Universidad

Nacional Mayor de
San Marcos

Facultad de
Ingeniería Industrial
Escuela
Académico
Profesional
de
Ingeniería
Industrial

La Cadena de Valor- Definición,

Alcance, Implementación

ALUMNOS :
Susanibar Guerrero Miguel 02171048

CURSO :
Planeamiento Estrategico

PROFESOR :
Ing. José Villanueva

2008

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 Desarrollo de Modelos industriales
Cadena de valor

HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

EL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

Este método (Value Stream Mapping) es una herramienta de la

visualización orientada a la versión de TOYOTA de la fabricación magra
(sistema de producción), ayuda a entender y a aerodinamizar procesos del
trabajo usando las herramientas y las técnicas de la fabricación magra.

Michael Porter propuso el concepto de "cadena de valor" para identificar

formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja
competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez
de los procesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación
funcional que se basa en la cooperación.

Entre los procesos centrales se encuentran:

• Realización de nuevos productos.

• Administración de inventarios (las materias primas y los productos
terminados en los lugares correctos y en el momento correcto)
• Trámite de pedidos y de entrega.
• Servicio a clientes.
Para Porter las metas indican qué pretende lograr una unidad de
negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas. El instrumento más utilizado
para realizar un análisis que permita extraer claras implicaciones estratégicas
para el mejoramiento de las actividades con un enfoque de eficiencia y eficacia
es la Cadena de Valor.

Definición
En los libros de contabilidad se refleja esencialmente un incremento
teórico del valor sobre y por encima del costo inicial. Generalmente se supone
que este valor debe ser superior a los costos acumulados que se han
"agregado" a lo largo de la etapa del proceso de producción. Las actividades
del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente está esperando. Hay
muchas actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde
el punto de vista de las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado
en la empresa o VAE). Además, existen otras actividades que no agregan valor
alguno, por ejemplo, el almacenamiento.

2
 HISTORIA DEL MAPEO DE LA CADENA DE VALOR

El uso de la eliminación de desechos de conducir ventajas competitivas

dentro de organizaciones fue iniciado en los años 80 por el principal ingeniero
de TOYOTA, Taiichi Ohno y el sensei Shingeo Shingo y se orienta fundamental
a la productividad mas bien que a la calidad. La razón de esto se piensa para
ser que la productividad mejorada conduce a operaciones magras que ayuden
a exponer problemas más futuros de la basura y de la calidad en el sistema. Así
el ataque sistemático contra basura es también en un asalto sistemático calidad
subyacente los factores malos y los problemas de la gerencia. Las siete
basuras comúnmente aceptadas en el sistema de producción de TOYOTA
estaban originalmente (reformulación por JONES entre paréntesis):

1. Sobreproducción.
2. El Esperar
3. Transporte
4. Proceso Inadecuado
5. Inventarios Innecesario
6. Defectos
7. Movimiento

1.- Sobreproducción.

La misma es el producto de un exceso de producción, producto entre

otros factores de: falencias en las previsiones de ventas, producción al máximo
de la capacidad para aprovechar las capacidades de producción (mayor
utilización de los costos fijos), lograr un óptimo de producción (menor coste
total), superar problemas generados por picos de demandas o problemas de
producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las fábricas tradicionales
suelen ser la suma de todos estos factores, el coste total para la empresa es
superior a los costes que en principio logran reducirse en el sector de
operaciones.
En primer lugar tenemos los costos correspondientes al
almacenamiento, lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas de
manipulación, controles y seguros. Pero además debe tenerse muy
especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa
rotación acumulada en altos niveles de sobreproducción almacenados.

2.- Espera.

Motivado fundamentalmente por los tiempos de preparación, los tiempos

en que una pieza debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el
tiempo de cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores de
reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes, tiempos de
espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan también en las
labores administrativas. Todos estos tiempos ocasionan menores niveles de
productividad.

3
3.- Transporte.

Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte interno, directamente

relacionados con los errores en la ubicación de máquinas, y las relaciones
sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona gastos por
exceso de manipulación, lo cual lleva a una sobre-utilización de mano de obra,
transportes y energía, como así también de espacios para los traslados
internos.

4.- Procesamiento.
Desperdicios generados por falencias en materia de layout, disposición
física de la planta y sus maquinarias, errores en los procedimientos de
producción, incluyéndose también las falencias en materia de diseño de
productos y servicios.

5.- Exceso de inventario.

Tiene muchos motivos, y en el se computan tanto los inventarios de

insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de productos
terminados. El punto óptimo de pedidos, como el querer asegurarse de
insumos, materias primas y repuestos por problemas de huelgas, falta de
recepción a término de los mismos, remesas con defectos de calidad y el
querer aprovechar bajos precios o formar stock ante posibles subas de precios,
son los motivos generadores de este importante factor de desperdicio. En el
caso de productos en proceso se forman stock para garantizar la continuidad
de tareas ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y
problemas de calidad. A los factores apuntados para la sobreproducción deben
agregarse las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de factores
cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

6.- Defectos / rechazos

La necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos

terminados, como así también reciclar o destruir productos que no reúnen las
condiciones óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe
sumarse las pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios
técnicos, recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en
materia de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y
costos por fallas externas.

7.- Movimiento
Se hace referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros
motivados en los movimientos físicos que el personal realiza en exceso debido
entre otros motivos a una falta de planificación en materia ergonómica. Ello no
sólo motiva una menor producción por unidad de tiempo, sino que además
provoca cansancio o fatigas musculares que originan bajos niveles de
productividad.

4
¿QUE ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR?

Una cadena de valor son todas las acciones (tanto de valor agregado como
de no valor agregado) que se requiere para llevar un producto a través de los
canales esenciales para hacer:

1. Que el producto fluya desde la materia prima hasta las manos del
cliente.
2. Que se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lanzamiento.

Valor agregado: son todas aquellas operaciones de transforman el producto.

Valor no agregado: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no
sufre alguna transformación.

Por ejemplo:

Valor agregado: pintura, ensamblado, soldadura, etc.

Valor no agregado: inventarios, almacén, transporte, inspecciones.

El mapeo de la cadena de valor es un papel y una herramienta del lápiz

que le ayudan a usted para ver y para entender el flujo del material y de la
información como producto o para mantener marcas. Que entendemos
nosotros por el mapeo de la cadena de valor es simple: seguir un producto de
la producción en la trayectoria de los proveedores hasta el cliente, y dibujar
cuidadosamente una representación visual de cada proceso en el flujo de
material e información.

