Antecedentes

► La empresa Grupo Adecco S.A se constituyó el 22 de octubre de 2002 mediante contrato

de sociedad anónima de capital variable. Posteriormente, el 27 de junio de 2003, se
protocolizó el acta de asamblea de la sociedad para el aumento del capital variable.
Desde el inicio de sus actividades, la empresa ha encaminado sus esfuerzos para cumplir
puntualmente con su objeto:
► a. Construir, remodelar, demoler, conservar, edificar y mantener todo tipo de obra civil.
► b. Compraventa, importación y exportación de toda clase de materiales, herramientas,
maquinaria y accesorios para la construcción
► c. Prestar servicios de diseño, planeación, remodelación, construcción y mantenimiento,
relacionado con toda clase de bienes inmuebles.
► VISIÓN:
El desarrollo de ideas que puedan convertir opciones tecnológicas en conceptos susceptibles
de ser traducidos en soluciones económicas creativas que satisfagan cualquier necesidad.
► FILOSOFÍA:
Ofrecer al cliente la asesoría técnica y financiera adecuada y de forma personal para que
pueda encontrar dentro de una versátil gama de opciones, aquella que siendo de vanguardia,
llene sus exigencias y requerimientos.
► VALORES :
• Compromiso.
• Transparencia.
• Integridad.
• Respeto.
DIAGNOSTICO PRELIMINAR

Con base en las reuniones y pláticas con el personal de la empresa, así como en el
análisis de la documentación disponible, el equipo de Logo Star preparó un
prediagnóstico basado en los siguientes elementos.
• Génesis de la organización:
1. La empresa tiene tres años en operación.
2. Ha sufrido una modificación en su acta constitutiva.
3. Hasta el momento ha mantenido una línea de actuación acorde con su objeto con
una estrategia de negocio básica basada más en la supervivencia que en la
rentabilidad.
• Infraestructura:
1. La empresa opera con base en funciones, aunque sus proyectos tienden a
administrarse como procesos.
2. La estructura organizacional no ha sufrido modificaciones.
3. No existe un programa de trabajo.
• Forma de operación:
1. El desempeño técnico de la empresa es aceptable, no así el administrativo.
2. Los logros alcanzados se centran en algunas licitaciones ganadas y dos proyectos
importantes.
3. A pesar de que se han logrado buenos resultados, la empresa presenta problemas de
operación.
• Posición competitiva:
1. La empresa es una constructora pequeña concentrada en la prestación de servicios, provisión de
materiales, mano de obra y equipos para obra en caminos en el ramo de la construcción.
2. Existe una alta competencia en la administración de proyectos de mano de obra.
3. La cartera de clientes, el padrón de proveedores y la relación de competidores están
documentados.

• Criterios de acción:
1. Es necesario conocer a fondo las instalaciones de la empresa en el Estado de Hidalgo para poder
definir con exactitud los objetivos de la auditoría.
2. Debido a las diferencias que parecen existir entre las instalaciones centrales y foráneas es
conveniente replantear la estrategia global.
3. Las variables previamente definidas técnicamente permiten concretar el programa de auditoría.
4. Es necesario preparar los instrumentos para la captación y análisis de la información.
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

Evaluada la información disponible, en forma complementaria al diagnóstico preliminar se formuló

el diagnóstico administrativo, lo que facilitó construir el marco de análisis, ordenar los factores e
identificar los aspectos relevantes.
CONTEXTO:
1. La fisonomía de la organización se ubica dentro del estándar de la industria y apunta a
consolidarse en la medida que se vinculen los proyectos con la forma de administrarlos.
2. La manera en que opera la empresa refleja la tendencia a generar productos y capital sobre la base
de conocimiento del campo de actuación.
3. La esfera de acción está distribuida entre proyectos del sector privado y del sector público, pero
con un peso mayor en el sector público debido a la magnitud y recursos asignados a los proyectos.
4. Como pequeña empresa en el ramo de la construcción no ocupa una posición predominante. No
obstante, en algunos rubros de ingeniería marca la pauta en su sector.
5. La organización se comporta de manera congruente con su estructura pero no es una garantía de
que tendrá un ciclo de vida largo.
ANALISIS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
► PLANEACIÓN
Es entendida como el proceso sistemático y consciente de tomar decisiones acerca del
propósito y actividades que un individuo, grupo, equipo, unidad u organización
persigue, proporciona un mapa claro a seguir de sus acciones futuras, sean éstas
estables o cambiantes, que debe fundamentarse en la revisión analítica de los
componentes que le dan razón de ser para funcionar y proyectarse.
69% del personal reconoce que tiene la visión de negocio de la empresa, pero no
tiene conciencia de su signifi cado, por lo que no ha trascendido como una forma de
comprensión de su contexto y forma de operar. Por otra parte y a pesar de que el
porcentaje de personal anotado habla de visión, lo cierto es que confunde su
experiencia y manera de afrontar el trabajo con la esencia de una visión de negocio.
► RECOMENDACIONES
Una vez que la dirección general defina el rumbo de la empresa y los pasos que dará
para transformarla, debe efectuar una campaña de sensibilización para que el personal
tenga la posibilidad de asimilar el cambio e insertarse en él. Es conveniente que
convoque al personal para hacer una presentación de los contenidos del proceso de
cambio.
Al inicio del proceso de cambio la dirección general debe promover la participación
de todos y cada uno de los miembros de la empresa para defi nir el camino que habrá
de tomar. De esta forma, el personal se sentirá partícipe y no sólo lo aceptará, sino
que lo hará suyo, lo cual elevará ostensiblemente su compromiso y la voluntad de
sumarse a un esfuerzo conjunto.
► ORGANIZACIÓN

