Programas y Portafolios de Proyectos

Semana 2

Dr. Francisco Cataño Magallón

1 / 24
 Estándar para Dirección de Programa
• El Estándar para la Dirección de Programas proporciona orientación
sobre los principios, prácticas y actividades de la dirección de programas
que son generalmente reconocidas para apoyar buenas prácticas de
dirección de programas, también pretende proporcionar un
entendimiento común del rol del director del programa en general.

Figura 2. Logo PMI

Figura 1. Libro Program Management

2 / 24
 Equipo de Trabajo de la Dirección de
Programas
• La relación entre la dirección de programas y la dirección de proyectos
(como la practican los directores de programa y de proyecto) también es
colaborativa. Los directores de programa y de proyecto trabajan en
conjunto para definir estrategias viables para perseguir las metas del
programa y, por lo tanto, entregar los beneficios del mismo.
• Las estrategias del programa y los planes de alto nivel definidos por los
directores de programa proporcionan una base para definir y autorizar
proyectos que serán supervisados por los directores de proyecto.
• Los proyectos gestionados por los directores de proyecto entregan salidas
y resultados que proporcionan una base para reconfirmar o adaptar la
dirección estratégica que buscan el programa y sus componentes.
• Juntos, los directores de programa y de proyecto prestan apoyo a la
organización al permitir la entrega de beneficios que la organización desea
o requiere.

3 / 24
 Equipo de Trabajo de la Dirección de
Programas
• Un patrocinador del programa es un individuo o grupo que provee
recursos y apoyo para el programa, y que es responsable de facilitar su
éxito. Un comité de dirección del programa puede asumir el rol de un
patrocinador del programa Sin embargo, el patrocinador del programa
suele ser un ejecutivo individual que se compromete a asegurarse de
que el programa cuente con el apoyo adecuado y pueda ofrecer los
beneficios previstos.

Figura 3. Equipo de trabajo

4 / 24
 Prácticas aplicables a la gestión de
Programas
• En los programas, se reconoce que los mejores medios para obtener
beneficios (a través de proyectos, programas secundarios y otros
trabajos) pueden ser inciertos.

• Los resultados o salidas generadas por los componentes de los

programas pueden ser impredecibles e incontrolables. En
consecuencia, los programas deben ser gestionados de manera que se
reconozca la necesidad potencial de adaptar las estrategias y planes
durante el transcurso de un programa para optimizar la entrega de
beneficios.

• El director del programa es responsable de monitorear las salidas y

resultados de las actividades de los componentes de un programa y
garantizar que el programa se adapte adecuadamente a los mismos.
Los directores de programa se aseguran de que los componentes del
programa sean adaptados, según sea necesario, para cumplir con los
objetivos estratégicos de la organización.
5 / 24
 Prácticas aplicables a la gestión de
Programas
El ciclo de vida del
programa es naturaleza no
secuencial de la fase de
entrega de un programa.

En un programa se espera
que la búsqueda iterativa
de componentes produzca
una corriente de salidas y
resultados que
contribuyan a los
beneficios organizativos.

Los beneficios del

programa se pueden lograr
de manera gradual a lo
largo de la duración del
programa o se pueden
materializar al final del
mismo
Figura 4. Ciclo de vida del Programa
6 / 24
 Prácticas aplicables a la gestión de
Programas
• Los programas introducen cambios a
lo largo de su duración. Este cambio
puede quedar reflejado con la
introducción de un nuevo producto,
servicio o capacidad organizacional.

• Se pueden introducir cambios en una

variedad de procesos empresariales
(por ejemplo, los procesos
necesarios para proporcionar un
servicio nuevo o mejorado) a través
de las acciones, la orientación y el
liderazgo del director del programa
que se encuentre trabajando dentro
de los cinco Dominios de
Desempeño de la Dirección de
Programas. En conjunto, estos
dominios de desempeño son críticos
Figura 5. Dominios de desempeño para el éxito del programa.

7 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas

Figura 5. Dominio de Alineación Estratégica del Programa

Alineación Estratégica del Programa—Dominio de desempeño que identifica

salidas y resultados del programa, a fin de proporcionar beneficios alineados con
las metas y los objetivos de la organización.

8 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas

Figura 5. Dominios de Alineación Estratégica del Programa

Figura 6. Dominio de Gestión de Beneficios del Programa

Gestión de los Beneficios del Programa—Dominio de desempeño que
define, crea, maximiza y entrega los beneficios que proporciona el programa.

