TEORIA DE DECISIONES

INTRODUCCION
Una decisión es una elección consciente y racional,
orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre
diversas posibilidades de actuación (o alternativas).
Antes de tomar una decisión deberemos calcular cual
será el resultado de escoger una alternativa. En
función de las consecuencias previsibles para cada
alternativa se tomará la decisión.

“Una decisión será buena o mala después de haberla

tomado”
 ETAPAS DE LA TOMA DE
DECISIONES

Identificación y diagnostico del problema

Generación de soluciones y alternativas
Selección de la mejor opción
Evaluación de alternativas
Evaluación de la decisión
Emplantacion de la decisión
 MODELOS DE CRITERIOS DE
DECISIÓN
 TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE: Una
situación de certeza es aquella en la que un sujeto
tiene información completa sobre una situación
determinada, sobre cómo evolucionará y conoce
el resultado de su decisión. Ej: decisiones sobre
compras cuando se conoce la demanda.

La toma de decisiones en un marco de certeza no

implica dificultad alguna, más allá de las
relacionadas con la gestión empresarial.
 TOMA DE DECISIONES BAJO INCERTIDUMBRE.
Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tienen ningún control sobre la
situación, no se conoce como puede variar o la
interacción de la variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución pero no se
le puede asignar probabilidad a los resultados que
arrojen.
 TOMA DE DECISIONES BAJO RIESGO.
La información con la que se cuenta para solucionar el
problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se
conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con
certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de

solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un
resultado. En estos casos se pueden usar modelos
matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible
resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un

resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras
de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la
probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose
en opiniones y juicios personales.

Este modelo, incluye aquellas decisiones para las que las

consecuencias de una acción dada dependen de algún
evento probabilista.
 METODOS DETERMINISTICOS
Son aquellos donde se supone que los datos se conocen
con certeza, es decir, se supone que cuando el modelo sea
analizado se tiene disponible toda la información necesaria
para la toma de decisiones. Además de ser una
herramienta fundamental para la toma de decisiones,
optimiza los resultados logísticos, administrativos y financieros
de una organización con el fin de mejorar procesos, reducir
costos y mejorar sus recursos técnicos.

Así mismo, plantea distintos métodos para solucionar

problemas relacionados con el transporte, la asignación y la
distribución, elementos claves para la solución eficiente de
inconvenientes y/o dificultades que se puedan presentar en
el ejercicio empresarial.
 METODOS PROBABILISTICOS

Los modelos probabilísticos están ampliamente basados en

aplicaciones estadísticas para la evaluación de eventos
incontrolables (o factores), así como también la evaluación
del riesgo de sus decisiones. La Probabilidad se deriva del
verbo probar lo que significa "averiguar" lo que no es tan
fácil de obtener o entender. La palabra "prueba" tiene el
mismo origen el cual proporciona los detalles necesarios
para entender lo que se requiere que sea cierto.
 CRITERIOS PARA LA TOMA DE
DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE
1. CRITERIO MAXIMIN (Pesimistas - WALD):
Este criterio elige la acción con el "mejor" peor resultado, es decir
escoge lo mejor de lo peor.

2. CRITERIO MAXIMAX (Optimistas - PLUNGER):

Este criterio elige la acción con el mejor resultado, es decir escoge lo
mejor de lo mejor.

3. ARREPENTIMIENTO MINIMAX (SAVAGE):

Este criterio busca comparar los arrepentimientos máximos (costo de
oportunidad) de las diferentes acciones y seleccionar el acto cuyo
arrepentimiento máximo sea menor. Esto es, se ha de minimizar el
máximo arrepentimiento.

4. CRITERIO DEL VALOR ESPERADO (LAPLACE):

Este criterio elige la acción que produce la recompensa esperada
más grande.
 COMPONENTES DE UN
PROBLEMA DE DECISIÓN
 EL DECISOR (TD): Es el encargado de realizar la selección
de alternativas de la mejor manera, en función de sus
objetivos.

 LAS ALTERNATIVAS O CURSOS DE ACCIÓN: son las diferentes

formas de actuar posibles, el TD deberá seleccionar una
de ellas. Es importante tener en cuenta que estas
alternativas deben ser excluyentes entre sí.

 LOS ESTADOS DE LA NATURALEZA: son las variables no

controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen en
el proceso de decisión, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.
 LOS RESULTADOS: es lo que se obtiene ante la selección
(la opción) de una alternativa determinada cuando se
presenta uno de los posibles estados de la naturaleza.

 LA TABLAS DE DECISIÓN (O MATRIZ DE RESULTADOS): sirven

para tratar muchos problemas de decisión y poseen los
siguiente elementos:
• Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, …, sn).
• Las distintas alternativas o cursos de acción, entre los
cuales el TD deberá seleccionar uno aj (a1, a2, …, am).
• Los resultados Rij que surgen de la elección de la
alternativa ai cuando se presenta el estado sj|
PROCESO DE
JERARQUÍA ANALÍTICA
 INTRODUCCIÓN

El método denominado Jerarquización

Analítica fue desarrollado por el Dr. Thomas L.
Saaty, donde buscó la elaboración de “un
instrumento formal para la evaluación y
selección de alternativas, que tuviera las
características de ser sólido en sus
fundamentos matemáticos, útil en la toma de
decisiones y sencillo en su aplicación.
El método de Jerarquización Analítica se
presenta en tres etapas:
1. Representación o formulación del
problema.
2. Evaluación de criterios y alternativas.
3. Jerarquización y selección de la mejor
alternativa que conlleve al cumplimiento
del objetivo de toma de decisión.
Como insumo para desarrollar este método se deben utilizar
una serie de ecuaciones y fórmulas matriciales para llenar los
cuadros de matrices correspondientes a los criterios y a las
alternativas.

El Dr. Saaty propuso para el método de jerarquización

analítica una Escala de Importancia Relativa con ella se
designan las calificaciones para cada comparación en las
matrices; al establecer la comparación de los criterios (o
alternativas) se debe tener en cuenta cual es la importancia
de un criterio contra otro, en base a estas calificaciones se
forma la denominada matriz normalizada A.
ESCALA DE IMPORTANCIA
RELATIVA
ARBOL DE DECISIONES
 ¿Que es un árbol de
decisiones?
Un Árbol de Decisión es un método analítico que a
través de una representación esquemática de las
alternativas disponible facilita la toma de mejores
decisiones, especialmente cuando existen riesgos,
costos, beneficios y múltiples opciones.
El nombre se deriva de la apariencia del modelo
parecido a un árbol y su uso es amplio en el ámbito de la
toma de decisiones bajo incertidumbre (Teoría de
Decisiones).
Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:

 Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por

ejemplo: aceptar o rechazar una propuesta, aumentar o no
la capacidad de producción, construir o no una nueva
bodega, etc.)

 Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo:

probabilidad de éxito de una campaña publicitaria,
probable efecto en ventas, probabilidad de pasar de
etapas, etc.)

 Los objetivos están claros (por ejemplo: aumentar las

ventas, maximizar utilidades, minimizar costos, etc.)
 Para estos efectos es importante comprender la
nomenclatura comúnmente utilizada para
representar un árbol de decisión.

 Los nodos de decisión se anotan como cuadrados.

 Los nodos de incertidumbre se anotan como círculos.
 Los nodos de resultados finales se anotan como triángulos.
 Los eventos se unen con líneas o ramas del árbol.
 Los costos o beneficios asociados a una decisión o evento se
anotan en la rama (para efectos de recordar aplicarlos al
final de esa rama).
 Las probabilidades de un evento se anotan entre paréntesis
en la rama correspondiente a ese evento.
 Los valores asociados a cada pago final se anotan junto al
triangulo correspondiente, e incluyen costos asociados a la
rama.
 Se diseñan comenzando por la decisión inicial, y una
rama a la vez. Es importante tener claro el orden
temporal de los eventos.
 Es importante distinguir entre eventos sobre los cuales se
tiene poder de decisión, y aquellos que no.
 Se debe estimar el valor o resultado final de cada
extremo del árbol.
 Se deben estimar o calcular las probabilidades de
ocurrencia de los eventos inciertos.
 Se deben estimar los correspondientes valores
esperados para cada rama del árbol. La resolución es
hacia atrás.
 PROCEDIMIENTO
a. Definir el problema.

b. Estructurar y dibujar el árbol de decisión

c. Asignar probabilidades a los estados de la

naturaleza.

d. Resolver el problema mediante el calculo de

los valores monetarios esperados de cada
nodo de estado de naturaleza.
EJERCICIO

La empresa SEÑOR DE LOS MILAGROS, esta interesado en abrir un

nuevo local para la venta de los populares panes.

La empresa tiene 3 ubicaciones posibles para la instalación del

nuevo local.

Estos locales se encuentran en distintos puntos de la ciudad siendo

estos en Yarina, centro de Pucallpa y plaza de Manantay.

La empresa tiene los siguientes costos y beneficios por abrir un local

en cada ubicación.
EJERCICIO
La gerencia de una tienda debe decidir si debe construir
una instalación pequeña o grande en otra ciudad. La
demanda ahí puede ser baja o alta, con probabilidades
estimadas de un 40% y 60%, respectivamente. Si se
construye la instalación pequeña y la demanda resulta ser
alta, el gerente puede decidir no expandirse (ganancia
$223) o expandirse (ganancia $270). Si se construye una
instalación pequeña y la demanda es baja, no hay razón
para expandirse y la ganancia estimada en este caso es
de $200. Por otro lado si se construye una instalación
grande y la demanda resulta ser baja , la opción es no
hacer nada (ganancia $40) o estimular la demanda con
publicidad local. La respuesta a la publicidad puede ser
modesta o considerable, con probabilidades estimadas
de un 30% y 70%, respectivamente. Si es modesta, la
ganancia estimada será sólo de $20; si la respuesta es
considerable, la ganancia aumenta a $220; y por último, si
construye una instalación grande y la demanda resulta ser
alta, la ganancia estimada es de $800.