Trabajo Aplicativo Final

LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Grupo 4:
• Casquina Pfoccori, Percy Luis
• Gamarra Mejía, Cynthia
• Marticorena Cardenas, Clinton
• Salinas Vilchez, Isai Esteban
LS0: ESQUEMA GERENCIAL INICIAL
TPS-BAJOPONTINA
 LSO: EL ESQUEMA GERENCIAL TPS Empresa Distribuidora Bajopontina S.A

FLEXIBILIDAD DESARROLLO SOSTENIBLE

Adaptación a los posibles
cambios PLAN Generando bienestar a los
trabajadores, calidad de productos y
servicio

FELICIDAD AGREGAR VALOR

ESBELTA Nuestra nueva tendencia no es
Hacer más con menos buscar ser el mejor, sino ser el
único

LEAD TIME DISCIPLINA

Promover su reducción
Estar comprometidos en el
buscando la satisfacción del
orden y control personal
cliente

INNOVACIÓN COLABORACIÓN IDENTIFICACIÓN

Aportamos soluciones y De oportunidades de mejora e
promovemos el cambio Potenciar el trabajo en equipo
implementando cambios
continuos.
LS1: MÉTODO PRELIMINAR MP-GC
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD EN LA CS DE BAJOPONTINA
H1: Modelo de negocio BaJopontina s.a.
 Conclusión de modelo de negocio BaJopontina
s.a.
 Bajopontina es una buena empresa que distribuye bebidas no alcohólicas como gaseosa, agua, frugos,
isotónicos y energizantes, se resalta de su competencia por su prestigio y cobertura de reparto.
H2: Mapa de procesos EOS

Conclusión: Bajopontina tiene buena planificación tanto de la demanda como de abastecimiento. Sus procesos
operativos son ordenados, y constantemente monitoreados para ver en que puntos se necesita una mejora continua.
Sus áreas a apoyo están bien consolidadas.
H3: CADENA DE VALOR
 Conclusión DE LA CADENA DE VALOR

 Esta matriz nos permite analizar las actividades específicas de Bajopontina en las que pueden aplicar
mejor las estrategias competitivas y así dar valor a la distribución y/o venta de bebidas no alcohólicas.
 Esta matriz también nos ayuda a comparar procesos de negocios de Bajopontina con los de sus
competidores y asi identificar las mejores prácticas de la industria.
H4: Los recursos Productivos del proceso: Las 7”M”
Materiales Métodos Mentalidad Mano de obra
• Directos: Productos terminados • Hojas de ruta, procedimientos e • Orientada al éxito y a los • Auxiliares y transportistas
(bebidas), cajas plásticas, pallets, instructivos de reparto e IPERC. resultados, pero también al • Cuenta con aproximadamente
envases, material POP, equipos de • Procedimientos operativos de desarrollo sustentable y a la ética. 1000 trabajadores (entre
Frio. transporte y distribución. • Todas sus acciones están guiadas administrativos y operativos).
• Indirectos: Combustible, llantas, • Procedimientos administrativos. por un cuerpo de principios y • Lindley asesora, capacita y
Uniformes, útiles de oficina, • Procedimiento FEFO en lotes de valores que son la esencia de su transmite todo el conocimiento
herramientas y accesorios, cada producto preparado para cultura organizacional. relacionado a la implementación
extintores, botiquín, triangulo, despacho de una gestión estructurada del
repuestos y lubricantes. capital humano.

Maquinarias Medio ambiente Moneda

• Unidades de reparto • Sepromueve un adecuado clima • Se emiten boletas y facturas

• Plataforma Tracklog (GPS) organizacional entre los electrónicas, los pagos de los
• Montacargas de 4Tm, 8Tm y trabajadores de la organización. distribuidores son por
15 Tm • Unidad de reparto en buenas transferencia bancaria y en
• Transpaletas eléctricos condiciones, vías en buen efectivo.
• Equipos de comunicación y estado, buenas practicas de • Existen bonos por buen
transporte. desempeño e incentivos.
computación.
• Se mide el nivel de satisfacción • Manejo de dinero en efectivo y
• Equipos de frio
que tiene el personal en su comprobantes de pago en
empresa y ante el porcentaje de reparto y venta directa.
ausentismo y rotación.
 Conclusión los recursos productivos del
proceso
 El proceso productivo de Bajopontina agrupa el conjunto de elementos, personas y acciones que
realizan la transformación de los insumos (entradas) a un servicio (salidas) agregándole valor.
 Se ha identificado que el recurso más valioso de Bajopontina es su mano de obra la cual se encuentra
comprometida con la visión de la empresa.
 Bajopontina emplea procedimientos operativos de transporte y distribución los cuales están incluidos
en el manual para Distribuidores Autorizados de Arca Continental Lindley .
H5: Nivel de Análisis del proceso para la CS de Bajopontina

Nivel 1 : Macroprocesos

CADENA DE ABASTECIMIENTO BAJOPONTINA

Nivel 2 : Procesos

Almacena Adm. de Gestión de Liquidación y Servicio Logística

Planificación Compras Ventas Distribución
miento inventarios transporte facturación al cliente Inversa
H5: Nivel de Análisis del proceso para la CS de Bajopontina

Nivel 3 : Sub Procesos

Planificació Planificació Planificació Planificació Planificació

n de la n de n de la n del
n demanda inventarios distribución transporte

Compras de Compra de Compras

Adquisición
Compras equipos y
de servicios
combustible por caja
repuestos s chica

Almacenam Almacenam
Recepción Inspección
iento Picking Despacho
iento de PT de calidad
(Slotting)

Registro y Conciliación
Adm. de Rotación de
control de de
Inventarios PT inventarios
stock

Req. pedido
Toma de Consolidaci Verificación
Ventas pedido ón preventa de stock
hacia
almacén
H5: Nivel de Análisis del proceso para la CS de Bajopontina

Nivel 3 : Sub Procesos

Gestión de Planificación Programación Mantenimiento Control

transporte de camiones de trasportistas de las unidades documentario

Control de Programación
Distribución rutas de la Carga
Reparto

Liquidación y Verificación de Generación de

Liquidación
Productos Valorización OC, Facturas y
facturación física
recepcionados G/R

Servicio al Entrega de Verificación de Conformidad Gestión de

cliente producto pedido del cliente reclamos

Control de
Logística Generación de
Almacenamient inventarios de Devolución a
Picking GR por
Inversa o de PNC PT, PNC y
devolución
planta
envases
 Conclusión Nivel de Análisis del proceso para
la CS
 La cadena de suministros de Bajopontina presenta 10 procesos necesarios para conseguir la
satisfacción de su cliente principal Arca Continental, se han identificado los procesos N2 desde la
planificación de la demanda hasta la logística inversa.
 Se ha identificado 40 subprocesos N3 en la cadena de suministros de Bajopontina, estos subprocesos
se cumplen a cabalidad y son auditados por su cliente principal Arca Continental para que el servicio
que brinde sea el de menor costo y brinde la mayor satisfacción de sus clientes.
H6: FLUJOGRAMA DE PROCESOS
Planificación de la Almacén e Gestión de Liquidación y
Ventas Distribución Servicio al cliente Logística Inversa
demanda inventarios transporte facturación

Planificación de Almacenamiento de
Recepción de Planificación de
productos terminados Toma de pedido Control de rutas Liquidación física Entrega del producto productos no
productos terminados camiones
por CD conformes

Registro y controles Consolidación Pre Programación de Programación de la ¿Verificación Verificación del Control de inventarios
carga de
de inventarios Venta transportistas productos?
producto de PT, PNC y envases
No

Si
¿Productos
en buen Mantenimiento de Preparación de carga
estado? Verificación de stock Reparto
las unidades Conformidad del (Picking)
Valorización
No cliente
Si

Generación de G/R
Almacenamiento de Requerimiento de Control Generación e
Gestión de reclamos por devolución
PT y Envases pedido a Almacén documentario impresión de Orden
de Carga, facturas y
G/R

Devolución a planta
Rotación de PT

Preparación de Carga
FIN
(Picking)

Despacho
H6: FLUJOGRAMA DE PROCESOS

CONCLUSIONES
 Conclusión: Hemos identificado el proceso de la CS de la empresa Bajopontina considerando el fluido desde
que se analiza lo que el CD central envía a la empresa, con la inspección de los productos, recepción de la
información del área de ventas, el preparado de los pedidos, estrategias de rutas hasta el objetivo que es la
entrega del pedido al cliente.

