UNIDAD V.

PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD
M.I. MUCIA LORENA LLANES ROBLES

20/04/2020 1
CONTENIDO

5.1. Papel que juega la Planeación de la capacidad dentro del sistema MPC

5.2. Técnicas de Planeación de la capacidad

5.2.1 Planeación de la capacidad usando recursos globales

5.2.2 Planeación de la capacidad usando listas de capacidad

5.2.3 Planeación de la capacidad usando perfiles de recursos

5.2.4 Planificación de requerimientos de capacidad

5.2.5 Control de entradas y salidas

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 Tema 5.1:
Papel que juega la
Planeación de la capacidad
dentro del sistema MPC

M.I. MUCIA LORENA LLANES

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 Capacidad

“ Es la “salida” o número de unidades que

puede tener, recibir, almacenar o producir
una instalación en un periodo determinado

Para tener éxito en los negocios es vital tener la capacidad suficiente para satisfacer la
”
demanda y proporcionar altos niveles de servicio al cliente.

20/04/2020 4
La planeación de la capacidad se visualiza desde tres horizontes de tiempo:

Modificar la Capacidad Utilizar la Capacidad

Planeación a largo plazo Agregar Instalaciones
(mayor de 1 año) Agregar equipo con tiempo de
entrega largo
Planeación a mediano plazo Subcontratar Agregar personal
(de 3 a 18 meses) Agregar Turnos Almacenar o utilizar el
Agregar equipo inventario
Planeación a corto plazo Programar trabajos
(Casi siempre hasta 3 meses) Programar personal
Asignar maquinaria

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 La capacidad es la suficiencia de un recurso de manufactura o de servicio, como una
instalación, un proceso, una estación de trabajo o una pieza de equipo, para lograr su
propósito durante un periodo determinado. La capacidad se puede considerar o medir en
una de dos formas:

• Como el índice máximo de producción por unidad de tiempo,

• Como unidades de la disponibilidad del recurso

20/04/2020 6
 Tema 5.2:
Técnicas de Planeación de la
capacidad

TEMA 5.2.1:
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD USANDO
RECURSOS GLOBALES

M.I. MUCIA LORENA LLANES

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TÉCNICAS DE PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD
En este tipo de técnicas primero se planean los materiales y después se examinan las implicaciones de
capacidad de dichos planes.

• Utilizando Factores Globales

• Usando listas de capacidad
• Usando perfiles de recursos
• Con Requerimientos de capacidad

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PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
USANDO RECURSOS GLOBALES

Se toman las horas estándar para cada uno de los artículos que se producen de
acuerdo con el programa maestro, y se multiplican por las horas estándar (o por un
promedio histórico de estas) utilizadas para producir el artículo.

Después se determina la capacidad necesaria por centro de trabajo, tomando un

porcentaje histórico de su utilización.

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EJEMPLO

Considere que el programa maestro incluye dos artículos “X” y “Y”. Ambos se
producen utilizando tres centros de trabajo, denominados mediante los números 100,
200 y 300.

PMP de “X” y de “Y”

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

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• Total de horas estándar para producir el articulo “X” están dadas como 1.557.
• Total de horas estándar para producir el articulo “Y” están dadas como 5.331.
• Históricamente, 20% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan
en el centro de trabajo #100.

• Históricamente, 45% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan
en el centro de trabajo #200.

• Históricamente, 35% de las horas requeridas para fabricar los productos se desarrollan
en el centro de trabajo #300.

20/04/2020 11
• Calcular las horas totales requeridas para cumplir con el PMP:
= [(10 x 1.557)+ (25 x 5.331) = 148.845

Semana 1 2 3 4 5
Horas Totales 148.845 148.845 129.975 129.975 156.63

• Para obtener un estimado grueso de los requerimientos de capacidad de cada uno de

los tres centros de trabajo (CT):

Esto lo hacemos multiplicando las horas totales por los porcentajes históricos.

20/04/2020 12
 = [14.845 * 0.20] = 29.769

= [14.845 * 0.45] = 66.980

= [14.845 * 0.35] = 52.095

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 29.77 29.77 25.0 25.0 31.33
CT 200 66.98 66.98 58.49 58.49 70.48
CT 300 52.1 52.1 45.49 45.49 54.82

A partir de estos datos podemos hacernos una idea aproximada de los requerimientos
de capacidad para cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro.