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OBJETIVO: De la técnica de Cadena de Valor

Tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una

institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema
denominado sistema de valor, que está conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores

* Cadena de valor de otras unidades del negocio
* Cadena de valor de los canales de distribución
* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra

las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una
empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado y por los márgenes que éstas aportan.
Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
básicos:
- Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
- Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las
administraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización,
desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas,
asesoría legal, gerencia general).

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.

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EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA
GERENCIAL

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar
aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva
potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la
empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.

Flujo de información y material

Dentro del flujo de la producción, el movimiento del material a través de la

fábrica es el flujo que viene generalmente importar. Pero hay otro flujo de la
información que dice a cada proceso qué hacer o hacer después. Usted debe
dibujar ambos flujos.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la

comunicación, una herramienta de la planificación de empresas, y una
herramienta para manejar su proceso del cambio. El primer paso está
dibujando el estado actual, que es hecho recopilando la información sobre el
piso de la tienda. Esto proporciona la información necesitada para dibujar un
estado futuro. El paso final es preparar y comenzar activamente a usar un plan
de la puesta en práctica que describa, en una página, cómo usted planea
alcanzar el estado futuro.

Más y más organizaciones con esfuerzos acertados de la inclinación del

hacer compras-piso también están aplicando la herramienta del mapeo de la
cadena de valor métodos y los principios magros a los dominios
administrativos. El mapeo de la cadena de valor proporciona una metodología
simple, con todo cuidadosa que confíe análisis de datos relevante y exhibición.
Liga requisitos de divulgación, métrica, la gente, y las herramientas magras
para sostener la mejora y para promover aprender de proceso. Da encargados
y los empleados la misma herramienta y lengua para comunicarse.

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SELECCIONAR UNA FAMILIA DEL PRODUCTO

Un punto a entender claramente antes de comenzar, es la necesidad de

centrarse en una familia de producto. Sus clientes cuidan sobre sus productos
específicos, no todos sus productos.
El mapeo de la cadena de valor es caminar y dibujar los pasos en los
procesos del material e información por una familia del producto “puerta a
puerta “en tu planta.
Identifique a sus familias del extremo del cliente de la cadena de valor.Una
familia es un grupo de productos que pasan a través de procesos similares y
equipo común excesivo en sus procesos en sentido descendiente.
En general, usted no debe intentar discernir las familias de producto mirando
los pasos por aguas arriba de la fabricación, que pueden servir muchas familias
de productos en un modo.
Anote claramente cuál es su familia de producto seleccionada, cuántos
diversos números de pieza acabados allí están en la familia, cuánto es deseado
por el cliente, y que tan a menudo.

EL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR

Para alejarse de las funciones o responsabilidad usted necesita una

persona con responsabilidad y liderazgo para entender una familia de
productos, su cadena de valor y así mejorarla. A esta persona se le conoce
como “the value stream manager”, se sugiere que esta persona tenga la
capacidad de reportar a la alta gerencia de su localidad o planta .De esta
manera el tendrá la fuerza necesaria para ser que el cambio ocurra.

DESCRIPCIÓN DE TRABAJO DEL GERENTE DE LA CADENA DE VALOR

• Reportar la inclinación del progreso puesta en práctica a la persona

superior en el área.
• Conduce a la creación del estado actual y estado futuro del mapeo de la
cadena de valor e implementar un plan
• Monitorear todos los aspectos de la implementación.

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 • Caminar y revisar el flujo de la cadena de valor diariamente o
semanalmente.
• Hacer una implementación de alta prioridad.

DOS TIPOS DE KAIZEN

USANDO LA HERRAMIENTA DEL MAPEO

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación de empresas
de la herramienta, de la comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio.
El primer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el área del
piso de ver como esta trabajando y no como quisiéramos que trabajara. Esta la da la
información que necesita para realizar el estado futuro.

DIBUJO DE EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL– MAPEANDO EL

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 VALOR Y EL FLUJO

EL ESTADO ACTUAL

1. Escoja el área e identifique los limites. Siempre deberá cubrir mejor el

recorrido entero del flujo de puerta a puerta pero es posible que haya áreas
afectando indirectamente el flujo que se creen fuera del alcance de este
ejercicio de mapear. La claridad del alcance es esencial en el comienzo.

2. Identificado el proceso comience a definir, utilizando sus vistas, por ejemplo

provisión de información, etc. Escriba esto a la cabeza del mapa de valor que
se mantiene claramente en primer plano siempre.

3. Considere no sólo el flujo del materiales sino también el flujo de información

necesitada para permitir al material fluir.

4. Camine por la cadena al revés para obtener un expediente de la vista

general del proceso. Identificados los pasos principales, regrese con su
cronómetro y trace el proceso más detallado.

5. Tome nota del recorrido, comenzando en la izquierda del papel con el punto
de partida, y avance al punto final en el lado derecho del papel.

6. Cada proceso en el recorrido se anota como una "caja de proceso", por

ejemplo: La caja del proceso indica un proceso de la cadena "los flujos por".
Cada proceso diferente en la cadena es cubierto por una caja. Una caja
particular del proceso para cuando el flujo deja de fluir por ese proceso y
aguarda la próxima etapa.
7. Los pasos individuales del proceso en el flujo de la cadena se unen de
izquierda a derecha. Hay a veces varios senderos que pueden convergir en
varios puntos.

8. Cuando usted camina por la cadena necesita reunir los datos que son
importantes para determinar lo que el mapa de estado futuro se parecerá.
Debajo de cada proceso una caja de datos se debe incluir. Esto incluirá los
datos que usted ha medido en este paso particular del proceso. La decisión de
cuales datos reunir dependerán del proceso particular siendo investigado.

9. Usted ahora necesita determinar qué datos va reunir en cada paso. Los
ejemplos siguientes proporcionan algunas medidas útiles comunes de sistema
que pueden ser aplicadas fácil y cuidadosamente.

• A. El tiempo del ciclo (C.T.) El tiempo que pasa entre una persona que
termina un proceso y a la próxima persona que terminan.

• B. El tiempo del valor agregado (VA) El tiempo que agrega realmente el

valor ala cadena de valor.

• C. El tiempo de cambio de modelo (C/O). El tiempo tomado para

cambiar un tipo del proceso a otro.

