PLANIFICACION ESTRATEGICA

Profesor: Miguel Samaniego Napayco

Fuente:
Fuente: https://www.reasonwhy.es/actualidad/sector/el-estado-de-la-planificacion-
https://www.reasonwhy.es/actualidad/sector/el-estado-de-la-planificacion-
estrategica-en-espana-2017-01-31
 Una Frase para pensar...
“No es lo que no sabes lo que te mete en
problemas. Es lo que sabes con certeza
que simplemente no es así”
“It ain't what you don't know that gets
you into trouble
It's what you know for sure that just ain't so”
Mark Twain Escritor estadounidense (1835-1910)
Citado
Citado en:
en:

Película
Película “The
“The Big
Big Short”
Short” “La
“La gran
gran apuesta”
apuesta” "(2015)
"(2015)
Que
Que fue
fue la
la adaptación
adaptación del del libro
libro "La
"La gran
gran apuesta”
apuesta” dede Michael
Michael Lewis,
Lewis,
que
que reflexiona
reflexiona sobre
sobre lala quiebra
quiebra deldel sector
sector inmobiliario
inmobiliario norteamericano
norteamericano
que
que originó
originó la
la crisis
crisis económica
económica mundial
mundial enen 2008
2008

Fuente:
Fuente:http://pelis24.tv/pelicula-la/23178-la-gran-apuesta-2015-online.html
http://pelis24.tv/pelicula-la/23178-la-gran-apuesta-2015-online.html Miguel Samaniego N
 La importancia del tema:
• Una agencia sin un buen planning no es competitiva
• El 42,5% de los anunciantes [publicitarios] afirman que los planners
deberían enfocarse en el desarrollo de su marca y en la innovación.
• El planner es el recurso más demandado por los fabricantes pero el más
escaso en las agencias
Mas del 80% de los anunciantes incorporan la planificación estrategica
en la comunicación de sus marcas.

*Agencia: (1) Empresa dedicada a gestionar asuntos o prestar determinados

servicios. (2) Establecimiento que depende de otro principal y desempeña
las mismas funciones que éste en otro lugar.

Miguel Samaniego N
Fuente:
Fuente: José
José Carreras
Carreras Schroeder
Schroeder
Datos de contacto para la capacitación / curso taller:

964185490 y 993979048

misamaniego@yahoo.es

misamaniegon@hotmail.com miguel.samaniego.n

Descarga de archivos de la capacitación/curso taller:

https://www.facebook.com/miguel.samaniego.758?fref=ts
una vez agregado podrán descargar los materiales del curso en mi grupo “
msAdministración”, también hay otros grupos que pueden ser de su interés.

En caso no deseen agregarse, en el buscador del Facebook escribir

“msInnova Miguel Samaniego” dirigirse a la pestaña INFORMACION
desplazarse hacia abajo y hacer clic en el Grupo “msAdministración”, ubicar el
archivo del curso y descargar.

MiguelMiguel
Samaniego Napayco
Samaniego N
 Una Frase para pensar...
“El arquero es un modelo para el sabio.
Cuando le ha fallado al blanco,
busca la causa en sí mismo."
"The archer is an example for the wise
person. When he has missed the target
he looks the reason in himself."
Confucio

Fuente:
Fuente:José
José Carreras
CarrerasSchroeder
Schroeder Miguel Samaniego N
https://www.taringa.net/posts/deportes/7192038/El-arco-y-la-Flecha-deporte-de-lujo-muy-bueno.html
https://www.taringa.net/posts/deportes/7192038/El-arco-y-la-Flecha-deporte-de-lujo-muy-bueno.html
 Una Frase para pensar...

Confucio
(28.set.551
a.C - 479 a. C)
Filosofo chino cuya doctrina recibe el nombre de
confucianismo
Nombre de nacimiento: K'ung-fu-tzu

Título
Título Analectas
Analectas Filosofia
Filosofia Universal
Universal
Autor
Autor Confucio
Confucio
Editor
Editor Create
Create Space
Space Independent
Independent Publishing
Publishing Platform,
Platform, 2016
2016
ISBN
ISBN 1541290623,
1541290623, 9781541290624
9781541290624
N.º
N.º de
de páginas
páginas 150
150 páginas
páginas
El
El poco
poco legado
legado escrito
escrito que
que Confucio
Confucio dejo
dejo ,, las
las Analectas,
Analectas, es
es una
una
colección
colección de
de conversaciones
conversaciones con con sus
sus discípulos,
discípulos, donde
donde basa
basa toda
toda su
su
filosofía
filosofía moral
moral enen una
una enseñanza
enseñanza central:
central: el
el "ren"
"ren" que
que es
es la
la virtud
virtud de
de
la
la humanidad
humanidad yy aa susu vez
vez está
está basada
basada en
en la
la benevolencia,
benevolencia, lala lealtad,
lealtad, el
el
respeto
respeto yy la
la reciprocidad.
reciprocidad. Estos
Estos valores
valores de
de Confucio
Confucio son
son
imprescindibles
imprescindibles en en las
las relaciones
relaciones humanas
humanas
Fuente:
Fuente:https://es.wikipedia.org/wiki/Confucio
https://es.wikipedia.org/wiki/Confucio Miguel Samaniego N
https://books.google.com.pe/books?id=W9pCMQAACAAJ&hl=es&source=gbs_book_other_versions
https://books.google.com.pe/books?id=W9pCMQAACAAJ&hl=es&source=gbs_book_other_versions
 Planeamiento y Pensamiento estratégico.
• En un escenario signado por el cambio y la transformación, las formas
de pensar tradicionales basadas en la repetición histórica, infiriendo que
lo que va a ocurrir es más de lo mismo, caen abruptamente ante nuevas
realidades (...) si pretendemos pensar tradicionalmente para encarar las
nuevas situaciones, atípicas, graves pues se refieren a lo social,
requieren de creatividad, innovación, imaginación, reflexión original y,
además de todo ello hacerlo de una manera continua, produciendo
aprendizaje de los resultados alcanzados y capitalizando experiencia de
situaciones y escenarios análogos.
• planificación estratégica debe ser reconocida por lo que es, un medio, no
para crear estrategias sino para programar estrategias ya formuladas
trabajando formalmente sus implicancias, su naturaleza esencialmente
analítica, basada en la descomposición en elementos; mientras que, en
cambio, el proceso de formulación y elaboración de estrategias es
esencialmente sintético
Caso 1
Fuente: Miguel Samaniego N
Fuente:https://mayeuticaeducativa.idoneos.com/353811/
https://mayeuticaeducativa.idoneos.com/353811/
 Administración estratégica, gestión estratégica y
planeamiento estratégico.
• Administración estratégica: es un proceso de evaluación sistemática
de un negocio y define los objetivos a largo plazo, identifica metas y
objetivos, desarrolla estrategias para alcanzar estos y localiza recursos
para realizarlos.
• Gestión estratégica: es el proceso permanentemente orientado hacia
la construcción, implementación y monitorización de una estrategia
para garantizar la supervivencia y el desarrollo de la empresa a largo
plazo.
• Planeamiento estratégico: es el proceso mediante el cual una
organización define su visión de mediano y largo plazo y las estrategias
para alcanzarlas a partir del análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas. El Planeamiento Estratégico viene a ser el
punto de partida del proceso de Planificación de una organización. Es
donde se identifican las orientaciones fundamentales que guiarán el
funcionamiento de una institución.
Caso 2
Fuente:
Fuente:https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-la-administracion-estrategica/
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-la-administracion-estrategica/ Miguel Samaniego N
https://renatamarciniak.wordpress.com/2012/09/30/definicion-y-proceso-de-gestion-estrategica/
https://renatamarciniak.wordpress.com/2012/09/30/definicion-y-proceso-de-gestion-estrategica/
http://www.elg-asesores.com/index.php/servicios/asesoria-empresarial/planeamiento-estrategico
http://www.elg-asesores.com/index.php/servicios/asesoria-empresarial/planeamiento-estrategico
 El proceso
planificación
estratégica:
(pg. 15-25)