• Conclusión: El proceso de la empresa cuenta con una gestión desde el camión para el reparto de los
pedidos, las rutas con el objetivo de llegar en el tiempo indicado al cliente
H7: FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS
H7: Frugalización de procesos                        
 

Entradas/Directos P2 P3 P4 P5 P9 P10 P13 P14 P17 P18

       Entrega al cliente
       
       
P1 P6 P7 P8 P11 P12 P15 P16
   
Indirectos      
       
P1: Planificación de productos terminados por CD
P2: Recepción de PT
P3: Registrar y controlar inventarios
P4: Almacenamiento de PT y envases
P5: Rotación de productos
P6: Toma del pedido
P7: Verificación de Stock
P8: Requerimiento del pedido
P9: Picking de los pedidos
P10: Despacho de los pedidos
P11: Planificación de camiones y transportistas
P12: Planificación de rutas
P13: Carga de los pedidos listos
P14: Liquidación de los productos
P15: Almacenamiento de productos no conformes
P16: Devolución a planta de Productos no conformes
P17: Reparto de pedidos
P18: Entrega al cliente
H7: FRUGALIZACIÓN DE PROCESOS

Conclusión
 Conclusión: Se ha desagregado los procesos de la empresa Bajopontina, en relación desde el
planeamiento de la CD central hasta el objetivo que es cumplir con los pedidos del cliente brindándole
una atención y satisfacción.
 En la organización se observa que cuenta con organización y orden, por este motivo lo que se busca es
cumplir con cada proceso para alcanzar y realizar una correcta gestión de procesos que resulte muy
efectiva
LS2: MÉTODO PRELIMINAR MP-Tac
ANÁLISIS TÁCTICO PARA LA CADENA DE
SUMINISTROS DE BAJOPONTINA
H8: Análisis inicial situacional BAJOPONTINA
CA0 Servicio al cliente Interno/Externo CA1 Red distribución Logística CA2 Inventarios y Existencias

1. Servicio de atención cumpliendo criterios 1. Optimización de rutas por medio de la 1. Control y conciliación de inventarios físicos vs
establecidos de manera rigurosa y bajo aplicación Mapinfo. saldos SAP .
lineamientos. 2. Cuenta con una buena gestión de rotación de
existencias mediante el método FEFO
2. Planificación y programación de la carga por 3. Emite alerta diaria de productos con fecha
2. Atención a bodegas (minoristas y mayoristas), medio del software ROAD NET cercana a su vencimiento, para las acciones
restaurantes, bares y juguerías.
correspondientes(Redistribución, ofertas, etc.)
3. Servicio de distribución enfocado en un 3. Cuenta con lineamientos generales sobre la 4. Cuenta con el sistema de información ERP( SAP
producto reconocido. entrega del producto. y AS400)
5. Lleva un buen control en la Carga que facilita
4. Cuenta con un proceso de recepción de 4. Cuenta con normas y procedimientos para las que el control de inventarios se lleve
ordenes de pedidos. operaciones de distribución. programadamente.
6. Efectúa diariamente el cuadre de inventarios
5. Cuenta con beneficios de compra mensuales a 5. Cuenta con el Software ROAD NET y Mapinfo con los saldos en SAP y de acuerdo a esto da
través de acciones tácticas. conformidad de los inventarios visibles en SAP.
para la programación carga y ruteo de pedidos 7. Es responsable de los inventarios que se
respectivamente. entregan en calidad de consignación, cualquier
6. Servicio de calidad.
faltante de inventario no sustentado en la toma
7. Cumple con tener una base de datos de de inventarios son facturados a favor de
clientes geocodificados y actualizada, donde se 6. Asegura que la distribución se haga sólo con Corporación Lindley S.A
evidencia que ningún cliente quedó fuera de la productos dentro de la fecha de vencimiento
programación por falta de geocodificación. establecida.
H8: Análisis inicial situacional BAJOPONTINA
CA3 Medios de Transporte CA4 Almacenes/ Centros de Distribución CA5 Logística Inversa

1. Cuentan con una flota propia de 26 camiones y 1. Contamos con un almacén de alto volumen de 1. Proceso de retorno de paletas, envases, cajas
3 montacargas para las operaciones. capacidad. plásticas.
2. Los camiones cuentan techo y ambas cortinas 2. Cumple con la señalización del layout
laterales en estado operativo, quilla, caja fuerte, propuesto y diferenciación entre almacenes de 2. Cuenta con el cumplimiento de recojo de
carretillas, cabinas en condiciones adecuadas. PTER y picking y PNC. productos para cambios.

3. Contamos y nos regimos bajo las normas de 3. Contamos con procedimientos para la
3. Los camiones cuenta con los implementos de almacenamiento del SIG. devolución de productos vencidos para su
seguridad: Botiquín primeros auxilios, extintor y 4. Los almacenes de producto terminado cuentan autodestrucción.
conos. con pisos adecuado.
4. Contamos con procedimientos para la
4. Geolocalización de la flota de reparto por 5. Personal de almacenes, despacho y transporte redistribución de productos por vencer y
medio de la aplicación Tracklog. y distribución es capacitado en buenas prácticas devolución de productos vencidos
de almacenaje, conservación, manejo y
5. Se prioriza la carga de camiones con rutas más transporte de producto.
cercanas, dejando para el final del proceso de 5. Se tienen instalaciones de almacenamiento
carga los camiones con rutas alejadas a fin de para el producto no conforme y zona de residuos
estacionarlos en las posiciones de fácil acceso y 6. Los centros de distribución son auditados por en óptimas condiciones
permitir que salgan primeros al día siguiente. corporación Lindley para corregir errores en caso
existan.
H8: Análisis inicial situacional BAJOPONTINA
CA7 Abastecimiento y Compras CA9 Tecnología de la Información

1. Abastecimiento de productos a consignación 1. Utilizamos tecnología de radiofrecuencia para

directa de Planta por medio de un operador la recepción de los productos
logístico.
2. Sistemas ERP(SAP MM), para el control de
inventarios.
2. Compras de materiales indirectos como
lubricantes, aceites, útiles de escritorio, 3. Sistemas de geolocalización Tracklog
materiales de mantenimiento, etc. 4. Se cuenta con técnico que garantiza el correcto
funcionamiento del Hardware de la empresa.
3. Contamos con procedimientos e instructivos
de recepción de productos 5. Los equipos y sistemas de información que
proporcionan conectividad hacia la red de
4. Usamos para la recepción de abastecimiento la servidores que alojan las aplicaciones y servicios,
tecnología de radiofrecuencia permitiendo el se encuentran en óptimas condiciones.
intercambio entre los operadores y SAP.
 Conclusión Análisis inicial situacional

 La empresa brinda la mejor atención a bodegas (minoristas y mayoristas), restaurantes, bares y

juguerías que son clientes principales de Arca Continental.
 Se utiliza tecnología de vanguardia para la distribución ya que se optimizan rutas por medio de la
aplicación Mapinfo, sistemas de geolocalización Tracklog, Sistemas ERP( SAP) para el control de
inventarios.
 El personal de almacenes, Distribución y Comercial, es capacitado en buenas prácticas de
almacenaje, conservación, manejo y transporte del producto terminado.
 La empresa efectúa diariamente el cruce de inventarios con los saldos en SAP y de acuerdo a esto da
conformidad de los inventarios visibles en SAP.
 Bajopontina esta respaldada con una flota propia de 26 camiones y 3 montacargas para las
operaciones de transporte.
 En cuanto a la logística Inversa se tiene procedimientos establecidos para realizar las redistribuciones
a planta tanto de paletas, cajas plásticas, envases, Pt y devolución de productos vencidos.
H9: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA CS

CA0 Servicio al Cliente CA2 Red de Distribución Logística

Fortalezas: Fortalezas:
1. Proceso de recepción de ordenes de pedido del cliente. 1. Diseño y optimización de la red logística
2. Esquema de toma de pedidos como preventa y auto 2. Planeamiento y optimización de rutas
venta. 3. Planeación y programación de carga
3. Proceso de atención a canal tradicional y moderno. PROCESOS Oportunidades:
PROCESOS 4. Beneficios de compra mensuales a clientes través de 4. Mejorar el tiempo de entrega
acciones tácticas.
Oportunidad:
5. Agilizar los procesos de empadronamiento a clientes
nuevos. Fortalezas:
Fortalezas: COSTOS/KPI 1. Efectividad de reparto: CF efectivas / CF programadas
COSTOS/KPI 1. Mantenimiento del maestro de Clientes:
Información actualizada de altas, bajas o modificaciones Fortalezas:
INFRAESTRUCTURA 1. Instalaciones de almacenamiento y sistemas de
Oportunidad: transporte en óptimas condiciones
INFRAESTRUCTURA 1. Mejora del Call center para la atención de los clientes. Fortalezas:
1. Mantener una correcta programación de la carga, así
Oportunidad: POLÍTICAS como optimizar la labor de entrega de los productos.
POLÍTICAS 1. Implementar una política de atención al cliente.