20/04/2020 13
 En este punto resulta evidente que será preciso tomar algunas decisiones:

• la capacidad deberá planificarse para cumplir con el programa de fabricación proyectado

según lo define el programa maestro, o el programa maestro deberá modificarse en
aquellos casos en que la capacidad no pueda ajustarse o cuando se determine que hacerlo
resulta demasiado costoso o difícil.

El motivo por el que este método es tan “aproximado” es que no se realiza acomodo alguno
del inventario actual de partes componentes, ni existe ajuste por el tiempo de espera de los
mismos.
20/04/2020 14
TEMA 5.2.2:
Planeación de la capacidad usando
listas de capacidad
M.I. MUCIA LORENA LLANES

20/04/2020 15
LISTA DE CAPACIDAD:

Este método es mas complejo, pero proporciona datos mas específicos y mejores. Se
utiliza la siguiente información:

• La lista de materiales o árbol de estructura.

• Información de ruteo (describe la ruta o trayectoria que debe tomar el producto
para ser fabricado). Puede indicar las operaciones que deben realizarse y su orden, los
centros de trabajo que se usan para realizar las diferentes operaciones, el tiempo estándar
para cada operación, el tiempo de configuración y el tiempo de ejecución por pieza,
además de que herramientas se emplean para cada operación y los centros de trabajo
alternativos para llevar a cabo las operaciones.
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 INFORME DE RUTEO
La siguiente imagen muestra el informe de ruteo de
los artículos “X” y “Y”.
 Horas totales por unidad y centro de trabajo:
Tomas en cuenta el tiempo total por unidad y la lista
de materiales
Producto X(1) Producto Y (1)
CT 100 = 0.517 CT 100 = 1.125
Producto A(1) Producto A(2) y C(2)
CT 200 = 0.72 CT 200 = 0.72 + 0.825 * 2 =2.37
Producto B(1) Producto C(2)
CT 300 = 0.32 CT 300 = 0.918 * 2 = 1.836

 Horas de Conf. Por unidad:

Hrs. De Conf/tamaño de lote

 Hrs totales por unidad:

Hrs de Conf por unidad + tiempo de ejecución por unidad

20/04/2020 17
 Algunas de las cifras en esta tabla se explican por sí mismas, pero tal vez otras requieran una
explicación adicional, por ejemplo:
• ¿por qué el centro de trabajo 200 necesita 2.37 horas para procesar el producto Y?
El producto Y se fabrica a partir de un componente A y dos componentes C. Observe en la tabla
que producir cada componente A lleva 0.72 horas en el centro de trabajo 200, y la fabricación de
cada parte C toma 0.825 horas en el centro de trabajo 200. Como requerimos dos componentes C
para fabricar el producto Y, utilizaremos 2(0.825), o 1.65 horas. Sume esta cantidad a las 0.72 horas y
obtendrá 2.37 horas. En el caso del centro de trabajo 300, se dedican 0 horas a la producción del
artículo A, ya que dicho centro no se utiliza para su procesamiento. Para el artículo C, sin embargo, el
centro 300 utiliza 0.918 horas para producir cada unidad. Como se requieren 2 unidades C, el tiempo
de procesamiento del centro de trabajo 300 para fabricar un producto Y será de 2 veces 0.918, es
decir, 1.836 horas.
20/04/2020 18
 Con esta información más específica podemos determinar requerimientos de capacidad mas precisos
para que cada centro de trabajo pueda cumplir con el programa maestro. Utilizando los mismo datos del
PMP, y multiplicando las horas estándar de cada CT por la cantidad indicada en el PMP obtenemos:

= [(0.517 * 10) + (1.125*25)] = 33.295

Semana 1 2 3 4 5
CT 100 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05
CT 300 49.1 49.1 41.52 41.52 50.7

20/04/2020 19
 TEMA 5.2.3:
Planeación de la capacidad usando
perfiles de recursos
M.I. MUCIA LORENA LLANES

20/04/2020 20
PERFILES DE RECURSOS

Asuma que el tiempo de entrega de los productos “X” y “Y” debe ser en la semana 5,
también que el tiempo de procesamiento de todas las piezas es de 1 semana. A
continuación se muestran los tiempos totales estándar por unidad de producto:

SEMANAS
CT 1 2 3 4 5
Producto “X” 100 0.517
TP = 1 sem 200 0.72
300 0.32
100 1.125
Producto “Y”
200 2.37
TP = 1 sem
300 1.836
20/04/2020 21
EJEMPLO

Considere lo siguiente:

• Debemos entregar los productos “X” y “Y” en la quinta semana.

