1.1 Entendiendo Perfil Nuevo Cpo

32 » Harvard Deusto Management & Innovation
ENTENDIENDO
EL PERFIL
DEL NUEVO CPO
El nuevo director de Compras (CPO, por las siglas en inglés de 'Chief
Procurement Officer') se enfrenta a grandes retos en estos momentos de
crisis. El mantenimiento del coste total para la propiedad, la mejora de la
eficiencia de su equipo de compradores, con quizá menos recursos, y la gestión
de los riesgos, a los que se ve sometida su cadena de suministro, son las tres
principales áreas a las que se debe dar respuesta
Manuel Ramos Maroño

Profesor de Gestión de Compras en IQS Executive Education.
Director de Desarrollo de Negocio en Fullstep
Este documento está autorizado para el uso exclusivo de publiciencia10@harvarddeusto.local (publiciencia10@harvarddeusto.local). https://www.harvard-deusto.com
Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con info@harvard-deusto.com.
DOSSIER » 33
Competencias profesionales para tiempos de cambio
E
l director de Compras (Chief
Procurement Officer, CPO) se
convierte hoy en uno de los
perfiles más demandados, en
búsqueda de un profesional
que dirija las relaciones con sus
proveedores y clientes internos sa-
tisfactoriamente. Capacidad de li-
derazgo, evangelista de la cultura
de la innovación constante y ex-
perto en negociación colaborativa
son algunas de las características
que debe poseer.
LA ACELERACIÓN
DEL ENTORNO
ECONÓMICO ACTUAL
La característica diferencial del
entorno económico, social y tec-
nológico en el que vivimos es la
velocidad a la que se producen los
cambios. La modificación de los
productos y servicios se produce
con una rapidez mayor que en dé-
cadas anteriores, y la perspectiva
es de mantenimiento de esta ten-
dencia a medio plazo. De un mo-
do muy similar a la fórmula del in-
terés compuesto, los cambios se
suceden, año tras año, con valores
absolutos mayores, como ocurre
con los intereses de nuestro depó-
sito bancario.
En este entorno cambiante, su de-

nominación como VUCA (volátil, dan a solucionar las necesidades tación es la rapidez para responder
incierto, complejo y ambiguo) se del cliente y, a la vez, requieren un a las necesidades y tendencias de
ha instalado como una etiqueta esfuerzo en la selección de las más los clientes. Las empresas compi-
común del lenguaje empresarial. adecuadas, con un claro orden de ten por su expansión o ganancia
Así entendemos cómo funcionan prioridades en su implantación. de cuota de mercado, del mismo
hoy las relaciones entre los distin- La denominada transformación modo que las distintas especies
tos actores del mundo económico, digital se acelera en estos momen- animales compiten por su prolife-
y son muchas las organizaciones tos de crisis por la evidente necesi- ración, buscando los territorios
que lo han interiorizado en sus dad de mejora de la eficiencia de con las más abundantes fuentes de
modelos de negocio, canales de los equipos de compras. Además, alimentos. Mayor capacidad de
venta y gestión de sus operaciones, las crisis son un momento en que adaptación al entorno se traduce
que variarán sustancialmente a lo se replantean cambios organiza- en mayores probabilidades de
largo del tiempo. Esta tendencia cionales y tecnológicos, por la per- continuar satisfaciendo a los clien-
de cambio continuo ha venido pa- cepción de que es un momento tes, y su consiguiente continuidad.
ra quedarse, y así diseñamos, en menos costoso, en su toma de de-
las compañías, la estrategia y la cisión. Esta capacidad de adaptación al
gestión. entorno, la flexibilidad, se extien-
En la selección natural del mundo de a cada una de las funciones de
A toda esta incertidumbre debe- empresarial, las compañías con las organizaciones. Todas las acti-
mos añadirle el vector del desarro- mayor capacidad de adaptación al vidades de la empresa, desde la
llo e implantación de las nuevas entorno cambiante son las super- producción hasta marketing y ven-
tecnologías. Estas tecnologías ayu- vivientes, y la clave en dicha adap- tas, pasando por compras, deben
DOSSIER » 35
EN LA SELECCIÓN NATURAL DEL MUNDO EMPRESARIAL,