Fortalezas: Fortalezas:
1. Mapinfo para el ruteo de pedidos. 1. Software ROAD NET y Mapinfo para la programación
Oportunidad: TECNOLOGÍA carga y ruteo de pedidos respectivamente.
TECNOLOGÍA 2. Implementar un servicio post venta a través de
aplicaciones.. Fortalezas:
TALENTO HUMANO Oportunidad: TALENTO HUMANO 1. Cultura organizacional
Y SERVICIO AL Personal administrativo y operativo capacitado
Y SERVICIO AL 1. Incrementar capacitaciones en servicio de atención al Seguridad integral y salud en el trabajo
CLIENTE cliente al área comercial. CLIENTE
H9: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA CS

CA3 Medios de Transporte

CA2 Inventarios y Existencias Fortalezas:
Fortalezas: 1. Administración y limpieza de unidades
1. Control y conciliación de inventarios . 2. Gestión de la flota de reparto
2. Gestión de rotación de inventarios. 3. Programa de mantenimiento preventivo mensual.
PROCESOS 3. Gestión en cuidado y manipulación de productos PROCESOS
Oportunidad:
4. Reforzar controles de buen manejo y transporte de
producto.
Fortalezas: 5. Optimizar rutas de entrega y reducir costos en combustible.
1. Rotación de Inventarios: Costo PTER vendido / Costo Fortalezas:
promedio de PTER almacenado COSTOS/KPI 1. Utilización de capacidad de carga: Cajas programadas /
COSTOS/KPI 2. Indicador de exactitud de inventarios: Inventario Físico - Capacidad carga útil del total de la flota
Saldo del Sistema SAP Fortalezas:
1. Cumplimiento del programa de mantenimiento de camiones.
2. Zona de estacionamiento de camiones en óptimas
Fortalezas: condiciones
INFRAESTRUCTURA Oportunidad:
1. Almacén de PT, picking, envases y materiales se encuentran
en óptimas condiciones. 3. Agilizar el proceso de reparación de averías y fallas de
Oportunidad: unidades de reparto.
2. Mejora de instalaciones de almacén y cumplimiento de 4. Renovación de flota vehicular.
INFRAESTRUCTURA Fortalezas:
normativa legal.
3. Implementación de racks en almacén para la mejora de 1. Asegurar la estabilidad y protección del producto para evitar
POLÍTICAS
layout. que la integridad del producto sea deteriorada, contaminada,
dañada o se vea afectada en su presentación.
Fortalezas:
Fortalezas: TECNOLOGÍA 1. Geolocalización de la flota de reparto por medio de la
1. Es responsabilidad del almacén mantener los PTER, dentro aplicación Tracklog.
POLÍTICAS de parámetros de permanencia en el CDA e informar su Fortalezas:
cercanía a su vencimiento, para las acciones correspondiente. 1. Personal competente en el área
TALENTO HUMANO Y Oportunidad:
SERVICIO AL CLIENTE
Fortalezas: 2. Capacitar al personal en cuidado y transporte de producto
1. Sistemas de información ERP (SAP MM ) para el control de terminado.
TECNOLOGÍA
inventarios
Fortalezas:
TALENTO HUMANO Y 1. Personal competente en el área
SERVICIO AL CLIENTE
H9: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA CS

CA4 Almacenes/Centros de Distribución CA5 Logística Inversa

Fortalezas: Fortalezas:
1. Ubicación estratégica de los productos dentro de 1. Gestión de devolución de productos (Vencidos, por
almacén. vencer y mala calidad)
PROCESOS 2. Layout del CDA PROCESOS
2. Reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos.
Oportunidades:
3. Mejorar el tiempo de recepción.
Fortalezas: Fortalezas:
1. Ocupabilidad de COSTOS/KPI 1.
COSTOS/KPI almacenes: Capacidad de almacén usada / Capacidad Volumen PNC: Valor= Suma de PNC recogidos por
máxima de almacenamiento x 100 vendedor
Fortalezas:
Fortalezas: 1. Instalaciones de almacenamiento para el producto no
1. Instalaciones en óptimas condiciones INFRAESTRUCTURA conforme y zona de residuos en óptimas condiciones
INFRAESTRUCTURA 2. Señalización dentro de almacén
Oportunidades:
3. Ampliación de la zona de carga y descarga.
Fortalezas:
Fortalezas: POLÍTICAS 1. Gestionar la devolución de productos y reciclaje en la
1. Disponer con áreas adecuadas y con la capacidad cadena de suministro
necesaria para almacenar lo requerido.
POLÍTICAS 2. Los frentes de almacenamiento y las zonas de seguridad Fortalezas:
debidamente demarcadas considerando los requisitos del TECNOLOGÍA 1. Sistemas de información ERP (SAP MM )
SIG y con los carteles respectivos.
Fortalezas:
TECNOLOGÍA Fortalezas: 1. Cultura organizacional
1. Sistemas de información ERP (SAP MM ) 2. Personal administrativo y operativo capacitado
TALENTO HUMANO Fortalezas: TALENTO HUMANO 3. Seguridad integral y salud en el trabajo
Y SERVICIO AL 1. Personal competente en el área Y SERVICIO AL Oportunidad:
CLIENTE CLIENTE 4. Capacitar el personal operativo en requisitos de cambio
de producto no conforme.
H9: MATRIZ DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS DE LA CS

CA7 Abastecimiento y Compras CA9 TIC

Fortalezas:
Fortalezas: 1. Gestión de sistemas de información y tecnología:
1. Planificación de abastecimiento ERP(SAP), AS400
2. Compra de suministros indirectos PROCESOS
2. Sistema de generación de pedidos (OROS Y AMIGO)
3. Seguimiento de las órdenes de compra 3. Sistema de geolocalización (Tracklog)
4. Implementación de un instructivo de requisitos de
PROCESOS recepción de productos. Oportunidades:
5. Verificación de condiciones de calidad de producto en COSTOS/KPI 1. Optimizar tiempos de reparación de fallas en los
recepción de PTER. sistemas.
Fortalezas:
1. Los equipos y sistemas de información que
INFRAESTRUCTURA proporcionan conectividad hacia la red de servidores que
Oportunidades: alojan las aplicaciones y servicios, se encuentran en
COSTOS/KPI 1. Implementación de indicadores para la medición de óptimas condiciones.
abastecimiento o compras Fortalezas:
Fortalezas: 1. Brindar soporte continuo a dichos sistemas para resolver
POLÍTICAS los problemas que se presenten, así como para generar
INFRAESTRUCTURA 1. Óptimas condiciones de las Instalaciones. aplicaciones nuevas que mejoren la operatividad y el
control.
Fortalezas: Fortalezas:
1. Verificar las órdenes de compra emitidas. 1. Gestión de sistemas de información y tecnología:
POLÍTICAS 2. Seleccionar adecuadamente a los proveedores de ERP(SAP)
compra indirecta de la empresa TECNOLOGÍA AS400
2. Sistema de generación de pedidos (OROS Y AMIGO)
Fortalezas: 3. Sistema de geolocalización (Tracklog)
1. ERP ( SAP )
TECNOLOGÍA 2. Tecnología de radiofrecuencia TALENTO HUMANO Fortalezas:
Y SERVICIO AL 1. Cultura organizacional
CLIENTE 2. Personal operativo capacitado
Fortalezas:
TALENTO HUMANO 1. Cultura organizacional
Y SERVICIO AL 2. Personal operativo capacitado
CLIENTE
 Conclusión MATRIZ DIAGNÓSTICO DE
LOS PROCESOS DE LA CS
 Actualmente las políticas de almacenamiento y distribución son cumplidas según los requerimientos de su
principal cliente y dispone de áreas adecuadas y con la capacidad necesaria para almacenar los productos
terminados.
 La infraestructura del almacén de PT, zona de picking, envases y materiales se encuentran en óptimas
condiciones.
 La tecnología de información empleada en la cadena de suministros de Bajopontina esta fuertemente respaldada
por sistemas de información tales Como Tracklog, SAP y AS400 que proporcionan conectividad hacia la red de
servidores que alojan las aplicaciones y servicios y se encuentran en óptimas condiciones.
 Tenemos oportunidades tanto en mejorar los tiempos en recepción y armado de carga, el layout de Almacén con la
implementación de racks y ampliación de la zona de carga y descarga de las unidades de abastecimiento.
 H10: Matriz preliminar de priorización y selección de procesos

Criterio de Planificacion Compras Almacen Adm de inventarios Ventas Gestion de transporte Distribucion Liquidacion y facturacion Servicio al cliente Logistica inversa
Peso %
Evaluación
Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Procesos 20% 4 0.8 4 0.8 6 1.2 5 1 2 0.4 3 0.6 2 0.4 4 0.8 4 0.8 4 0.8
Costos/KPI 20% 2 0.4 3 0.6 4 0.8 4 0.8 2 0.4 3 0.6 5 1 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Infraestructur
15% 3 0.45 3 0.45 4 0.6 3 0.45 3 0.45 2 0.3 1 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
a
Políticas 15% 3 0.45 2 0.3 4 0.6 3 0.45 2 0.3 2 0.3 4 0.6 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Tecnología 20% 1 0.2 2 0.4 3 0.6 2 0.4 1 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6 3 0.6 3 0.6
Talento
Humano +
10%
Servicio Al
Cliente 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3
100% 2.6 2.95 4.1 3.3 2.15 2.5 3.25 3.05 3.05 3.05

Ranking de puntajes Significado

1-4 Sin preocupación
5-7 Preocupante
8-10 Alarmante
H10: Matriz preliminar de priorización y selección de procesos

CONCLUSIONES

 Conclusión1: Se colocaron pesos porcentuales a los criterios de evaluación de acuerdo al nivel de

importancia en la empresa. Ya que los procesos, costos, y la tecnología para llevar un control con respecto
a la gestión de distribución, toma de pedidos, cumplimiento de entrega, planificación de rutas, es por eso
que tienen estos valores de 20%.

 Conclusión 2: Se han colocando pesos en relación a los criterios de evaluación, donde cada elemento de
la CS asignado cuenta con un puntaje entre el1 al 10, donde se puede observar que el puntaje mas alto es
del elemento es Almacenes con 4.1 puntos, sin embargo no se encuentra en un estado preocupante dentro
de la organización.
LS3: ANÁLISIS DE PRINCIPIOS LEAN EN
BAJOPONTINA
LS3: PRINCIPIOS LEAN EN LA EMPRESA BAJOPONTINA
 CONCLUSIÓN PRINCIPIOS LEAN EN LA
EMPRESA BAJOPONTINA
 En Bajopontina S.A se identificaron diferentes mudas en los procesos como la mala
manipulación de los productos, Desorden en armado de carga, Sobrecarga de trabajo,
exceso de inventario, para lo cual el principio de flujo continuo se puede aplicar en el
proceso de armado de carga y Recepción de PT, para disminuir los tiempos y mejorar la
productividad.
 En cuanto al servicio de velocidad del cliente se trabaja con técnicas Push y modelos
predictivos a los que se suman los sistemas ERP(SAP) para conocer la demanda en tiempo
real.
 Para lograr la mejora continua se implementaría la filosofía 5s y la gestión de indicadores
en el proceso de armado de carga y recepción Pt.
LS4: LEAN HUMANO “El Equipo
Multidisciplinario de Implementación LS”
LS4.1 Filosofía esbelta
Buenas relaciones Potencias inteligencia
y creatividad del
humanas
        trabajador  
1.En la organización el clima laboral es   1.En la empresa la creatividad de los
adecuada   trabajadores es importante, ya que esto
2.Correcta, ya que existe apoyo entre   permite a la organización identificar
compañeros, satisfacción, impulso para que mejoras dentro de cada proceso.
cada trabajador aprenda y siga creciendo   2.Para esto se realiza capacitación para
dentro de la empresa. llegar a conseguir y fomentar a que todo
los colaboradores puedan ser creativos
 
               
               
GESTIÓN DE PERSONAS
Existencia de liderazgo
Anulación de mandos
   
1.Una cadena de mando no solo es brindar una   1.La existencia de liderazgo para la
jerarquía de responsabilidad de gestión o   implementación del sistema Lean en la
rendición de cuentas, dentro de la empresa se   organización es importante para saber
cuenta con una cadena de mando que brinda escuchar, direccionar, empatía, persuadir y
autoridad y para poder tomar las decisiones de   generar influencias positivas sobre el
la empresa que lo lleve al cumplimiento de los equipo de trabajo, potenciar a los
objetivos. miembros a través del coaching.
 
                     
Conclusión LS4.1 Filosofía esbelta


1. Podemos observar que la organización cuenta con una buena gestión de
personas.
2. Existe una correcta relación entre el personal que permite cumplir con los
objetivos trazados.
3. Existe además un liderazgo que permite que todo se mantenga integrado.
LS4.2 Conformar equipo multidisciplinario de implementación
GERENTE
GENERAL

 Conclusión: La organización MANO DERECHA

PERSONAL OJOS EN LA
USUARIOS CLAVES
contendrá un equipo que tiene ADMINISTRATIVO EMPRESA

la capacidad de que la
implementación Lean sea de JEFE DE ADM Y
JEFE DE ALMACEN
SUPERVISOR DE OPERARIOS DE
FINANZAS ALMACEN ALMACEN
manera correcta y que sobre
todo se pueda ver reflejado los SUPERVISOR DE
ASISTENTE
cambios y mejoras dentro de la MANTENIMIENTO Y
FLOTA
TRANSPORTISTAS
ADMINISTRATIVO

empresa.
JEFE DE AUXILIAR DE ASISTENTE DE
DISTRIBUCIÓN REPARTO VENTAS

TRABAJADOR
JEFE DE VENTAS
SOCIAL

RESPONSABLE DEL
SIG
LS4.2 Conformar equipo multidisciplinario de
implementación
 Conclusión:
 La organización contendrá un equipo que tiene la capacidad de que la implementación Lean sea de
manera correcta y que sobre todo se pueda ver reflejado los cambios y mejoras dentro de la empresa.
LS5: Selección, caracterización, flujograma y
frugalización de la UN-P/S seleccionada y su
Proceso N2-N3
LS5.1: Selección y Caracterización de la Unidad Negocio (UN)- Producto/Servicio (P/S)
Producto: Servicio de distribución de bebidas gaseosas, aguas, néctares y
energizantes de Arca Continental Lindley. Sector Transporte de carga por carretera no refrigerado

Precio: Los precios varían según los destinos y peso/volumen de las Nivel Nacional(Lima, Huancayo, Huancavelica y
Alcance geográfico
mercancías y son negociados anualmente entre Bajopontina y AC Lindley, Huaraz)

Promoción: A través de su Página web y Redes Sociales Segmento mercado

Mercado de consumo masivo de bebidas NO
alcohólicas
Lugar: Mercado nacional (Lima, Huancayo, Huancavelica y Huaraz)
D ire cta: Empresas del mismo rubro como:
-Industrias San Miguel (ISM)
Tiempos de ¿Dónde compito? Competencia -CBC (Pepsico)
De 1-3 días dependiendo del destino -Ajeper
entrega Indirecta: Backus
Surtido de Bebidas Gaseosa, Aguas, Néctares y
producto Energizantes Exclusivo a la empresa de bebidas N O alcohólicas
Cargamento en Unidades de 300 a Tipo de cliente
Arca Continental Lindley

BAJOPONTINA
Tamaño de 400 cajas físicas.
producto Caja estándar 24und
1. Auto Servicios (SSPP, Cencosud, Tottus, etc.)
(305x461x311)mm 2. Tradicional (Distribuidores, Mayoristas,
Peso del Minoristas, Bodegas)
Caja estándar 24 und de: 13,6 kg Canal de distribución
producto 3. Cuentas Claves (Cadenas de comida, Cines,
Restaurantes, etc)
Caducidad del
De 6 a 9 meses 4. Distribuidores (Distribuidoras de agua).
producto
Valor de Inventario Mensual en instalaciones
inventario Bajopontina: 2,500,000 USD Líder en costos logísticos en almacén y
¿Cómo compito? Líder en Costos
Cliente Arca Continental Lindley distribución de productos de consumo masivo
LS5.1: Selección y Caracterización de la Unidad Negocio

CONCLUSIONES

 La unidad de negocio seleccionada es el servicio de distribución de bebidas gaseosas, aguas, néctares y

energizantes de su cliente principal Arca Continental Lindley.
 Bajopontina se desenvuelve en el sector de transporte de carga por carretera a nivel nacional, compite con
otras grandes empresas del mercado a través de su liderazgo en costos y amplia cobertura.
LS5.2 Definición de los procesos N2 y N3 de la un-p/s
LS5.3 Valorización, Análisis y Selección del proceso N2

Almacenamiento Administración de Ventas Gestión del Distribución Liquidación y Servicio al cliente Logística inversa
Criterio de Evaluación Peso Inventarios transporte facturación

Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Procesos 25% 8 2 4 1 4 1 4 1 4 1 3 0.75 2 0.5 4 1.0
Costos/KPI 15% 7 1.05 3 0.45 3 0.45 5 0.75 4 0.6 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Infraestructura 15% 5 0.75 5 0.75 2 0.3 5 0.75 3 0.45 2 0.3 2 0.3 2 0.3
Políticas 10% 7 0.7 4 0.4 1 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2
Tecnologías 10% 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 4 0.4 1 0.1 3 0.3 3 0.3
Talento humano+cliente 25% 7 1.75 4 1 3 0.75 3 0.75 5 1.25 3 0.75 4 1 3 0.75
Total 100%   6.65   3.8   2.8   3.95   3.9   2.6   2.75   3.0

Ranking de puntajes Significado Los pesos más importantes fueron asignados a los criterios
1-4 Sin preocupación de Procesos y talento humano+cliente debido a su grado
5-7 Preocupante de importancia durante el proceso de distribución que
8-10 Alarmante
realiza Bajopontina.
LS5.3 Valorización, Análisis y Selección del proceso N2

CONCLUSIONES

 El puntaje mas alto es el proceso N2 correspondiente a Almacenamiento con un puntaje de 6.65, este se
encuentra en un estado preocupante dentro de la organización principalmente porque los procesos y
gestión de talento humano no son los mejores y donde se tienen mayores oportunidades de mejora.
 Los demás procesos como ventas, transporte, distribución, liquidación, servicio al cliente y logística
inversa se encuentran en un estado sin preocupación ya que sus puntajes son bajos.
LS5.4 FLUJOGRAMA del proceso N2-N3 DISTRIBUCION DE BEBIDAS NO ALCOHOLICAS
Gestión de Liquidación y
Almacenamiento Adm Inventarios Ventas Distribución Servicio al cliente Logística Inversa
transporte facturación

Recepción de Registro y control de Almacenamiento de

Producto Terminado Stock Toma de pedido Planificación de productos no
Control de rutas Liquidación física Entrega del producto
camiones conformes

No
Consolidación Pre Programación de Programación de la ¿Verificación Verificación del Control de inventarios
Venta transportistas carga de
productos? producto entregado de PT, PNC y envases
Si

Si

¿Inspección Mantenimiento de
de Verificación de stock Conformidad del Preparación de carga
las unidades Reparto de pedidos Valorización
productos? cliente (Picking)

No

Generación de G/R
Requerimiento de Control Generación e
Gestión de reclamos por devolución
pedido a Almacén documentario impresión de Orden
de Carga, facturas y
G/R
Almacenamiento de Rotación de
PT y Envases productos
Devolución a planta
 Conclusión: El flujograma de distribución de bebidas no
alcohólicas muestras a detalle y cómo se interrelacionan
Preparación de todos los procesos que contienen desde Almacenamiento,
Pedido (Picking)
ventas, gestión de transporte, distribución, liquidación, FIN

Control de inventarios servicio al cliente y logística inversa.