9 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas
Gestión de Beneficios del Programa / Indicadores
• Definir los indicadores clave de desempeño y las medidas
cuantitativas asociadas necesarias para monitorear efectivamente la
entrega de los beneficios del programa.
• Establecer las métricas de desempeño del programa.
• Evaluar los indicadores clave de desempeño relacionados con las
finanzas del programa, el cumplimiento, la calidad, la seguridad y la
satisfacción de los interesados a fin de monitorear la entrega de los
beneficios.

Figura 7. Indicadores

10 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas

Figura 8. Dominio de involucramiento de los interesados del Programa

Involucramiento de los Interesados del Programa—Dominio de
desempeño que identifica y analiza las necesidades de los interesados y
gestiona las expectativas y las comunicaciones a fin de fomentar el
apoyo por parte de los mismos.
11 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas

Figura 9. Gobernanza del Programa

Gobernanza del Programa—Dominio de desempeño que habilita y lleva a

cabo la toma de decisiones del programa, establece prácticas para apoyar al
programa y mantiene la supervisión del mismo.
12 / 24
 Dominios de desempeño de la
Dirección de Programas

Figura 10. Fases del ciclo de vida del Programa

Gestión del Ciclo de Vida del Programa—Dominio de desempeño que
gestiona las actividades del programa necesarias para facilitar la definición
efectiva del programa, la entrega del programa y el cierre del mismo.
13 / 24
 Herramientas para la gestión de
Programas
• La dirección efectiva del programa implica un amplio intercambio de
información entre la dirección del programa, la gestión de los
componentes, la dirección de portafolios, los interesados del programa y
las funciones de gobernanza del programa de una organización.
Administrar esta información y ponerla a disposición para apoyar las
comunicaciones del programa, la dirección del programa o para ser
archivada es una tarea importante y continua, especialmente en
organizaciones que persiguen numerosos programas o programas que son
complicados o complejos.
• Utilizando las herramientas se recopila, recibe, organiza y almacena los
documentos y otros productos de información creados por las actividades
del programa, la gobernanza del programa y los componentes del
programa. Se debe prestar atención a la precisión y puntualidad de la
información para evitar errores y decisiones incorrectas.
• El repositorio de información del programa puede ser una ayuda
invaluable para otras actividades del programa, particularmente cuando es
necesario referirse a decisiones pasadas o preparar análisis basados en las
tendencias reflejadas en la información histórica del programa.
14 / 24
 El Director de Programas
• La pericia que se requiere de un director de programa depende en
gran medida de las habilidades requeridas para manejar la
complejidad, ambigüedad, incertidumbre y cambio asociados con
los resultados o el entorno de un programa.
• Las habilidades requeridas pueden diferir significativamente entre
programas de diferentes tipos, o incluso entre programas de tipos
similares que enfrenten desafíos diferentes

Figura 11. Director del Programa

15 / 24
 Habilidades del Director de
Programas
• Habilidades de comunicación. Habilidades de comunicación que permiten
el intercambio efectivo de información con una amplia variedad de
interesados del programa, incluyendo miembros del equipo del programa,
patrocinadores, clientes, vendedores y altos directivos, ya sea
individualmente o en grupos o en comités.
• Habilidades de involucramiento de los interesados. Habilidades para
involucrar a los interesados con el fin de apoyar la necesidad de gestionar
los complejos temas que a menudo surgen como consecuencia de las
interacciones con los interesados. El director del programa debe reconocer
los aspectos dinámicos de manejar las expectativas individuales y grupales.
• Habilidades de gestión de cambios. Habilidades que permitan un
compromiso efectivo con los interesados individuales y los comités de
gobernanza y revisión, con el fin de obtener los acuerdos, alineación y
aprobaciones necesarias cuando las estrategias o planes del programa
necesiten ser adaptados. El director del programa debería proporcionar una
visión integrada de las perspectivas de los interesados y comités, cuando un
programa interactúa con múltiples comités como parte del proceso de
revisión y aprobación del programa de una organización.
16 / 24
 Habilidades del Director de
Programas
• Habilidades de liderazgo. Habilidades de liderazgo para guiar a los
equipos del programa durante el ciclo de vida del programa. Los
directores de programa trabajan con directores de componentes y a
menudo con directores funcionales para obtener apoyo, resolver
conflictos y dirigir a los miembros individuales del equipo del programa,
proporcionando instrucciones de trabajo específicas.
• Habilidades analíticas. Habilidades que permiten al director del programa
evaluar si las salidas y resultados de los componentes del programa
contribuirán, como se espera, a la entrega de los beneficios del programa,
o evaluar el impacto potencial de eventos externos sobre la estrategia o
planes del programa.
• Habilidades de integración. El director del programa debe poseer la
habilidad de describir y presentar la visión estratégica y el plan del
programa de manera holística. Es responsabilidad del director del
programa asegurar la alineación continua de los planes de los
componentes del programa con las metas del programa y la búsqueda de
los beneficios organizacionales.

