GESTION EN LA CALIDAD DE LA CONSTRUCCION

ISO 9001:2015
INTEGRANTES:

 SAAVEDRA CORDOVA YASMEEN

 MARTÍNEZ MOGOLLÓN CHRISTIAN MIHAIL

 GARCIA QUISPE DAVID ALEXANDER

 VALLEJOS SAAVEDRA BRUCE

 FLORES ASTORAYME WILMER ALEXANDER

 CLEMENT CLEMENT ENRIQUE

 FLORES VILCHES ANGEL

OBJETIVOS
Adquirir las competencias, es decir conocimientos, habilidades y actitudes
necesarios para identificar comprender y aplicar los requisitos prescritos En
la norma ISO 9001: 2015.

 Comprender en qué se basan y en qué consisten los nuevos requisitos de

la Norma ISO 9001:20015 y su aplicabilidad en el ámbito organizacional.

 Facilitar conocimientos teórico-prácticos para llevar a cabo un proceso

de adaptación o de implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad.
ISO 9001:2015
El éxito de ciertos procedimientos en una determinada organización, hace que otras decidan
implementarlos dentro de su sistema de gestión
ISO 9001:2015

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TERMINOS Y DEFINICIONES
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACION

 Necesita demostrar su capacidad para proporcionar regularmente productos y servicios que

satisfagan los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables,
 Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema,
incluidos los procesos para la mejora el sistema y el aseguramiento de la conformidad con
los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
APARTADO 4. CONTEXTO DE LA
ORGANIZACION
 Clausula 4.1: Comprensión de la Organización y su contexto.
 Clausula 4.2: Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
 interesadas.
 Clausula 4.3: Determinación del alcance del SGC.
 Clausula 4.4: Sistemade Gestión de la Calidad y sus procesos.
APARTADO 5. LIDERAZGO

 Clausula 5.1: Liderazgo y Compromiso.

 Clausula 5.2: Politica
 Clausula 5.3: Roles, responsabilidades y autoridades de la organización.
APARTADO 6. PLANIFICACION

 Clausula 6.1: Acciones para abordar riesgos Y oportunidades.

 Clausula 6.2: Objetivos de la calidad y Planificación para lograrlos.
 Clausula 6.3: Planificación de los cambios.
APARTADO 7. APOYO

 Clausula 7.1: Recursos

 Clausula 7.2: Competenia
 Clausula 7.3: Toma de conciencia
 Clausula 7.4: Comunicación Informa documentada
 Clausula 7.5: Informacin documentada
APARTADO 8. OPERACION

 Clausula 8.1: Planificación y Control operacional

 Clausula 8.2: Requisitos para los productos y servicios.
 Clausula 8.3: Diseño y desarrollo de los productos y servicios.
 Clausula 8.4: Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
 Clausula 8.5: Producción y provisión del servicio.
 Clausula 8.6: Liberación de los productos y servicios.
 Clausula 8.7: Control de las salidas no conformes.
APARTADO 9. EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
 Clausula 9.1: Seguimiento, medición, análisis y evaluación.
 Clausula 9.2: Auditoría Interna.
 Clausula 9.3: Revisión por la dirección.
APARTADO 10. MEJORA

 Clausula 10.1: Generalidades

 Clausula 10.2: No conformidad y acción correctiva
 Clausula 10.3: Mejora continua
APARTADO 9. EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
 Clausula 9.1: Seguimiento, medición, análisis y evaluación.
 Clausula 9.2: Auditoría Interna.
 Clausula 9.3: Revisión por la dirección.
 CAMBIOS RELEVANTES DE LA NORMA
ISO 9001:2015
1º Cambio en la estructura
 Los tres primeros apartados de la norma se han mantenido iguales (Alcance, Normas de referencia,
Términos y definiciones), mientras que el contenido siguiente se ha distribuido en los siete apartados
(Contexto de la organización, Liderazgo, Planificación, Soporte , Operación, Cumplimiento –Evaluación y
Mejora).Se sigue manteniendo el concepto de Mejora Continua: Plan-Do-Check- Act.
CAMBIO
 El primer cambio importante afecta a la estructura adaptando la denominada “ESTRUCTURA DE ALTO
NIVEL” que irán adoptando progresivamente todas las normas de Sistemas de Gestión, con el fin de facilitar
su entendimiento, utilización e integración. Así pues, la primera gran ventaja es que el entendimiento profundo
de este marco común de todas las normas facilitará enormemente la gestión de todos los sistemas.
2º Introducción del término servicio: “productos y servicios “ y no sólo “productos”
La nueva definición de la norma dará más robustez a los productos y servicios que la empresa proporciona a
sus clientes.
CAMBIO
La nueva ISO 9001:2015 quiere enfatizar los servicios y dejar claro que la norma se aplica en su totalidad al
sector de servicios, que se están siendo cada vez más importantes.