 Se puede apreciar que hay bastante control de la gestión.
Despacho

Conciliación de
inventarios
LS5.4 FLUJOGRAMA del proceso n2-N3 DISTRIBUCION DE BEBIDAS NO ALCOHOLICAS

 Conclusiones:
 El flujograma de distribución de bebidas no alcohólicas muestras a detalle y cómo se interrelacionan
todos los procesos que contienen desde Almacenamiento, ventas, gestión de transporte, distribución,
liquidación, servicio al cliente y logística inversa.
 Se puede apreciar que hay bastante control de la gestión en los procesos de la cadena de Bajopontina.
 LS5.5 FRUGALIZACIÓN del proceso n2-N3

Directos P1 P2 P3 P4 P7 P8 P9 P12 P13 P14 P15 P17 P18 P19 P20 P21

P5 P6 P10 P11 P16

Indirectos

P1: Recepción de Mercadería P20: Almacenamiento de productos no conformes

P2: Inspección P21: Devolución de planta
P3: Almacenamiento de PT
P4: Rotación de productos
P5: Toma del pedido
P6: Requerimiento pedido a Almacén
P7: Preparación de pedido
P8: Despacho
P9: Conciliación de inventarios
P10: Planificación de Rutas
P11: Control documentario
P12: Programación de la carga de pedidos
P13: Reparto de pedidos
P14: Liquidación física
P15: Verificación de productos a liquidar
P16: Generar la Guía de Remisión
P17: Entrega del producto al cliente
P18: Verificación del pedido
P19: Conformidad del cliente
LS5.5 FRUGALIZACIÓN del proceso n2-N3

 Conclusión:
 En la frugalización se observa que todos los subprocesos de la distribución de bebidas no alcohólicas
están desagregados correctamente y esto permite analizar qué procesos que afectan directamente al
producto.
 Elaborar la frugalización de la empresa Bajopontina nos permite nos ayudo a identificar de manera
independiente cada proceso desde que se obtiene los productos, la gestión de la recepción de pedidos, el
realizado del pincking, despacho y carga, con el objetivo de conseguir una mayor productividad y
aumentar los beneficios
 LS6. MATRIZ #1: PPL Y PROCESO DE FRUGALIZACION
   

PROCESO ALMACENAMIENTO
   RECEPCIÓN PT  INSPECCIÓN ALMACENAMIENTO PT Y ENVASES PREPARACIÓN DE CARGA DESPACHO
(PICKING)
SUBPROCESO
  1.Estableciendo
1.Mejorar en la atención de descarga y carga de 1.Cumpliendo con la señalización del layout 1. Mantener errores Mínimos 1. Manteniendo la exactitud y
las unidades de abastecimiento, menores a 60 procedimientos en verificación propuesto y diferenciación entre almacenes de sin demoras las unidades
 
e inspección de productos.
minutos de permanencia en las instalaciones del PTER y picking. 2. Mejorar en la manipulación de cargadas.
 CREAR VALOR CDA. productos
   
2.Rigiendonos bajo las normas de
2. Priorizando la atención de las unidades de almacenamiento del SIG 3. Mejorar eficiencia de armado de carga
abastecimiento sobre otros procesos.
  4. Aplicando 5s

 
  1.Tiempo de espera. 1.Tiempos muertos 1.Producto terminado de baja rotación en 1.Mala manipulación de productos 1.Cargas incompletas
exceso.
  2.Reprocesos en verificaciones
2.Pedidos incompletos 2.Movimientos innecesarios 2.Cruces de productos
2. Ruptura FEFO
 ELIMINAR MUDA  
3.Sobrecarga de trabajo 3.Desorden en armado de carga 3. Mal ruteo
 
 
4. Reprocesos en las verificaciones    

 
  1.Minimizar el tiempo de verificación de flujo de  1.Minimizar el tiempo de 1.Maximización de espacios del almacén de 1. Estandarizar el flujo y armado de la 1.Unidades cargadas con PTER
PT. verificación de los PT picking. carga. en buen estado de presentación,
 
con solidez y estabilidad para el
LOGRAR FLUJO   2.Utilizar Layout correctamente 2.Utilizando correctamente FEFO. traslado hacia la carga y
CONTINUO distribución.
   
 
1.Planificación de abastecimiento 1.Gestión de 1.Minimizar los quiebres de stock 1.Consolidación y preparación de carga 1. Realización con exactitud y
aprovisionamiento de la venta. sin demoras a fin de tener los
VELOCIDAD DEL
    vehículos cargados.
CLIENTE PUSH
 
 
   1.Seguimiento al cumplimiento FEFO 1.Seguimiento al cumplimiento 1.Gestionar las especificaciones técnicas de 1.Se aplican los estándares de rotación 1. Realización con exactitud y
FIFO apilamiento, embalaje y formato de cada bajo sistema FEFO sin demoras a fin de tener los
MEJORA CONTINUA   producto en cada pallet. vehículos cargados.
   
   
 
 Conclusión PPL Y PROCESO DE
FRUGALIZACION :
 Observamos que hay 5 subprocesos para el proceso de almacenamiento, la cual preparación de carga
(picking) y recepción de PT son los más críticos y generan más mudas las cuales son
 1. Tiempo de espera.
 2.Pedidos incompletos
 3.Sobrecarga de trabajo
 4.Reprocesos en las verificaciones
 5.Mala manipulación de productos
 6.Movimientos innecesarios
 7.Desorden en armado de carga
 Por consiguiente añaden poco valor al producto final, y para que nuestro valor fluya según las necesidades
del cliente deberíamos usar herramientas como 5¨S¨, para mejorar los tiempos y así buscar la perfección.
 LS7. MATRIZ #2: MUDA’S VS PROCESOS DE FRUGALIZACIÓN
  Almacén
Proceso
  Recepción de PT   Inspección de calidad   Almacenamiento PT y envases    Preparación de Carga (Picking)   Despacho
Se genera cuando: Se genera cuando: Se genera cuando: Se genera cuando:
Se genera cuando:
1: El PT no fue bien 1: Se realizar el armado de 1: Existe sobre carga de 1: Se realizan cargas
Sobre procesos 1: El pedido de las cargas         
codificado y se vuelve a realizar el la carga y almacenamiento de los PT trabajo al personal para realizar la incompletas de acuerdo a lo
llegan incompletos
  conteo del producto para validación de manera desordenada preparación de los pedidos solicitado en el pedido
Se genera cuando:
Se genera cuando: Se genera cuando: Se genera cuando: 1: Los montacargas no se
Se genera cuando:
1: El CD demora en la 1: Validación del código 1: Por una mala encuentran en el lugar correcto.
Tiempo de espera          1: Se produce cuando se
entrega de pedidos en la hora del producto para poder separarlo condificación, el producto es más
genera un cruce de productos
planificada para un futuro pedido complicado en encontrar 2: No hay disponibilidad todo el
  personal para bajar la carga
Sobre - Producción   No aplica   No aplica   No aplica    No aplica   No aplica
Se genera cuando:
Se genera cuando: Se genera cuando:
1: Una planificación Se genera cuando:
1: No existe una correcta 1: Pedidos incompletos
errada por el CD. 1: No cuadra la
Exceso de inventario     manipulación de los productos y son     No aplica   entregados al transportistas por no
información de stock real con el del
colocados sin las buenas practicas tener una sincerización del
2. Productos no ingresados en el sistema
de almacenamiento inventario
  momento correcto
Se genera cuando: Se genera cuando:
Se genera cuando: 1: Malos ruteos 1: Incorrecto Picking para
Se genera cuando:
1: Se descarga todo el Se genera cuando: la carga.
Movimientos innecesarios   1: Los productos no estan       
pedido por CD y se encuentra con 1: Ruptura FEFO 2: Envases que no son de
ubicados en su posición correcta
productos no conformes acuerdo a la especificación del 2: Incorrecto apilamiento de las
  pedido entragas al camion
Se genera cuando:
Se genera cuando:
1: Recorrido de distancias
Transporte No aplica   No aplica   1: Un mayor recorrido al    No aplica  
innecesarias para cargar el PT al
almacenar el producto
  camion
Se genera cuando:
1: No se etiquetan los Se genera cuando:
Se genera cuando:
productos al inicio de la operación 1: No se corrige la Se genera cuando: Se genera cuando:
1: Se encuentra productos
Defectos no corregidos   codificación de los productos   1: Existe acumulación de      1: Se encuentran
golpeados o dañados, cuando ya
2: Los errados en el momento del Productos no conformes. productos pinchados o reventados
están por ser traslados para la ruta
productos no son ingresados al inventario
  sistema al instante
Se genera cuando: Se genera cuando:
Se genera cuando: Se genera cuando: Se genera cuando:
1: No hay una correcta 1: No hay una correcta
Muda mental "Chunks" 1: El personal no se   1: No generan   1: No realiza una buenas     
verificación para ver las verificación para ver las
adapta al cambio de las mejoras sincerización en el inventario practicas de almacenamiento
  especificaciones del pedido especificaciones del pedido
 Conclusión MUDA’S VS PROCESOS DE
FRUGALIZACIÓN:
 Esta matriz nos permite identificar que la empresa Bajopontina a pesar de contar con una correcta
cadena de suministro, se presentan problemas como en el proceso de almacenamiento y
administración de inventarios, en el sub proceso de que los pedidos que se realizan se encuentran
incompletos, productos almacenados de manera incorrecta lo que ocasiona daños, movimientos
innecesarios, etc.
LS8: MATRIZ #3: Selección de Procesos (N2-N3) de frugalización