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 • D. El número de personas (NP) El número de personas requeridas a
emprender un proceso particular.

• E. Trabajar Disponible tiempo (EN) El tiempo de trabajo disponible del

personal.

• F. El plazo de espera (LT) El tiempo que lo toma al flujo mover

completamente por una corriente de proceso o valor. Usted debe determinar
qué datos reunir y reunir el mismo conjunto de datos en cada paso del proceso.
Las medidas del tiempo siempre deben estar en segundos.

10. En la parte izquierda de cada proceso esta un triángulo en el que muestra

el número de materiales o productos que esperan el próximo proceso, y el
tiempo que lo toma para procesar cada material o producto.

11. Trazó el flujo de la cadena y los datos registrados en cada paso, usted
ahora necesita agregar en el flujo de información. Esto se muestra encima de la
senda con flechas Las flechas rectas para la información de papel y flechas de
relámpago para la información electrónica. De la siguiente manera: En cada
paso en el flujo usted necesita considerar qué información es proporcionada a
ese paso, de donde viene y en que forma.

12. Tú ahora bien necesitas entrar si o no el flujo ha terminado de "pushed"

(empujar) su camino en la cadena. El punto final ideal es eso, siguiendo la
consideración del mapa actual, muchos de éstos empujan los pasos se pueden
convertir en el más eficiente.

13. La parte final del mapeo es la adición de una línea de tiempo en el pie de
página. Bajo cada proceso (tiempo tomado para completarlo) sobre el valor que
agrega tiempo en ese proceso. Estos entonces puede ser sumado en el lado
derecho de la página para determinar el plazo de espera completo para el flujo
en el mapa, y el valor completo que no agrega tiempo.

14. Usted ahora ha completado el mapa actual del estado. Usted debe haber
identificado todos los pasos del proceso en flujo. Usted debe haber identificado
los números que esperan en cada paso, la fuente y el flujo de información a
cada paso, si los pasos se empujan o son tirados, y finalmente son
determinados el tiempo del plazo de espera y el valor para cada paso y el
proceso entero.

TIPS DEL MAPEO

•Siempre tome la información del estado actual mientras camina a través del
flujo de material e información por usted mismo.
•Empiece con una caminata rápida a toda la cadena de valor “puerta a puerta”.
•Empiece en el área de embarque y de ahi hacia a tras en el proceso.
•Lleve su cronometro y no confíe en los tiempo estándar o en alguna
información que obtenga personalmente.

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•Mapee la cadena de valor completa por usted mismo, siempre dibuje a mano y
con lápiz.
El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar las
actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y ventaja competitiva.

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

Actividades primarias (línea

funcional)
Logística de entrada.
Incluye la recepción,
almacenamiento, control de
inventario, planeamiento del
transporte.
Operaciones.
Incluye maquinaria, empaque
tado,
ensamblaje, mantenimiento
del equipo, pruebas y el resto
de las actividades creadoras
de valor que transforman la
materia prima en el producto
final.
Logística de salida. Las
actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes:
almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución.
Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores
que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución,
publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas
minoristas, etc.
Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,
incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación,
entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc.
Actividades de apoyo (procesos de personal, margen)
Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas de
repuesto, construcciones, maquinaria, etc.
Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las
actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y desarrollo,
automatización de procesos, diseño, rediseños.
Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al
reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de
empleados y de gerentes.

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Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de
planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia de
la calidad, etc.

CREANDO UNA VENTAJA DE COSTOS BASADA EN LA CADENA DE

VALOR

Una firma puede crear una ventaja de costos:

• Reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de
valor, o
• Configurando nuevamente la cadena de valor.

Observe que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los costos de
las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de las
actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que
lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de
información.

Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos

puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor.
Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las
actividades de la cadena de valor:
1. Las economías a escala.
2. El aprendizaje.
3. La utilización de la capacidad instalada.
4. Mecanismos de articulación entre actividades.
5. Correlaciones entre las unidades de negocio.
6. Grado de integración vertical.
7. Sincronización de la entrada al mercado.
8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la
diferenciación.
9. Ubicación geográfica.
10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos,
etc.).
Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores
directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de
costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La
“reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo
proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas metodologías
de venta.

13
 Normalmente, la Cadena de Valor de una compañía está conectada con
otras cadenas de valor y es parte de otra (cadena de Valor) más grande.
Desarrollar una ventaja competitiva también depende de cuán eficiente es Ud.
para analizar y manejar la Cadena de Valor en su totalidad. Esta idea se llama:
Administración de la Cadena Logística. Alguna gente cree
que "red" es una mejor palabra para describir la forma física de las
cadenas de valor, por tanto sugieren que se les llame: Redes de valor.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR “EL ESTADO ACTUAL”.

Un mapa del estado actual muestra los procesos de trabajo como

actualmente existen. Esto es vital para entender las necesidades para el
cambio y para entender donde yacen las oportunidades de mejora.
Mientras que el mapeo de la cadena de valor aparece complejo, su
construcción es fácil, llevado en pasos lógicos. Las siguientes instrucciones e
ilustraciones muestran como se construye un mapa de estado actual.
Un equipo base debe ejecutar este ejercicio. Simplemente debe seguir
los pasos para una familia de productos relacionados, que escencialmente use
los mismos procesos y secuencias.

MAPEO DE LA CADENA DE VALOR PASO POR PASO.

1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibuje el icono que sale de embarque y el camión con la frecuencia de
entrega.
5. Dibuje el icono que entra, el camión y la frecuencia de entrega.
6. Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.
7. Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.
8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias.
9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos.
Obsérvelos directamente todo el tiempo.
10. Agregue los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico
más abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser útil.
14. Agregue las horas de trabajo.
15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

14
 MAPEO PASO A PASO

1. Dibuje los iconos del cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingrese los requisitos del cliente por mes y por día.
3. Calcule la producción diaria y los requisitos de contenedores.

4. Dibuje el icono que sale de embarque al cliente y el camión con la

frecuencia de entrega.
5. Dibuje el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de entrega.

Agregue las cajas de los procesos en secuencia, de izquierda a derecha.

Agregue las cajas de datos abajo de cada proceso.

15
8. Agregue las flechas de comunicación y anote los métodos y frecuencias.
9. Obtenga los datos de los procesos y agréguelos a las cajas de datos.
Observelos directamente todo el tiempo.
10. Agregue los símbolos y el número de los operadores.

16
11. Agregue los sitios de inventario y nivele en días de demanda y el gráfico
más abajo.
12. Agregue las flechas de empuje, de jalar y de primeras entradas primeras
salidas.
13. Agregue otra información que pueda ser útil.

14. Agregue las horas de trabajo.

15. Agregue el tiempo de ciclo y el tiempo de procesamiento
16. Calcule el tiempo de ciclo total y el tiempo total de procesamiento

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CARACTERÍSTICAS DE UNA CADENA DE VALOR ESBELTA:
Lo que se trata de hacer con la manufactura esbelta es tener un proceso
para hacer únicamente lo que el siguiente proceso necesita cuando lo necesita.
Se trata de ligar todos los procesos desde cliente final hasta la materia prima
en un flujo discreto sin flujos adyacentes que genere el tiempo de ciclo mas
corto, la mas alta calidad y el costo mas bajo.

CARACTERÍSTICAS
1) PRODUCIR DE ACUERDO AL “TAKT TIME”

Tiempo takt = tiempo disponible por turno entre requerimientos del cliente por
turno.

TAKT TIME es que tan seguido debe usted producir una parte, basado
en las ventas para cumplir los requerimientos del cliente. Takt Time se calcula
dividiendo su tempo de trabajo disponible por turno (segundos) entre la
demanda de cliente por turno (en unidades).

CONDICIONES PARA CALCULAR EL TIEMPO TAKT:

* Proporcionar una respuesta rápida (dentro del tiempo takt) a los
problemas.
* Es eliminar las causas de los tiempos muertos no planeados.
* Eliminar los tiempos de cambio de modelo y de toda la cadena de valor.

18
2) DESARROLLAR UN FLUJO CONTINUO DONDE SEA POSIBLE
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, con cada parte basada
inmediatamente de un paso o una parte del proceso a la otra sin almacenaje (ni
cualquier otro desperdicio). Flujo continuo es la manera mas efectiva de
producir, se debe utilizar mucha creatividad en esto.

3) USAR “SUPER MARKETS” PARA CONTROLAR LA PRODUCCION

DONDE NO SE PUEDA APLICAR UN FLUJO CONTINUO
- Algunos procesos están diseñados para operar a muy altos o bajos tiempos
de ciclos y necesitan cambios de modelos para servir a múltiples familias de
productos. (prensado, moldeo, etc).
- Algunos procesos como aquellos de los proveedores están muy alejados de la
planta de manufactura y embarcar una pieza ala vez no es un enfoque realista.
- Algunos procesos tienen un tiempo de ciclo muy largo o son poco confiables
para ponerlos junto a otro proceso en tiempo continuo.

19
4) TRATE DE ENVIAR AL CLIENTE UN PROGRAMA PARA UN SOLO
PROCESO DE PRODUCCION.
Usando un sistema de jalar por medio de súper mercados usted
necesitara programar solamente un punto en su cadena de valor. A este punto
se le llama MARCAPASOS DE PROCESO porque en la manera que usted
controle la producción en este punto marcara la pauta para la programación en
toda la cadena de valor.
El marcapasos de proceso es usualmente la ultima estación de la cadena de
valor. En el diagrama de estado futuro el marcapasos de proceso es aquel que
es controlado por los requerimientos externos del cliente.

5) DISTRIBUYA LA PRODUCCION DE LOS DIFERENTES PRODUCTOS EN

UNA IGUAL CANTIDAD SOBRE ELTIEMPO DE TRABAJO DEL
MARCAPASOS DE PROCESO (NIVELE LA MEZCLA DE LA
PRODUCCION)

Nivelando la mezcla de producto estamos distribuyendo la producción en

diferentes productos en iguales cantidades durante un periodo de tiempo. Por
ejemplo en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A en la mañana y
tipo B en la tarde, nivelar significa alternar repetidamente pequeños lotes de A y
B.

6) DESARROLLE UN “PULL INICIAL” LIBERANDO Y RETIRANDO

PEQUEÑOS INCREMENTOS DE TRABAJO EN EL MARCAPASOS DE
PROCESO. (NIVELE EL VALUMEN DE PRODUCCION).

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 Establecer un nivel de producción consistente o nivelar el ritmo de
producción crea un flujo de producción predecible el cual por su naturaleza
informa de los problemas y le permite tomar una rápida acción correctiva.

7) DESARROLLE LA HABILIDAD DE HACER CADA PARTE TODOS LOS

DIAS (DESPUES CADA TURNO, DESPUES CADA HORA, DESPUES CADA
TARIMA, ETC.)

En el proceso de fabricación antes del marcapasos de proceso. El

tamaño del lote o EPE en las cajas de datos significa:
“todas las partes, todos los días”, “Every Part, Every Day”.
Después del cual usted escribe el tiempo en días, semana, horas o turnos.

EJEMPLO PARA SACAR EL TIEMPO TAKT

18 400 Pzas/ mes

9 200 Pzas/turno
460 en 20 días hábiles por turno

TTakt = tiempo disponible por turno = 27 600

460

Requerimientos del cliente

SCHMET = cambio de herramienta en cambios de un solo digito.

OTET = cambio de herramienta a un lote.

0.0.1
0.0.2 MAPEO DE EL ESTADO FUTURO
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo
proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta. Se requiere
significantes conocimientos de disciplinas básicas y de otros temas específicos.
Diseñar un estado futuro requiere mas arte, ingenio y estrategia que el mapeo
del estado actual.
Construiremos el Mapa del estado futuro siguiendo los pasos del 1 al 7.
El mapa de abajo muestra los resultados finales. Nótese el gran mejoramiento
en tiempo estándar, productividad y reducción de inventario. Puedes discutir
mucho acerca de detalles de implementación y de viabilidad de varias
opciones. Esto es normal. Nuestro objetivo aquí, es no decidir cada detalle de
el diseño, más bien, es establecer la viabilidad general.

21
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades necesarias de
producción, para conocer la demanda del cliente. Nosotros usamos el tiempo
disponible dividido por el número de unidades requeridas. Por ejemplo:

2. Identificar el proceso cuello de botella

El proceso cuello de botella es la operación con el tiempo de ciclo más
largo. Por ejemplo, tenemos una máquina de 44 segundos, el cuello de botella
es importante porque:
- Determina la producción del sistema total.
- Llega a ser el punto primario del programa.

La siguiente gráfica de balanceo de trabajo es útil para los pasos 2 y 3.

El tiempo de ciclo esta sobre el eje vertical para cada operación.

Mapeo de la cadena de valor “estado futuro”

22
3. Identificar el tamaño del lote / Oportunidades de plan.

Actualmente el tamaño del lote es de 1000 piezas, acerca de dos dias de

producción. Este requiere por lo menos 3 a 6 días para piezas terminadas y
previene ajustes diarios por mezcla o demanda.
Si el tamaño de lote estuvo simplemente cortado, permitiría una
respuesta más rápida, pero el tiempo adicional en mecanizado usaría el tiempo
disponible. Mecanizado no puede conocer el promedio de los requisitos del
cliente.
Sin embargo, si un enfoque de reducción en el plan, está hecha en
mecanizado y el plan se convierte en 20 a 30 minutos, una cantidad de tamaño
de 500, o incluso 250 es factible. El equipo de mapeo establece este como un
objetivo, se anotó para un Kaizen.

4. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.

La gráfica de balanceo de trabajo muestra el tiempo de ciclo para cada

uno de los cinco pasos del proceso. Las operaciones de mecanizado y afilando
están estrechamente balanceadas. El tiempo de proceso para clean/deburr,
inspección y empaque, en comparación son muy cortos.
Los tiempos de ciclos muy cortos para clean/deburr y empaque pueden
normalmente evitarlos para una estación de trabajo ya que la utilización podría
ser menor. Sin embargo, la inspección y el empaque son operaciones
manuales que requerir poco más que una estación de trabajo y herramientas
de mano. La utilización alta de equipo no es crítica.
En los procesos de clean/deburr su funcionamiento es especializado,
cuentan con equipo de gran velocidad dentro de una área central. Si
clean/deburr puede ser escalado como una operación manual o semi-manual,
puede hacerse en una estación. Esto parece factible y el equipo acepta que,

23
de algún modo, estará hecha. Tal parece que tres operadores puedan operar la
estación. Esto no es un calculo preciso, es solo considerando el tiempo de
ciclo actual e ignorando el plan. Sin embargo, por varias razones, 2 a 3
operadores son probablemente factibles.
Las estaciones de trabajo están mas involucradas que lo sugerido aquí.
Sin embargo, nuestro propósito no es finalizar detalles, pero si hacer razonable
las especulaciones acerca de la configuración general. Un Kaizen identifica
una necesidad para más trabajo.

5. Determinar la localización de Kanban.

Con una estación de trabajo para cinco procesos, la programación entre

estos procesos se convierte en un caso trivial. Estos estarán directamente
enlazados con continuidad o flujo de cantidad pequeña. Kanban, se interna en
la estación, esto en innecesario o se convierte en parte de el detallado diseño
de la estación.
Kanban se aplica en otros dos sitios:
- Entre la estación y el proveedor
- Entre la estación y el cliente.
El detallado diseño del sistema kanban muestra la forma de un Kaizen. Los
niveles de inventario actuales son más estimados.

6. Establecer métodos de programación.

Kanban y los nuevos programas de enlaces directos para todas las

operaciones a corto plazo. Ambas, la estación de trabajo y el proveedor, sin
embargo, necesitan pronósticos para proveer personal y posibles cambios en
los niveles de inventario. El mapa muestra este flujo de información
mensualmente. Compras debe organizarse para los pagos. Ellos intentan
hacerlo mensualmente para cubrir con las órdenes.

7. Calcular el tiempo de ciclo y estándar.

El paso final en el mapa de estado futuro es para completar el tiempo de

línea mas bajo, y calcular el tiempo estándar, el tiempo de ciclo y el tiempo de
trabajo.

24
Resultados

En este ejemplo, el equipo del mapeo estima una reducción del tiempo
estándar de un 85% y una incremento en la productividad de un 25%. El
Inventario disminuirá cerca de un 85%. Adicionalmente, los beneficios
imprevisibles son también probables.

Las limitaciones del mapeo de la cadena de valor.

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta de visualización,
orientada de la versión de Lean Manufacturing de Toyota. Como con cualquier
herramienta, tiene límites.

El Problema del Over-hype.

Autores y consultantes afirman los beneficios pocos realistas y aplicaciones

para el Mapeo de la cadena de valor. A la vez, los clientes y gerentes tienden a
mirar la "bala de plata". Esta situación establece expectaciones poco realistas y
desvía la atención de aspectos importantes de los problemas complejos.
De acuerdo con el "milagro de herramientas de trabajo", se anunció en
televisión, que tuvieran cuidado de alguna cosa que prometa solucionar todos
sus problemas. Se lleva más que un martillo para construir una casa. Se
necesita una sierra, un nivel, cinta de medir y muchos otra herramientas.

Aspectos no técnicos de Lean.

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que examina el
sistema físico, procesos e interconexiones. Igualmente importante para el exito
de Lean Manufacturing es la gente. Las fábricas son complejos sistemas
socio-técnicos que requieren un acercamiento integrado. Por ejemplo, el Lean
Manufacturing requiere mucho trabajo en equipo para la motivación,
coordinación y solución de problemas. Se requiere una movilización efectiva de
la inteligencia colectiva de la organización.
Puede también ser emisiones de calidad que la compañía pudo dirigir a
través de Six Sigma o técnicas TQM. Las cinco S’s puede limpiar la planta,
mejorar la seguridad y aumentar la productividad. El mapeo de la cadena de
valor no se dirige a ninguno de estos directamente.
Esto es especialmente importante en la manufactura, donde muchos
gerentes tienen una inclinación técnica y limitada la conciencia del humano.

Definiciones confusas.

La definición de "cadena de valor " está más confusa. Por ejemplo:

1.- El mapa no comienza por la captura "todas las acciones específicas".

2.- La definición dice "productos específicos", pero los creadores aplican
familias de productos con una pequeña dirección para la integración de una
familia.
3.-"La cadena de valor" conjura una visión de caminar examinando
rápidamente una serie de actividades de valor agregado. Pero muchos iconos
no describen actividades de valor agregado, no toca el producto y no fluye
como una cadena.

25
Alta Variedad de Situaciones.

El mapeo de la cadena de valor estuvo desarrollado y popularizado dentro

la industria automotriz. Plantas automotrices son fábricas con una estrecha
familia de productos para algunos clientes. El mapeo de la cadena de valor
marcha bien en estas situaciones.
Sin embargo, en una alta variedad de volumen, el mapeo de la cadena de
valor es difícil y poco realista. Aquí nosotros debemos complementar haciendo
mapas con Teconología de grupo y otras herramientas.