3º Gestión de Riesgos
Se requiere, aunque no explícitamente, una evaluación formal de los riesgos (sobre todo en los procesos
críticos), para ellos nos podremos orientar o ayudar a través de normas cómo la ISO 31000, especifica para
gestión de riesgos, ya utilizadas en otras normas tales cómo la ISO 27001, ISO 20000, ISO 13485, ISO 22301,
etc….
CAMBIO
Un cambio importante es la introducción del concepto denominado “Enfoque basado en el riesgo”. Esto no
significa que se requiera explícitamente una evaluación formal de los riesgos o un proceso de evaluación De
riesgos, si bien podría ser necesario en algunos procesos críticos.
4º Compras
 El concepto COMPRAS se ha sustituido por “SUMINISTROS Y SERVICIOS EXTERNOS”, de tal
manera que ya se incluyen claramente los procesos externalizados. Se presta más atención al tipo y alcance
de los controles adecuados a cada proveedor externo y todo suministro externo de productos y servicios.

5º Información documentada
 Los términos "documento" y "registro" se han sustituido ambos, por "INFORMACIÓN
 DOCUMENTADA". De hecho, al contener la norma requisitos específicos menos explícitos a nivel
documental, deja en el aire la confección de Manual de Calidad y Procedimientos escritos, aunque a nivel
de sistema organizativo, nosotros recomendamos encarecidamente que se siga confeccionando.
6º Representante de la dirección
La norma deja claro que tiene que haber alguien responsable del Sistema de Gestión de la Calidad pero deja
abierto a cómo denominarlo.
De igual modo, se incrementa de manera notable el nivel de exigencia y compromiso de la alta dirección en el
Sistema de Calidad, lo que significa que la responsabilidad no recaerá solo en una persona. Obligatoriamente
la alta dirección debe estar mucho más implicada.
También se ha llegado a la conclusión que la norma ISO 9001 debe tener un mayor impacto en el negocio, por
lo consiguiente, se ha puesto mayor énfasis en el Liderazgo (nueva cláusula completa) y en la evaluación del
rendimiento.
7º Enfoque a Procesos
El enfoque a procesos es total en esta nueva versión, obligando a determinar los procesos y sus resultados, la
secuencia de interacción de procesos, los riesgos, indicadores, recursos, responsabilidades, autoridades,
acciones para la consecución de los resultados, etc…

8º Desaparece el término Acción Preventiva

En el apartado 10.1 habla de no conformidades y acciones correctivas cuando la actual ISO 9001 del 2008
tiene un apartado para ella sola, el 8.5.1. La nueva estructura de la ISO 9001:2015 no habla de acciones
preventivas ya que entiende cualquier sistema de gestión como una herramienta de prevención. Para esta
norma, la verdadera prevención se encuentra identificada en la gestión de riesgos vista anteriormente.

9º Del cliente a las partes interesadas

La norma ISO 9001:2015 del cliente y … “las partes interesadas”. Incluye conceptos cómo a accionistas,
personas, sociedad, proveedores, alianzas en aspectos tales como las expectativas y necesidades, la interacción
(comunicación, establecimiento de requisitos…) o la propiedad.
10º La Gestión del Cambio
Se han de planificar y controlar los cambios; se define claramente en esta versión al contrario que la del 2008
donde estaba difuso.

11º La Gestión del Conocimiento

Tiene cabida en el punto 7.1.6 de la norma. Se entiende la gestión del conocimiento como la capacidad
orgánica para generar nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de una organización y
materializarlos en productos, servicios y sistemas. Es la clave a través de la cual las compañías innovan.
(Nonaka, 1995).

12º La Gestión estratégica como marco para el SGC

Ya en el inicio de la norma se evidencia en el punto 4.1 que el espíritu de la norma es alinear el sistema de
gestión de la calidad al plan estratégico de negocios de la organización.

