SISTEM A TOY OT A

INTEGRANTES:

E HUA NRI L IZ KARO L 11170002

AL E GR
11170171
ALEJANDRO POZO CINTHYA
M A RI SE L A 1 11 7 0 1 06
CASO ESCOBEDO
R GAT E IV A N 10 1 7 0 2 83
MORIN GA
RC ÍA GA R Y W A L TER 1 1 70 033
OSTOS GA
HISTORIA

• 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la
corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que detenía el telar
cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la máquina
necesitaba atención.

• 1929, Toyoda vende los derechos de sus patentes de telares a la empresa británica
Platt Brothers y encarga a su hijo Kiichiro que invierta en la industria automotriz,
naciendo, la compañía Toyota.
Comenzaron a estudiar los métodos de producción de USA:

Prácticas productivas de Ford

Control estadístico de procesos (Shewart)

Técnicas de calidad de Edwards Deming,

Joseph Moses Juran y en Japón con Ishikawa
• Finales 1949, por colapso de las ventas, Eiji Toyoda (sobrino de Kiichiro) y Taiicho Ohno,
visitaron las empresas automovilísticas americanas.
Reducción de costes fabricando vehículos en
Sistema Americano grandes cantidades pero limitando el N° de
modelos.

• Sistema rígido americano no era aplicable a Japón.

Construir automóviles pequeños y modelos
Futuro
variados a bajo coste

Suprimiendo los stocks y toda una serie de

despilfarros, aprovechar capacidades humanas
El Sistema de Producción Toyota, revierte la crisis que se presentaba en la producción en
cadena Ford.

• Flexibilidad laboral y alta rotación en los puestos de trabajo/roles.

• Estímulos sociales a través del fomento del trabajo en equipo y la identificación entre jefe-
subalterno.

• Sistema just in time que acerca al "stock 0" y permite prescindir del almacén y sus altos costos
por concepto de almacenaje.

• Reducción de costos de planta permite traspasar esa baja al consumidor y aumentar

progresivamente el consumo en las distintas clases sociales (precios bajos).
OBJETIVO DEL SISTEMA TOYOTA

• Satisfacer al cliente, mediante la entrega de productos y

servicios de calidad que son lo que el cliente necesita, cuando
lo necesita en la cantidad requerida al precio correcto y
utilizando la cantidad mínima de materiales, equipamiento,
espacio, trabajo y tiempo.
 Sistema de
Producción
TOYOTA

• Mejora
• Atención de
Mucho más que
detalles
un conjunto de Es una cultura
técnicas y organizacional
herramientas

Necesidades de los clientes en

características tangibles de los
productos.
CULTURA DE LA EXCELENCIA EN LA FABRICACIÓN
• Diseñar para “fabricar”.
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos y
facilite el control directo por visibilidad.
• Usar la tecnología para disminuir la variabilidad del proceso.
• Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
• Formar a los trabajadores para facilitar la motivación, polivalencia y
multidisciplinariedad.
• Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los
problemas.

• Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos. Usar

intensivamente el mantenimiento preventivo implicando a todos los empleados.

• Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos

sencillos que detecten inmediatamente los problemas.

• Garantizar que todas las personas estén regularmente informadas sobre las
necesidades de los clientes, su grado de satisfacción y de los métodos a utilizar
para su satisfacción.
ESTRUCTURA
DEL SISTEMA
TOYOTA
JUST IN TIME
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades
que se necesitan, en el momento que se necesitan

• ACORTA TIEMPOS.
• REDUCE OPERACIONES INNECESARIAS. Pedidos de consumidores
• REDUCE INVENTARIO. traducidos en solicitudes de
producción
• OBTIENE UN BALANCE ENTRE PROCESOS.
• MÉTODO DE RESTRICCIÓN DE LA SOBREPRODUCCIÓN
El JIT abarca no sólo los productos terminados, sino todo el material entregado al
siguiente usuario o al “cliente interno” dentro del proceso de orden para entrega.
Para que JIT funcione se debe contar con:

• Herramientas como el trabajo estandarizado, el kanban y el sistema jalar.