Almacenamiento Preparación de
Recepción de PT Inspección de calidad Despacho
Criterio de Evaluación Peso (Slotting) Carga(Picking)

Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Baja productividad 35% 9 3.15 3 1.05 4 1.4 9 3.15 6 2.1
Excesivo consumo de materiales 5% 7 0.35 1 0.05 3 0.15 6 0.3 2 0.1
Cuello de botella 15% 6 0.9 2 0.3 1 0.15 7 1.05 5 0.75
Alta carga laboral 20% 9 1.8 4 0.8 4 0.8 9 1.8 6 1.2
Pocos objetivos logrados 10% 7 0.7 4 0.4 2 0.2 6 0.6 2 0.2
Desperdicios encontrados 15% 7 1.05 2 0.3 3 0.45 8 1.2 4 0.6
Total 100%   8.0   2.9   3.2   8.1   5.0

Ranking de puntajes Significado Los pesos más importantes fueron asignados a los criterios
1-4 Sin preocupación de Baja productividad y Alta carga laboral (35% y 20%
5-7 Preocupante respectivamente) debido a su grado de importancia
8-10 Alarmante durante el proceso de almacenamiento que realiza
Bajopontina.
LS8: MATRIZ #3: Selección de Procesos (N2-N3) de frugalización

CONCLUSIONES

 Se han colocando pesos en relación a los criterios de evaluación, donde cada subproceso asignado cuenta
con un puntaje del 1 al 10, se puede observar que el puntaje mas alto es el subproceso de Preparación de
carga (Picking) con un puntaje de 8.1 seguido de recepción de PT con un puntaje de 8.0, ambos se
encuentran en un estado alarmante dentro de la organización.
 El proceso de despacho se encuentra en estado preocupante con un puntaje de 5.0 y los demás procesos
como registro y control de inventario, almacenamiento y rotación de PT se encuentran en un estado sin
preocupación.
VMS ACTUAL DE LA FAMILIA INKA COLA 1LT VRE, INKA COLA 3LT PET, INKA COLA
1.5LT VRE, COCA COLA 1LT VRE
ALMACENAMIENTO

BAPONTINA
Pedidos Interdiarios Pedidos semanales
Lunes y Viernes
Coorpiración Arca
Continental
Mayorista Santa Rosa
Lindley
( Gaseosas)

INKA COLA 1LT VRE = 951 UND

3 envios a la semana INKA COLA 3LT PET = 672 UND
Lunes, Miercoles y Viernes Priorización diaria de OF´s INKA COLA 1.5LT VRE = 629 UND
COCA COLA 1LT VRE = 678 UND
Lunes y Viernes Total= 2930 UND X DIA
Guias de 10:00 am
Remisión

2 veces por semana

Lunes y Viernes 10 am
5860 und x semana

INSPECCIÓN DE
RECEPCION ALMACENAMIENTO PICKING DESPACHO
CALIDAD EXP
N° Trabajadores: 4 N° Trabajadores: 3 N° Trabajadores: 4 N° Trabajadores: 9 N° Trabajadores: 9
N° Turnos: 3 N° Turnos: 1 N° Turnos: 3 N° Turnos: 1 N° Turnos: 1
Mañana: 7 am a 4 pm 7 am a 5 pm Mañana: 7 am a 4 pm 10 pm a 6 pm 10 pm a 6 pm
Tarde: 3 pm a 11 pm Tarde: 3 pm a 11 pm
Noche: 10 pm a 6 am Noche: 10 pm a 6 am
14,400 und/dia T. Ciclo: 5 min 14,040 und T. Ciclo: 10 min 14,030 und T. Ciclo: 15 min 13,800 und T. Ciclo: 120 min 2,930 und T. Ciclo: 5 min 2,930 und
T. Cambio: 5min T. Cambio: 3 min T. Cambio: 3 min T. Cambio: 4min T. Cambio: 4min
Uptime = 90% Uptime = 90% Uptime = 95% Uptime = 88% Uptime = 90%

4.91 dias 4.91 dias 4.79 dias 6.80 dias 1 dia 1 dia LTCiclo
T. = 23.41 dias
Operativo= 155
5 min 10 min 15 min 120 min 5 min min
 Conclusión VMS ACTUAL DEL PROCESO
ALMACENAMIENTO BAJOPONTINA
 Esta matriz nos permite analizar a detalle los materiales y tiempos de cada proceso de
Almacenamiento y de esa forma poder encontrar los cuellos de botella y mejoras por realizar.
 Los procesos de recepción y picking son los que tienen mayor tiempo muerto. La preparación de
carga tiene un tiempo demasiado largo 120 min y trabajan en ese procesos 9 operarios.
LS9: Matriz # 4 Listado de Procesos (n2-n3) para aplicar mejorar mpca
PROCESO SELECIONADO: PREPARACIÓN DE CARGA (PICKING)

METODO DE MEJORA
OPORTUNIDA DE PROCESO A INDICADOR RESPONSABLE TIEMPOS DE
D DE MEJORA UTILIZAR (MPCA) INICIAL DESPERDICIO ASOCIADO MUDA RIESGOS MPCA EJECUCIÓN
Muchos recorridos para pickear el pedido solicitado(Picking
Personal desordenado
caótico)
Reducir tiempos Camilo Zarate:
Estandarizar armado, Mejorar LEAD TIME: Mucho desorden en el proceso de picking Personal que no sigue las indicaciones
en el armado de el flujo, mudas, 5s, 45 min
Supervisor de 4 meses
carga Sobrecarga de Trabajo Personal que no trabaja en equipo almacén
Personal que no sigue los lineamientos
Mala manipulación de los productos
de calidad

Desorden en el proceso de armado Personal no sigue las indicaciones

5s, ISHIKAWA, MUDAS,
Eficiencia de Camilo Zarate:
Estandarizar proceso de
Incrementar la operarios
productividad
armado,GESTIÓN POR
picking: 350
Supervisor de 3 meses
INDICADORES,vsm, almacén
cajas x 45 min Retrabajo (correcciones) Personal que no trabaja en equipo
Estudio de tiempos

PROCESO SELECIONADO: RECEPCIÓN DE PT

METODO DE MEJORA
OPORTUNIDA DE PROCESO A INDICADOR RESPONSABLE TIEMPOS DE
D DE MEJORA UTILIZAR (MPCA) INICIAL DESPERDICIO ASOCIADO MUDA RIESGOS MPCA EJECUCIÓN
Tiempo de espera Personal desordenado
ISHIKAWA, MUDAS,
Disminución en Estandarizar proceso de LEAD TIME Sobrecarga de Trabajo Personal que no trabaja en equipo Miguel Mandujano:
el tiempo de recepción,GESTIÓN POR Desgarga y Supervisor de 2 meses
Recepción INDICADORES, Estudio de Carga: 60 min almacén
tiempos Reprocesos en verificaciones Personal no sigue las indicaciones
 CONCLUSION ls9: Matriz # 4 Listado de Procesos (n2-n3) para
aplicar mejorar mpca

 En la preparación de carga(Picking), se tienen dos  En el subproceso de Recepción de PT tenemos la

oportunidades de mejora como el de reducir siguiente oportunidad de mejora que es la de disminuir el
tiempos en el armado de carga, la cual tenemos un tiempo de recepción con la implementación de Ishikawa,
Lead Time promedio de 45 min por cada orden de estandarización de procesos, gestión por indicadores y
carga y con los métodos MPCA las cuales son estudio de tiempos, actualmente tenemos un Lead time
estandarizar los procesos de armado, mejorar el promedio de 60 min en descarga y carga de las unidades
flujo e implementación 5s, se tiene como objetivo de abastecimiento, la cual tendría un tiempo de ejecución
reducir el tiempo en la preparación de carga en un de 4 meses.
tiempo de ejecución de 4 meses.
 La otra oportunidad de mejora es la de
incrementar la productividad implementando 5s,
Ishikawa, Gestión por indicadores, Estudio de
tiempos y VSM , ya que al aumentar la
productividad nos favorece con el trabajo en
equipo y promueve la formación continua de los
colaboradores y todo en un tiempo de ejecución de
4 meses.
LS10: MATRIZ #5: PROCESO (N2-N3)-MPCA - INDICADOR 3E DE MEJORAS EN LA
UN-P/S
Oportunidades de Herramienta Nombre del Valor Bench Periodo
It Situacion inicial Situacion esperado Indicador Descripcion Formula de Calculo Valor Actual Valor meta Resp Fuente de datos
mejora MPCA indicador mark medición