13º Mejora Continua

Se solicitará a las organizaciones a utilizar para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las
acciones a desarrollar: “La organización debe evaluar, priorizar y determinar la mejora a implementar”.
 MODELO EFQM DE
GESTIÓN DE CALIDAD
TOTAL / EXCELENCIA
 1. Qué es la EFQM
2. Modelo EFQM de Excelencia
 EFQM
European Foundation for Quality Management

 Organización sin ánimo de lucro

 Creada en 1988
 Fundación constituida por organizaciones miembros
 Independiente
 Equipo central en Bruselas
 Promoción de la Calidad Total / Excelencia para la
mejora de la competitividad

25
 EFQM
 Más de 600 miembros en 56 países

 Alemania = 128
 Suiza = 48
 España = 40
 Francia = 37
 UK = 35

 Botswana, Brazil, China, Egypt, India, Iran, Israel,

Jordan, Kazakhstan, Kuwait, Lebanon, Philippines,
Qatar, Russian Federation, Saudi Arabia, Singapore,
Taiwan, Trinidad & Tobago, UAE, Zambia

26
 1. Qué es la EFQM
2. Modelo EFQM de Excelencia
 ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD

Enfoque Calidad

CALIDAD TOTAL -
EMPRESA
EXCELENCIA

ASEGURAMIENTO /GESTIÓN
CLIENTE DE LA CALIDAD

PRODUCTO CONTROL DE CALIDAD

1920 1950 1970 1990

 CONTROL DE LA CALIDAD
CONJUNTO DE TECNICAS Y ACTIVIDADES
OPERATIVAS PARA VERIFICAR LOS REQUISITOS DE
CALIDAD DEL
PRODUCTO O SERVICIO
• Inspección de todos los productos terminados
• Muestreo de piezas
• Control estadístico de procesos

PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO SERVICIO
 ASEGURAMIENTO DECALIDAD
GESTIÓN DE LA LA CALIDAD
CONJUNTO DE ACCIONES PLANIFICADAS Y
SISTEMATICAS PARA PROPORCIONAR LA CONFIANZA
DE QUE UN PRODUCTO O SERVICIO VA SATISFACER
LOS REQUISITOS DE CALIDAD

• Normas ISO 9000: sistema documentado que contempla todos

aquellos aspectos que tengan incidencia en la calidad final del
producto o servicio

PRODUCTO
PROCESO PRODUCTIVO SERVICIO
CALIDAD
CALIDAD
TOTAL -TOTAL
EXCELENCIA
ESTRATEGIA DE GESTION
ORIENTADA A LA ORGANIZACION
SATISFACCION EQUILIBRADA DE CLIENTES,
PERSONAL, ACCIONISTAS, SOCIEDAD
CON EFICIENCIA ECONOMICA

SALIDAS
ENTRADAS

CLIENTE
 1951 – JAPON DEMING PRIZE
1987 – USA MALCOLM BALDRIGE
1988 – EU EFQM (1992 EQA, 2006
EFQM Excellence Award)
 (NOKIA, BMW, OPEL, RENAULT, SIEMENS,
TNT, BOSCH,... )
 30.000 ORGANIZACIONES DE 25 PAISES
EUROPEOS UTILIZAN EL MODELO EFQM

1999 – IBEROAMÉRICA PREMIO

IBEROAMERICANO

MODELOS DISTINTOS, PRINCIPIOS COMUNES

 Conceptos fundamentales de la Excelencia
Orientación hacia los
resultados
Responsabilidad
Orientación al cliente
Social

Liderazgo y
Desarrollo de coherencia en los
alianzas objetivos

Gestión por procesos y

Aprendizaje, Innovación y hechos
Mejora contínuos
Desarrollo e
implicación de las
personas
 MODELO EFQM DE EXCELENCIA

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

RESULTADOS EN
PERSONAS LAS PERSONAS
90 PTOS (9%) 90 PTOS (9%)

LIDERAZGO POLÍTICA Y RESULTADOS EN RESULTADOS

PROCESOS CLAVE
100 PTOS ESTRATEGIA 140 PTOS LOS CLIENTES
(10%) 80 PTOS (8%) 200 PTOS (20%) 150 PTOS
(14%) (15%)

ALIANZAS Y RESULTADOS EN
RECURSOS LA SOCIEDAD
90 PTOS (9%) 60 PTOS (6%)

INNOVACION Y APRENDIZAJE
 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•ES UNA HERRAMIENTA PARA EL DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE

GESTION

•TIENE EN CUENTA CÓMO GESTIONAMOS Y QUE RESULTADOS

OBTENEMOS

•AYUDA A IDENTIFICAR LOS PUNTOS FUERTES Y LAS AREAS DE

MEJORA

•ES FLEXIBLE, PUEDES ESCOGER CUALES SON LOS ASPECTOS

PRIORITARIOS QUE SE DEBEN TRABAJAR Y MARCARNOS
NUESTRO PROPIO RITMO DE TRABAJO
 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•EXISTE UN METODO DE MEDIDA (MATRIZ REDER) QUE PERMITE

SABER EN QUE SITUACION SE ENCUENTRA NUESTRA GESTIÓN
EN UNA ESCALA DE 0 A 1.000 PUNTOS:

MATRIZ REDER DE EVALUACIÓN Y PUNTUACIÓN:

• RESULTADOS
• ENFOQUE
• DESPLIEGUE
• EVALUACIÓN
• REVISIÓN
 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•NUNCA SE ALCANZA LA META FINAL EN EL CAMINO HACIA LA

EXCELENCIA, PERO SÍ HAY “METAS VOLANTES” QUE VAN
AFIANZANDO NUESTRA GESTIÓN:

•PREMIOS O RECONOCIMIENTOS LOCALES/NACIONALES

•PREMIOS EUROPEOS: EFQM EXCELLENCE AWARD

• FINALIST
• PRIZE WINNER
• AWARD WINNER

…AUNQUE LO IMPORTANTE ES LA MEJORA

 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•NO RESUELVE NUESTROS PROBLEMAS DE GESTIÓN, PERO

NOS AYUDA A IDENTIFCARLOS Y TAMBIEN A SER MAS
CONSCIENTES DE NUESTRAS FORTALEZAS

•ES UN LENGUAJE COMUN EN QUE HABLAN MILES DE

DIRECTIVOS EN EUROPA, Y ADEMÁS DE DIFERENTES
SECTORES DE ACTIVIDAD

•UTILIZADO EN GRANDES ORGANIZACIONES O GRUPOS

MULTINACIONALES PARA ALINEAR LENGUAJE DE GESTIÓN,
EN FUSIONES DE EMPRESAS PARA UNIFICAR CULTURAS DE
GESTIÓN, PARA AMPLIAR CONOCIMIENTOS DE GESTIÓN DE
DIRECTIVOS Y EMPLEADOS, ETC.
 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

9 CRITERIOS
32 SUBCRITERIOS
200 ÁREAS QUE LA ORGANIZACIÓN PODRÍA ABORDAR,
PERO QUE NO SON OBLIGATORIAS

• ES UN MODELO “VIVO”, CON REVISIONES Y MEJORAS

Criterio
Criterio1:
1:Liderazgo
Liderazgo

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la

consecución de la misión y la visión, desarrollan los
valores y sistemas necesarios para que la organización
logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello
mediante sus acciones y comportamientos. En periodos
de cambio son coherentes con el propósito de la
organización; y, cuando resulta necesario, son capaces
de reorientar la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de las personas.
 Criterio
Criterio1:
1:Liderazgo
Liderazgo
1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y
actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

 1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,

implantación y mejora continua del sistema de gestión de la
organización.

1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la

sociedad.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas
de la organización.

1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.

Criterio
Criterio2:
2:Política
PolíticayyEstrategia
Estrategia

Las Organizaciones Excelentes implantan su

misión y visión desarrollando una estrategia
centrada en sus grupos de interés y en la que se
tiene en cuenta el mercado y sector donde
operan. Estas organizaciones desarrollan y
despliegan políticas, objetivos y procesos para
hacer realidad la estrategia.
Criterio
Criterio2:
2:Política
PolíticayyEstrategia
Estrategia

2a. La política y estrategia se basa en las necesidades y

expectativas actuales y futuras de los grupos de interés

2b. La política y estrategia se basa en la información de los

indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las
actividades externas

2c. La política y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

2d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un

esquema de procesos clave
 Criterio
Criterio3:
3:Personas
Personas

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen

que aflore todo el potencial de las personas que las integran,
tanto a nivel individual como de equipos o de la organización
en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y
facultan a las personas. Se preocupan, comunican,
recompensan y dan reconocimiento a las persona para, de
este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la
organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma.
Criterio
Criterio3:
3:Personas
Personas