 JIDOKA
Calidad debe formar parte del propio
proceso de producción.
●
Equipamiento que se para automáticamente
cuando las condiciones son anómalas.
●
Miembro del equipo se topa con un problema
en su puesto de trabajo, se avisa tirando de
una cuerda , se enciende el número del
Detener el trabajo en cuanto surge un puesto de trabajo en el panel de control
óptico.
problema ●
Utilización de la seguridad integrada para
evitar los  errores humanos o mecánicos
(dispositivos que disparan una alarma sonora
y luminosa si un tornillo no está bien apretado
o no está presente)

A fin de evitar la producción de

elementos defectuosos
MODELO 4P
Ohno y Shigeo
Shingo
establecieron las
bases:
MODELO 4P
FILOSOFIA ●
Principio 1 : Pensamiento a largo plazo

PROCESOS ●
Principio 2 al Principio 8

PERSONAS Y COLABORADORES ●
Principio 9 al Principio 11

RESOLUCION DE PROBLEMAS ●
Principio 12 al Principio 14
PRINCIPIOS TOYOTA
En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había
algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más
tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.

En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en
que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a
un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos).
resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la
competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte.
TOMA TUS DECISIONES CON UNA FILOSOFÍA DE LARGO
PLAZO, INCLUSO SI PIERDES A CORTO PLAZO: ES IMPORTANTE

• Definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el

cliente, la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la
organización hacia un propósito común que es más importante que
simplemente ganar dinero.
CREA UN FLUJO DE PROCESO CONTINUO PARA
CAPTURAR LOS PROBLEMAS Y LLEVARLOS HACIA LA
SUPERFICIE:

• El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor

añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine
para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda
la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se
desarrollen.
USA EL SISTEMA DE “EXTRACCIÓN” PARA EVITAR LA
SOBREPRODUCCIÓN: 

• Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto

y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente
pida.
TRABAJA COMO LA TORTUGA, NO COMO LA LIEBRE: 

• Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga

excesiva a las personas y los equipos,  y la desigualdad en la planificación de
producción.
TRABAJA PARA OBTENER UNA BUENA CALIDAD LA PRIMERA
VEZ:
• Seanellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura
para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la
productividad.
LAS TAREAS ESTANDARIZADAS SON LA BASE PARA LA MEJORA
CONTINUA Y LA CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES: 

• Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo

rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a
quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora.
UTILIZA CONTROLES VISUALES PARA QUE NO SE OCULTEN
PROBLEMAS: 

• Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si
están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible,
simplifica los informes a una hoja de papel.
UTILICE SÓLO TECNOLOGÍA FIABLE Y PROBADA A FONDO: 
• Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva
tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin
embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de
buscar nuevos enfoques para el trabajo.
AYUDA A CRECER A LOS LÍDERES QUE COMPRENDEN A FONDO EL
TRABAJO, VIVAN LA FILOSOFÍA, Y LA ENSEÑAN A OTROS:

• Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el
trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la
filosofía de la empresa.
DESARROLLA A LOS TALENTOS Y A LOS EQUIPOS QUE SIGAN LA
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA:

• Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos

comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido.
Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados
excepcionales.
RESPETA A TU RED DE SOCIOS Y PROVEEDORES AYUDÁNDOLOS A
MEJORAR:

•  Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión
de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento
y desarrollo.
TOCA CON TUS PROPIAS MANOS PARA COMPRENDER A FONDO LA
SITUACIÓN (GENCHI GENBUTSU): 

• Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí
mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y
habla después de haber verificado personalmente los datos.
TOMA LAS DECISIONES POR CONSENSO, LENTAMENTE, TENIENDO EN
CUENTA TODAS LAS OPCIONES DISPONIBLES. IMPLEMENTA LAS
DECISIONES RÁPIDAMENTE (NEMAWASHI):

• Nemawashi es el proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con

todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir.
Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda
de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para
una aplicación rápida.
CONVIÉRTETE EN UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE MEDIANTE
LA REFLEXIÓN SISTEMÁTICA (HANSEI) Y LA MEJORA CONTINUA
(KAIZEN): 

• Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas

las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos
errores otra vez.
FILOSOFIA LEAN
ORIGEN DE LA FILOSOFÍA LEAN
FILOSOFIA LEAN
DEFINICIONES:
• Lean en inglés se refiere a algo delgado, sin grasas o elementos superfluos. Un entorno
de producción lean significa un entorno sin cosas irrelevantes para la producción.

• Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual de un conjunto de técnicas de

fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos a través de la reducción de
todo tipo de “desperdicios”
 Filosofía Lean– Los Siete + 1 Desperdicios
MOVE IT OVER
THERE UNTIL
WE NEED IT

Sobre Producción Personal

Sub-Utilizado
Transportes
Movimientos

Esperas

Procesos
Defectos Innecesarios
Inventarios

35
TECNICAS LEAN
• El Lean Manufacturing se materializa en la práctica a través de la aplicación de una
amplia variedad de técnicas, muy diferentes entre sí, que se han ido implementado con
éxito en empresas de muy diferentes sectores y tamaños.

• El número de técnicas es muy elevado y los expertos en la materia no se ponen de

acuerdo a la hora de identificarlas, clasificarlas y proponer su ámbito de aplicación.

• En muchos casos hay un falso debate entre si pertenecen al área de la Calidad Total, al
JIT o a las nuevas técnicas organizativas
Un primer grupo estaría Un segundo grupo estaría
formado por aquellas cuyas En comparación con las
formado por aquellas
características las hacen técnicas
aplicables a cualquier casuística técnicas que, aunque
anteriores son técnicas más
de empresa/ producto/sector. Su aplicables a cualquier
avanzadas, en tanto en
enfoque práctico y en muchas situación, exigen un mayor
ocasiones, el sentido común,
cuanto exigen de recursos
compromiso y cambio
permite especializados para llevarlas
cultural de todas las
sugerir que deberían ser de a cabo y suponen la máxima
personas, tanto directivos,
“obligado cumplimiento” en aplicación del paradigma
cualquier empresa que pretenda mandos intermedios y
JIT
competir en el mercado actual operarios

1er Grupo 2do Grupo 3er Grupo

●
Las 5 “S” ●
Jidoka
●
SMED ●
Técnicas de Calidad ●
Heijunka
●
TPM ●
Sistemas de
●
Estandarización Participación de
●
Kanban
●
Control Visual personal
LAS “5 S”
CAMBIO RÁPIDO DE HERRAMIENTAS SMED

• SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una metodología o
conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de preparación de
máquina. Esta se logra estudiando detalladamente el proceso e incorporando cambios
radicales en la máquina, utillaje, herramientas e incluso el propio producto, que
disminuyan tiempos de preparación.
EN ESTE SENTIDO CONVIENE TENER PRESENTE LAS POSIBLES CAUSAS QUE ORIGINAN ELEVADOS TIEMPOS DE CAMBIO:

• La terminación de la preparación es incierta.

• No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
• Utilización de equipos inadecuados.
• No haber aplicado la mejora a las actividades de preparación.
• Los materiales, las técnicas y las plantillas no están dispuestos antes del comienzo
• de las operaciones de preparación.
• Número de operaciones de ajuste elevado.
• Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
• Variaciones en los tiempos de preparación de las máquinas.
• PARA LLEVAR A CABO UNA ACCIÓN SMED, LAS EMPRESAS DEBEN ACOMETER ESTUDIOS DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS RELACIONADOS
ESPECÍFICAMENTE CON LAS ACTIVIDADES DE PREPARACIÓN. ESTOS ESTUDIOS SUELEN ENCUADRARSE EN CUATRO FASES BIEN
DIFERENCIADAS:

Fase 1: Diferenciación de la ●
Por preparación interna, se entienden todas aquellas actividades que para poder efectuarlas requiere que la
máquina se detenga. En tanto que la preparación externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a
preparación externa y la cabo mientras la máquina funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la
preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa
interna

Fase 2: Reducir el tiempo de

Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas deben ser objeto de mejora
preparación interna mediante
●

y control continuo.
la mejora de las operaciones

Fase 3: Reducir el tiempo de ●

Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir los tiempos de preparación se han referido
preparación interna mediante hasta ahora a las operaciones o actividades. La siguiente fase debe enfocarse a la mejora del
equipo
la mejora del equipo

Fase 4: Preparación ●
El tiempo ideal de preparación es cero por lo que el objetivo final debe ser plantearse la
utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para productos

Cero pertenecientes a la misma familia.