• Debemos conocer cual es la lista de materiales y/o el árbol de estructura de cada producto.
• Sabemos que cada padre y componente tiene un tiempo de procesamiento o entrega de 1
semana.
• Debemos identificar la cantidad de productos “X” y “Y” que debemos satisfacer y en que
tiempos.
• Debemos saber cuales son los tiempo estándar de procesamiento de cada padre y
componente y en que centros de trabajo se maquilan. Ver informe de ruteo.
20/04/2020 22
 SABEMOS QUE:
• Debemos entregar los productos “X” y “Y” en la quinta semana. El PMP en unidades de
cada producto es:

Semana 1 2 3 4 5
X 10 10 15 15 15
Y 25 25 20 20 25

• Los tiempos estándar totales para fabricar los productos “X” y “Y” en cada centro de trabajo:

X Y TOTALES
CT 100 0.517 1.125 1.642
CT 200 0.72 2.37 3.09
CT 300 0.32 1.836 2.156
totales 1.557 5.331 6.888
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20/04/2020 24
 Cada pieza se maquila en diferentes centros de trabajo, además cada padre requiere de cierta cantidad
de componentes para fabricarse. Por ejemplo los productos “X” y “Y” se maquilan solamente en el CT100,
el componente “A” se maquila solamente en el CT200 y cada padre requiere de 1 pieza de “A”, el
componente “B” se maquila únicamente en el CT300 y solamente se usa en “X”. el componente “C”
requiere de dos operaciones para fabricarse, la operación 1 se hace en el CT300 y la operación 2 en el
CT200 (recuerde que se cambio el orden en este ejemplo), además que se requieren de 2 piezas de dicho
componente para fabricar “Y”.

X Y A B C
CT 100 1 1
CT 200 2 2
CT 300 1 2

20/04/2020 25
 Podemos generar a partir de la información anterior, la tabla de requerimientos de capacidad,
multiplicando la cantidad de PMP para ajustar cada semana en función de los tiempos de espera,
obteniendo la siguiente tabla:

Vencimie
Sem 1 2 3 4 5
nto
CT 100 0 33.295 33.295 30.255 30.255 35.88
CT 200 66.45 66.45 58.2 58.2 70.05 0
CT 300 95 39.92 41.52 50.7 4.8 0
Para realizar este cuadro, es necesario tomar en cuenta la lista de materiales, los tiempo estándar por
unidad y por centro de trabajo, y los tiempo de entrega o procesamiento de las piezas. Si una pieza no se
realiza en el tiempo esperado se considera su tiempo de entrega como vencido. Vea la siguiente diapositiva
para saber de donde salieron los datos:
20/04/2020 26
 Estos cálculos son solamente para planificar la entrega de los productos
“X” y “Y” en la semana 5. Se deben planificar ahora la entrega de dichos
productos pero para la semana 4 y así sucesivamente. Recuerde que en cada
semana se van acumulando los pedidos.

20/04/2020 27
 SEMANAS
CT VENCIDO 1 2 3 4 5
100 0 5.17 5.17 7.755 7.755 7.755
PRODUCTO “X”
TP = 1 SEM 200 0 0 0 0 0
300 0 0 0 0 0
100 0 0 0 0
HIJO “A” (1)
TP = 1 SEM 200 7.2 7.2 10.8 10.8 10.8
300 0 0 0 0
100 0 0 0 0
HIJO “B” (1)
TP = 1 SEM 200 0 0 0 0
300 3.2 3.2 4.8 4.8 4.8

20/04/2020 28
 SEMANAS
CT VENCIDO 1 2 3 4 5
100 0 28.125 28.125 22.50 22.50 28.125
PRODUCTO “Y”
TP = 1 SEM 200 0 0 0 0 0
300 0 0 0 0 0
100 0 0 0 0
HIJO “A” (1)
TP = 1 SEM 200 18 18 14.4 14.4 18
300 0 0 0 0
100 0 0 0 0
HIJO “C” (2) 200 41.25 41.25 33 33 41.25
TP = 1 SEM
45.9+4
300 36.72 36.72 45.9 0
5.9
20/04/2020 29
TEMA 5.2.4:
Planificación de requerimientos de
capacidad (PRC)
M.I. MUCIA LORENA LLANES