3a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización

3c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las

personas de la organización

3d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización

3e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la

organización
Criterio
Criterio3:
3:Personas
Personas

3b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la

capacidad de las personas de la organización

• Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas

a las necesidades de la organización
• Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar
que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y
futuras de la organización
• Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den
cuenta y alcancen todo su potencial
• Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de
organización
• Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización
• Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo
• Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la organización
• Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo
• Evaluar el rendimiento de las personas ayudándoles a mejorarlo
Criterio
Criterio4:
4:Alianzas
AlianzasyyRecursos
Recursos

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las

alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación,
y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos,
establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y
futuras de la organización, la comunidad y el medio
ambiente.
Criterio
Criterio4:
4:Alianzas
AlianzasyyRecursos
Recursos

4a. Gestión de las alianzas externas

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros

4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales

4d. Gestión de la tecnología

4e. Gestión de la información y del conocimiento

Criterio
Criterio5:
5:Procesos
Procesos

Las Organizaciones Excelentes diseñan,

gestionan y mejoran sus procesos para
satisfacer plenamente a sus clientes y otros
grupos de interés y generar cada vez mayor
valor para ellos.
Criterio
Criterio5:
5:Procesos
Procesos
5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos

5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante

la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros
grupos de interés, generando cada vez mayor valor

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en

las necesidades y expectativas de los clientes

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos

y servicios

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes

Criterio
Criterio6:
6:Resultados
Resultadosen
enlos
losClientes
Clientes

Las Organizaciones Excelentes miden

de manera exhaustiva y alcanzan
resultados sobresalientes con respecto
a sus clientes.
Criterio
Criterio6:
6:Resultados
Resultadosen
enlos
losClientes
Clientes

6a. Medidas de percepción

 
Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de
la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a
clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes
en el mercado, felicitaciones y quejas.

6b. Indicadores de rendimiento

 
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar
la percepción de sus clientes externos (Imagen externa, productos y
servicios, ventas y servicio de atención o fidelidad)
Criterio
Criterio7:
7:Resultados
Resultadosen
enlas
lasPersonas
Personas

Las Organizaciones Excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a las
personas que las integran.
Criterio
Criterio7:
7:Resultados
Resultadosen
enlas
lasPersonas
Personas
7a. Medidas de percepción
 
Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por
parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de
encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del
desempeño estructuradas.

7b. Indicadores de rendimiento

 
Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,
entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la
integran, así como para anticipar sus percepciones (logros,
motivación e implicación, satisfacción o servicios que la organización
proporciona)
Criterio
Criterio8:
8:Resultados
Resultadosen
enla
laSociedad
Sociedad

Las Organizaciones Excelentes

miden de manera exhaustiva y
alcanzan resultados sobresalientes
con respecto a la sociedad.
Criterio
Criterio8:
8:Resultados
Resultadosen
enla
laSociedad
Sociedad

8a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la

organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes,
artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y
autoridades de la Administración.

8b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar,

entender, predecir, y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las
percepciones de la sociedad (niveles de empleo, relación con las
autoridades, premios en el ámbito de la Responsabilidad social…)
 
Criterio
Criterio9:
9:Resultados
ResultadosClave
Clave

Las Organizaciones Excelentes miden de

manera exhaustiva y alcanzan resultados
sobresalientes con respecto a los
elementos clave de su política y estrategia.
Criterio
Criterio9:
9:Resultados
ResultadosClave
Clave

9a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

 
Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y
acordados en su política y estrategia (económicos y no económicos)

9b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

 
Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y
entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave
del rendimiento de la misma (indicadores clave de los procesos)
 
 ESQUEMA DE EVALUACIÓN REDER

RESULTADOS:
* TENDENCIAS * OBJETIVOS * COMPARACIONES * CAUSAS
* AMBITO DE APLICACIÓN

ENFOQUE:
* SOLIDAMENTE FUNDAMENTADO * INTEGRADO

DESPLIEGUE:
* IMPLANTADO * SISTEMATICO

EVALUACIÓN Y REVISIÓN:
* MEDICIÓN * APRENDIZAJE * MEJORA
 MATRIZ REDER - AGENTES FACILITADORES
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100%

ENFOQUE Sólidamente fundamentado: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
-El enfoque tiene una lógica clara anecdótica
-El enfoque ha definido los procesos
-El enfoque se centra en las necesidades de los
grupos de interés

Integrado:. Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque apoya la política y estrategia anecdótica
- El enfoque está vinculado a otros enfoques,
según sea apropiado

Puntuación Enfoque 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

DESPLIEGUE Implantado: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque está implantado anecdótica