Controlar el nivel de las mercancias ௗௗ

௎௡௜ௗ௔ௗ௘௦ௗ௔Ó௔ௗ௔௦ା௢௕௦௧௦
ௗௗ ௢௟௘௧௔௦ା௩ௗ
ௗ௘௡௖௜ௗ௔௦
Vejez del = * 100 Area de Slow Movie de
Eficacia no disponibles para despachos por ௗௗ
௎௡௜ௗ௔ௗ௘௦ ௜௣௢௡௜௕௟௘௦ௗ௘ ௜௡௩௧௘௡௧௔௥௜௢
ௗ௦௦ 10% 0% Mensual
inventario Almacen Productos
obsolencias, mal estado y otros.
Se busca que el personal
Actualmente las personas
encargado del
encargadas de realizar el
almacenamiento identifique
orden y la colocacion de
los productos que se Este indicador puede ofrecer aspectos
acuerdo al tipo de producto, Registro de
Mejorar la fecha, no lo realizan de
encuentran dañados, como medir, cuanto espacio N°Horasempleadas en la recepcion
Eficiencia en la Area de tiempos de
1
recepción de PT
5 "S"
manera correcta por lo que
vencidos, con el objetivo de Eficiencia
recepcion
necesitamos para la operación, de productos 1.5 horas 1 hora Mensual
Almacen recepcion de
sincerizar el inventario y asi cuanto del espacio designado se
produce espacios ocupados productos
poder cumplir con los utiliza.
de manera innecesaria,
pedidos, esto permitira
tropiezos, productos
reducir los productos
pinchados, etc. La importancia de los productos que
devueltos.
son almacenados y enviados, con las
஽௘௩௨௢௟௨௖௜௢௡ ௗ௘௣௥௢ௗௗ
௨௧௦
௖௧௢௦ Registro de
Ratios de devoluciones recibidas se pueden Area de
Efectividad = *100 15% 5% Mensual devoluciones
devoluciones empezar a buscar problemas que se ௉௥௢ௗௗ
௨௧௦
௖௧௢௦ௗ௔௟௠ ௔௖௘௡௔ௗ௢௦௬௘௡
ௗ ௩ௗ௜௔ௗ௢௦ Almacen
de productos
puedan estar teniendo desde el
almacenamiento de los productos
LS10: MATRIZ #5: PROCESO (N2-N3)-MPCA - INDICADOR 3E DE MEJORAS EN LA
UN-P/S

Sirve para medir el nivel de

Nivel de ௗௗ ௘௡௧௥௘௚௔ௗ௢௦
ே ι ௉௘ௗ௜ௗ௢௦ௗ ௔ ௧௜௘௠ ௣௢
Eficacia cumplimiento de
cumplimiento de los pedidos = ‫ͲͲͳכ‬ 75% 90% Mensual
Area de Registro de
solicitados y conocer el nivel de ௗ ௗ௦௦௘௦௣௔௖௛௢௦௥௘௤௨ௗ
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ ௦ ௗ
௘௥௜ௗ௢௦ Almacen despachos
despachos
El objetivo de mejorar el agotados que maneja el almacen.
tiempo en la entrega de los
pedidos es cumplir en el
Las personas encargadas de
tiempo establecido con el
realizar la entrega de los Sirve para comparar la participacion
Reducir el transportista, con los Numero de
KAIZEN pedidos a los camiones en unidades de cada empleado ௗ ௨ௗ
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ ௗ௦ ௗௗ௘௦௣௔௖௛௔ௗ௔௦
௡௜ௗ௔ௗ௘௦ௗ௦ௗ௦
ௗௗ 3 despachos 4 despachos
2
tiempo en el
MEJORA tienen un exceo de tiempos,
productos correctos, evitando
Eficiencia
unidades
teniendo en cuenta la carga laboral
= ‫ͲͲͳ כ‬ promedio por promedio por Mensual
Area de Registro de
armado de incomodidades o reprocesos ௗ ௗ௘௠ ௣௟௘௔ௗ௢ௗ௦௘௡ ௗ௦௘௦௣௔௖௛௢
் ௧௢௧௔௟ௗ௘
despachadas por Almacen despachos
CONTINUA ya sea por movimientos asi comparar con otros almacenes empleado empleado
carga en la entrega de pedidos, empleado
innecesarios o por no afines.
ademas de asegurar los
encontrar el pedido.
productos, evitando que sea
Controla la cantidad de los pedidos
deteriorada o contaminada
que fueron generados y no tuvieron
en su presentacion.
Calidad de los problemas en su proceso de
ே ι ௉௘ௗ௜ௗ௢ ௗ௦ ௦ୱ୧୬௣௥௢௕௟௘௠ ௔௦
ௗௗ ௗ௚௘௡௘௥௔ௗ௢ௗ Area de Registro de
Efectividad pedidos adquisicion, ya que con esto = ‫ͲͲͳכ‬ 80% 90% Mensual
Almacen despachos
ௗ ௗௗ
்௢௧௔௟ௗ௘ ௗௗ௦
௣௘ௗ௜ௗ௢ௗ௚௘௡௘௥௔ௗ௢௦
entregados podremos observar que a menor
porcentaje el impacto es negativo
para la empresa.
LS10: MATRIZ #5: PROCESO (N2-N3)-MPCA - INDICADOR 3E DE MEJORAS EN LA
UN-P/S
El objetivo es realizar y entender a los
trabajadores el orden de colocar los ௗௗ
ௗௗ
஼௔௣௔௖௜ௗ௔ௗ ௨௧௭ௗ
௜௟௜௭௔ௗ௔
Eficacia
Palets
productos dentro del area establecido = ‫ͲͲͳ כ‬ 75% 100% Mensual
Area de Registro de
Ordenados ௗ ௗௗ
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ ௗௗ
௖௔௣௔௖௜ௗ௔ௗ Almacen almacen
para cada producto, haciendo uso del
El objetivo es conseguir que espacio y no colocar en otras areas
el personal entienda el
Actualmente los trabajadores
impacto de realizar los
realizan trabajos de manera Nos permite medir el % de entregas
procesos de manera correcta
desordenada, no realizan los que se ha realizado completas, es
para la mejora de los ௗ ௨ௗ
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ ௗ௦ ௗௗ௘௦௣௔௖௛௔ௗ௔௦
௡௜ௗ௔ௗ௘௦ௗ௦ௗ௦
ௗௗ ௖௢௠ ௣௟௘௧௦௔௦ 3 despachos 4 despachos
3
Incremento de
5 "S"
trabajos de acuerdo a las
procesos y la continuidad del Eficiencia
Entregas decir, sin faltas de existencias = ‫ͲͲͳ כ‬ promedio por promedio por Mensual
Area de Registro de
la productividad indicaciones en el completas respecto a la totalidad de entregas ௗ ௗௗ
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ ௣௘ௗ௜ௗ௢ௗௗ
ௗ௦
௘௡௧௥௘௚௔ௗ௢௦ Almacen despachos
trabajo, ademas de reduccion empleado empleado
procedimiento, personal que realizada por parte de los
de tiempos, mejora de los
no trabaja en equipo, trabajadores
productos y sobre todo el
reprocesos
apoyo entre cada uno de los
El objetivo es tener en cuenta el
trabajadores
numero total de envios y la
Precisión del devolucion de articulos incorrectos. El ௗ ௔௥௧௨௦
஽௘௩௨௢௟௨௖௜௢௡ ௗ௘ ௜௖௨௟௢௦௜௡௖௢௥௥௘௖௧௦௢௦ Area de Registro de
Efectividad = ‫ͲͲͳ כ‬ 80% 90% Mensual
Picking resultado obtenido es el porcentaje ௗ ௘௡௩௜௢௦
் ௧௢௧௔௟ௗ௘ Almacen despachos
de pedidos que se seleccionaron
correctamente.
 Conclusión ls10: MATRIZ #5: PROCESO (N2-N3)-MPCA
- INDICADOR 3E DE MEJORAS EN LA UN-P/S

 En la matriz se observa las oportunidades de mejora, con el objetivo de controlar mediante indicadores
y realizar un seguimiento, mediante metodologías que garanticen que la recepción de productos, el
almacenaje, la identificación, la correcta carga de pedidos, despachos, todo los inconvenientes que se
presentan en el área de almacén sea mejorado y así crear procedimientos fluidos y reducir costos.
VSM FUTURO DE LA FAMILIA INKA COLA 1LT VRE, INKA COLA 3LT PET, INKA COLA 1.5LT VRE, COCA COLA
1LT VRE
ALMACENAMIENTO

BAPONTINA
Pedidos Interdiarios Pedidos semanales
Coorpiración
Arca
Continental Mayorista Santa Rosa
Lindley
( Gaseosas)

INKA COLA 1LT VRE = 951 UND

3 envios a la semana INKA COLA 3LT PET = 672 UND
INKA COLA 1.5LT VRE = 629 UND
Priorización diaria de OF's
COCA COLA 1LT VRE = 678 UND
Total= 2930 UND X DIA
Lunes y Viernes
Guías de
10:00 am
Remisión
2 veces por semana
Lunes y Viernes 10 am
5860 und x semana

INSPECCIÓN DE
RECEPCION ALMACENAMIENTO PICKING DESPACHO
CALIDAD EXP
N° Trabajadores: 4 N° Trabajadores: 4 N° Trabajadores: 4 N° Trabajadores: 9 N° Trabajadores: 9
N° Turnos: 3 N° Turnos: 2 N° Turnos: 3 N° Turnos: 1 N° Turnos: 1
Mañana: 7am-4pm 2am-5pm Mañana: 7am-4pm 10 am - 6 pm 10 am - 6 pm
14,400 und/dia Tarde: 3pm - 11pm 14,040 und T. Ciclo: 10 min 14,030 und Tarde: 3pm - 11pm 5,860 und T. Ciclo: 96 min 2,930 und T. Ciclo: 5 min 2,930 und
Noche: 10pm-6am T. Cambio: 3 min Noche: 10pm-6am T. Cambio: 4min T. Cambio: 4min
T. Ciclo: 4 min Uptime = 90% T. Ciclo: 15 min Uptime = 95% Uptime = 90%
T. Cambio: 5min T. Cambio: 3 min
Uptime = 95% Uptime = 95%