ESTANDARIZACIÓN
• La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos principales de la
filosofía lean sobre los que deben fundamentarse el resto de las Técnicas.

• La estandarización en el entorno de fabricación japonés, se ha convertido en el punto de

partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente, en la principal herramienta
del éxito de su sistema.

se define e un estándar del modo de hacer las cosas

 a continuación se mejora
se verifica el efecto de la mejora y se estandariza de nuevo un método que ha demostrado su
eficacia
• LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBE TENER UNA CORRECTA ESTANDARIZACIÓN SE PUEDEN RESUMIR EN LOS
CUATRO PRINCIPIOS SIGUIENTES:
1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para producir cosas.
2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas disponibles en
cada caso.
3. Garantizar su cumplimiento.
4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras posteriores.
TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
Es un sistema de gestión que sirve como soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de
producción siempre listos. Con la participación de todo el personal que compone la empresa.

Las metas principales son:

• Maximizar la eficacia del equipo. 

• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo. 
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan o mantienen el equipo.
• Involucrar activamente a todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operadores de la planta. 
• Promover el TPM a través de motivación, con actividades autónomas de pequeños grupos. 
TIPOS DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO

PREDICTIVO

CORRECTIVO
 ¿ QUE OFRECE EL TPM ?

 Reducción de defectos en procesos.

 Disminución de reclamos del cliente.

 Reducción de costos por Mantenimiento.  

 Mejora de capacidad del equipo.

 Reducción de llamadas de servicio p/reparación.  

 Reducción de inventario.

 Aumento de sugerencias para mejoramiento.  

• EL TPM
TRABAJA EN
CONJUNTO
CON LAS 5 S
OBJETIVO
“ELIMINAR SISTEMÁTICAMENTE LAS GRANDES PÉRDIDAS OCASIONADAS CON EL
PROCESO PRODUCTIVO”
“LOS OPERADORES SE HACEN CARGO DEL MANTENIMIENTO
DE SUS EQUIPOS, LO MANTIENEN Y DESARROLLAN LA
CAPACIDAD PARA DETECTAR A TIEMPO FALLAS
POTENCIALES”
¿ PARA QUE CAPACITAR ?
“AUMENTAR LAS CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS”
TPM - EHS
“CREAR Y MANTENER UN SISTEMA QUE GARANTICE UN AMBIENTE LABORAL SIN ACCIDENTES Y SIN
CONTAMINACIÓN”
¿ POR QUE ES IMPORTANTE ESTA RELACIÓN CON EHS ?
Es importante porque el ambiente de trabajo debe ser confortable y seguro, muchas veces ocurre que la
contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los
accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
SISTEMA DE CONTROL VISUAL
• Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de comunicación
que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del sistema de
productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros.

• La técnica busca mantener informado al personal sobre cómo sus esfuerzos afectan a los
resultados y darles el poder y responsabilidad de alcanzar sus metas.

• El control y comunicación visual tiene muchas ventajas, entre ellas la rápida captación
de sus mensajes y la fácil difusión de información.
 Sistema de Control Visual

Documentación
Control visual de Control visual de la Control visual de la Gestión de
visual en el puesto
espacios y equipos producción calidad indicadores
de trabajo
TECNICAS DE CALIDAD
• La calidad se entiende como el compromiso de la empresa por alcanzar la plena
satisfacción de los clientes, tanto externos como internos. Lo cual se busca lograr a través
de las técnicas de calidad, para asegurar que todas las unidades producidas cumplan las
especificaciones dadas.

• En esta situación cada empleado se convierte en un inspector de calidad, de esta manera

la reparación de los defectos se realiza inmediatamente después de la localización de un
problema.
 Técnicas de Gestión de la Calidad Total

La Matriz de Ciclo PDCA

Chequeos de
Autocalidad (Círculo de Cero defectos Seis Sigma
autocontrol (MAQ) Deming)
MATRIZ DE LA AUTOCALIDAD
SISTEMAS DE PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL (SPP)

• Conjunto de actividades estructuradas de forma sistemática que permiten canalizar

eficientemente todas las iniciativas que puedan incrementar la competitividad de las
empresas.