Sistemático: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
- El enfoque está desplegado de manera anecdótica
estructurada, habiéndose planificado y
ejecutado de manera coherente el método
utilizado para el despliegue

Puntuación Despliegue 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

EVALUACIÓN Medición: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Y REVISIÓN - Se mide periódicamente la eficacia del anecdótica
enfoque y del despliegue

Actividades de Aprendizaje. Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Se utilizan para: anecdótica
-Identificar mejores prácticas y oportunidades
de mejora

Mejoras: Sin evidencia o Alguna evidencia Evidencia Evidencia clara Evidencia total
Las mediciones y actividades de aprendizaje se anecdótica
analizan y utilizan para:
-Identificar, establecer prioridades, planificar e
implantar mejoras

Puntuación Evaluación y Revisión 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

 MATRIZ REDER - RESULTADOS
ELEMENTOS ATRIBUTOS 0% 25% 50% 75% 100%

RESULTADOS Tendencias: Sin resultados o con Tendencias positivas y/o Tendencias positivas y/o Tendencias positivas y/o Tendencias positivas
-Las tendencias son información anecdótica rendimiento satisfactorio buen rendimiento buen rendimiento y/o buen rendimiento
positivas Y/O en aproximadamente 1/4 sostenido en sostenido en sostenido en todos los
- El rendimiento es bueno de los resultados durante aproximadamente1/2 de aproximadamente 3/4 resultados durante al
y sostenido al menos 3 años los resultados durante al de los resultados durante menos 3 años
menos 3 años al menos 3 años

Objetivos: Sin resultados o con Alcanzados y adecuados Alcanzados y adecuados Alcanzados y adecuados Alcanzados y
-Los objetivos se alcanzan información anecdótica en aproximadamente 1/4 en aproximadamente 1/2 en aproximadamente 3/4 adecuados en todos los
-Los objetivos son de los resultados de los resultados de los resultados resultados
adecuados

Comparaciones: Sin resultados o con Comparaciones Comparaciones favorables Comparaciones Comparaciones

-Los resultados son información anecdótica favorables en en aproximadamente 1/2 favorables en excelentes en todos los
buenos comparados con aproximadamente 1/4 de de los resultados aproximadamente 3/4 de resultados
otros Y/O los resultados los resultados
-Los resultados son
buenos comparados con el
reconocido como “el
mejor”

Causas: Sin resultados o con La relación causa/efecto La relación causa/efecto es La relación causa/efecto La relación
- Los resultados son información anecdótica es visible en visible en es visible en causa/efecto es visible
consecuencia del enfoque aproximadamente 1/4 de aproximadamente 1/2 de aproximadamente 3/4 de en todos los resultados
los resultados los resultados los resultados

Puntuación Resultados 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Ámbito de aplicación: Sin resultados o con Los resultados abarcan Los resultados abarcan Los resultados abarcan Los resultados abarcan
-Los resultados abarcan las áreas relevantes información anecdótica 1/4 de las áreas y 1/2 de las áreas y 3/4 de las áreas y todas las áreas y
-Los resultados se segmentan adecuadamente , actividades relevantes actividades relevantes actividades relevantes actividades relevantes
p.e. por cliente, tipos de producto o servicio,
área geográfico

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
Puntuación Ámbito de aplicación
VALORACION TOTAL 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100
 EL MODELO EFQM DE EXCELENCIA:

•SE SUELE COMENZAR HACIENDO

AUTOEVALUACIONES

Y CUANDO SE HA MADURADO EN LA GESTIÓN CONFORME AL

MODELO SE SUELEN SOLICITAR
EVALUACIONES EXTERNAS

QUE SON LAS QUE POSIBILITAN LA OBTENCIÓN DE PREMIOS Y

RECONOCIMIENTOS
 AUTOEVALUACIÓN EFQM E INTEGRACIÓN DE RESULTADOS

MODELO EQUIPO
PUNTOS
PUNTOS
FUERTES
FUERTESYY
ÁREAS
ÁREASDE
DE
MEJORA
MEJORA

PLAN
PLANDE
DEACCIÓN
ACCIÓN
PLAN
PLAN DE
DE MEJORA
MEJORA
 PRINCIPALES BENEFICIOS

REFLEXIÓN POR PARTE DEL EQUIPO DIRECTIVO

CONTRASTE CON UN MODELO DE GRAN EXIGENCIA -

EXCELENCIA

POSIBILIDAD DE CUANTIFICAR EL AVANCE EN LA GESTIÓN

MUCHAS GRACIAS