4,91 días 4,79 días 4,79 días 2 días 1 día 1 día LT = 18.49 días

4 min 10 min 15 min 96 min 5 min Operativo = 130 min

 Conclusión MPCA7: VMS FUTURO DEL PROCESO
ALMACENAMIENTO BAJOPONTINA

 Con el VMS propuesto se puede observar las mejoras en los tiempos de los procesos de recepción de
producto terminado y preparación de carga(picking), que afecta positivamente al proceso de
almacenamiento con una reducción del lead time total a 19 días.
 Con las oportunidades de mejora identificadas se conseguirá una reducción del tiempo de proceso de
almacenamiento a 130 minutos.
Diagrama de Gantt (tentativo) para la puesta en ejecución de las mejoras LS

01.01.2022

02.01.2022

03.01.2022

04.01.2022

05.01.2022

06.01.2022

07.01.2022

08.01.2022

09.01.2022

10.01.2022

11.01.2022

12.01.2022

13.01.2022

14.01.2022

15.01.2022

16.01.2022

17.01.2022

18.01.2022

19.01.2022

20.01.2021

21.01.2021

22.01.2021

23.01.2021

24.01.2021

25.01.2021

26.01.2021

27.01.2021

29.01.2021

30.01.2021

31.01.2021

02.02.2021

03.02.2021

04.02.2021

07.02.2021
28.01.2021

01.02.2021

05.02.2021

06.02.2021
Fecha de
Ejecucion de la mejora Lean Supply Fecha de Asignado Estado
finalizac ión
inicio

Metodo Preliminar MP-GC 01.01.2022 13.01.2022 Grupo 4 Procesado

Modelo de negocio 02.01.2022 08.01.2022 Grupo 4 Procesado
Mapa de procesos-EOS 03.01.2022 07.01.2022 Grupo 4 Procesado
Cadena de Valor de la organización 04.01.2022 09.01.2022 Grupo 4 Procesado
Rec ursos productivos del proceso: "7M" 05.01.2022 07.01.2022 Grupo 4 Procesado
Nivel de analisis del proceso para la CS 06.01.2022 06.01.2022 Grupo 4 Procesado
Flugograma de proceso de la organización 07.01.2022 07.01.2022 Grupo 4 Procesado
Frugalizacion de procesos de la organización 08.01.2022 13.01.2022 Grupo 4 Procesado
Metodo Preliminar MP-TAC 09.01.2022 14.01.2022 Grupo 4 Procesado
Analisis inicial situacion de los procesos 10.01.2022 13.01.2022 Grupo 4 Procesado
Matriz diagnostico de los procesos de la CS 11.01.2022 11.01.2022 Grupo 4 Procesado
Matriz preliminar de priorización 12.01.2022 14.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS3: Principios Lean 13.01.2022 19.01.2022 Grupo 4 Procesado
Identificacion de Mura, Muri y Muda 14.01.2022 18.01.2022 Grupo 4 Procesado
Principios de pensamiento Lean 15.01.2022 19.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS4: Lean humano 07.01.2022 14.01.2022 Grupo 4 Procesado
Conformar el equipo multidisciplinario 08.01.2022 14.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS5: Selección, caracterizacion, flujograma y
frugalizacion 09.01.2022 12.01.2022 Grupo 4 Procesado
Selección y caracterizac ion del negocio 10.01.2022 13.01.2022 Grupo 4 Procesado
Definicion de los procesos N2 - N3 11.01.2022 11.01.2022 Grupo 4 Procesado
Valorizacion, analisis y selec ción de procesos 12.01.2022 12.01.2022 Grupo 4 Procesado
Flujograma del proceso N2-N3 13.01.2022 13.01.2022 Grupo 4 Procesado
Frugalizacion del proc eso N2-N3 14.01.2022 16.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS6: Matriz PPL vs Procesos N2-N3 15.01.2022 17/01/202 Grupo 4 Procesado
LS7: Matriz Muda's vs Procesos frugalizacion 16.01.2022 18.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS8: Selección de procesos de frugalizacion 17.01.2022 17.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS9: Listado de procesos para aplicar mejoras 18.01.2022 18.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS10: Proceso de indicadores 3"E" 19.01.2022 19.01.2022 Grupo 4 Procesado
LS11: Reporte A3 20.01.2022 23.01.2022 Grupo 4 Procesado
Implementacion mejoras 24.01.2022 07.02.2022 Grupo 4 Procesado
LS11: Reporte A3 de seguimiento y control de mejoras MPCA

Unidad de producto: Distribución de bebidas no alcohólicas

A3 Nombre Miembros del Equipo Stakeholders Departamento/ Area
Armado de cajas - Bajopontina SAC 1. Camilo Zarate - Jefe de almacen 1. Clientes 1. Almacén
2. Clinton Marticorena
2.- Trabajadores
Lider de Equipo 3- Percy Alegria
Camilo Zarate - Jefe de almacen
2. Descripción del Problema
1. Definir el Problema 1. En el armado de carga existen demoras porque no hay estanderización en el
armado.
2. El tiempo promedio de armado de una carga es 45 min, pero actualmente se
demoran 1 hora.
El tiempo del armado de carga es muy largo en el proceso de
almacenamiento 3. Existe demasiado desorden en el area de armado de carga
4. El flujo de picking no es productivo lo que genera una sobre carga laboral

3. Establecer objetivos
1. Reducir el tiempo de recepción de mercadería
2. Optimizar el uso de recursos
3. Reducir el tiempo de armado de carga
4. Mejorar la estandarización de procesos en el area de almacenamiento
LS11: Reporte A3 de seguimiento y control de mejoras MPCA
4. Analisis de Causa raiz:

Mano de obra Medio ambiente Maquinarias

Poca supervision
Personal que no Demasiado
Demasiadoruido
ruido Equipos poco
Ambiente mantenimiento
sigue los
contaminado
lineamientos
Poca Personal Excesivo frio
Demora en el
armado de
carga (Picking)
Procesos no Materiales Falta de
estandarizados desordenados incentivos

Procesos
inncesarios

Metodo Materiales Moneda Mentalidad

 LS11: Reporte A3 de seguimiento y control de mejoras MPCA
5. Desarrollar contramedidas
Acciones Impacto del objetivo

1. Estandarizar los procesos en el area de armado de Habrá una mejora de rendimiento en el armado porque los procesos
carga están claros y definidos

2. Definir un nuevo layout para el area de armado Habrá una reducción del tiempo de armado

3. Diminuir la sobrecarga laboral revisando las tareas de Habrá un mejor rendimiento por trabajador ya que trabaja lo
4. Utilizar la metodología 5S para eliminar el desorden. Habrá una reducción de tiempo de búsqueda de materiales y
también del proceso

6. Implementar contramedidas
1. Elaborar procxedimientos del proceso de armado
2. Definir Nuevo Layout en la zona de picking
3. Implementar 5S en los procesos de picking
4. Estandarizar el armado

7. Monitorear resultados & Procesos 8. Estandarizar & Compartir el éxito

1. Verificar el cumplimiento de los nuevos procesos 1. Estandanrizar los procesos de armado, indicando las funciones que tiene que realizar cada
2. Verificar avance de implementación del layout trabajador
3. Registrar los tiempos del proceso de armado
2. Medir constantemente los procesos de armado de carga
4. Evidenciar la estandarización del proceso de armado de acuerdo a los tamaños de la paquere 3. Crear nuevos procedimientos para controlar el orden y la limpieza dentro del area de armado
5. Verificar la cumplimiento de la metodologia 5S en el proceso de armado 4. Compartir los resultados obtenidos con los mienbros de la organización
CONCLUSIONES

Se lograron determinar los procesos con oportunidad de mejora más relevantes

mediante todas las matrices, herramientas y todos los análisis del método LS, para
lo cual se desarrollaron posibles mejoras que impacten de forma positiva en los
subprocesos dentro de la cadena de suministros de Bajopontina S.A.

Se utilizo el método LS que permitió plantear mejoras en la eficiencia, eficacia y

efectividad del proceso de almacenamiento de la cadena de suministro de
Bajopontina en base a las técnicas de ajuste de la gestión lean.

La implementación adecuada de cada oportunidad de mejora planteada en su

momento del tiempo traerá mejoras en los procesos de la cadena de suministros de
Bajopontina, es una manera de pensar que compete a todas las áreas de la empresa.
RECOMENDACIONES

Tomar como base los resultados obtenidos tras aplicar la metodología ¨LS¨ a la
cadena de suministros actual, para que se considere implementar acciones de
mejora que generen valor.

Se recomienda hablar y concientizar a los empleados de Bajopontina de la

importancia y utilidad que traerá la implementación de las mejoras Lean, para que
ellos sepan porque se están haciendo las cosas y se comprometan a colaborar, de
otro modo ellos rechazarán lo nuevo, ya que el ser humano por naturaleza tiende a
rechazar lo desconocido.