IFREI Report Latin America 2013

© IESE Business School - Barcelona – 2013
Prof. Nuria Chinchilla
Prof. Mireia Las Heras
Realizado por:
Responsabilidad Familiar Corporativa
AMÉRICA LATINA

© IESE Business School - Barcelona – 2013 Página 2
Patronos

© IESE Business School - Barcelona – 2013 Página
 Realizar un diagnóstico sobre la situación actual de AMÉRICA LATINA con
respecto a la integración de la vida laboral, personal y familiar de sus
empleados con el propósito de:
 Identificar el estado actual de la Responsabilidad Familiar Corporativa.
 Mostrar el impacto que tienen las políticas, el liderazgo, y la cultura, sobre la
salud, la intención de dejar la empresa, la motivación y la satisfacción de los
empleados.
 Conocer la percepción que tiene de ellas el personal.
 Identificar los frenos e impulsores capaces de producir cambios en la cultura
de la organización.
3
Objetivos

La Responsabilidad Familiar Corporativa (RFC) es el compromiso de las
empresas de impulsar el liderazgo, la cultura y las políticas de conciliación
que faciliten en sus organizaciones la integración de la vida laboral,
familiar y personal de sus empleados.
Las empresas que asumen la RFC cuentan con líderes que:
 Promueven una cultura centrada en las personas
 Generan políticas y prácticas de conciliación e igualdad de oportunidades
 Fomentan el compromiso y la satisfacción de los trabajadores
 Incrementan la competitividad y sostenibilidad de la empresa
¿Qué es la RFC?
4

El grado de Responsabilidad
Familiar Corporativa viene
determinado por:
 Apoyo del supervisor
 Cultura organizativa
 Políticas de RFC
Tipos de entorno

Enriquecedor
El entorno laboral es muy positivo y favorece la integración trabajo-familia-
vida personal. Estos ámbitos se enriquecen mutuamente, logrando un alto
nivel de satisfacción y compromiso.
 Existen políticas formales bien definidas,
implementadas, y aceptadas por todos.
 Se respetan las decisiones de cada persona en
relación a su integración familia, trabajo y vida
personal.
 Los managers comprenden las demandas
familiares de sus colaboradores y procuran
facilitar la conciliación.
 Los valores que definen la cultura promueven
un clima de trabajo enriquecedor que favorece
la Responsabilidad Familiar Corporativa.
 Como resultado se logra un alto nivel de
compromiso con la organización.
Tipos de entorno

Favorable
El entorno laboral facilita la integración trabajo-familia-vida personal. Estos
ámbitos se enriquecen de forma ocasional, pudiendo surgir conflictos que
los propios empleados han de afrontar personalmente.
 Existen políticas formales aunque no siempre
están suficientemente definidas ni aceptadas
por todos.
 Se respetan de forma ocasional las decisiones
de cada persona en relación a su integración
familia, trabajo y vida personal.
 Los managers asumen en un nivel aceptable
las demandas familiares de sus colaboradores
y facilitan la conciliación en determinadas
circunstancias.
 Los valores que definen la cultura promueven
un clima de trabajo favorable hacia la
Responsabilidad Familiar Corporativa.
Tipos de entorno

Desfavorable
El entorno laboral dificulta ocasionalmente la integración trabajo-familia-vida
personal. Estos ámbitos entran de forma habitual en conflicto, generando en
los empleados la percepción de falta de apoyo de la organización, estrés e
insatisfacción.
Tipos de entorno
 Las políticas formales se implementan de forma
limitada y tienen escaso impacto en las
personas
 Los managers dificultan el equilibrio entre
trabajo, familia y vida personal de sus
colaboradores.
 Los valores que definen la cultura no
promueven el clima adecuado para el
desarrollo de la Responsabilidad Familiar
Corporativa.
 Como resultado no se logra el nivel de
compromiso requerido por la organización.

Contaminante
El entorno laboral dificulta sistemáticamente la integración entre trabajo,
familia y vida personal. Estos ámbitos entran de forma sistemática en
conflicto, generando en los empleados insatisfacción y un alto grado de
estrés, favoreciendo la desmotivación y el deseo de dejar la empresa.
Tipos de entorno
 Las políticas existentes no están
implementadas.
 Los managers no están comprometidos con la
flexibilidad.
 Los valores que definen la cultura dificultan el
clima adecuado para el desarrollo de la
Responsabilidad Familiar Corporativa.
 Como resultado se generan problemas en las
relaciones interpersonales, limitando el
rendimiento y el compromiso de los
empleados.