La Simbología afecta el pensamiento.

Muchos símbolos de el mapeo de la cadena de valor corresponden para
especificar técnicas de Toyota tales como "Withdrawal Kanban" o "Workcells".
Esto puede dirigir a que el usuario emplee estas técnicas aun cuándo son
inapropiadas. Además, hay otras soluciones que pueden ser mas efectivas en
casos específicos. Estos tienden a ser ignorados.
Superando la influencia de la simbología, se requiere de amplios
conocimientos, creatividad y conciencia por parte de los usuarios.

Entrenamiento

Para ser efectivo, un grupo de mapeo de cadena de valor requiere ser

entrenado sobre los símbolos y técnicas de mapeo. Ellos también necesitan
ser entrenados en los elementos de Lean Manufacturing que los símbolos
representan. Esto hace contraste con el mapeo de procesos, el cuál sólo
requiere un adiestrado entrenador.

Otras técnicas para el mapeo.

Otras técnicas de mapeo también son útiles y dan diferentes perspectivas. El

mapeo de procesos es un ejemplo. El original sistema inventado por Frank
Gilbreth en los primeros años de 1900, es aún el mas usado. El método
Gilbreth es fundamental, altamente visual y discrimina entre el desperdicio y el
valor agregado. Es también sencillo, intuitivo y adecuado para grupos no
calificados.

26
EL MAPA DE EL ESTADO FUTURO (Ejemplo Acme)

El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la

causa del desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro
de la cadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de
tiempo. El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso
individual es conectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y
cada proceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo
que el cliente necesita cuando lo necesita.
Asumiendo que usted está trabajando para una habilidad existente, con
un producto y proceso existente, algunos de los desperdicios en la cadena de
valor será el resultado de el producto diseñado, el proceso de maquinaria ya
adquirido, y el sitio remoto de algunas actividades. Estas fases de el estado
actual probablemente no puedan ser cambiados inmediatamente. A menos que,
estés envuelto en una nueva introducción del producto, la primera interacción
de su mapa del estado futuro debe tomar diseños de producto, procesos
tecnológicos y sitios de planta que dieron y tratan de remover tan rápidamente
como sea posible todas las causas de desperdicio no causado para estas
faces.
Nosotros hemos encontrado que la ayuda más útil para auxiliar a la
gente a dibujar el mapa del estado futuro es la siguiente lista de preguntas.
Como usted desarrolla sus conceptos de estado futuro, conteste de las
preguntas en aproximadamente el siguiente orden. Basado en tus respuestas
para estas preguntas, marque sus ideas del estado futuro directamente en tu
mapa de estado actual con lápiz rojo. Usted ha trabajado en su estado
futuro a lo largo de este camino, usted puede dibujar un mapa de estado futuro.

1 PREGUNTAS CLAVES PARA EL ESTADO FUTURO

Pregunta 1.- ¿Cual es el tiempo takt, basado en el tiempo de trabajo disponible

de sus procesos corriente abajo, que es mas cercano para el cliente?
El calculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo disponible en
un turno entre los requerimientos del cliente en un turno.

Tiempo Takt = Tiempo de trabajo disponible

Requerimientos del cliente

Por ejemplo, el cálculo del tiempo takt empieza con el tiempo de trabajo
disponible por un turno en el área de ensamble de Acme, el cual es de 28,800
segundos (en 8 horas). Para esto usted algunos tiempos libres, el cual es de 10
minutos por turno. El cliente demanda 460 unidades por turno, esto después es
dividido entre el tiempo de trabajo disponible para obtener un tiempo takt de 60
segundos.

Tiempo disponible: 28,800 – 1200 = 27,600 segundos por turno

27,600 segundos / 460 unidades por turno
Tiempo takt = 60 segundos

El resultado del tiempo takt significa que para conocer las demandas del
cliente dentro del tiempo de trabajo disponible, se necesita producir una pieza
cada 60 segundos en el proceso de ensamble. Este número no incluye el

27
tiempo perdido por equipo, cambios de herramientas o por la producción de
chatarra.
Nota: Trate de que el ciclo de su proceso marcapaso sea lo mas cercano
posible al tiempo takt. Un hueco significante entre el tiempo takt y el tiempo de
ciclo indica la existencia de problemas de producción que causa tiempo perdido
de planeación. Cuando usted compensa los problemas de producción para un
ciclo mas rápido que el tiempo takt, el incentivo para eliminar esos problemas
se evapora. Si su ciclo es más rápido que el tiempo takt debe hacer un plan
para cerrar el hueco.

Pregunta 2.- ¿Usted quiere hacer piezas buenas terminadas para un

supermercado o directamente para el cliente?
Para Acme los brackets son pequeños, son partes que solo tienen 2
variedades. El cliente solicita incrementos de productos imprediciblemente y
Acme está incierto acerca de la habilidad de hacer los cambios en el estado
futuro. Si Acme tiene la opción de empezar con supermercado de piezas
buenas y de mover cerca para “producir para embarcar” en un futuro.
Acme puede usar el pronóstico del cliente cada tercer día para
determinar el monto de capacidad de producción necesarias en el siguiente
periodo. Acme quiere determinar la producción actual para el método kanban
regrese hacia arriba para el proceso de soldadura/ensamble para el
supermercado de piezas buenas.
Ya que el cliente compra en múltiples charolas de 20 brackets, éste es el
elegido para el “tamaño de kanban”. Que es cada charola de 20 piezas
derechas y 20 piezas izquierdas que el supermercado de piezas terminadas
buenas que se tiene en una producción kanban.
Ejemplo: Hacer para un supermercado. El supermercado programa al
ensamble.

Pregunta 3.- ¿Donde puede usted usar un flujo continuo de proceso?

La gráfica para balancear operadores suma el tiempo de ciclo total
actual para cada proceso. La operación de estampado en muy rápida (1
segundo por pieza) y varía para servir a varias líneas de producto. Si
incorporamos dentro de un flujo continuo, el cual podría desacelerar este ciclo
para acercarse al tiempo takt y dedicárselo para dirigir la familia de productos
es práctico.

Examinando las dos estaciones de trabajo de ensamble, nosotros

observamos que su tiempo de ciclo es también distante y cerca del tiempo takt.