• Estos sistemas tienen como objetivo común la identificación de problemas o de

oportunidades de mejora para plantear e implantar acciones que permitan resolverlos.
 Sistemas de participación de personal

Grupos de mejora Programas de sugerencias

HEIJUNKA
• Herramienta que sirve para planificar y nivelar la demanda de clientes en volumen y
variedad durante un periodo de tiempo, normalmente un día o turno de trabajo.

• Para la aplicación del Heijunka existen una serie de técnicas que permiten obtener un
sistema avanzado de producción con flujo constante, ritmo determinado y trabajo
estandarizado, lo que proporciona unas ventajas muy significativas desde el punto de
vista de la optimización de mano de obra, minimización de inventarios y tiempos de
respuesta al cliente.
 TÉCNICAS DEL HEIJUNKA
●
Responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de
Usar células de trabajo “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en
una celda de trabajo conjunta donde todos los procesos van ligados uno después del otro.

●
El concepto de flujo continuo se resume mediante una frase simple: “mover uno,
Flujo continuo pieza a pieza producir uno”. El producto fluye de forma continua, desde el proveedor al cliente, con
el menor plazo de producción posible ycon una producción de despilfarro mínima.

●
Se emplea para sincronizar el tiempo de producción con el de ventas,
Producir respecto al Takt time (tiempo
convirtiéndose en un número de referencia que da una sensación del ritmo al que
de ritmo) hay que producir.

●
La programación de grandes series o lotes en los procesos finales de montaje o procesos reguladores evita
Nivelar el mix y el volumen de realizar muchos cambios pero esto crea serios problemas en el resto del flujo de valor. Por otra parte, nivelar el
volumen de producción significa desencadenar la producción encargando y retirando en el proceso regulador
producción unidades de trabajo pequeñas y consistentes.
KANBAN
• Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la
producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban).

• El sistema consiste en que cada proceso retira los conjuntos que necesita de los procesos
anteriores y éstos comienzan a producir solamente las piezas, subconjuntos y conjuntos
que se han retirado, sincronizándose todo el flujo de materiales de los proveedores con el
de los talleres de la fábrica y, a su vez, con la línea de montaje final.

• Kanban se ha constituido en la principal herramienta para asegurar una alta calidad y la

producción de la cantidad justa en el momento adecuado.
ESQUEMA DEL SISTEMA KANBAN
SHOJINK
A
Shojinka
SHOJINKA

Incremento de la
productividad
PARA QUE ESTE PROGRAMA SEA EFECTIVO ES
IMPRESCINDIBLE:

Efectuar rotaciónDesarrollar
de tareas para
un buen
que el
programa
personaldeasuma
relaciones
una humanas para
visión general y, mantener
además, reduzca
alta la moral
la rutina.
de los trabajadores.

Disponer de una Capacitar

adecuada permanentemente
distribución en planta
al personal
de equipos
parae que obtenga la
instalaciones (lay–out).
multivalencia.
DISEÑO DE PLANTA: COMBINACIÓN DE SECCIONES EN “U”

Permite el
funcionam Reasig Menor
número de
iento de nar las empleado
todas las
secciones. tareas. s.
VERSATILIDAD DE LOS TRABAJADORES
SOIKUFU
 En Toyota
En Toyota el
el orden
orden de
de sugerencias
sugerencias durante
durante el
el
año 1980
año 1980 fue
fue de
de 860.000,
860.000, aceptándose
aceptándose el
el 94
94
% de
% de las
las mismas
mismas (participaron
(participaron cerca
cerca de
de
49.000 trabajadores
49.000 trabajadores incluidos
incluidos empleados
empleados
administrativos).
administrativos).
Soikufu
SOIKUFU Sugerencias
del Personal

Distribución en
planta en la
empresa.