Modelo
10

Despliegue del Modelo
FavorableEnriquecedor
Desfavorable
El entorno facilita
sistemáticamente
la conciliación
laboral-familiar
El entorno facilita
ocasionalmente
la conciliación
laboral-familiar
El entorno dificulta
sistemáticamente
la conciliación
laboral-familiar
El entorno dificulta
ocasionalmente
la conciliación
laboral-familiar
Contaminante
dimensiones
Organizativos
Individuales
resultadosentorno RFC
1. Flexibilidad tiempo/espacio
2. Apoyo familiar
3. Información
4. Permiso Maternidad/Paternidad
1. Apoyo emocional
2. Apoyo instrumental
3. Gestión de políticas
4. Modelo
Cultura
1. Respeto Colegas Políticas RFC
2. Impacto Trayectoria Prof.
3. Expectativas carga y horas trabajo
Políticas
Supervisor
11

IFREI: en marcha en 22 países
AMERICA del
NORTE Y CENTRAL
AMERICA DEL SUR
EUROPA
AFRICA
ASIA
Canadá
Costa Rica
El Salvador
Guatemala
México
Panamá
Argentina
Brasil
Colombia
Chile
Ecuador
Perú
Uruguay
Bélgica
España
Italia
Portugal
Rep. Checa
Kenia
Nigeria
West Africa
Filipinas

© IESE Business School - Barcelona – 2013
AMÉRICA LATINA

Muestra en MUNDO IFREI
Mujeres: 44%
Mujeres con
niños: 60%
Mujeres sin
niños 40%
Mujeres sin responsabilidad
directiva: 64%
Hombres: 56%
Hombres con
niños: 70%
Hombres sin
niños: 30%
Hombres con responsabilidad
directiva: 47%
Hombres sin responsabilidad
directiva: 53%
Mujeres con responsabilidad
directiva: 36%
Con niños
Sin niños
Con niños
Sin niños
63%
37%
58%
42%
76%
24%
64%
36%
N= 16245

Muestra en AMÉRICA LATINA
Mujeres: 46%
Mujeres con
niños: 56%
Mujeres sin
niños 44%
Mujeres sin responsabilidad
directiva: 39%
Hombres: 54%
Hombres con
niños: 76%
Hombres sin
niños: 24%
Hombres con responsabilidad
directiva: 82%
Hombres sin responsabilidad
directiva: 18%
Mujeres con responsabilidad
directiva: 61%
Con niños
Sin niños
Con niños
Sin niños
62%
38%
48%52%
80%
20%
56%
44%
N= 2120

Percepción del entorno laboral
MUNDO IFREI - AMÉRICA LATINA
16
percibe que su entorno
sistemáticamente
facilita la conciliación
sistemáticamente
dificulta la conciliación
ocasionalmente facilita
la conciliación
ocasionalmente
MUNDO IFREI AMÉRICA LATINA
sistemáticamente
facilita la conciliación
ocasionalmente facilita
la conciliación
sistemáticamente
ocasionalmente
15% 31%
41%13%
11% 26%
44%19%

Políticas

Políticas
18
Son las prácticas formalizadas
dentro de una empresa que
apoyan la integración del
trabajo, la familia y la vida
personal de los colaboradores.
 Proporcionan flexibilidad,
tanto en el tiempo como
en el espacio.
 Incluyen el apoyo
profesional y los servicios y
beneficios familiares que
van más allá de una
retribución económica.
 Teletrabajo: trabajo a tiempo parcial o completo desde el
hogar u otro lugar fuera de la empresa
 Trabajo a tiempo parcial o compartido
 Flexibilidad de horario
 Semana comprimida
Flexibilidad en el tiempo y en el espacio
 Acceso a información sobre conciliación
 Seminarios/talleres/sesiones informativas sobre
conciliación laboral y familiar
Servicios referentes a temas familiares
Apoyo profesional y familiar
 Asesoramiento profesional
 Asesoramiento personal
 Guardería en la empresa
 Subsidio para cuidado de niños o asistencia a dependientes
 Excedencias para cuidar de un familiar
 Bajas maternidad/paternidad más allá del mínimo legal
Beneficios para la familia

El gráfico “Políticas RFC: flexibilidad en el tiempo” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
Por favor indique si tiene acceso a las siguientes políticas (sí / no):
 Trabajo a tiempo parcial (reducción de horas laborables a cambio de un salario menor)
 Semana comprimida (medio día libre a cambio de trabajar más horas el resto de la semana)
 Trabajo compartido (un acuerdo para que las responsabilidades de un puesto a tiempo completo sean compartidas
entre dos o más empleados)
Flexibilidad espacio y tiempo
19
12%
20%
27%
20% 20%
26%
15%
20%
14%
22% 20%
15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Trabajo a tiempo parcial Semana comprimida Reparto del trabajo
HOMBRE MUNDO IFREI MUJER MUNDO IFREI HOMBRE AMÉRICA LATINA MUJER AMÉRICA LATINA