LAS COMPAÑÍAS CON MAYOR CAPACIDAD DE
ADAPTACIÓN AL ENTORNO CAMBIANTE SON LAS
SUPERVIVIENTES, Y LA CLAVE EN DICHA ADAPTACIÓN
ES LA RAPIDEZ PARA RESPONDER A LAS NECESIDADES
Y TENDENCIAS DE LOS CLIENTES
los distintos tipos segmentados de su capacidad de innovación, hará

proveedores que componen su ca- que contemos en nuestra cadena
dena de suministro. de suministro con los proveedores
que necesitamos hoy y también a
LOS RETOS DEL NUEVO medio plazo.
DIRECTOR DE COMPRAS
EN TIEMPOS DE CRISIS • Mejora de la competitividad
Al tratar con los directores de de la empresa. La reducción del
Compras de las empresas más TCO, o coste total para la propie-
avanzadas en su grado de madura- dad, es uno de los pilares sobre los
ción de la gestión de compras, se que se asienta la mejora de la com-
pueden extraer algunos de los re- petitividad de una empresa. Tra-
tos más comunes a los que sus bajar cada uno de los sumandos
CPO les invitan a afrontar. que componen el gasto de cada
categoría o familia de compra es
• Captación de la innovación. La una de las tendencias más durade-
innovación es la primera palanca ras en el tiempo de la gestión de
que las empresas adoptan para ali- compras.
nearse con las tendencias del mer- Comprar solo lo que nuestro
cado y diferenciarse de sus com- cliente valora, desechando todo
proporcionar la flexibilidad re- petidores. La función de compras, aquello superfluo, es la primera
querida. La gestión de compras es en las empresas, es el primer con- acción que realiza el director de
una pieza clave dentro de las acti- tacto y el más natural con los pro- Compras para mejorar el TCO de
vidades transversales a toda la veedores y las innovaciones que los productos y servicios que con-
empresa, que aporta al negocio estos pueden brindar. trata. Optimizar los costes del res-
esa flexibilidad en su gestión de La innovación puede ser de distin- to de sumandos significativos que
las relaciones con su panel de pro- ta naturaleza. Puede tratarse de in- componen el precio, como po-
veedores y los productos que es- novación en producto: por ejem- drían ser los costes de distribución
tos suministran. plo, cuando se suministra un y logística o los de mantenimiento
nuevo componente para un pro- y servicio posventa, es la siguiente
En este entorno económico, exi- ducto final. La innovación que tarea para mejorar el TCO y, por
gente y competitivo, el perfil del traen los proveedores también lo tanto, la competitividad en el
director de Compras evoluciona puede ser de procesos o gestión: mercado de nuestros productos.
constantemente hacia un profesio- por ejemplo, cuando compartimos
nal aún más completo y capaz de información real con previsiones • Colaboración con los proveedo-
solucionar tanto las necesidades online de demanda y gestión coor- res estratégicos. La colabora-
de los clientes externos como las dinada de pedidos. ción con los proveedores más crí-
de los internos de la empresa. Uti- Definir correctamente las caracte- ticos de la empresa, aquellos de
liza una serie de conocimientos y rísticas de los proveedores en sus mayor impacto en la cuenta de re-
habilidades profesionales que le indicadores clave, como son el sultados y mayor dificultad en su
permiten el diseño e implantación precio total, la calidad de servicio, posible sustitución, es una de las
de las relaciones más efectivas con su flexibilidad en el suministro y formas no competitivas de hacer
como la gran distribución de ali-