28
Estas estaciones de trabajo son también ya dedicados para dirigir la familia de
productos, así el flujo continuo de ensamble es una posibilidad. Lo mismo es
igual para las dos estaciones de soldadura, donde el trabajo puede pasar
directamente de un paso de soldadura hacia el siguiente en un flujo continuo.

Dividiendo el trabajo total de soldadura y ensamble contenido para el

tiempo takt (187 segundos dividido entre 60) refleja que 3.12 operadores
pueden ser necesarios para correr soldadura y ensamble en un flujo continuo al
tiempo takt. Las cuatro operaciones pueden ser muy utilizadas, pero una
redistribución de elementos de trabajo puede no ser suficiente para eliminar la
necesidad para un cuarto operador.

Nuestra siguiente opción es eliminar el desperdicio a través del

proceso kaizen para traer el trabajo contenido bajo el tiempo takt. Un objetivo
kaizen puede ser reducir el tiempo de cada operador a 55 segundos o menos.
Si eso falla, use algunas horas extras si es necesario. Con ambos métodos, el
cuarto operador y el material manipulado que actualmente mueve partes entre
el aislado proceso puede ser reasignado para otras actividades que
actualmente crean valor.

29
Pregunta 4.- ¿Donde usted necesitará usar un sistema de jalar de
supermercado a fin de controlar la producción de los procesos hacia arriba?

Nosotros encontramos que es necesario utilizar un supermercado

antes de embarque para controlar el flujo de producción, ya que cada vez que
se extraiga material de este supermercado se enviará una tarjeta kaizen al
proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho material ya
embarcado.
Pregunta 5.- ¿A que punto en la cadena de producción, (el proceso de
marcapaso) usted le programará la producción?

Ya que todos los pasos del proceso cadena abajo del proceso
marcapaso necesita tomar lugar en un flujo, en el ejemplo Acme el punto de
programación es claramente el de soldadura/ensamble. Nosotros no podemos
programar algo mas allá hacia arriba porque nosotros estamos planeando para
introducir un sistema de jalar entre estampado y soldadura/ensamble. Este
punto de programación quiere regular la cadena de valor entera de brackets
Acme.

Pregunta 6.- ¿Como usted nivelará la mezcla de producción en el proceso

marcapaso?

Cuando las entregas diarias son hechas en la planta de ensamble, 30

charolas de brackets izquierdos (600 piezas) y 16 charolas de brackets
derechos (320 piezas) son normalmente cargadas dentro del camión al mismo
tiempo. Si nosotros no estamos atentos, los 46 kanban de producción
removidos de estas charolas antes cargadas, se regresarán para la estación de
soldadura /ensamble en un lote, como se mostró en el mapa del estado futuro.
Si esto pasa, la estación de soldadura /ensamble quiere probablemente
producir lotes de esas partes. Esto es, la estación puede producir las 30

30
charolas de brackets izquierdos y después se cambia para hacer las 16
charolas de brackets derechos, lo cual se observa como esto:

Desde las estaciones, esta perspectiva parece tener sentido porque

minimiza el numero de cambios requeridos. Sin embargo, desde la perspectiva
de una cadena de valor los lotes son un mal camino. Produciendo brackets en
lotes en ensamble puede incrementar el impacto de problemas, prolongar el
tiempo, y significa que el supermercado de partes de estampado tiene que
estar listo para conocer las demandas imprevistas que surjan. “Estar listo”
significa conservar mas inventario de partes estampadas en el supermercado,
lo cual incrementa otra vez el tiempo, opaca los problemas de calidad de
estampado y, en general, causa desperdicios asociados con la
sobreproducción.

En lugar de eso, si la estación de trabajo de soldadura/ensamble nivela

la mezcla de brackets que produce uniformemente en el turno, después el
estampado puede tener suficiente tiempo para reaccionar y jalar para partes
izquierdas y derechas. Puede tener tiempo para rellenar las que fueron
tomadas sin la necesidad de durar tanto en el inventario.

Con la nivelación, la cual requiere mucho mas cambios

frecuentemente, las estaciones de producción mezclan las charolas de
brackets, lo cual se observa como esto:

primer turno segundo turno

DIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIIDIID

Nota: Facilitar frecuentes cambios en la estación, puede requerir que se

mantengan listos toda la variedad de los enseres y componentes, cerca de los
operadores. Sin embargo, cuando todos los componentes son mantenidos en la
línea usted puede necesitar algún dispositivo para prevenir las fallas.

31
Pregunta 7.- ¿Que incremento de trabajo quiere usted liberar y llevarse a el
proceso marcapaso?
Como puede Acme proveer la apariencia de la estación
soldadura/ensamble, y como puede frecuentemente revisar su producción?
Regresando los 46 kanban (en 2 turnos de trabajo) para la estación una vez
que no pueda proveer la apariencia de la estación. El volumen de los lotes de
instrucciones de trabajo como estas deben evitarse. Un incremento natural de
trabajo de soldadura/ensamble en el caso de Acme son los 60 segundos de
tiempo takt (20 piezas por charola = 20 minutos). Esto es el tiempo en que sale
cada estándar de empaque que corresponde un kanban o cada charola de 20
brackets.
Lo que esto significa es que Acme puede practicar liberando la
instrucción de trabajo, un kanban a la vez, y retirar las piezas buenas
terminadas de la estación de soldadura/ensamble.

Pregunta 8.- Que proceso mejoraría de ser necesario para el flujo de la cadena
de valor de su diseño específico de estado futuro?

Realizando el flujo de material e información, nosotros ideamos para

Acme las siguientes requerimientos de mejora de procesos:
- Reducción de tiempo de cambios y tamaños de lote para el estampado,
permite respuesta más rápida para la cadena hacia abajo usada. El objetivo
es “todas las partes todos los días” y después “todas las partes todos los
turnos”
- Eliminación de el largo tiempo requerido para el cambio entre partes
derechas y partes izquierdas de enseres en soldadura, para hacer posible el
flujo continuo y la mezcla de producción desde soldadura a ensamble.
- Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de soldadura, ahora
ésta puede estar junta con otro proceso en un flujo continuo.
- Eliminación de desperdicio en la estación de soldadura/ensamble, para
reducir el trabajo total de 168 segundos o menos. (La cual permite usar tres
operadores para nivelar la demanda actual).
Nosotros marcamos estos puntos en nuestro mapa de estado futuro con el
icono de kaizen.