Fuente:
Fuente:
https://www.cepal.org/ilpes/notic
https://www.cepal.org/ilpes/notic
ias/paginas/5/39255/30_04_MAN
ias/paginas/5/39255/30_04_MAN Miguel Samaniego N
UAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
UAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
El proceso planificación estratégica: (pg. 15-25)
PREGUNTAS A RESOLVER Y PRESENTAR POR EQUIPOS DE TRABAJO:
En marco a la lectura realizada, responda de forma breve y precisa.
1. Analice y mencione mínimamente 5 aspectos en que se
diferencia la planificación estratégica en el ámbito publico
versus del ámbito privado (10puntos)
2. Analice y mencione mínimamente 5 aspectos en que se
diferencia la planificación estratégica y la planificación
operativa (10puntos)

Miguel Samaniego N
Fuente:
Fuente: https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
https://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/5/39255/30_04_MANUAL_COMPLETO_de_Abril.pdf
 Sun Tzu

“Hay 2 tipos de Generales:

los que ya ganaron la
batalla,
y los que van a ver
que pasa”.
Sun Tzu

Fuente:
Fuente: https://ilovegooglerobot.wordpress.com/2013 /08/24/marketing-digital-los- Miguel Samaniego N
https://ilovegooglerobot.wordpress.com/2013 /08/24/marketing-digital-los-
cinco-consejos-imprescindibles-de-el-arte-de-la-guerra-de-sun-tzu-aplicado-al-marketing/
cinco-consejos-imprescindibles-de-el-arte-de-la-guerra-de-sun-tzu-aplicado-al-marketing/
 Una Frase para pensar...
Sun Tzu
a.C - 496 a.C)(544
Sun Tzu fue un general, estratega militar y filósofo de la
antigua China.
título honorífico que significa «Maestro Sun»

EL
EL ARTE
ARTE DEDE LA
LA GUERRA
GUERRA Sun Sun Tzu
Tzu ,, escrito
escrito presumiblemente
presumiblemente en en elel siglo
siglo VV a.C.,
a.C.,
el
el libro
libro fue
fue traducido
traducido al al francés
francés yy publicado
publicado en en 1772
1772 (reeditado
(reeditado en en 1782)
1782)
Edición
Edición 2009
2009 96 96 ps.
ps. Editorial:
Editorial: Gaia Gaia Ediciones
Ediciones Lengua:
Lengua: CASTELLANO
CASTELLANO
"Sí
"Sí conoces
conoces alal enemigo
enemigo yy aa titi mismo,
mismo, tu tu victoria
victoria será
será segura;
segura; si si conoces
conoces el el
Cielo
Cielo yy conoces
conoces la la Tierra,
Tierra, puedes
puedes lograr
lograr queque tu
tu victoria
victoria sea
sea completa".
completa". El El arte
arte
de
de lala guerra
guerra eses el
el más
más reconocido
reconocido tratado
tratado de de estrategia
estrategia militar
militar dede todos
todos los
los
tiempos.
tiempos. Ninguna
Ninguna de de las
las ideas
ideas estipuladas
estipuladas por por su
su autor,
autor, Sun
Sun Tzu,
Tzu, puede
puede serser
considerada
considerada arcaica
arcaica oo inaplicable
inaplicable en en la
la actualidad,
actualidad, puesto
puesto que
que loslos trece
trece
capítulos
capítulos queque componen
componen esta esta obra
obra transmiten
transmiten una una sabiduría
sabiduría difícilmente
difícilmente
superable.
superable. Además
Además de de su su utilidad
utilidad enen la
la guerra,
guerra, las
las enseñanzas
enseñanzas de de esta
esta obra
obra
son
son aplicables
aplicables aa todos
todos los los ámbitos
ámbitos de de lala vida
vida en
en los
los que
que los
los conflictos
conflictos yy las las
contradicciones
contradicciones tienen tienen un un especial
especial protagonismo,
protagonismo, como como en en la
la política,
política, lala
economía,
economía, la la filosofía,
filosofía, laslas leyes
leyes oo la
la psicología,
psicología, entre
entre otras,
otras, lo
lo cual
cual lo lo
convierte
convierte en en unun magnífico
magnífico compendio
compendio de de profundo
profundo conocimiento
conocimiento de de la
la
Copia de manuscrito en tablilla
de bambú naturaleza
naturaleza humana.
humana.
Fuente:
Fuente:http://oceano.com.mx/ficha-libro.aspx?id=8647
http://oceano.com.mx/ficha-libro.aspx?id=8647 https://es.wikipedia.org/wiki/El_arte_de_la_guerra
https://es.wikipedia.org/wiki/El_arte_de_la_guerra Miguel Samaniego N
http://unmercadologoloquillo.com/estrategias/mercadotecnia-sun-tzu-arte-la-guerra/
http://unmercadologoloquillo.com/estrategias/mercadotecnia-sun-tzu-arte-la-guerra/
 Direccionamiento estratégico.
1. Visión, misión, valores.

Fuente:
Fuente: http://erikamorales702.blogspot.com/2016/03/direccionamiento-estrategico.html
http://erikamorales702.blogspot.com/2016/03/direccionamiento-estrategico.html
Miguel Samaniego N
 Direccionamiento estratégico.
2. Análisis Externo: Auditoria externa.

Fuente:
Fuente: https://es.slideshare.net/breiniack/evaluacin-y-anlisis-externo
https://es.slideshare.net/breiniack/evaluacin-y-anlisis-externo Miguel Samaniego N
 Direccionamiento estratégico.
3. Identificación de oportunidades y amenazas.

4. Principales herramientas del Análisis externo.

Fuente:
Fuente: https://sercompetentes.wordpress.com/2014/06/21/oportunidades-y-amenazas-para-el-trabajo-social-
https://sercompetentes.wordpress.com/2014/06/21/oportunidades-y-amenazas-para-el-trabajo-social-
Miguel Samaniego N
vanessa-monsalve-2/
vanessa-monsalve-2/
 Direccionamiento estratégico.
¿Por qué algunos países, con mas
Diamante competitivos que otros?
de ¿Por qué algunas industrias en cada país ,
Porter. con mas competitivos que otros?
La ventaja
competitiva
de las
naciones
(1990)

Fuente:
Fuente:
http://marip
http://marip
ositafca-
ositafca-
maripositafc
maripositafc
a.blogspot.c
a.blogspot.c
om/2009/06/
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diamante-de-
diamante-de-
porter-el-
porter-el-
modelo-
modelo- Miguel Samaniego N
de.html
de.html
 Direccionamiento estratégico.
5. Identificación de fortalezas y debilidades

6. Principales herramientas del Análisis interno.

Fuente:
Fuente: http://dinamicasgrupales.com.ar/dinamicas/viajes-imaginarios/dinamica-debilidad-fortaleza/
http://dinamicasgrupales.com.ar/dinamicas/viajes-imaginarios/dinamica-debilidad-fortaleza/
Miguel Samaniego N
https://www.casadellibro.com/ebook-fortaleza-en-la-debilidad-ebook/9781680435191/3004893
https://www.casadellibro.com/ebook-fortaleza-en-la-debilidad-ebook/9781680435191/3004893
 Direccionamiento estratégico.
Cadena de Valor:Michael Porter(1985)“Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de su desempeño superior”
Analiza y describe el desarrollo de las actividades de forma disgregada de una organización empresarial generando
valor al producto final. ¿Que hacemos muy bien? y ¿Que hacemos muy mal?
Útil para reducir costes al
cortar aquello que no
genera valor o cambiarlos
por otros, o si se
invierte en
exceso o
demasiado
poco, el
APROVISIONAMIENTO O O ABASTECIMIENTO objetivo es
(Apoyo)
(Selec.de proveeds) ser rentable

(interior o entrada) (exterior o salida)

Diferencia entre el
valor y el costo de
cada actividad.
Identifica ventajas
competitivas a
o de Línea diferencia de la competencia
Miguel Samaniego N
Fuente:
Fuente:https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/
 Objetivos estratégicos:
Son los fines o metas desarrollados a nivel estratégico y que la
organización pretende lograr en un periodo determinado de
tiempo. Podría decirse que los objetivos son los que determinan qué
es lo realmente importante en su estrategia organizacional.

¿QUÉ
¿QUÉ SE
SE VA
VA ¿A
¿A QUÉ
QUÉ
A
A VENDER?
VENDER? ¿A
¿A QUIÉN?
QUIÉN? PRECIO?
PRECIO?

¿A ¿CON
¿CON QUÉ
QUÉ
¿CON
¿CON QUÉ
QUÉ ¿A QUÉ
QUÉ NIVEL
NIVEL DE
DE
COSTO “MEDIDORES”?
“MEDIDORES”?
METODOS?
METODOS? COSTO // BENEFICIO?
BENEFICIO?
Fuente: http://www.elblogdejesule.com/son-lo-mismo-los-objetivos-y-las-metas-dentro-de-un-social-media-plan/ Miguel Samaniego N
https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-como-crearlos-algunos-ejemplos
 Tipos de objetivos estratégicos:
Existen objetivos estratégicos: financieros, del cliente, de procesos
internos, y de aprendizaje y crecimiento. Una forma alternativa de
ordenarlos es usar las 8 áreas en que plantea clasificarlos el profesor de
administración Peter Drucker:
1. Cuota de Mercado: La administración debe establecer objetivos
que indiquen dónde le gustaría estar en relación con sus
competidores.

2. Innovación: La gerencia debe establecer objetivos que describan

su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

3. Productividad: La alta gerencia debe establecer objetivos que

describan los niveles objetivo de producción.

4. Recursos físicos y financieros: La gerencia debe establecer

objetivos con respecto al uso, adquisición y mantenimiento de capital
y recursos monetarios.
Fuente: http://www.elblogdejesule.com/son-lo-mismo-los-objetivos-y-las-metas-dentro-de-un-social-media-plan/ Miguel Samaniego N
https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-como-crearlos-algunos-ejemplos
 Tipos de objetivos estratégicos:

5. Rentabilidad: La administración debe establecer objetivos que

especifiquen los dividendos que la empresa desea generar.

6. Desempeño y desarrollo gerencial: Se deben establecer

objetivos que especifiquen las tasas de productividad de cada
gerente, así como las actitudes deseables por parte de ellos.

7. Desempeño y actitud del trabajador: La gerencia debe

establecer objetivos que especifiquen las tasas de productividad del
trabajador, así como las actitudes deseables.

8. Responsabilidad social: La administración debe establecer

objetivos que indiquen el compromiso de la compañía hacia sus
clientes y la sociedad, y la medida en que la compañía busca cumplir
con esos compromisos.
Fuente: http://www.elblogdejesule.com/son-lo-mismo-los-objetivos-y-las-metas-dentro-de-un-social-media-plan/ Miguel Samaniego N
https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-como-crearlos-algunos-ejemplos
 Fijación de objetivos:
Tener
Tener en
en cuenta:
cuenta:
Medible
Medible
Alcanzable
Alcanzable(desafiantes,
(desafiantes,
jerárquicos
jerárquicos yy
congruentes
congruentesentre
entrelas
las
diversas
diversasunidades
unidades
organizacionales
organizacionales
Realista
Realista(recursos)
(recursos)
Especifico
Especifico(comprensibles)
(comprensibles)
Acotado
Acotadoenenununtiempo
tiempo
determinado
determinado
Redacte
Redacte correctamente
correctamente ::

El Adjetivo acompaña al sustantivo para expresar alguna cualidad de la persona o cosa nombrada. Que
especifica el ámbito o el dominio que corresponde a alguna persona o cosa. Que delimita de algún modo el
alcance del nombre. Entre otros tipos de adjetivos (RAE)
Fuente: http://www.elblogdejesule.com/son-lo-mismo-los-objetivos-y-las-metas-dentro-de-un-social-media-plan/ Miguel Samaniego N
https://gestion.pensemos.com/que-son-los-objetivos-estrategicos-y-como-crearlos-algunos-ejemplos
Balanced Scorecard BSC- Cuadro de mando integral CMI
Robert Kaplan y David Norton (1992). Herramienta de planificación y dirección que permite enlazar estra-
tegias y objetivos con indicadores y metas para realizar con éxito la formulación e implantación estratégica

Fuente: http://www.alfonsoros.com/cuadro-de-mando-integral/ Miguel Samaniego N

https://www.esic.edu/rethink/2017/09/18/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
Balanced Scorecard BSC- Cuadro de mando integral CMI
Ante la necesidad de crear una nueva metodología para medir las actividades de una
compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada
global del desempeño del negocio. El CMI es una herramienta que muestra continuamente
cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratégico; y permite detectar las desviaciones del plan estratégico y expresar los
objetivos e iniciativas necesarios para reconducir la situación

Fuente: http://www.alfonsoros.com/cuadro-de-mando-integral/ https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral Miguel Samaniego N

https://www.esic.edu/rethink/2017/09/18/que-es-el-balanced-scorecard-y-para-que-sirve/
Fijación de objetivos:
A
A QUIÉN
QUIÉN ??

Clientes
Clientes Actuales...
Actuales... Potenciales
Potenciales

MERCADO
MERCADO
PRODUCTO 11 22
A 33 ...
... Priorización
Priorización
B Potencial
Potencial Categorización
Categorización
. Tendencias
Tendencias
Real
Real de
de mercados
mercados (x(x
. tipos
tipos clientes,
clientes,
. zonas)
zonas)
X

Miguel Samaniego N
Fijación de objetivos:
A
A QUÉ
QUÉ PRECIO
PRECIO ??

Políticas de Crédito / Dscto. / Bonificación / Premios

f: Categorización de clientes??
Miguel Samaniego N
 Fijación de objetivos:
CON
CON QUÉ
QUÉ METODOS
METODOS ??
Necesidades
Necesidades
A.
A. Fuerza
Fuerza de
de Ventas
Ventas De
De Clientes
Clientes
Servicios
Servicios

Reales
Reales Frecuencia
Frecuencia de
de Visitas
Visitas x
x
B.
B. Clientes
Clientes Categoría
Potenciales Categoría
Potenciales

C.
C. Tipo
Tipo de
de Venta
Venta Personalizada...
Personalizada... x
x x
x

x
x

X
X …….
…….
Miguel Samaniego N
Fijación de objetivos:
A
A QUÉ
QUÉ NIVEL
NIVEL DE
DE COSTO
COSTO // BENEFICIO
BENEFICIO ??

Volumen
Volumen ++ Ingresos
Ingresos ++
Resultados %
% Share
Share +
+ mix
mix Prod.+
Prod.+
de Ventas Benef.(Bruto
Benef.(Bruto /
/ Neto)
Neto)

Productividad
Factores Tipo
Tipo de
de vtas.
vtas. +
+
de Ventas #
# de
de empleados
empleados +
+
Tipo
Tipo de
de RR.HH.
RR.HH.

Ventas / Gastos de Ventas

Miguel Samaniego N
 Una Frase para pensar...

“La vida no es como debería ser,

es como es… La diferencia esta
en la forma como la manejas¡”
Jiddu Krishnamurti
Escritor hindú (1895-1986)

Fuente:
Fuente:https://www.blogger.com/blogin.g?blogspotURL=http://ateneadefidias.blogspot.pe/2015/05/&bpli=1
https://www.blogger.com/blogin.g?blogspotURL=http://ateneadefidias.blogspot.pe/2015/05/&bpli=1 Miguel Samaniego N
https://www.casadellibro.com/libro-la-pregunta-imposible/9788491111405/3104750
https://www.casadellibro.com/libro-la-pregunta-imposible/9788491111405/3104750
Diseño estratégico:
Estrategias genéricas
La ventaja competitiva se puede lograr tomando en cuenta diversos segmentos de la industria o
en un segmento pequeño. Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo acciones ofensivas o
defensivas que sea una posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores
en una industria

Las estrategias combinadas,

además de ser más fuertes, hacen
Estrategias
difícil el ser descifradas y genéricas
copiadas por los competidores

Liderazgo en Enfoque de
Diferenciación
costos mercado

Las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las
ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la
ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa
Miguel Samaniego N
Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-caracteristicas-
y-uso/ http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm
Diseño estratégico:
Estrategias genéricas
Cada tipo de estrategia requiere una
estructura de empresa distinta y hasta
diferentes culturas de empresa.
Forma de alcanzar
Existen correlaciones
la ventaja competitiva
positivas entre ambos
tipos de ventaja
competitiva
estandarización
Liderazgo en costos y grandes series
Estrategias de enfoque
creatividad e (especialización) servicio
Diferenciación innovación

Diversos segmentos de la Segmento pequeño

industria
Hay que imaginar el futuro. Pesa mas la ambición, la visión de futuro, la tenacidad, la voluntad y la agresividad
que los recursos materiales
Se necesitan las CAPACIDADES ESENCIALES cuyas características pueden desglosarse en cuatro, a saber:
 Tecnología / Know-how . Se debe dominar una tecnología, tener un conocimiento o poseer un saber hacer
 Vision de futuro. Vision del mercado. No solo en lo que quiere o que necesita el consumidor, sino que necesitara en el futuro
 Calidad de la organización (de sus relaciones internas) Es imprescindible una excelente comunicación interna
 Aprendizaje colectivo. Enfoque a un continuo aprendizaje manteniendo los conocimientos al día
Miguel Samaniego N
Fuente: http://www.elergonomista.com/marketing/mk22.html
Diseño estratégico:
Estrategias genéricas
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
Emprender acciones ofensivas o

OBJETIVO ESTRATEGICO
defensivas para crear una posición VENTAJA ESTRATEGICA
defendible en un sector y
enfrentarse con éxito a Exclusividad percibida por el cliente Posición de Coste Bajo
las cinco fuerzas competitivas.
Se pueden identificar 3 estrategias
genéricas, internamente Todo un LIDERAZGO
consistentes para crear una Sector DIFERENCIACION GENERAL
posición defendible a largo plazo y industrial
sobresalir por encima de los
EN COSTOS
competidores en el sector.
La implantación de estas
Solo un
estrategias genéricas requieren
de un compromiso total y del Segmento ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
apoyo de todos los elementos en particular
organizacionales de la empresa.

DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS ALTA SEGMENTACION

Consiste en crear algo que sea Consiste en lograr el Consiste en enfocarse sobre
percibido en el mercado como liderazgo total en costos en un grupo de compradores en
unico.Puede ser por medio de un sector industrial mediante particular, en un segmento de
un diseño, de imagen o marca, un conjunto de políticas la línea de producto o en un
en Tecnología, en servicio al orientadas a este objetivo. mercado geográfico.
cliente, etc. Requiere la construcción Aun cuando el enfoque no
Produce márgenes elevados agresiva de instalaciones logra el bajo costo o la
para tratar con el poder del capaces de producir grandes diferenciación , desde la
proveedor y mitiga el poder del volúmenes en forma eficiente, perspectiva del mercado en su
comprador ya que carecen de con gran reducción de costos totalidad, alcanza una o ambas
alternativas comparables y por basados en la experiencia, con de estas posiciones frente al
tanto menos sensibles al controles de costos en gastos objetivo de su mercado
precio indirectos, de I+D, …etc. limitado.
Miguel Samaniego N
Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-caracteristicas-y-uso/
Diseño estratégico:
Estrategias genéricas

Matriz que muestra las estrategias genéricas de Porter

Miguel Samaniego N
Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-caracteristicas-
y-uso/ https://es.wikipedia.org/wiki/Estrategias_gen%C3%A9ricas_de_Porter
Diseño estratégico:
Estrategias genéricas
Cuestionario para definir la estrategia de la empresa: REFLEXION ESTRATEGICA
 ¿Cuáles son sus clientes objetivo? OBJETIVO: Revisar la estrategia de la empresa con el fin de
 ¿Qué mercados geográficos quiere cubrir? garantizar la alineación de todas las iniciativas que se planteen .
 ¿Con que productos/servicios quiere atender a esos clientes en esos mercados?
 ¿Qué conocimientos, habilidades y actitudes debe desarrollar su empresa para lograr esos objetivos?

ESTRATEGIAS GENERICAS BAJO COSTE DIFERENCIACIÓN

OBJETIVO AMPLIO Liderazgo en costes Diferenciación
OBJETIVO LIMITADO Enfoque de coste Enfoque de diferenciación

ESTRATEGIAS ESPECIFICAS Productos / mercados existentes

 Expansión geográfica
 Penetración
Expansión de Cambios en el ámbito de
los negocios producto/mercado, Productos existentes en nuevos mercados
mercado geográfico  Ampliación de aplicaciones y usos
existentes
Productos existentes en mercados existentes
 Ampliación línea de producto

Alternativas Integración vertical

Hacia adelante ( hacia el cliente)
para el (Ampliación cadena de
valor) Hacia atrás( hacia el proveedor)
crecimiento
 Tecnología de producto
Relacionados  Tecnología de proceso
(Integración Horizontal)
 Abastecimiento
Diversificación  Materias primas básicas
en nuevos  Bienes Intermedios
No relacionados  Componentes
negocios (conglomerados)
 Ensamblaje……….etc.
Miguel Samaniego N
Fuente: http://www.luismiguelmanene.com/2013/05/31/estrategias-empresariales-tipologia-caracteristicas-y-uso/
Diseño estratégico:
Estrategias de integración
Michael Porter (1979) Análisis de las 5 fuerzas de Porter es un modelo estratégico que
establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para
poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis reconoce cuan atractiva es la
industria en relación a oportunidades de inversión y rentabilidad.
3 fuerzas de competencia horizontal: Amenaza de productos sustitutos, amenaza de
nuevos entrantes o competidores en la industria, y la rivalidad entre competidores
2 fuerzas de competencia vertical: El poder de negociación de los proveedores, y el
poder de negociación de los clientes.

Fuente: http://planadmestrategico.blogspot.com/2013/09/las-5-fuerzas-de-porter.html
Miguel Samaniego N
Diseño estratégico:
Estrategias de integración

 Integración hacia adelante

 Def. Apropiarse de los distribuidores o vendedores al
detalle, o incrementar el control sobre ellos
 Implica obtener la propiedad de los distribuidores o
vendedores al detalle, o un mayor control sobre los
mismos.
 Integración hacia atrás
 Estrategia que consiste en buscar apropiarse de los
proveedores de una empresa o aumentar el control que
ésta tiene sobre ellos.
 Integración horizontal
 Estrategia que busca apropiarse de los competidores de
la empresa o aumentar el control sobre los mismos.

Miguel Samaniego N
Diseño estratégico:
Estrategias de integración
Indicadores de la integración hacia adelante
 Cuando los distribuidores actuales de la organización es costosa
 Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan
limitada que la integración hacia adelante puede representar una
ventaja competitiva para la empresa.
 Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
 Cuando los distribuidores o vendedores al detalle actuales
cuentan con márgenes de utilidad muy altos.

Indicadores de la integración hacia atrás

 Cuando los proveedores de la organización son muy costosos,
poco confiables, o incapaces.
 Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos
competidores.
 Cuando las ventajas que supone la estabilidad de precios son
especialmente importantes.
 Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un recurso
necesario.

Miguel Samaniego N
Diseño estratégico:
Estrategias de integración
Indicadores de la integración horizontal
 Cuando la organización puede lograr características monopólicas
en un área o región determinadas, sin el riesgo de que alguna
instancia gubernamental la amoneste.
 Cuando la organización compite en una industria en crecimiento.
 Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores
ventajas competitivas.
 Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de
habilidades gerenciales.

Miguel Samaniego N
Diseño estratégico:
Estrategias intensivas
Requieren de mayor esfuerzo para mejorar la posición en el mercado, como:
Aumentar el personal de ventas. Incrementar la mercadotecnia. Realizar
promociones
1. Penetración de mercado
 Busca incrementar la participación de mercado de los productos
o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación
de sus esfuerzos de marketing o habilidades gerenciales.

Se aplica cuando:
 Los mercados presentes no están saturados con su producto o
servicio concretos. Cuando en una empresa existen productos
que están en la etapa cercana a la madurez para estabilizar las
ventas y el mercado no esta saturado con el producto.
 La tasa de uso de los clientes actuales se pueda elevar
significativamente: Cuando una Empresa se esta iniciando, se
capta el mayor N° de clientes a través de ofertas y promociones.
 Los competidores principales han ido disminuyendo al mismo
tiempo que el total de ventas de la industria ha ido aumentando.
Una empresa lanza un producto innovador, siendo mas avanzado
que los productos de la competencia.

Fuente: http://estrategiasintensivas.blogspot.com/
Miguel Samaniego N
Diseño estratégico:
Estrategias intensivas

2. Desarrollo de mercado
 Supone la introducción de los productos o servicios actuales en
nuevas áreas geográficas
Se aplica cuando:
 La organización tiene mucho éxito en lo que hace.
 La Empresa tiene, altas ventas, tasa de clientes, buen prestigio y
altos recursos financiero esta debe expandirse de manera tal que
su éxito y ventas sean mayor.
 Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están
saturados.
 Se crea un Mall(*) esta es una buena oportunidad para
incorporarse a este nuevo mercado, donde la afluencia de público
es significativa.
(*) Un mall o centro comercial es una unidad compuesta por uno o múltiples
departamentos que albergan diferentes tiendas. Sus diversas divisiones se conectan
por medio de pasillos, y cuenta con un área de parqueo, restaurantes y otros negocios
relacionados con la venta de comida. Un mall es más grande que una tienda por
departamentos y generalmente alberga a varias tiendas por departamento (recinto
situado en un edificio o en un mall y que vende una variedad de productos y bienes
destinados a satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores.
1º mall: Francia en 1628). 1º tienda por departamentos: Reino Unido en 1734).
Miguel Samaniego N
Fuente: http://estrategiasintensivas.blogspot.com/ http://diferenciaentre.info/diferencia-entre-mall-y-tienda-por-
departamentos/
Diseño estratégico:
Estrategias intensivas

3. Desarrollo de producto
 Maximizar las ventas por medio de la modificación o mejoría de
los productos o servicios. Se requiere un gasto mayor para la
investigación y desarrollo.
Se aplica cuando:
 La organización cuenta con productos exitosos que están en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto; busca
convencer a los clientes satisfechos de que prueben productos
nuevos (mejorados) con base en la experiencia positiva que han
tenido con los productos o servicios presentes de la organización.
 La organización compite en una industria que se caracteriza por
la velocidad de los avances tecnológicos.
 Los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad
a precios comparables.
 La organización compite en una industria de gran crecimiento.
 La organización tiene capacidad muy sólida para la investigación
y desarrollo.

Miguel Samaniego N
Fuente: http://estrategiasintensivas.blogspot.com/ http://diferenciaentre.info/diferencia-entre-mall-y-tienda-por-
departamentos/
 Matrices de análisis estratégico
Son representaciones que sintetizan algunos de los factores, parámetros o características
mas relevantes para seleccionar el tipo de estrategia mas apropiada en función de los
objetivos perseguidos, las circunstancias del entorno y los recursos y capacidades de la
empresa.

Las matrices combinan factores internos del negocio con otros externos del negocio o
concernientes al sector o industria en el cual opera. Permiten elaborar proyecciones
orientativas.

Sus ventajas son:

 Es simple
 La descomposición por negocios permite fijar estrategias diferenciadas
 El proceso de construcción fuerza a la reflexión
 El carácter sintético y visual de las matrices hace que puedan ser fácilmente
comprendidas

Sus limitaciones son:

 Derivan del carácter sesgado, parcial, limitado y subjetivo de la información
 Los datos de la competencia son incompletos
 Los conocimientos del entorno son imperfectos

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
 Matrices de análisis estratégico
Matriz de segmentación: La matriz RFM (Recency, Frecuency, Money) (Actualidad,
Frecuencia, Dinero) tiene 2 ejes, el eje de Ticket Medio y el Eje de Frecuencia

Fuente: http://ninjaclienting.com/caso-practico-segmentar-clientes-matriz-rfm/ Miguel Samaniego N

Matrices de análisis estratégico
Matriz de segmentación:

Existen diferentes variables para

segmentar el mercado,
dependiendo de cada empresa se
utilizará una combinación diferente.
Las variables de segmentación de
mercado se encuentran agrupadas
en variables geográficas,
demográficas, psicográficas y de
conducta.

Fuente:
Fuente: http://robertoespinosa.es/2013/09/17/segmentacion-de-mercado-concepto-y-enfoque/
http://robertoespinosa.es/2013/09/17/segmentacion-de-mercado-concepto-y-enfoque/
Miguel Samaniego N
http://emilygdr.blogspot.pe/2015/04/segmentacion-de-mercado.html
http://emilygdr.blogspot.pe/2015/04/segmentacion-de-mercado.html
Matrices de análisis estratégico
Segmentación geográfica
Mapa de Junín y todas sus provincias

Fuente:
Fuente: https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo
https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo Miguel Samaniego N
Matrices de análisis estratégico
Segmentación geográfica
Mapa de Huancayo y todos sus distritos incluyendo las ciudades cercanas.
Agregar círculos de diversos
colores identificando:
-A todos los competidores directos.
-A los competidores que ofrecen
productos sustitutos.
-Los nichos dentro de un grupo de
productos identificados por los
diferentes
Participantes

Un “nicho” en economía, describe

un lugar que aun no ha sido
cubierto por la competencia, es
decir, un terreno nuevo para un
empresario. No necesariamente
significa que hay que desarrollar
productos totalmente nuevos; es
posible que un producto muy
conocido en el ámbito urbano aun
no sea conocido por los residentes
en ese pueblo, de manera que su
introducción en el mercado rural
cubre un “nicho”.
Fuente:
Fuente: Metodología
Metodología CEFE
CEFE https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo
https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo Miguel Samaniego N
Matrices de análisis estratégico
Segmentación geográfica
Mapa de El Tambo.
Agregar círculos de diversos
colores identificando:
-A todos los competidores
directos (círculos rojos)
-A los competidores que
ofrecen productos sustitutos
(círculos azules)
-A los nichos (círculos verdes)

Fuente:
Fuente: Metodología
Metodología CEFE
CEFE https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo
https://www.dehuancayo.com/mapa-huancayo Miguel Samaniego N
 Matrices de análisis estratégico
Presenta 2 tipos de matrices:
1- Matrices de posicionamiento: ofrece una imagen de la posición global de una
organización o de alguno de sus negocios con referencia al mercado o entorno en el cual opera.

La Matriz de McKinsey, creada por la consultora que lleva su nombre para General Electric, por
eso también encontramos denominaciones como Matriz GE o Matriz de General Electric. Permite
saber qué unidades de negocio conviene invertir, dependiendo de la tasa de crecimiento del
mercado y la cuota de mercado.

Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html Miguel Samaniego N

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-mckinsey https://www.monografias.com/trabajos97/matrices-posicionamiento/matrices-
posicionamiento.shtml
 Matrices de análisis estratégico
Presenta 2 tipos de matrices:
1- Matrices de posicionamiento:
Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de
Negocios. Los factores que pueden conformar ésta
dimensión son:
Participación en el mercado
Crecimiento de la participación en Atractivo del Mercado de la Industria. Los
mercado. factores que pueden conformar ésta
Costos unitarios dimensión son:
Canales de distribución Tamaño del mercado
Capacidad de los proveedores Precios
Calidad del producto o servicio Crecimiento del Mercado
Imagen de la marca Diversidad del Mercado
Capacidad productiva Intensidad de la Competencia
Capacidad gerencial Rentabilidad de la Industria
Estructura de la competencia Nivel tecnológico
Fortalezas y debilidades de la UEN Impacto ambiental
Nivel tecnológico Entorno político, social, legislativo,
Desempeño en investigación y desarrollo económico.

(*) se construyen escogiendo factores que la empresa considera importantes en cada uno de
las dimensiones.

Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html Miguel Samaniego N

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-mckinsey https://www.monografias.com/trabajos97/matrices-posicionamiento/matrices-
posicionamiento.shtml
 Matrices de análisis estratégico
Presenta 2 tipos de matrices:
1- Matrices de posicionamiento: Ejemplo:

Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html Miguel Samaniego N

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/matriz-mckinsey https://www.monografias.com/trabajos97/matrices-posicionamiento/matrices-
posicionamiento.shtml
 Matrices de análisis estratégico
Presenta 2 tipos de matrices:
2- Matrices de evaluación: ofrece una valoración de algunos aspectos de la organización
internos (F y D) o externos (O y A), que proporcionan una orientación acerca del tipo de acción
estratégica más acorde con esa realidad apreciada, prevista o valorada.

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://elblogdelmandointermedio.com/2015/06/17/5-matrices-imprescindibles-para-una-gestion-diez/
 Matrices de análisis estratégico
MATRIZ FODA

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://elblogdelmandointermedio.com/2015/06/17/5-matrices-imprescindibles-para-una-gestion-diez/
 Matrices de análisis estratégico

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://elblogdelmandointermedio.com/2015/06/17/5-matrices-imprescindibles-para-una-gestion-diez/
 Matrices de análisis estratégico
Otra manera de agrupar las matrices es en función de las etapas en las cuales pueden ser
utilizadas:
1- Matrices a aplicar en la fase de acopio de datos: pertenecen las matrices de evaluación de
factores internos y externos, y la matriz de perfil competitivo
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC): Valores de las calificaciones: 1.- Mayor
debilidad. 2.- Menor debilidad. 3.- Menor fuerza. 4.- Mayor fuerza

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://uatlanticogestionestrategica.blogspot.com/2014/11/matriz-del-perfil-competitivo-mpc.html
 Matrices de análisis estratégico

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC):

Valores de las calificaciones: 1.- Mayor debilidad. 2.- Menor debilidad. 3.- Menor fuerza. 4.-
Mayor fuerza

Ejemplo de la empresa COBOCE-CERAMIL, el peso correspondiente a “Competitividad en

precios” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso.
La “Competitividad en precios”, “Posición financiera”, y la “Disponibilidad de materia prima”
de la organización son las peores en general, como señala la calificación de 2.
Pero la “calidad de producto” y “Competitividad en precios” son superiores como indica la
el peso ponderado, al cual la competencia iguala y supera a la empresa

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://uatlanticogestionestrategica.blogspot.com/2014/11/matriz-del-perfil-competitivo-mpc.html
 Matrices de análisis estratégico
2- Matrices a utilizar en el proceso de “adecuación” o relación de los factores considerados: estas son matrices
de posicionamiento (BCG, FODA, etc.)
Boston Consulting Group (BCG), siendo denominada también Matriz de Portafolio Corporativo, se utiliza
principalmente con el fin de optimizar la asignación de recursos a los diferentes productos de la empresa

Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html Miguel Samaniego N

https://rubenmanez.com/matriz-bcg/ https://www.emprendices.co/la-matriz-bcg-o-matriz-del-portafolio-corporativo-una-excelente-herramienta-
empresarial/
 Matrices de análisis estratégico
El ciclo de vida del producto y la Matriz BCG
La Matriz BCG también la han relacionado directamente con el ciclo de vida de un producto que
representa la evolución de un producto en el mercado y que está compuesto por 4 fases

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
https://rubenmanez.com/matriz-bcg/
 Matrices de análisis estratégico
Matriz BCG en
el Excel

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://www.matrizbcg.com/matriz-bcg-excel-paso-paso/
 Matrices de análisis estratégico
Matriz BCG en el Excel

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://www.matrizbcg.com/matriz-bcg-excel-paso-paso/
 Matrices de análisis estratégico

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://www.matrizbcg.com/matriz-bcg-excel-paso-paso/
 Matrices de análisis estratégico

MATRIZ PEYEA
Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una
organización una vez definidas las posiciones estratégicas interna y externa. Dentro de cada
posición se establecieron dos grupos y en cada uno determinaron indicadores, los cuales fueron
evaluados en una escala de uno (1) a seis (6).

Posición Estratégica interna

El objetivo es elaborar el diagnóstico interno de la empresa para determinar la posición
estratégica. El mejor reflejo es medir la fortaleza financiera, pues de esto depende cómo va a
sobrevivir ante los cambios del entorno.
Una empresa que quiere incrementar la ventaja competitiva debe aumentar la eficiencia de los
procesos y añadir valor al producto.

Posición Estratégica externa

El poder o influencia que tenga el sector sobre los grupos de interés (“stakeholders”) para
negociar, ventajas impositivas, menores precios en adquisición de materias primas, importación
de nuevas tecnologías, imposición de barreras para evitar la nueva entrada de competidores,
determinan el potencial de crecimiento y de generación de utilidades; estos elementos
constituyen la denominada fuerza industrial.

Miguel Samaniego N
Fuente: https://mvbarreto.files.wordpress.com/2015/10/matrices-de-analisis-estrategico.ppt
 Matrices de análisis estratégico
MATRIZ PEYEA

Miguel Samaniego N
Fuente: https://mvbarreto.files.wordpress.com/2015/10/matrices-de-analisis-estrategico.ppt
https://www.slideserve.com/kaori/administracion-de-negocios-iii
 Matrices de análisis estratégico
3- Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria: después de las dos etapas anteriores se debe
pasar a la acción estratégica, o sea, a definir la estrategia a elegir
MATRIZ DE MCKINSEY, MATRIZ GE O MATRIZ DE GENERAL ELECTRIC

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://matrizestrategicafoda.blogspot.com/2015/07/lic.html
 Matrices de análisis estratégico
3- Matrices a utilizar en la fase o etapa decisoria: después de las dos etapas anteriores se debe
pasar a la acción estratégica, o sea, a definir la estrategia a elegir
MATRIZ FODA

Miguel Samaniego N
Fuente: http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html
http://matrizestrategicafoda.blogspot.com/2015/07/lic.html
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC
Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las mejores. Se
presenta 6 pasos necesarios para elaborar una MPEC:
Paso 1) Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, así como de las fortalezas
y debilidades internas clave de la empresa en una matriz FODA. La MPEC debe incluir, como
mínimo, diez factores de éxito crítico externos y diez factores de éxito crítico internos.

Paso 2) Asigne valores a cada factor externo e interno clave.

Paso 3) Examine la matriz FODA así como otras estrategias propuestas a favor de la empresa,
ajuste e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para
implantarlas. Anote estas estrategias en la línea superior de la MPEC y agrupe las estrategias en
series que se excluyan mutuamente si es posible.

Paso 4) Determine los puntajes del grado de atracción (PA) definidos como valores numéricos
que indiquen el grado relativo de atracción de cada estrategia en una serie específica de
alternativas. Los puntajes del grado de atracción se establecen por medio del examen de cada
factor externo e interno clave, uno a la vez, y planteando la pregunta: “¿Afecta este factor la
selección de las estrategias?” Si la respuesta a esta pregunta es positiva, entonces las
estrategias deben compararse en relación con ese factor clave. De manera específica, se deben
asignar puntajes del grado de atracción a cada estrategia para indicar el grado relativo de
atracción de una estrategia sobre las demás, considerando el factor en particular. El rango de los
puntajes del grado de atracción varía de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = más o menos
atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si la repuesta a la pregunta anterior es negativa, indicando
que el factor clave respectivo no tiene efecto sobre la selección específica que se realiza,
entonces no se deben asignar puntajes del grado de atracción a las estrategias de esa serie.
Utilice un guion para indicar que el factor clave no afecta la selección que se realiza.
Miguel Samaniego N
Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC

Paso 5) Calcule los puntajes totales del grado de atracción. Los puntajes totales del grado de
atracción (PTA) se definen como el producto de multiplicar los valores por los puntajes del grado
de atracción (paso 4) en cada columna. Los puntajes totales del grado de atracción indican el
grado relativo de atracción de cada estrategia alternativa, tomando en cuenta sólo el impacto
del factor 16 de éxito crítico externo o interno adyacente. Mientras mayor sea el puntaje total
del grado de atracción, más atractiva será la alternativa estratégica (considerando sólo el factor
de éxito crítico adyacente).

Paso 6) Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los puntajes totales del
grado de atracción de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales
del grado de atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada serie de
alternativas. Los puntajes altos indican estrategias más atractivas, considerando todos los
factores externos e internos relevantes que pudieran afectar las decisiones estratégicas. La
magnitud de la diferencia entre la suma de los puntajes totales del grado de atracción en una
serie específica de alternativas estratégicas indica la conveniencia relativa de una estrategia
sobre la otra.

La estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa
y la forma en que va entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Ser
diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor.

Miguel Samaniego N
Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC
Matriz DOFA de una Empresa Industrial de productos ecológicos dirigidos a la construcción
en general, como ladrillos, bordillos, bloques, adoquines, losetas y todo producto ecológico
con materias primas reciclables y/ residuos industriales no tóxicos

Miguel Samaniego N
Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC
Matriz DOFA

Miguel Samaniego N
Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC
Matriz DOFA

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Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC
Matriz DOFA

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Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf
 Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa PEC

Miguel Samaniego N
Fuente: https://repositorio.uptc.edu.co/bitstream/001/1673/1/TGT-365.pdf