Mejora y reducción de Diseño de técnicas

tiempo en las para la identificación
operaciones de temprana de defectos
producción. en la producción.

Reducción de los
Mejora en la tiempos de
preparación de
maquinaria. máquinas.
 SOIKUFU
Aplicación de las sugerencias

Mejores conocimientos de su puesto de trabajo

Reconocimiento de las mejoras

logradas
Elevar la moral de los empleados

Identificación con la empresa

Mejora de la productividad y la Calidad.

CASO DE
ÉXITO
MAHESO
• Empresa especialista en la fabricación de alimentos de calidad, platos preparados y productos pre-cocinados
congelados y refrigerados.

• Cuenta
con sede en Montcada i Reixach (Barcelona), el grupo Maheso está formado por tres empresas,
GEDESCO (Barcelona), Dimalco (Madrid) y Maheso SUR (Sevilla).

• Maheso tiene una capacidad productiva anual estimada de más de 26 000 000 kg/año con una facturación de
80 millones de Euros contando con una planta de fabricación de aproximadamente 20 000 metros cuadrados.

• En la actualidad, Maheso es el mayor productor de alimentos precocinados y platos preparados de España y se

caracteriza por su capacidad de innovación, desarrollo de productos y nuevos conceptos para la restauración o
el consumo en el hogar con reputación y alta calidad.
Necesidad de revaluar, optimizar y en algunos casos rediseñar procesos de negocio. Una reducción de la merma generada en las líneas de Pasta Rellena y Frituras.

Reflexión acerca de los puntos de mejora existentes en su empresa y las oportunidades de beneficio que afloraban. Mejora de la productividad de dos de sus líneas principales

Situación
Proyecto
Anterior
En Noviembre de 2008, Maheso eligió a la consultora ICE Consultants Europe para la implantación del sistema productivo Lean Manufacturing. Generar proyectos y acciones de mejora continua derivados de los indicadores implantados.
FASES DEL PROYECTO
Análisis y ●
Identificación de los puntos de partida, observaciones en planta, identificación
de Ineficiencias y puntos de Merma, identificación de actividades de valor no

diagnóstico
añadido de la MOD.

Diseño
●
Diseño de hojas estándar de operaciones, Diseño del protocolo de arranque y fin de producción, Diseño
de los procesos estandarizados de cambios de producción, Diseño de soluciones para la minimización de
las mermas, acciones de mantenimiento correctivo y preventivo sobre maquinaria clave del proceso
productivo, Cuantificación de beneficios potenciales y plan de implantación para las acciones de mejora.

Soporte a la ●
El equipo mixto de Maheso y ICE Consultants se lanzaron a la implantación y
evaluación de lassoluciones diseñadas en la fase anterior además de ayudar a

implantación
consolidar el pensamiento Lean en búsqueda de la mejora continua.
BENEFICIOS
Mejora de la eficiencia de sus líneas de Pasta y Frituras en hasta un 10%.

Incremento de productividad en más de un 15% en Pasta Rellena y Frituras.

Disminución de la merma en Pasta rellena en un 60%.

Disminución de los costes productivos.

Mejor control y gestión en planta.

Implantación de indicadores para la obtención de acciones de mejora continua.

Mayor involucración del personal de planta y de la dirección en los resultados.

BIBLIOGRAFÍA
HERNÁNDEZ MATÍAS, J. C. & VIZÁN IDOIPE, A. (MADRID,2013) Lean manufacturing: Conceptos, técnicas e implantación.
MAÑES SIERRA, N. & TOLEDANO DE DIEGO, A. “Las claves del éxito de Toyota”. LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas.
http://www.ehu.eus/cuadernosdegestion/documentos/926.pdf
http://es.slideshare.net/TITONET/el-modelo-toyota-jefrrey-liker-1
http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:80094/EOI_LeanManufacturing_2013.pdf
http://hemaruce.angelfire.com/SPT.pdf
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/70201/fichero/03+-+Filosofia+Lean.pdf
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011c/978/caso%20Toyota%20un%20ejemplo%20a%20seguir.htm
http://descuadrando.com/Sistemas_de_producci%C3%B3n_en_Jap%C3%B3n
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/enfoque.pdf