan

instrumentos dependiendo del tamaño de los
clientes y del rol que estos tienen en el proceso
de ventas (creación de interés, precompra,
compra y postcompra).
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Estrategia de Ventas
• Cantidad de equipos de venta
• Asignación de productos y clientes a equipos de venta
• Cantidad de vendedores en cada equipo de ventas, lo que determina el esfuerzo total de ventas que la
empresa puede hacer (horas-vendedor).
• Asignación del esfuerzo total de ventas a diferentes productos y segmentos de clientes para cada
vendedor (plan de ventas)

Diferentes metodologías para determinar el tamaño de la FV:

• Basado en el volumen de ventas y tamaño de la fuerza de ventas en años anteriores.
• Porcentaje de las ventas como presupuesto para financiar la fuerza de ventas.
• Comparando con la competencia.
• Calcular el volumen de trabajo necesario para abordar ciertos segmentos de clientes
• Análisis de respuesta al esfuerzo de ventas
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Volumen de trabajo necesario

Simple y se puede utilizar con poca información histórica disponible

• Calcular la capacidad de realizar visitas a clientes por parte de un vendedor y el costo unitario por
visita

• Estimar el número de visitas necesario para cubrir diferentes grupos de clientes dado un nivel de
cobertura y frecuencia de visita

Costo de vendedor Universo de Clientes Cobertura Frecuencia Visitas Vendedores

y cálculo de capacidad (número de clientes) (%) (visitas/año)

Días en un año 365 Supermercados = 300 85% 104 26.520 27

- Fines de semana 104
Botillerías = 1.200 70% 52 43.680 44
- Vacaciones y feriados 27
- Reuniones y días sin venta 34 Comercios Trad. = 10.000 40% 26 104.000 104

= Días de trabajo por año 200

x Visitas de venta día 5
Visitas totales año 1.000
Costo anual vendedor $ 50.000
Costo visita de venta $ 50
 La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Análisis de respuesta al esfuerzo de ventas

Adecuado cuando se dispone de información histórica detallada de las ventas pasadas y del esfuerzo de
ventas realizado (qué cliente se visita, con qué frecuencia, qué vendedor, etc.)

La metodología se basa en que:

a) el esfuerzo de ventas genera ventas incrementales pero con rendimientos decrecientes a escala
b) las ventas de un año afectan las ventas de los años siguientes (carryover)
c) optimizar la distribución del esfuerzo puede ser más importante que el esfuerzo total de ventas
Ventas Incrementales

ventas
40

incrementales

Ventas
60

arrastre
(carryover)
Esfuerzo de ventas
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Fijación de Objetivos de Venta y Compensación
• Incentiva el comportamiento deseado (ej.: foco en clientes de más valor, cumplimiento de metas de
venta)
• Las decisiones del plan de compensación debe definir:
– el nivel promedio de compensación de los vendedores
– la composición entre renta fija y renta variable
– los componentes a utilizar (individual, equipo, producto, etc.)
– las métricas de desempeño (ventas, participación de mercado, etc.)
– la estructura de pago (comisión, meta de venta, etc.).

• La composición de renta variable debe ser mayor cuando el nivel de ventas está a) principalmente
determinado por la habilidad, motivación y esfuerzo de vendedor, b) su desempeño puede ser
medido en forma efectiva y precisa, y c) el ciclo de venta es corto, de tal forma que su esfuerzo y
el resultado de ventas no estén muy alejados en el tiempo.

• La estructura de pago puede compensar con comisiones, es decir pagando una cantidad fija por cada
unidad vendida, o con bonos, que es una cantidad que se gana al cumplir cierta meta.

• Las comisiones por ventas son más adecuadas cuando a) los productos vendidos tienen un bajo
carryover, b) dependen más del esfuerzo individual que grupal, c) el esfuerzo de ventas es más
difícil de medir y controlar, d) los territorios de venta son relativamente similares y e) el ciclo de
ventas es corto.
 La función de ventas también es parte del diseño
comercial
• En algunos casos no entrega se incentivos variables hasta un
mínimo de cumplimiento de la meta, como en la zona A.
Muchas veces a partir de 100% – s de cumplimiento, donde s
es la desviación estándar del cumplimiento de diferentes
vendedores. La razón es colocar más dinero en zonas de
mayor cumplimiento.

• En la zona B, el vendedor obtuvo más que el mínimo pero

menos que la meta, en ese caso recibe una compensación por
su esfuerzo.

• Si el vendedor se desempeña muy bien, entonces éste recibe

un pago superior por unidad vendida que cuando está bajo la
meta (zona C) con un bono (a veces van con 100% meta)

• Si un vendedor está en la zona D, probablemente tuvo mucha

suerte y hay factores externos positivos que le ayudan, por ello
sigue siendo compensado pero a una tasa menor pues
probablemente su esfuerzo representa un factor más pequeño
en el resultado.

• En la región E, es muy improbable que el nivel de ventas sea

explicado por el esfuerzo del vendedor en una proporción
importante, y como a ese nivel el vendedor ya ha recibido un
gran pago de incentivo variable, entonces la curva deja de
crecer.
Efectos del Diseño Comercial en el Flujo de Caja
• Ingresos
• Cantidad vendida, estacionalidad y evolución
• Precios:
a) pagado por el cliente final
b) recibido por la empresa

• Costos
• Indirectos
• Comunicaciones comerciales (ej. publicidad, ferias, etc.)
• Promoción de ventas
• Remuneración y comisiones de vendedores

• Inversión
• Capital de Trabajo
• Condiciones de crédito a clientes y consumidores
 El segundo paso es el diseño operacional del proyecto
• El modelo de negocio y las operaciones de una empresa pueden
generar una ventaja competitiva

Ítem Unidades Amazon.com Barnes&Noble Borders

Ventas US$ millones 19.166 4.525 3.242
Utilidad Operacional US$ millones 832 143 -149
Activos US$ millones 8.314 2.994 1.609
Inventarios US$ millones 1.399 1.203 915
Patrimonio US$ millones 2.672 922 263
Tiendas 7 777 1.000
Empleados Miles 21 40 25
Títulos Miles 1.500 200 200
Utilidad/Ventas % 4% 3% -5%
Ventas/Activos veces 2,3 1,5 2,0
Activo/Patrimonio veces 3,1 3,2 6,1
Utilidades/Patrimonio % 31% 16% -57%
Inventario/Ventas 7% 27% 28%
Ventas/Empleado US$ miles 913 113 130
El diseño operacional incluye una red de actividades y
tecnología para producir el producto o servicio del proyecto
• Las firmas compiten en generar valor (B-C) y el diseño operacional lo
determina en un alto grado.

Gestión del
Proceso
Información

Red de actividades
Inputs e inventario en proceso Outputs
Unidades de flujo Productos
A B D
(clientes, información, Servicios
materiales, dinero, etc.) C

Capital y Trabajo
Recursos
La función de ventas también es parte del diseño
comercial
Estrategia de Operaciones
• la estrategia de negocios se traduce en una elección sobre atributos operacionales de los productos:
– Costo
– Variedad
– tiempo de entrega
– Calidad

• Hay trade-offs entre los atributos:

– El proceso debe ser eficiente (un “must”)
– Consecuente con estrategia de negocios

• Qué recursos usar, organizados en qué red de actividades y desarrollando qué competencias
distintivas respecto a la competencia para materializar la ventaja competitiva
La definición de la estrategia operacional se puede basar en
diferentes enfoques. Ej.: Strategy Operations Process Framework
Strategy Operations Process Framework: Amazon
Amazon tiene una ventaja en tiempo y capital invertido

Ítem Unidades Amazon.com Barnes&Noble Borders

+Cuentas por cobrar US$ millones 827 81 102
+Inventario US$ millones 1.399 1.203 915
- Cuentas por pagar US$ millones 3.594 747 350
Capital de trabajo US$ millones -1.368 537 667
 Decisiones de capacidad
• Magnitud es la cantidad máxima de unidades de flujo
que el proceso puede transformar en una unidad de
tiempo.

• Tipo de se refiere al número de plantas, su ubicación

y su arquitectura de proceso.

• Oportunidad es el momento en que se realizarán

cambios en la capacidad de producción.

• La capacidad de producción de un proceso es una

restricción que puede ser rígida o flexible, y su
incremento puede ser gradual o en saltos discretos.

• Amazon.com (1997)
– Centro de distribución Seattle: 5.500 a 9.400 m2
– Nuevo centro en Delaware 20.000 m2
– Aumento de capacidad de procesar órdenes
– 15/12/2008 órdenes por 6,3 millones de ítems
(+17% c/r 2007)
– Capacidad: 5,6 millones de ítems por día
– Amazon invirtió US$ 1.000 millones (5% de los
ingresos) en tecnología, contenido y capacidad
de procesamiento.
 Decisiones de capacidad

• Capacity Leading: aumento de capacidad anticipando incrementos de demanda. Alto

nivel de respuesta a la demanda.

• Capacity Lagging: aumento de capacidad cuando hay un exceso de demanda. Bajo

nivel de respuesta, listas de espera, ventas perdidas y menor nivel de servicio percibido
por clientes insatisfechos.

• Híbrida: entre aumento de capacidad y acumulación de inventario. Balance depende del

costo de invertir en capacidad comparado con el costo de mantener inventarios.
 Decisiones de capacidad

• Brownfield: renovar o
aumentar la capacidad de las
plantas ya disponibles

• Greenfield: invertir en nuevas

plantas de producción

• Outsourcing: contratación a
terceros de mayor capacidad
 Decisiones de externalización

Transacción Asociación Integración

de Mercado o Alianza Vertical
Pros: Pros:
• Competencia favorece menores • asegurar disponibilidad crítica para el
precios negocio
• mayor flexibilidad en el volumen • proteger procesos, información,
• aprovecha economías de escala conocimiento y activos propietarios
• aprovecha innovaciones • aprender sobre la actividad y
• concentrarse en actividades clave optimizarla
• Reducción de costos vía mejor
Cons: coordinación con el proceso
• mayor incertidumbre: información
imperfecta sobre la calidad y Cons:
disponibilidad de proveedores • monopolio interno que no compite
• costos de transacción en precio, calidad, oportunidad o
• Riesgo de integración hacia adelante variedad
• Menor inversión en activos • mayor inversiones y costos fijos
específicos • no aprovecha economías de escala
• reduce innovación
• pérdida de foco
Decisiones de externalización
Decisiones de arquitectura y diseño de la red de procesos
En el diseño del proyecto se toman varias decisiones que
determinan el flujo de caja

Diseño Ingresos Costos Inversión

Comercial Cantidad vendida Comunicaciones Crédito a clientes
Precio Fuerza de ventas I+D productos
Inv. de mercado
Operacional Valor residual Costo de Capacidad
producción, productiva
almacenamiento Crédito de
y distribución proveedores
I+D procesos
Financiero Ganancia/Pérdida Intereses Fuentes de
de capital Amortización financiamiento
Impuestos PPM
IVA
Organizacional, Valor residual Costos generales Inversión
Administrativo y Remuneraciones administrativa
Legal
Universidad de Chile