3M: LA INNOVACIÓN COMO NEGOCIO mentos o la gestión de servicios
esenciales como son las telecomu-
La multinacional estadounidense 3M destina el 6,5% de sus ventas totales a la innovación. Conocida por sus nicaciones. No pocas compañías
productos de aplicación industrial, como fijaciones y abrasivos, se ha popularizado entre los consumidores han tenido que parar su produc-
con productos tan cotidianos como el estropajo Scotch-Brite o los pósits. ción por roturas de stock en sus
proveedores Tier 1 o 2. De este
La cultura de la innovación recorre transversalmente toda la organización. Así, existe un proceso detallado,
modo, algunas cadenas de pro-
que va desde la visión del I+D+i en la captación de una necesidad de un cliente, en un determinado sector,
ducción de industrias tan punteras
hasta un exhaustivo estudio de su viabilidad comercial por sectores y mercados, pasando por una primera es-
como los fabricantes de automóvi-
timación de los costes de inversión de una potencial fabricación del producto.
les han tenido que parar su pro-
En 3M se entiende la innovación como un proceso colaborativo dentro de la organización. Cualquier miem- ducción totalmente, por falta de
bro puede iniciar un proyecto para el desarrollo conceptual de un nuevo producto. Se formará un equipo de alguno de sus componentes a en-
trabajo multidisciplinar ad hoc, con los distintos perfiles y experiencias necesarios, para analizar la viabilidad samblar.
en el mercado de la solución a desarrollar.
La innovación forma parte de la cultura de 3M como un proceso creativo que todo el mundo debe ejercer.
CARACTERÍSTICAS
Así, además de los proyectos propios de cada profesional, cada empleado debe dedicar un 15% de su tiempo
DEL PERFIL DEL
total a otros proyectos de libre adscripción.
DIRECTOR DE COMPRAS
Estos retos dispuestos construyen
las características que el CPO, o
director de Compras, necesita pa-
ra afrontarlos.Y estas característi-
LA COLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES MÁS CRÍTICOS cas son las buscadas por los caza-
talentos en la selección de los
DE LA EMPRESA, AQUELLOS DE MAYOR IMPACTO EN LA CUENTA mejores CPO de las principales
DE RESULTADOS Y MAYOR DIFICULTAD EN SU POSIBLE empresas de nuestro país. Algunas
SUSTITUCIÓN, ES UNA DE LAS FORMAS NO COMPETITIVAS DE
HACER QUE PROPORCIONA MEJORES RESULTADOS TANTO
A LAS EMPRESAS CLIENTES O COMPRADORAS COMO A LAS
EMPRESAS PROVEEDORAS
que proporciona mejores resulta- proporciona a nuestro portafolio

dos tanto a las empresas clientes o de productos.
compradoras como a las empresas
proveedoras. • Construcción de cadena de su-
El conocimiento mutuo de las ca- ministro tenaz. La robustez de
denas de valor, oferta y demanda nuestro panel de proveedores y
que proporcionan las relaciones a sus suministros se pone a prueba
largo plazo permite satisfacer las cuando se producen aconteci-
necesidades del comprador con mientos improbables o graves para
las capacidades de su panel de nuestra actividad normal. Así, la
proveedores. La colaboración pre- pandemia provocada por el coro-
cisa planes anuales de acción, con navirus ha permitido comprobar si
seguimiento de los indicadores habíamos hecho “nuestros debe-
clave y recursos para acometer res” y teníamos diseñados los pla-
sus planes de mejora asociados. nes para la gestión de los riesgos
Por lo tanto, no es una metodolo- críticos en nuestra cadena de su-
gía que se pueda extender a todos ministro.
los proveedores de nuestro perí- Poner en práctica, de forma coor-
metro de compras. Aplicaremos la dinada con los proveedores, las
colaboración solo a aquellos pro- medidas adecuadas para seguir
veedores de categorías de compra con la actividad de la empresa en
estratégica por su impacto en el situaciones tan complicadas ha si-
negocio o valor diferencial que do clave para muchos sectores,
DOSSIER » 37
de las características solicitadas