17 / 24
 Competencias del Director de
Programas
• Gestionar los detalles mientras asume una visión integral del
programa y centrada en los beneficios.
• Aprovechar un fuerte conocimiento práctico de los principios,
prácticas, procesos, herramientas y técnicas de dirección de
portafolios, programas y proyectos.
• Interactuar fluidamente y en colaboración con los comités de
dirección del programa y otros interesados a nivel ejecutivo.
• Establecer relaciones productivas y de colaboración con los
miembros del equipo y sus interesados dentro de la organización.
• Aprovechar el conocimiento empresarial, habilidades y experiencia
para proporcionar perspectivas que apoyen el entendimiento y el
manejo de la incertidumbre, ambigüedad y complejidad en el
entorno del programa.
• Facilitar la comprensión y el acuerdo a través del uso de sólidas
habilidades de comunicación y negociación.

18 / 24
 Funciones y Responsabilidades del
Director de Programas
• Trabajar dentro de los cinco Dominios de Desempeño de la Dirección de
Programas.
• Interactuar con los directores de proyecto y otros directores de programa
para brindar apoyo y orientación sobre las iniciativas individuales que se
llevan a cabo para apoyar un programa.
• Interactuar con los directores de portafolios para asegurar que los
programas cuenten con los recursos y la prioridad adecuados.
• Colaborar con los órganos de gobernanza, patrocinadores y, en caso que
aplique, con la oficina de dirección de programas para asegurar que los
programas estén alineados continuamente con la estrategia organizacional
y el apoyo organizacional continuo.
• Interactuar con los directores de operaciones y los interesados para
asegurar que los programas reciban el apoyo operacional apropiado y que
los beneficios que ofrece el programa puedan ser efectivamente
sostenidos

19 / 24
 Funciones y Responsabilidades del
Director de Programas

• Garantizar que la estructura general del programa y los procesos

aplicados de dirección del programa permitan que el programa y
sus equipos de componentes completen con éxito el trabajo y
proporcionen los beneficios previstos.

• Integrar los entregables, resultados y beneficios de los

componentes del programa en el producto, servicios o resultados
finales del programa, de tal manera que el programa proporcione
sus beneficios previstos.

• Proporcionar liderazgo efectivo y apropiado a los equipos del

programa.

20 / 24
 Diferencias entre Dirección de
Proyectos y Programas

Tabla 1. Diferencias entre Dirección de Proyectos y Programas

21 / 24
 Diferencias entre Dirección de
Proyectos y Programas

Tabla 2. Diferencias entre Dirección de Proyectos y Programas

22 / 24
 Oficina de Dirección de Programas y
Proyectos, PMO
• La oficina de dirección de programas es una estructura de gestión que
estandariza los procesos de gobernanza relacionados con los programas y
facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas.
• La oficina de dirección de programas a menudo también apoya la
capacitación y otras actividades de gestión del cambio organizacional.
• Las oficinas de dirección de programas pueden establecerse dentro de un
programa individual para proporcionar apoyo específico a ese programa, o
independientemente de un programa individual para proporcionar apoyo a
uno o más programas de una organización. Cuando se establece como
parte de un programa, una oficina de dirección de programas es un
elemento importante de la infraestructura del programa y una ayuda para
el director del mismo. Puede apoyar al director del programa con la gestión
de múltiples proyectos y actividades del programa.
• Además, para programas grandes o complejos, la oficina de dirección de
programas puede proporcionar apoyo adicional para la gestión del personal
y otros recursos, contratos y adquisiciones, y asuntos legales o legislativos.

23 / 24
 Referencias Bibliográficas

• Project Management Institute (2017). El estándar para la Dirección

de Programas Cuarta Edición. Recuperado de:
https://drive.google.com/file/d/1pwj85I6g0X1YSmtqsafe9Qx4esb_7c
o_/view?usp=sharing
 
• Project Management Institute (2017). Guía de los fundamentos para
la Dirección de Proyectos (PMBOK Sexta Edición). Recuperado de:
https://drive.google.com/file/d/1gwVxjNyzHncTgD_uRqk6YT8Yaf8I3F
i_/view?usp=sharing

• Project Management Institute (2017). The Estándar for Portfolio

Management (Fourth Edition). Recuperado de:
https://drive.google.com/file/d/13LmAAyjlZGbjJHc4A04FmeyKzshS
hnAV/view?usp=sharing

24 / 24