20/04/2020 30
 Los insumos de información de la PRC en cuanto a requerimientos de producción no
provienen del programa maestro, sino directamente del MRP. Por supuesto, el MRP ya
toma en cuenta la lista de materiales, la información de ruteo (hasta cierto grado), y los
ajustes por tiempos de espera. La PCR toma en cuenta, además, el trabajo en proceso y
los ajustes para el inventario inicial, así como otras demandas como inventarios de
servicio y desechos anticipados. En consecuencia, es la más detallada de todas las
técnicas de planificación de capacidad.

20/04/2020 31
Además de las liberaciones planificadas de pedidos indicadas en el sistema MRP, una planificación detallada
de la capacidad requerirá información de otras fuentes; de manera específica, se necesita:

• El archivo de pedidos abiertos. Éstas son las tareas que se liberaron a producción y que ahora se
encuentran en proceso. Aparecen en los archivos MRP como una recepción programada. El motivo por
el que la planificación detallada de la capacidad requiere la información de pedidos abiertos —además
de la información de recepciones programadas del MRP—, radica en que el archivo de MRP no indica las
operaciones sobre el pedido abierto que ya se han finalizado. El archivo de pedidos abiertos por lo
general contiene información respecto de qué tanto falta para que se complete el pedido o, desde una
perspectiva de capacidad, respecto de qué capacidad específica se requiere todavía para completar el
resto del pedido.

20/04/2020 32
• El archivo de información de ruteo. Contiene información sobre la trayectoria que seguirá el trabajo a lo
largo de los centros de trabajo de la instalación, incluyendo las operaciones que se ejecutarán en cada
uno de ellos.
• El archivo del centro de trabajo. Por lo general contiene datos sobre los distintos elementos del tiempo
de espera asociado con el tipo de equipo con que cuenta el centro. Esto elementos de tiempo incluyen:
• Tiempo de desplazamiento. El tiempo que suele necesitarse para que el material se desplace de un centro de trabajo a
otro.
• Tiempo de espera. El tiempo que el material debe esperar para desplazarse una vez que se ha finalizado una operación.
• Tiempo en fila de espera. El tiempo que debe esperar el material antes de poder ser procesado por una operación. En
muchas operaciones el tiempo en fila de espera tiende a ser el elemento más significativo del tiempo total de espera

20/04/2020 33
 El tiempo de espera de producción casi siempre se define como el total del tiempo de desplazamiento,
el tiempo de espera, el tiempo de configuración y el tiempo de ejecución para el tamaño de lote dado del
material producido.

El “inconveniente” de utilizar una PRC detallada estriba en que, mientras que casi todos los métodos
gruesos o aproximados pueden configurarse en una hoja de cálculo utilizando solamente información
estándar a partir del programa maestro, la PRC requiere que se ejecute el sistema MRP. De hecho, la
mayoría de los sistemas modernos incluye un módulo PRC detallado, vinculado directamente con la
ejecución del MRP. La PRC tiende a ser muy compleja, y requiere demasiada información de otras fuentes
como para ser ejecutada en una aplicación “independiente” de hoja de cálculo.

20/04/2020 34
 Un factor importante que empaña el uso efectivo de una PRC detallada es el hecho de que el MRP se
modificando constantemente a medida que el material se produce, se recibe o se utiliza en producción. Por
este motivo, la PRC asociada estará cambiando de forma ininterrumpida, lo que la hace más difícil de
manejar con efectividad.

Un problema adicional que podría presentarse al implementar la PRC radica en que ésta se basa en
estándares de tiempo (lo cual también es válido en el caso de los métodos “gruesos” más detallados) cuyo
desarrollo es un tanto subjetivo, y que pueden cambiar sustancialmente a lo largo del tiempo debido a las
curvas de aprendizaje y a las modificaciones en los procesos. Incluso si fuera posible administrar toda la
información generada por la PRC, en muchas operaciones la precisión de buena parte de los datos será
dudosa. Por ello, es recomendable efectuar con regularidad una revisión de los estándares de trabajo,
seguida por una actualización de los archivos de trabajo estándar, según se requiera.