La organización determina cómo se disponen y coordinan los recursos de la empresa

a través de un sistema de relaciones que agrupa y asigna funciones a unidades de
trabajo interrelacionadas por líneas de mando, coordinación y comunicación para
alcanzar objetivos preestablecidos. Los resultados de la auditoría administrativa
muestran claramente que la empresa carece de una estructura orgánica que funcione
eficazmente. La vigente, denota la imprecisión con que se determinaron los niveles de
autoridad y responsabilidad, además de que no constituye un mecanismo de trabajo
que traduzca su objeto. La división y distribución de funciones no permite delimitar
áreas de influencia, cargas de trabajo y el manejo lógico de la delegación de
autoridad.
► 93% del personal de todos los niveles, considera que la empresa carece de una
estructura organizacional (organigrama), a pesar de que existe una versión no
actualizada en los archivos. El personal basa su respuesta en el desconocimiento
del organigrama, porque no lo toma en cuenta y porque simplemente carece de
una cultura que considere este tipo de elementos. Asimismo, la falta de definición
de puestos y de su descripción ha acostumbrado al personal a asumir sus tareas a
su leal saber y entender. La estructura organizacional no es acorde con funciones,
porque éstas no están definidas. Asimismo, en términos de operación, debe ser
presidida por un director general. El personal no relaciona la estructura con el
desarrollo de un sistema de calidad.
► Recomendaciones
Definir la estructura organizacional de la empresa es la principal prioridad para
iniciar un proceso de cambio sólido. La concepción de la estructura debe arrancar
más que de una necesidad para operar y cumplir con un requerimiento técnico, de la
posibilidad de convertirla en una ventaja competitiva.
Las funciones son una consecuencia de la determinación de unidades, niveles y líneas
de mando que una empresa requiere para operar. Aun así, debe concebirse una
estructura con los niveles estrictamente necesarios. La puntual concepción de la
estructura representa un aspecto fundamental del sistema de calidad y de la cadena de
valor de la empresa
► DIRECCIÓN
La dirección implica el proceso de influir en las actividades de un grupo o de toda una
organización para que contribuya al logro de los objetivos y metas establecidos. Es también
la forma de tomar las decisiones pertinentes para regular la gestión de una organización y
encaminarla hacia resultados eficaces y sustentables.
El liderazgo constituye una conducta que guía y provee el soporte necesario a la empresa,
aunque esté basado más en expectativas que en hechos. El líder ejerce su poder de influencia
y hace que las acciones, en lo sustantivo, se implementen de la mejor manera posible.
La toma de decisiones es el componente más débil de la etapa. Las condiciones de operación
no permiten un manejo adecuado del riesgo y la incertidumbre, tampoco la generación y
evaluación de alternativas en el proceso decisorio. El efecto de no capitalizar el proceso en la
obtención de resultados, cancela el enfoque estratégico real y potencialmente.
► CONTROL
El control implica medir el progreso de las acciones en función del desempeño de una
organización para garantizar el logro de sus objetivos. Para ese efecto, deben establecerse
estándares, medir el desempeño con base en ellos y efectuar los ajustes o correcciones para
mantener el rumbo correcto.
71% del personal de la empresa advierte que no existen controles, mientras que 29% afirma
su existencia.
En la empresa no existe una cultura del control, debido a lo cual no hay controles de
personal, ni de ventas, ni de proyectos (hacia adentro), ni de activos fijos, ni de almacén e
inventarios, etcétera. La escasez de controles es una circunstancia a que, si bien está ligada
a la cultura, es producto de la falta de planeación, que es donde se establecen los estándares a
cumplir; hay una carencia de organización por la falta de procedimientos documentados y de
dirección, por la inexistencia de directrices escritas.
► RECOMENDACIONES
Es conveniente diseñar y establecer indicadores de gestión y de proceso
administrativo para guiar las acciones de la empresa. Se necesitan definir los perfiles
de puesto para determinar la responsabilidad correspondiente y asignar los controles
para ese efecto. Es preciso elaborar y documentar los procedimientos para diseñar los
formatos y pasos para controlar las operaciones de la empresa. La dirección debe
indicar, en particular a sus mandos inmediatos, staff y de línea, el tipo de información
que necesita para concentrase en la estrategia y plan de negocios de la empresa.
Asimismo, debe formalizar el tipo y frecuencia de reportes de avance y el
mecanismo, vía trabajo en equipo, para mantener la cohesión y nivel de desempeño.
CONCLUSIÓN

► La evaluación final del proceso administrativo permite una perspectiva general y

particular del comportamiento por etapa y componente, lo que posibilita
relacionar resultados y comparar expectativas con valores reales. Para ese efecto,
se comparan los puntajes establecidos con los obtenidos y se deriva el nivel de
cumplimiento: