Value Stream Mapping (VSM)

Mapeo de la cadena de valor

Presenta:
Rodolfo Bárcenas
 Contenido

Qué es una Cadena de Valor

Qué es un VSM (Mapeo de la cadena de valor)

Objetivos del VSM

Situaciones en las que se aplica

 Contenido

Conocimientos básicos para realizar un VSM

Metodología

Ejemplo práctico

Referencias
 ¿Qué es una Cadena de Valor?

Son todos los pasos o actividades (que

adicionan o no adicionan valor) requeridas para
realizar un producto desde las materias primas
hasta el cliente final.
 Que es Value Stream Map
(VSM)
Es una técnica gráfica que permite visualizar el flujo de
secuencia del proceso, el material y la información en una
sola página, hasta que el producto o servicio llega al cliente.

Proceso A Proceso B Proceso C

• C/T: 12s • C/T: 22s • C/T: 20s
• C/O: 15 min • C/O: 15 min • C/O: 15 min
Proveedor • 1 Worker • 1 Worker • 1 Worker Cliente
• 3 Processes • 3 Processes • 3 Processes
parallel parallel parallel

“Cadena de Valor” (Value chain)

 VSM

920 /DIARIAS
Programa semanal

Tue &
Wed

DIARIO
 Aplicabilidad

Permite identificar todas las actividades en la planeación y la

fabricación de un producto o servicio, con el fin de encontrar
oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre
toda la cadena y no en procesos aislados.

Fundamenta la diagramación de dos mapas de la cadena de

valor, uno presente y uno futuro, que harán posible
documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que
se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere
alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de
mejoramiento.
Definiciones.
 Plazo de Entrega (Lead time)

Es todo el tiempo transcurrido desde que el cliente coloca un

pedido hasta que este es recibido en la puerta del cliente.

Proveedor Fábrica Cliente

“Tiempo de Flujo(Flow-Time)”

“Plazo de entrega (Lead-Time)”

 Tipos de Desperdicio(Muda)

Es todo lo que no agrega valor al producto, (NVA) o no es

absolutamente esencial para fabricarlo.

Transporte Sobre producción Inventario Esperar

Fábrica

Movimiento Calidad Talento no utilizado Sobre proceso

Productos
 Diagrama de Flujo

Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre

otros muchos están los diagramas de:

• SIPOC
• Tortuga.
• Pulpo
 Diagrama de tortuga
El diagrama de tortuga, se aplica de manera puntual a un proceso en
particular, con la finalidad de realizar un análisis más detallado del
mismo; considerando todos los elementos que interviene e influyen
en su desarrollo.
Diagrama de
tortuga
 DIAGRAMA
SIPOC

• El diagrama SIPOC es una herramienta que permite definir las actividades de

cada una de las etapas de la generación de un producto o servicio, y
delimitar o circunscribir estas actividades en cada una de las etapas.
• Suppliers = Proveedores: Cualquier persona que suministre algún insumo o
recurso.
• Inputs = Insumos: Todo aquello que se requiera para realizar el proceso, y
puede consistir en información, materiales, actividades o recursos.
• Process = Proceso: Conjunto de actividades o eventos que se realizan
o suceden con un fin determinado.
• Outputs =Salidas: Resultado del proceso.
• Customers = Clientes: Entidad que se ve beneficiada/afectada por
el resultado del proceso. Es el objetivo más importante.
 Diagrama SIPOC

• Se deben realizar una serie de preguntas que serán reflejadas en el cuadro

SIPOC. Estas preguntas están relacionadas a conocer más sobre el
proceso y a encontrar la parte del negocio que debe ser mejorada con el
proyecto.
• A continuación se muestran las preguntas que se deben realizar:
• ¿Para qué parte interesada del negocio existe este proceso primario?
• ¿Qué valor agrega el proceso? ¿Cuál es la salida del proceso?
• ¿Quién es el dueño del proceso?
• ¿Quién suministra los insumos en el proceso?
• ¿Cuáles son las entradas del proceso?
• ¿Qué recursos usa este proceso?
• ¿Qué pasos crean valor en el proceso?
• ¿Existen subprocesos?
 SIPOC Diagram Template
Business / Project Name & [Project Name & Description here]
Description
Suppliers Inputs Process Outputs Customers Requirements
• Manufacturers • Products to sell • See Below • New Client Account • Xx • Xx
• Suppliers • Manufactured • Payment • Xx • Xx
• XX goods • Contracts
• XX • XX • Xx
• XX • Xx

More steps can

be added as
needed

[ Paso 1] [Paso 2] [Paso 3] [Paso 4] [Paso 5]

 Pulpo
Lista de COP´s
Entrada: Cliente
Salida: Cliente que quiere
que ha comprado 1.- Servicio al cliente
comprar una
un automóvil parte/refacción
2.- Servicio al automóvil
Salida: Cliente 3.- Soporte de ventas
Entrada: Cliente que ha 4.- Venta de autos
que desea comprado una 5.- Refacciones
adquirir un parte/refacción 6.- Finanzas
vehículo

Salida: Cliente
que tiene la 4 5 Entrada: Cliente
información de que desea
los productos financiamiento
Centro de servicios
3 Concesionaria de 6
Entrada: Cliente Salida: Cliente
quiere información autos que tiene una
de los productos oferta de
financiamiento
2 1
Salida: Cliente que
tiene un auto con Entrada:Cliente
un servicio que tiene un
realizado problema con su
Salida: Cliente que auto
Entrada: Cliente tiene un solución
que tiene un auto para resolver su
que necesita un problema
servicio
 Objetivos del VSM

• Identificar todos los pasos del proceso

trabajando desde que el cliente ordena hasta que
recibe el producto final.
• Identificar el flujo de materiales y de
información y el efecto de ellos entre si.
• Distinguir entre actividades que adicionan valor
(+) al producto y actividades que no adicionan
valor (-) al producto (desperdicio).
 Situaciones en las que se aplica

• Cuando se requiere visualizar y analizar todo un proceso

y así identificar cual de ellos afecta a los demás procesos.
• Cuando se necesita identificar las actividades que no
agregan valor al proceso. (-)
• Cuando se necesita relacionar todas las actividades que
agregan valor (+) para crear un servicio o producto.
• Cuando se desean encontrar los puntos de mayor
impacto y centrar en ellos los esfuerzos.
• Cuando existen puntos críticos dentro de un proceso.
Conocimientos básicos
para hacer un VSM
 Tipos de flujos dentro de la Cadena
de Valor
• El flujo de información (planeación):
Comprende las actividades realizadas desde que el cliente
realiza la orden hasta que una orden de trabajo o
producción es generada.
• El flujo de materiales (fabricación):
En el que se tienen en cuenta todos los procesos
necesarios para producir el bien, hasta que es entregado
al cliente.
 Tipos de actividades en un
Flujo de Valor
• Las actividades que añaden valor (+) son aquellas que el
cliente está dispuesto a pagar, son las que se está
esperando para satisfacer su requerimiento y resolver su
necesidad.

• Hay actividades que la compañía requiere y son

necesarias para su operación interna, pero que no
agregan valor (-) desde el punto de vista del cliente.
Estas actividades se deben reducir al máximo sin
afectar las políticas internas de la empresa.
 Criterios
• Además, existen otras actividades que no agregan valor
alguno ni al cliente ni son esenciales a la empresa y son un
verdadero desperdicio de recursos, estas se deben eliminar a
la brevedad
 Tipos de mapas

Mapa del estado actual: Se observan los inventarios en

proceso e información para cada operación relacionada con su
capacidad, disponibilidad y eficiencia, también de la demanda
del cliente, la forma de procesar la información del cliente a la
planta y de la planta a los proveedores, la forma en que se
distribuye al cliente y la distribución por parte de los
proveedores y finalmente la manera en que se suministra la
información a los procesos.

Mapa del estado futuro: Presenta parte del plan de acción

para implementar las herramientas LEAN, dada una situación
previamente analizada.
 Tipos de mapas
Mapa del estado actual. Mapa del estado futuro.
Metodología

Familia de productos
Etapa 1

Representar el estado actual Etapa 2

Representar el estado futuro

Etapa 3

Plan de acciones
Etapa 4
 Etapa 1: IDENTIFICAR LA FAMILIA
DE PRODUCTOS.

Pasos:
1. Seleccionar y capacitar al grupo.
2. Recorrer varias veces el proceso de inicio a fin y
cuestionarlo.
3. Agrupar según criterios.
4. Limitar el mapa sólo a una familia de productos.
 A. Seleccionar y capacitar al grupo.
Seleccionar un grupo de 3 a 5 personas que conozcan el procesos que
se ira a mapear. Personas con una actitud positiva al cambio y mente
abierta.
Deben recibir capacitación en:
A. Los diferentes tipos de desperdicios.
B. Diferenciar claramente los tipo de actividades desde la
perspectiva del cliente.
C. Revisión general simplificada del pensamiento Lean
Manufacturing.
D. Forma de clasificar y seleccionar familias de productos.
 B. Recorrer varias veces el proceso de inicio a fin y
cuestionarlo.

El equipo seleccionado conoce el procedimiento a seguir:

“puerta de entrada de las materias primas de los
proveedores a la puerta de salida de los productos al
Cliente” viendo todos los detalles del proceso (incluyendo
posibles errores de la operación misma).
Se recomienda usar 5w (who, what, when, where y why).
Para comprender a detalle porque se hacen las cosas y como
se hacen actualmente.
 C. Agrupar según criterios
Se recomienda aplicar la regla de Pareto (20% de los tipos de proceso manejan el 80% de los productos; 20% de los
clientes consumen 80% de un producto).
Criterios de identificación Macro familias de productos Ejemplo
1.- Tipo de producto Cada familia la conforman productos del mismo tipo o Motores y Generadores
función Consulta externa y Quirúrgica, etc.

2.- Mercado Geográfico, o tipo de cliente: Final, Distribuidor, Canal, PEMEX,UE, USA, Sudamérica, etc
otro

3.- Clientes Familias de productos que se venden a uno o varios Una familia para dos clientes dominantes, el
clientes resto seria una 3ª Familia.

4.- Grado de contacto con el Agrupar productos por el grado de influencia del Todos los productos agrupados en una sola
cliente cliente en el producto final familia, Todos los productos fabricados bajo
pedido en otra, etc.

5.- Volumen de venta Agrupar productos con similar volumen de ventas Alto volumen, bajo volumen
Venta directa, por catalogo y corporativo

6.-Patrones de pedido Agrupar productos en base a los diferentes patrones Series largas y repetitivas por un lado series
de recibir pedidos cortas e irregulares por otro.

7.- Base competitiva Agrupar patrones en base a sus argumentos de venta Bajo costo y rápida entrega, por otro lado los
productos personalizados

8.- Tipo de proceso Productos con similares procesos en la misma familia Todos los que requieren montaje de un lado,
todos los que no requieren montaje por otro

9.- Características de Productos con similares características físicas o Grandes contra pequeños, ligeros contra
productos materias primas pesados, etc.
 D. Limitar el mapa sólo a una familia de productos.

“Una familia de productos son aquellos que comparten tiempos

y equipos, cuando pasan a través de los procesos”

Elegir la familia de productos que tengan un mayor

impacto en los requisitos del negocio, preferentemente
que tengan un flujo común mínimo de un 70% y/o un
Tiempo Takt (es el ritmo al cual cada proceso debe estar
produciendo = Tiempo Disponible para producción /
Requerimientos del Cliente) mucho mayor de 35
segundos.
 Etapa 2: Diagrama del estado actual
(Selección de simbología)
Un mapa del estado actual muestra los procesos/sistemas de
trabajo como actualmente existen. Esto es vital para entender
las necesidades para el cambio y para entender donde se
encuentran las oportunidades de mejora.

Debe contener:
1. Iconos del cliente, proveedor, requisitos del cliente,
producción por mes y por día, las ventas, entregas, cajas de
procesos y datos de los mismos con sus tiempos, número de los
operadores, inventario, flechas de empuje, de jalar y de
primeras entradas primeras salidas.
 2A. Se anotarán los tiempos de:

a) Ciclo (CT)
b) Valor agregado (VA) Es el tiempo de trabajo dedicado a las
tareas de producción que transforman el producto.
c) De cambio de modelo (C/O). Es el tiempo que toma para
cambiar un tipo de proceso a otro.
d) Lead Time (LT) Es el tiempo que se necesita para que una pieza
producto recorra un proceso.
e) Tiempos disponible para trabajo.
f) % del Tiempo Funcionando (Uptime) Porcentaje de tiempo de
utilización de las máquinas.
3. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo total
de procesamiento.
 Simbología: VSM C/T=
C/0=
Batch=
Avail=
I
I

Cliente/Proveedor Proceso Inventario Caja de Información

Control de la
Producción

Control de la Transporte Flecha de Flujo Operador

Producción

VA VA

NVA NVA NVA Flujo de Flujo de

Información Información
Línea de tiempo Información
Manual Electrónica
 Procesos
Process Box Process Box (shared Process Box Work Cell
with other value streams)
Milling
• C/T: 12s
• C/O: 15 min
Milling Milling • 1 Worker
• 3 Processes
parallel

Data Process Box

Customer Supplier (and Alternative) Worker

Customer Supplier MRP

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e symbols including commercial use,
 Inventario
Unstructured Inventory Safety Stock
(and alternatives) (y alternativas)

S
300 pcs 300 pcs 300 pcs 300pcs 300 pcs

FIFO Linea Supermercado Cross Dock

(y alternativas)

FiFo Cross Dock

Max 25

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 Flujo de materiales
Push Arrow Transport Retiro Sequenced Pull Ball
Finished Goods

Milk Run Montacargas Camión

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Simbología: VSM
 Flujo de Información
Batch (Producción) Triangle/Signal Kanban
(Production) Kanban (y alternativos)
Kanban (and alternative)
P
PI S
Batch Withdrawal
Withdrawal Kanban (and alternative) Levelling
Kanban
W
PW
Sequenced Pull Ball
Flujo de información Manual Flujo de información digital (and alternative)

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e symbols including commercial use,
 Otros simbolos
Documentos Leveling Board Kanban Post Basa de datos

Observación manual Problema Improvement Idea

Problema Idea

Copyright Christoph Roser, free to us

e symbols including commercial use,
 Otros simbolos
Documentos Leveling Board Kanban Post Basa de datos

Problema Idea

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e symbols including commercial use,
 Ejemplo de un mapa de valor

Proveedor MRP
Clientes
Exceso de
inventario
Formado
del grafito
del lápiz
20 ton 3500 pcs
Ensamble Barnizado Empaque
Del lápiz FiFo y decorado FiFo final
Corte del
cuerpo de
madera
800 pcs 230 pcs
Implementar
Pull Copyright Christoph Roser, free to use symbols including
commercial use, but not to commercially use entire
document
 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Siguiendo los pasos que se indican a continuación:

1. Dibujar los iconos del Cliente, proveedor y control de producción.

2. Ingresar los requisitos del Cliente por mes y por día.
3. Calcular la producción diaria y los requisitos de contenedores.
4. Dibujar el icono que sale de embarque al Cliente y el camión con la
frecuencia de entrega.
5. Dibujar el icono que entra a recibo, el camión y la frecuencia de
entrega.
6. Agregar las cajas de los procesos en secuencia.
7. Agregar las cajas de datos abajo de cada proceso y la línea de
tiempo debajo de las cajas.
8. Agregar las flechas de comunicación y anotar los
métodos y frecuencias.
9. Obtener los datos de los procesos y agregarlos a las
cajas de datos.
10. Agregar los símbolos y el número de los operadores.
11. Agregar los sitios de inventario y niveles en días de
demanda y el gráfico o icono más abajo.
12. Agregar las flechas de empuje, de jalar y de primeras
entradas primeras salidas.
13. Agregar otra información que pueda ser útil.
14. Agregar los datos de tiempo, turnos al día, menos tiempos de
descanso y tiempo disponible.
15. Agregar las horas de trabajo valor agregado y tiempos de
entrega en la línea de tiempo ubicada al pie de los procesos.
16. Calcular el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo
total de procesamiento.

Finalmente, verificar el mapeo del estado actual del proceso.

Es importante estar consiente que si lo que se alimenta al VSM Estado
Actual es BASURA, lo que se obtendrá en el Estado Futuro,
invariablemente será un desperdicio.
otra manera de explicar el
mapa del estado actual
 VSM Símbolos

PROCES
O

Cajas de
Cliente/ Proveedor Inventario Caja de Información
proceso
Control
de la
producció
n
Control de Transporte Flecha de flujo OperadorComunicaci
la producción ón verbal

•Flujo de Símbolos
•Flujo de informació de
informació n informació
Línea del tiempo n Manual electrónica n
Recurso: Rother & Shock (2003)
VSM Símbolos – Mapa futuro
Señal de Señal de
Supermercado Transporte de Supermercado Producción retiro de producción
de partes Kanban materiales
Envío Kanban
Kanban

Linea FIFO Material Material Bandeja de Inventario Inventario de

Empujado Jalado Kanban de seguridad
intermedio

Mejoramiento
Enfoque de del flujo desde el
Software Operador Célula de
mejoramien mejoramiento
asistente de Nivelación trabajo
to continuo continuo
producción
 DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN,
MATERIALES E INTERACCIONES

Proveedor Producción Cliente

Proceso
 Observaciones c
Las actividades que las personas o trabajadores
realizan en un proceso se pueden clasificar de la
siguiente manera:

1. Agregan Valor (AV +).

2. No agregan Valor (NAV (-)).

3. Necesarias pero no agregan valor (NNAV).

Diagrama Espagueti

• Registre todos los pasos del

proceso.
• Recolecte los datos del
proceso.
• Identifique los lugares de
inventarios (materias primas,
producto en proceso y
producto terminado)
• Identifique el área total de la
planta y el total utilizado para
estas operaciones.
 Análisis al detalle
• Tomar datos del proceso.
• Identificar históricos de los procesos si no se encuentra
información.
• Frecuencia de envío de información entrega de materias primas o
envíos.
• Tiempo y cantidad que lleva las materias primas, producto en proceso
o producto terminado sentado en el piso.
• Como el cliente pide sus productos (electrónicamente, una llamada,
fax, etc..)
• Como comercial transforma esa información o a quien es enviada o
como es enviada a producción)
 TESLA

A
•167.000 unidades
de baterías
sealesr/mensuales
•Entrega en TRAMS =
5000 unidades

•2 turnos

La primera vista del mapa presente es mostrar el cliente y su demanda

 Cliente
•167.000 unidades
La segunda vista del mapa presente es de

A
sealesr/mensuales

mostrar los procesos, las cajas de •Entrega en cajas

= 5000 unidades

información y el inventario •2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I
I I
20
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
 Cliente
•167.000 unidades
La tercera vista del mapa presente es de

C
sealesr/mensuales
mostrar el flujo de materiales y •Entrega en cajas
= 5000 unidades Diario
medidas de desempeño •2 turnos

Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
 DEFINICIONES
Tiempo de Ciclo (C/T) –(seg.) Tiempo para producir una unidad (En general, es el tiempo que tarda antes que el ciclo se repita.)

Tiempo de alistamiento de Tiempo necesario para que el equipo esté en optimas condiciones para comenzar el trabajo. Ejemplos: Prendido
equipos (seg..) del equipo; limpieza; revisión de condiciones eléctricas; Revisión de que las funciones del equipo se estén
realizando.

Tiempo de cambio de El lapso de tiempo ocurrido desde cuando se termina la producción de la última pieza correcta del producto A y se
referencia (seg.): produce la primer pieza correcta del producto B.

Numero de maquinas por Número de equipos que se utilizan para realizar una misma actividad en el proceso.
operación.
Numero de operadores por Número de personas que se utilizan para realizar la misma actividad.
equipo.
Porcentaje de rechazo (%): Porcentaje de producto que ha sido retrabajado, rechazado o no conforme (algunas veces difícil de cuantificar)

Inventario La cantidad de materias primas, producto en proceso y terminado que se encuentra en espera en la planta.

Numero de turnos: Número de turnos que se utilizan para realizar esa actividad.

Distancia (m.): Distancia que las partes recorren de actividad en actividad en la planta.

Disponibilidad en el proceso El tiempo que se utiliza para la producción. Este se calcula restándole al tiempo total de trabajo el tiempo de
(seg.): paradas programadas (descansos,, almuerzo, reuniones, etc.)

Parada por mantenimiento Tiempo que se utiliza para reparar el equipo cuando se rompe algo o se daña algo del equipo y que no esta
correctivo (seg.): planeado.

Paradas menores (seg.): Tiempo que se utiliza para que el operario para acomodar el equipo o las materias primas o realizar otras
actividades no comunes de la producción. Ejemplos: Limpiar los troqueles, moldes, revisar el equipo, ir al baño,
buscando la materia prima o para acomodar una pieza. Estas se pueden realizar muchas veces en un hora de
trabajo y no son contabilizadas, por que no son muy repetitivas.

Uptime (%): (PT-ST)/TT *100 Esta medida muestra como un proceso o actividad usa el tiempo disponible. Este se calcula: Tiempo disponible en
el proceso menos (los tiempos de alistamiento – tiempo de parada menores – tiempo de mantenimiento correctivo)
dividido el tiempo disponible en el proceso por 100.
 Identificar las medidas de desempeño del proceso

• Hallar las medidas de proceso anteriormente explicadas

(Tiempo de ciclo, tiempo de alistamiento, No. de operadores
por equipo, etc..)
• Ver el video y tomar el tiempo de ciclo.
• Actividades:
Llenar los datos de la caja de cada proceso.
 •167.000 unidades de
sealers/mensuales

•Entrega en cajas = 5000 unidades

La cuarta vista del mapa presente es mostrar el
flujo de información •2 turnos

Cliente

60-Días
Pronostico
Ordenes
Ordenes
Proveedor Control de la semanales
Producción

Programación
2 semana OPI OPI Del envío
Diarias Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días 5 Días 4 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
DIBUJAR EL MAPA ACTUAL DE INFORMACIÓN,
MATERIALES E INTERACCIONES

Proveedor Producción Cliente

Proceso

Cajas de
Datos

Línea de
tiempo
 Línea de tiempo en el proceso

20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.

 Ejemplo

Proveedor MRP
Customer
Exceso de
Inventory

Formado
del centro

20 ton 3500 pcs

Ensamble Decorado Pencil
Del lápiz FiFo Del lápiz FiFo Package
Corte y
formado
de madera
800 pcs 230 pcs
Implement
Pull
 La quinta vista del mapa presente es •167.000 unidades
de
mostrar la línea de tiempo en el sealesr/mensuales
•Entrega en cajas

proceso. = 5000 unidades

•2 turnos

Proveedor Cliente
60-Días
Ordenes Pronostico
Ordenes
Control de la semanales
Producción

2 semana Programación
OPI OPI Del envío
Diarias Diarias
Despacho

Termoformado Troquelado Estampado

I C/T=15seg C/T=45seg C/T=190seg
20 C/O=15-50min I C/O=20-70min I C/O=10min
Días Uptime = 88% Uptime= 80 % 4 Días Uptime = 90 %
5 Días
1000 unidades 1400 unidades
3000 unidades
20 Días 15 seg. 5 Días 45 seg. 4 Días 190 seg.
Etapa 3: Diagrama del estado futuro
Para poder llevar a cabo el mapeo del estado futuro del
VSM, es necesario empezar por establecer las
características básicas de una cadena de valor donde los
procesos estén interrelacionados de tal forma que exista un
flujo continuo

Flujo Continuo Producción

 Para conseguir un VSM futuro ideal

Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time): “Takt time” es la

frecuencia con la cual debería ser producido un producto.

Establecer un flujo continuo: entregar una pieza a la vez, un permiso,

una autorización, etc.
Usar “supermarkets” en modo “pull”: Para controlar la producción,
donde no se pueda crear un flujo continuo.
La solución es crear “supermarkets” que funcionen vía un sistema
“pull”.

Distribuir la producción: Cuanto más se nivele la mezcla de

producción más capacidad de reacción tiene la planta para
reaccionar a las exigencias de sus clientes.
 Mapeo del Estado Futuro
El mapeo del estado futuro de la cadena de valor ayuda con el largo
proceso de desarrollo de tu Estrategia de manufactura esbelta.
El mapa de estado futuro es un “Mapa Visionario” que sirve para
proponer sugerencias y recomendaciones para un flujo de valor ideal
 Para poder elaborar el Mapa de estado Futuro
es necesario:
1. Calcular el tiempo Takt
El tiempo takt es el promedio de tiempo entre las unidades
necesarias de producción, para conocer la demanda del
cliente.
2. Identificar el proceso cuello de botella
El “proceso cuello de botella” es la operación con el tiempo
de ciclo de valor agregado que exceda el Takt Time.
3. Identificar las estaciones de trabajo potenciales.
Se debe tomar el tiempo total del ciclo y dividirlo
entre el tiempo takt.

4. Decidir si se crea un aprovisionamiento de

supermercado o se envía al cliente por pedido.

5. Nivelación de la mezcla de la producción en un

proceso marcapasos.
6. Determinar la localización de KANBAN.
Cuando se crea un supermercado se debe tener una
forma de señalización de cuando producir y cuando
no hacerlo

7. Mejorar las comunicaciones y programación del

marcapasos.
El propósito del mapeo de la cadena de valor es
hacer resaltar la causa del desperdició y eliminarlos
o al menos reducirlos para la implementación de un
estado futuro de la cadena de valor
 Algunas preguntas claves para elaborar el Estado Futuro
1. ¿Cuál es el tiempo Takt basado en el tiempo de trabajo disponible del proceso
más cercano al cliente?
2. ¿Dónde de puede usar un procesamiento de flujo continuo?
3. ¿Dónde se necesitará usar un sistema de jalar del supermercado a fin de
controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que parte
desde el proveedor?
4. ¿En qué punto específico de la cadena de producción, se programará la
producción?
5. ¿Qué mejoras al proceso serían necesarias para que el flujo de la cadena de
valor sea el diseño deseado para el estado futuro?
 Etapa 4: Plan de implementación

En un Mapa de Cadena de Valor se observa el flujo completo

cruzando todas sus facilidades. En contraposición de las
organizaciones tradicionales que buscan optimizar áreas
individuales del proceso, con lo que se conduce a que en la
gran mayoría de casos no se logre el óptimo del SISTEMA.
 Circuitos de flujo de valor del
SISTEMA COMPLETO.

El Circuito Marcapaso: incluye el flujo de material e información

entre el cliente y su proceso marcapaso.

El Circuitos Adicionales: hacia arriba del circuito del marcapaso

están los circuitos de jalar del flujo de material e información.
El plan debe mostrar:
 Detalle paso a paso para logar el plan y cuándo hacerlo.
 Metas medibles.
 Puntos claros de control con fechas límites y responsables
El mejoramiento de la cadena de valor es responsabilidad del equipo
y la gerencia de la cadena de valor con la colaboración general
Requiere:
 Esfuerzo constante.
 Firme convicción.
 Liderazgo.
 Corresponsabilidad.
 Nuevas prácticas.
 Paciencia y tolerancia.
Ejemplo
Una empresa Troqueladora produce varios componentes para
partes de ensamble de vehículo. Este caso concierne a una
familia de producto: un sub-ensamble de “brackets” de acero
en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para
el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son
enviados al cliente.
Procesos de producción
Para esta familia de producto la fabricación del componente
implican el troquelar una parte metálica seguida por un
proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los
componentes entonces son almacenados y embarcados a la
planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el
proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por
todos los procesos:
1. Troquelado o corte:
• La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta
automáticamente.
• Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto)
• Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza)
• Tiempo de ocupación: 85 %
• Inventario observado:
- 4600 piezas de tipo "L" estampadas
- 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de ocupación: 100 %
• Inventario observado:
- 1100 piezas de tipo "L"
- 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos
• Tiempo de actividad: 80 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario Observado:
- 1600 piezas de tipo "L"
- 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
• Manual de proceso con un operador
• Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos
• Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno
• Tiempo de actividad: 100 %
• Inventario mercancía terminada observada:
- 2700 piezas de tipo "L"
- 1440 piezas de tipo "R"
Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada
a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al
cliente.

- Requerimientos de cliente:
• 18400 piezas por mes.
• 12000 por mes de tipo "L".
• 6400 por mes de tipo "R".
• Un envío diario de la planta de ensamble por camión.
• Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10
bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
• 20 días por mes
• 2 turnos de operación en todos los departamentos de
producción
• 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario
• 2 descansos de 10 min por cada turno

Comenzamos entonces
el desarrollo del
ejemplo desarrollando
cada una de las fases
genéricas mencionadas
anteriormente.
 Etapa 1
• Identificar la familia del producto: Se ha identificado aquel
sobre la cual se desea implementar la herramienta:

“Brackets de acero".
Etapa 2 Diagrama del estado actual.

Primeramente se dibujan los íconos del cliente, proveedor y control de

producción, al igual que se ingresan los requisitos del cliente por mes y por día
en la caja de datos correspondiente. Se calcula la producción diaria y los
requisitos de contenedores.

También se dibujan íconos de embarque al cliente y el camión con la frecuencia

de entrega.

Agregar las cajas de los procesos en secuencia de izquierda a derecha y se

agregan las cajas de datos debajo de cada proceso y la línea de tiempo debajo
de las cajas.
 Etapa 2
Diagrama del estado actual. La figura siguiente presenta el estado del VSM
tras la aplicación de lo antes mencionado.

Figura 1. VSM del estado actual para familia de productos de troqueladora

Después se deben agregar las flechas de comunicación y anotar los métodos y
frecuencias. También se deben obtener los datos de los procesos y agregarlos
a las cajas de datos.
- Tiempo de Ciclo (T/C)
- Tiempo de montaje o cambio (T/M)
- Operarios
- Tiempo de trabajo disponible
- Tamaño del lote a producir: Por ejemplo si el proceso cambia del tipo de producto A al
tipo de producto B cada 5.000 piezas el EPE: 5.000.
- Tiempo de Ocupación: Es el porcentaje del tiempo en que la maquina está ocupada.

Agregar las flechas de empuje/jalar, y de primeras entradas primeras salidas y

adicionar la información de los inventarios, agregar las horas de trabajo valor
agregado y tiempos de entrega en la línea de tiempo.
Finalmente se calcula el tiempo de ciclo de valor agregado total y el tiempo
de procesamiento total.
 El resultado de lo antes mencionado se presenta en la figura siguiente.

Figura 2. VSM del estado actual para familia de productos de la troqueladora

Etapa 3
Diagrama del estado futuro: Concebir el VSM de estado futuro
requiere identificar oportunidades de mejora en el VSM actual, y
plantear la situación ideal en la que las mismas se han aprovechado
para reducir los despilfarros.
El primer paso necesario es el cálculo del Takt time:
1. El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de
trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno.
Se trabajan turnos de 8 horas por lo cual el tiempo total en el
turno es de 28800 segundos. Al tiempo total es necesario
restarle el tiempo libre o muerto, el cual es de 20 minutos por
turno o 1200 segundos (descansos). El cliente requiere 460
unidades por turno (18400 uds /20 días/ 2 turnos). Así:
A continuación se da respuesta a las cuestiones básicas para el
planteamiento del VSM de estado futuro son:

¿Dónde se puede usar un procesamiento de flujo continuo?

Utilizando la gráfica de tiempos de ciclo vs tiempo Takt.

Figura 3. Tiempos de ciclo vs Tiempo Takt

3. ¿Se creará un aprovisionamiento de productos terminados tipo supermercado
o se envía al cliente por pedido?

Para el caso de la troqueladora sólo hay dos variedades de producto terminado

los R y L. Si se tiene la opción debe empezarse creando un supermercado de
piezas terminadas y posteriormente cuando se defina que los incrementos
requeridos serán constantes y más regulares se podrá producir para enviar
directamente.

4. ¿Dónde se necesitará usar una estantería tipo supermercado a fin de

controlar la producción de los procesos anteriores, corriente arriba que
parten desde el proveedor?

Será necesario utilizar un supermercado antes de embarque para controlar el flujo

de producción: cada vez que se extraiga material de este supermercado se enviará
tarjeta Kanban al proceso de soldadura/ensamble para la fabricación de dicho
material puesto que ya fue enviado hacia el cliente.
La figura siguiente representa la situación antes planteada.

Figura 4. Estantería con funcionamiento tipo supermercado antes del despacho.

La siguiente figura presenta el VSM futuro para la familia de productos
estudiada de la troqueladora.
 Etapa 4
Implementación del estado futuro: Una vez concebido el VSM futuro la
siguiente etapa es concebir un plan de acción para su implantación. Como se
ha mencionado una manera apropiada de proceder es la implementación a
través de circuitos.

Qué mejoras serías necesarias para que el flujo de la cadena de valor se

acerque al diseño del estado futuro?

• Reducción de tiempo de cambios con SMED.

• Eliminación del largo tiempo requerido para el cambio entre
partes.
• Mejoramiento en la efectividad de la segunda máquina de
soldadura.
• Eliminación de desperdicio en la estación de
soldadura/ensamble, para reducir el trabajo total de 168
segundos o menos.
Circuito 1: Circuito del proceso marcapasos (soldadura/ensamble).

Objetivos:
- Desarrollar el flujo continuo desde soldadura hasta ensamble
- Reducir el tiempo de ciclo total a 168 segundos
- Eliminar el tiempo de cambio de herramientas (SMED).
- Mejorar la efectividad de la máquina de soldadura 2
- Desarrollar un sistema tipo pull con un supermercado de piezas terminadas.

Metas:
- Tener solo 2 días de inventario en el supermercado de piezas terminadas
- No tener inventario entre las estaciones de trabajo
- Operar la estación con 3 personas
Circuito 2: Circuito de troquelado o corte.

Objetivos:
- Establecer el sistema de jalar con un supermercado de partes cortadas.
- Reducir el tamaño de lote a 300 piezas izquierdas y 160 piezas derechas.
- Reducir el tiempo de cambio a menos de 10 minutos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de producto
terminado.
- Tamaño de lotes de 300 y 160 piezas entre cambios.
Circuito 3: Circuito del proveedor.

Objetivos:
- Desarrollar un sistema de jalar con un supermercado de rollos de acero.
- Introducir entregas diarias de rollos.

Metas:
- Tener solo 1,5 días de inventario en el supermercado de rollos.
 Referencias bibliográficas:
• Calva, R. C. C. Lean Six Sigma TOC. Simplificado. PYMES: Rafael Carlos
Cabrera Calva.pp.63-92
• Calva, R. C. C. (2014). TPS Americanizado: Manual de Manufactura
Esbelta.pp.183-222
• Arbulo López, P. R. (2007). La gestión de costes en lean manufacturing:
cómo evaluar las mejoras en costes en un sistema lean: Netbiblo.pp.45-60
• Lareau, W., & Kaufman, R. (2003). Office Kaizen: Cómo Controlar y Reducir
Los Costes de Gestión en la Empresa: Fundación Confemetal.pp.181-182
• Villanuevas, A. C., & Arbós, L. C. (2012). Logística integral: Profit
Editorial.pp.123-124