20/04/2020 35
 Aun cuando la PRC sea difícil de manejar debido a la naturaleza cambiante de la
información y a la variabilidad de su precisión, puede resultar un insumo bastante útil
para tomar decisiones gerenciales, sobre todo si el administrador comprende cómo se
desarrolla la información y cuáles son los métodos más apropiados para manejarla

20/04/2020 36
PROCESO DE PLANEACIÓN Estimación de la
demanda de
DE LA PRODUCCIÓN productos
terminados

Plan Maestro de
Capacidad
Producción
preliminar
(MPS)

Planeación de
Requerimientos Planeación
de Materiales detallada de la
(MRP) capacidad

Plan de
materiales

Órdenes del Plan de

taller compras

Control en
planta
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD -
EJEMPLO
MPS
Semana
1 2 3 4
Modelo A 1000 1000 1000 1000
Modelo B 500 500
Modelo C 1500 1500 1500 1500
Modelo D 600 600
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD -
EJEMPLO
Carga de capacidad (min)
Semana
Ensamble Inspección
Modelo A 20 2,0
Modelo B 24 2,5
Modelo C 22 2,0
Modelo D 25 2,4
PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD -
EJEMPLO
Capacidad requerida (h)
Semana
1 2 3 4 Capacidad
disponible
por
semana
Ensamble 1133 1083 1333 883 1200
Inspección 107 104 128 83 110

Nota:

La planeación de la capacidad proporciona una señal de que alguna restricción de capacidad se ha

violado, pero no da la manera de responder a este problema de capacidad. Por eso se considera como
planeación de capacidad infinita.
TEMA 5.2.5:
CONTROL DE ENTRADAS Y SALIDAS

20/04/2020 41
CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S)

La palabra clave en la descripción de este método es control. Esto significa que no se

trata de una herramienta de planificación, sino de un método desarrollado para controlar
la capacidad de la operación una vez que los pedidos para los requerimientos han sido
liberados. Incluso el nivel en que se utiliza este método es distinto, ya que casi siempre se
implementa (en las operaciones en que tiene cabida) a nivel del centro de trabajo.
La intención real es supervisar y regular las horas totales laboradas en todos los
centros, en un intento por controlar el flujo de trabajo que entra y sale de ellos. Otra
importante ventaja de utilizar este método radica en que permite identificar posibles
fuentes de problemas al mantener un flujo de actividad apropiado dentro de la
operación.

20/04/2020 42
CONTROL DE ENTRADA/SALIDA (E/S)

Como ejemplo, observe el informe de E/S de un centro de trabajo en la figura de la

siguiente diapositiva.

El plan global para este centro de trabajo consistía en reducir el tamaño de la fila de
trabajo a realizar, toda vez que durante las 5 semanas que se muestran existe una entrada
planificada de 110 horas, y una salida planificada de 125 horas.

20/04/2020 43
 CONTROL DE ENTRADA/SALIDA
(E/S)
Semana 1 2 3 4 5
Entrada planificada (hrs) 25 20 30 15 20 Desviación Acumulada:
Entrada Real – Entrada Planificada
Entrada Real (hrs) 22 27 24 23 27
Salida Real – Salida Planificada
Desviación acumulada -3 +4 -2 +6 +13
Retraso Real (Carga):
Salda planificada (hrs) 25 25 25 25 25
Retraso Inicial + (Entrada Real – Salida Real)
Salida Real (hrs) 21 26 23 25 22
Desviación acumulada -4 -3 -5 -5 -8
Retraso Real (carga) 35 36 37 38 36 41

Retraso Real:
35 + (22 – 21) = 35 + 1 = 36

20/04/2020 44
CONTROL DE ENTRADA/SALIDA
(E/S)
En un entorno real de producción muy pocas cosas resultan exactamente como fueron
planificadas. En este caso ingresó más trabajo al centro (material desplazado ahí para
procesamiento, convertido a horas estándar de producción) de lo esperado, 13 horas más,
para ser exactos.
El resultado real fue un incremento de 6 horas de retraso en la operación: de 35 a 41
horas. Esto da al gerente una buena idea de lo bien que se desempeña el centro de trabajo
respecto del plan que se diseñó para él, e incluso una idea de la potencial fuente de
problemas. En este caso, por ejemplo, existen dos factores que valdría la pena analizar. El
primero es por qué ingresó más trabajo del esperado, y el segundo, por qué los
trabajadores perdieron 8 horas de trabajo de salida durante el transcurso de las 5 semanas.

20/04/2020 45