son comunes a todos los directivos LA TENACIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO:
de la empresa actual, y otras com- EL CASO MERCADONA
petencias profesionales son espe-
cíficas para su función y para los El caso de Mercadona se postula como un excelente ejemplo de cadena de suministro tenaz. El totaler, como
objetivos a conseguir. así se autodenomina el líder de la distribución en España, consiguió mantener el suministro de sus lineales,
sin roturas de stocks, durante la crisis del coronavirus.
• Liderazgo. Se entiende esta
La empresa valenciana ha evolucionado su modelo de interproveedores, o proveedores en exclusiva por cate-
competencia profesional como la
goría de compra. Así, ha pasado de un panel fundamentado en 140 interproveedores a un panel de proveedo-
capacidad del profesional de en-
res más amplio, con más de mil quinientos proveedores, especialistas por producto. De este modo, por ejem-
tender qué se necesita hacer, en
plo, ahora tiene hasta seis proveedores en su categoría de aceite de oliva, cuando antes solo tenía un
primera persona y en la organiza-
interproveedor para todos sus productos, calidades y envases distintos de aceite de oliva.
ción, y tener capacidad de movili-
zación de los colaboradores y del Durante la pandemia, con considerables incrementos de la demanda, Mercadona consiguió dar servicio al
resto de grupos de interés para “jefe”, o cliente, con su surtido, sin romper stocks. Tanto es así que, debido a la minimización de las salidas de
ejecutarlo. Para ello, la herramien- sus clientes de sus hogares para realizar la compra semanal, provocó un incremento de su cuota de mercado
ta más potente que posee el CPO en el mes de marzo de hasta el 36,0%, partiendo de un valor inicial, antes de la pandemia, del 24,7%.
es el ejemplo. Mejorar el rendi-
miento propio, brindar al equipo
el poder para asesorar en las deci-
siones sobre el panel de proveedo-
res y coordinar los proyectos críti- Como en la construcción de un debe ser el sostén de toda la es-
cos de la mejora de procesos puente, el liderazgo se apoya en su tructura u organización. Cultivar
internos, compartiendo sus pro- armadura de acero, que es la crea- los valores corporativos con el
pias experiencias, son algunas de ción de una cultura corporativa ejemplo propio creará un efecto
las claves del éxito. que, con sus principios y valores, mancha de aceite que se extenderá
por todo el equipo de compras,
encargado de gestionar las rela-
ciones con los proveedores.
En tiempos de crisis, el director de
Compras ejercerá su liderazgo
movilizando a su equipo hacia el
siguiente paso, en la búsqueda de
la excelencia operativa. Los equi-
pos, en estos momentos, en el me-
jor de los casos, se mantienen, y la
mejora de cómo se hacen las cosas
y el tiempo que ocupan son claves
para destinar la mayor dedicación
posible a las tareas de más valor
añadido, como son la negociación
de contratos y la selección y man-
tenimiento en el panel de los pro-
veedores más adecuados.
• Visión estratégica del negocio.

Al igual que el resto de sus com-
pañeros del Consejo de Dirección,
el CPO debe entender a la perfec-
ción el modelo de negocio actual y
tener la visión de cómo evolucio-
nará previsiblemente el negocio.
Aportará sus conocimientos en el
diseño de la estrategia de la em-
presa y la implantación de la mis-
ma al área de Compras. Es ahí,
especialmente en momentos de
de productos sustitutivos, aquellos

INDITEX: ¿POR QUÉ LOS MEJORES TIENEN SUERTE? de naturaleza distinta a los origi-
nales, y que pueden realizar el
En el sector de la distribución del textil, Inditex fue uno de los más afectados por la pandemia, debido a que mismo cometido.
existe una gran concentración de sus grandes proveedores en China. Estos son los encargados de las mayores El líder de compras, además de
tiradas de productos, con un relativo grado de continuidad tanto para las tiendas Zara como para el resto de entender cómo captar a los pro-
tiendas del grupo gallego. veedores más innovadores del
mercado, vendiendo las bondades
El cierre de proveedores en el sudeste asiático afectó a todos los grandes distribuidores occidentales del textil.
de su empresa, promueve una cul-
Rápidamente, se fueron cambiando por proveedores de otros mercados, como Turquía, con gran capacidad
tura de la innovación que también
de respuesta.
se traslada a la gestión de los equi-
Aunque el cierre de los talleres de proveedores ha afectado de un modo similar a todos los distribuidores del pos y a los procedimientos que
sector textil, la diferencia entre Inditex y sus competidores –como, por ejemplo, Primark– se encuentra en sus utilizan.
canales de distribución. La gran apuesta de Inditex en los últimos años ha sido el e-commerce, algo que le ha La experimentación en las formas
permitido continuar vendiendo mientras sus tiendas estaban cerradas. Al contrario, Primark, que, por las difi- de hacer se basa en promover una
cultades logísticas y de coordinación de stocks, no tiene tienda online, está atravesando grandes dificultades fi- cultura de actuar de un modo me-
nancieras, porque sus ventas han sido nulas hasta que ha podido abrir sus tiendas a pie de calle. jor, en búsqueda de la excelencia
operativa. Dar responsabilidades
a los equipos, así como poder de
decisión a medio plazo, es uno de
los ingredientes para que se insta-
le la cultura de la innovación en
PROFUNDIZAR EN LOS MERCADOS DE PROVEEDORES, una compañía. Entender que el
ENTENDIENDO CÓMO PUEDEN EVOLUCIONAR ESTOS, CON fallo es el primer paso hacia el éxi-
POTENCIALES ALIANZAS, ADQUISICIONES, NUEVAS PLANTAS, to y que, sin este, es imposible lo-
grarlo, es uno de los aprendizajes
ETC., SERÁ CLAVE PARA DESARROLLAR AQUELLOS PROVEEDORES más asumidos y repetidos en las
MÁS RELEVANTES PARA NUESTRA ORGANIZACIÓN organizaciones más innovadoras
del mundo.
• Entendimiento de la interac-
ción hombre-máquina en los
crisis, donde se exige a la gestión proveedores, entendiendo cómo procedimientos. Los procesos o
de compras una mayor eficiencia. pueden evolucionar estos, con po- procedimientos de una empresa
En primer lugar, como gerente del tenciales alianzas, adquisiciones, sostienen el funcionamiento de la
gasto, y, en segundo lugar, como nuevas plantas, etc., será clave pa- organización. Cuanto mejor dise-
interfaz de las relaciones con el ra desarrollar aquellos proveedo- ñados estén, mejor trabajarán a
panel de proveedores. res más relevantes para nuestra or- posteriori, cumpliendo la función
Todas las acciones, tanto las tácti- ganización. encomendada.
cas de muy corto plazo como las Las pequeñas mejoras que se im-
de carácter a más largo plazo, • Cultura de la innovación cons- plementan en cada uno de los pro-
deberán estar alineadas con los tante. La innovación se impone cesos fundamentales de la gestión
planes estratégicos –ahora de con- como el nuevo paradigma de la de compras, como pueden ser la
tingencia– acordados por la Direc- empresa para adaptarse al entor- selección y la homologación de
ción de la empresa. no cambiante. El Departamento proveedores, permiten una mejora
El conocimiento del negocio y de de Compras tiene una posición continua de la eficiencia.Y ello lo
las tendencias de los clientes, que privilegiada, al ser el interlocutor puede emplear el CPO en accio-
apuntan hacia las que serán sus primero con los potenciales pro- nes más estratégicas para la com-
necesidades del mañana, lo tradu- veedores. Las innovaciones de pañía.
cirá el CPO en acciones en su se- producto entran por Compras pa- En la implantación de las nuevas
lección y negociación de provee- ra luego relacionarse con los otros tecnologías, la interacción hom-
dores. Las capacidades del panel departamentos. bre-máquina será cada vez más
de proveedores son las que nos El CPO coordina la entrada de los intensa, porque los procesos no
transferirán a nosotros como clien- nuevos proveedores y las solucio- creativos y de decisión serán pro-
tes y que, a su vez, trasladaremos nes que estos proporcionan. La gresivamente trasvasados desde
agregadamente al cliente final. selección de nuevos proveedores las competencias de compradores
Profundizar en los mercados de se complementa con la búsqueda de categorías y compradores tácti-
DOSSIER » 39
cos hacia aplicaciones que los re-

suelvan más eficazmente. Por ello,
los proveedores o socios. El CPO
debe disponer de un experimenta-
LA COLABORACIÓN ES LA
ya se están desarrollando herra- do perfil en negociación colabora- HERRAMIENTA NECESARIA PARA
mientas muy potentes sobre ges- tiva, por estar en el medio de la or- OBTENER LOS MEJORES RESULTADOS,
tión de la demanda, utilizando Big ganización, y, a la vez, en contacto
Data e inteligencia artificial, o au- con otras organizaciones que pro-
TANTO INTERNAMENTE, CON LOS
tomatizando procesos mediante porcionan los insumos para cons- CLIENTES DE OTROS DEPARTAMENTOS,
robots o RPA para aligerar la car-
ga de gestión de pagos, con la
truir el producto final. Es el enlace
entre la organización y otras mu-
COMO EXTERNAMENTE, CON
comprobación de las facturas y chas empresas, con las que tiene LOS PROVEEDORES O SOCIOS
la atención a los proveedores. que llegar a acuerdos para contar
El CPO debe entender cómo fun- con sus productos y servicios.
cionan estos procedimientos y La negociación colaborativa se
ajustar el equipo con los procesos fundamenta en el entendimiento
gestionados por aplicativos. El ob- de los intereses de la contraparte, cio, con los niveles requeridos de
jetivo es la mejora de la eficiencia para satisfacerlos y llegar a un calidad y servicio y con sus clien-
de los procesos, manteniendo los acuerdo lo suficientemente razo- tes internos, como, por ejemplo,
KPI de nivel de servicio interno y nable para ambos negociadores. Producción o Marketing, para
la calidad de las relaciones con los Requiere experiencia, para fran- definir los requisitos que deben
proveedores. quear la muralla de la inmovilidad, cumplir sus proveedores y pro-
que utilizan los negociadores posi- ductos.
• Negociador colaborativo. La cionales, y adentrarse en la colabo-
colaboración es la herramienta ne- ración.
cesaria para obtener los mejores El CPO “invertirá” gran parte de
resultados, tanto internamente, su jornada, en tiempos de crisis,
con los clientes de otros departa- negociando con proveedores para “Entendiendo el perfil del nuevo CPO”.
mentos, como externamente, con mantener los márgenes del nego- © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

1.1 Entendiendo Perfil Nuevo Cpo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1.1 Entendiendo Perfil Nuevo Cpo

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

1.1 Entendiendo Perfil Nuevo Cpo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

32 » Harvard Deusto Management & Innovation

Manuel Ramos Maroño

En este entorno cambiante, su de-

EN LA SELECCIÓN NATURAL DEL MUNDO EMPRESARIAL,

los distintos tipos segmentados de su capacidad de innovación, hará

como la gran distribución de ali-

que proporciona mejores resulta- proporciona a nuestro portafolio

de las características solicitadas

• Visión estratégica del negocio.

de productos sustitutivos, aquellos

cos hacia aplicaciones que los re-

También podría gustarte