32
 IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION.

En un mapa de la cadena de valor se observa el flujo completo por

medio de sus facilidades, al contrario de las áreas de proceso individuales y en
muchos casos puede no ser posible implementar su estado futuro completo de
inmediato. Hay demasiado que hacer, para partir la implementación en pasos,
esto es responsabilidad del gerente de la cadena de valor.
Tal vez el punto mas importante acerca del plan de implementación de el
estado futuro es no pensar en implementarlo en una serie de técnicas, pero
para imaginar hasta un proceso de construcción de series de flujos conectados
para una familia de productos, para ayudar a hacer esto, trate de pensar en
“aros de flujo de valor”
Divida su mapa de estado futuro en segmentos o aros, y describa abajo:
- El aro marcapaso: incluye el flujo de material e información entre el cliente y
su proceso marcapaso. Este es el aro mas bajo en sus facilidades, y como
usted maneje este aro impactará todos los procesos hacia arriba de la
cadena.
- Aros adicionales: hacia arriba del aro del marcapaso están los aros de jalar
de el flujo de material e información, es decir, cada sistema de
supermercado en su cadena de valor usualmente corresponde con el final
de otro aro.

33
PASOS PARA LA IMPLEMENTACION DEL ESTADO FUTURO (CASO ACME)

Aro 1: Aro de Marcapasos.

Objetivos:
- desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble.
- Elementos de trabajo kaizen para reducir el tiempo de ciclo total a 168
segundos.
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas.
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2.
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de piezas terminadas
(eliminar la programación).
- Desarrollar las rutas de manejo de material entre los supermercados y las
estaciones.
Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas.
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo.
- Operar la estación con 3 personas.

Aro 2: Aro de estampado.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes estampadas
(eliminar la programación de estampado).
- Reducir el tamaño del lote a 300 piezas izquierdas, y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.
Metas:
- Tener solo 1 día de inventario en el supermercado de brackets estampados.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.

Aro 3: Aro del proveedor

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Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1.5 días de inventario en el supermercado de rollos.

PLAN DE CADENA DE VALOR

Su mapa de estado futuro muestra a donde usted quiere ir. Ahora

usted necesita crear una hoja más: el plan anual de la cadena de valor. Este
plan muestra:
- Exactamente que hace su plan paso por paso y para cuando;
- Metas medibles
- Puntos claros de control con vencimiento real y responsable de revisarlo
La primera pregunta que usualmente aparece en la implementación de la
planeación es: ¿como debemos implementarlo? ó ¿por donde empezar?.
Nosotros sugerimos que conteste su pregunta considerando los aros en su
estado futuro de la cadena de valor.
Para elegir un punto para empezar usted puede ver en sus aros:
- Donde el proceso es bien entendido por su gente.
- Donde la probabilidad de éxito es alto.
- Donde usted puede predecir grandes problemas.

Si usted está resaltando los aros en su mapa de estado futuro, usted puede
enumerarlos de acuerdo al orden de su plan de implementación. Una estrategia
efectiva para empezar la implementación en su cadena, es en el aro de
marcapaso, y trasladarse hacia arriba como sea necesario.
El aro de marcapaso, empieza cerca del cliente final, actúa en el cliente
interno y controla la demanda en los otros aros. Ya que el flujo en el marcapaso

35
se vuelve esbelto y consistente, puede revelar los problemas que necesitan
atención. Sin embargo, la estrategia de movimiento de flujo no evita la
implementación de sus objetivos en mas de un aro de la cadena de valor.
Específicamente, el mejoramiento para un aro a menudo sigue este
modelo.
1. Desarrolle un flujo continuo que funcione basado en el tiempo takt.
2. Establezca un sistema de jalar para controlar la producción.
3. Introduzca la nivelación.
4. Ponga en práctica en kaizen para eliminar el desperdicio continuamente,
reduzca el tamaño de lote, reduzca los supermercados y agrande el alcance
de el flujo continuo.
Una vez que usted tenga un sentido para el orden básico, el que usted
quiera implementar los elementos de su visión del estado futuro, el gerente de
la cadena de valor necesita escribirlos abajo del plan anual de la cadena de
valor. El formato para el plan de cadena de valor se muestra a continuación. El
plan puede ser familiar para usted si tiene experiencia con el plan de acción, o
si lo puede ver como una variación de un diagrama de Gantt.

Ya que usted pudo visualizar la clave para hacer su plan anual de la

cadena de valor es conveniente incorporarla en su proceso normal de negocio,
particularmente en el proceso de presupuesto.
Usted puede usar el plan anual de la cadena de valor para evaluar su
proceso, ya sea anual o mensualmente, como un método clave de
cumplimiento a los objetivos planeados. Aquí incluimos un ejemplo de la
revisión de la cadena de valor. Para una revisión, el gerente de la cadena de
valor debe evaluar honestamente cada objetivo implementado ( O ),
ligeramente atrazado ( ó sin éxito ( X ).
La clave para la revisión efectiva del progreso es “manejar las
excepciones”. Esto es que, durante la revisión no se enfoque primero en lo que
ha sido cumplido. Mas bien enfocarse en los no cumplidos ( X ) y después en
los que van atrazados. Por cada uno de estos objetivos atrazados el gerente

36
debe preguntarse ¿que se necesita hacer para conseguir que este objetivo
avance? Después el gerente puede proveer apuntes para soportar lo requerido.

EL MEJORAMIENTO DE LA CADENA DE VALOR ES RESPONSABILIDAD

DE LA GERENCIA.
La mejora en la cadena de valor es responsabilidad primaria del
gerente, y no puede delegarla. Usted puede preguntarse en frente de las líneas
de trabajo como eliminar el desperdicio, pero solo la gerencia tiene la
perspectiva de ver el flujo total si es cortado en departamentos y en límites
funcionales. Se tienen las siguientes necesidades:
- Esfuerzos constantes para eliminar la sobreproducción. Si usted la elimina,
puede tener un gran flujo.
- Una firme convicción que puede ser adoptada para trabajar en su sitio,
acoplado con una buena disposición para tratar, fallar y aprender.
- La gerencia necesita dedicar tiempo y realmente aprender esta materia para
si mismo.
- Usted puede necesitar un medio para conseguir personas que sigan su
directriz.
- Soportar las operaciones cercanas, no dirigir sus equipos de trabajo.
- Cambiar la organización enfocado a departamentos para combinar
productos.
- La manufactura esbelta puede ayudar a los gerentes a ver los desperdicios
e introducir las prácticas necesarias para remover estas causas.

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