El gráfico “Políticas RFC: flexibilidad en el tiempo y espacio” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Horario de trabajo flexible
 Teletrabajo (un acuerdo que permita a los empleados realizar sus tareas desde ubicaciones alternativas)
20
Flexibilidad espacio y tiempo
50%
27%
50%
23%
51%
33%
51%
29%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Horario de trabajo flexible Teletrabajo

Apoyo familiar
El gráfico “Políticas RFC: apoyo familiar” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Guardería en el centro de trabajo
 Subsidio para el cuidado de niños o para la asistencia de dependientes
 Excedencia para cuidar de un familiar
21
5%
15%
87%
9%
19%
87%
4%
11%
90%
5%
16%
88%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Guardería en el centro de trabajo Subsidio para cuidado de niños o para
la asistencia de dependientes
Permiso para abandonar el lugar de
trabajo debido a una emergencia
familiar

Baja de paternidad/maternidad
El gráfico “Políticas RFC: baja de maternidad y paternidad más allá del mínimo legal” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Permiso de maternidad más allá del mínimo legal
 Permiso de paternidad más allá del mínimo legal
NOTA: En este gráfico se compara la percepción
de los colaboradores sobre su acceso a la baja de
maternidad y paternidad más allá del mínimo
legal vs. la percepción que tienen los managers
sobre el acceso que tienen sus colaboradores.
22
22%
24%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Permiso de paternidad más allá del mínimo
legal
HOMBRE MUNDO IFREI
HOMBRE AMÉRICA LATINA
24% 24%
Permiso de maternidad más allá del mínimo
legal
MUJER MUNDO IFREI
MUJER AMÉRICA LATINA

Información
El gráfico “Políticas RFC: información” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Asesoramiento profesional y personal
 Información sobre guarderías y escuelas o sobre centros de día o residencias de ancianos
 Fácil acceso a información sobre las prestaciones para la conciliación de la vida familiar y laboral en su empresa
 Seminarios, talleres o sesiones de información sobre la conciliación de la vida laboral y familiar
23
46%
17%
35% 34%
45%
21%
33% 33%
37%
14%
25% 25%
36%
15%
23% 21%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Asesoramiento profesional y / o
personal
Información sobre guarderías y
escuelas o sobre centros de día
o residencias de ancianos
Fácil acceso a la información
sobre las prestaciones para la
conciliación de la vida familiar y
laboral en su empresa
Seminarios, talleres o sesiones
de información sobre la
conciliación de la vida laboral y
familiar

Políticas más valoradas en AMÉRICA
LATINA
Políticas con un mayor acceso:
24
1. Permiso para abandonar el lugar de trabajo debido a una emergencia familiar
2. Calendario de vacaciones flexible que se adapte a las necesidades del empleado
3. Horario de trabajo flexible
Políticas más útiles
1. Permiso para abandonar el lugar de trabajo debido a una emergencia familiar
2. Calendario de vacaciones flexible que se adapte a las necesidades del empleado.
3. Horario de trabajo flexible.
Políticas más deseadas en el futuro
1. Programa de bienestar (control del estrés, ejercicio, fitness, etc.)
2. Horario de trabajo flexible.
3. Teletrabajo (se permite que los empleados trabajen desde un luar alternativo a la
oficina, p. ej., desde su casa)
POLÍTICASACCESIBLES
POLÍTICANO
ACCESIBLES

Liderazgo

El manager que fomenta la
Responsabilidad Familiar
Corporativa:
 Se hace cargo de las
demandas familiares de sus
colaboradores
 Respeta la libertad personal
 Apoya y facilita la integración
trabajo-familia-vida personal
 Promueve la utilización de
prácticas de Responsabilidad
Familiar
 Se muestra abierto y
sensible a la conciliación
Liderazgo
26
 Sabe escuchar problemas laborales y personales
 Dedica tiempo a conocer necesidades personales
 Genera confianza para hablar y resolver
eficazmente los conflictos laborales y personales
Apoyo emocional
 Genera confianza para solucionar los posibles
conflictos laborales y personales
Apoyo instrumental
 Organiza el departamento de modo que beneficia
a empleados y empresa
Gestión de políticas
 Es un buen modelo de conciliación dentro y
fuera del trabajo
Modelo

MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
27%
33% 39%
26%35%
41% 44%
35%
Percepción del apoyo
emocional del manager
27
AMÉRICA LATINAMUNDO IFREI
Los gráficos “Supervisor RFC: apoyo emocional del supervisor” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones?
 Mi supervisor está dispuesto a escuchar mis problemas laborales y personales
 Mi supervisor dedica tiempo para conocer mis necesidades personales
 Me siento cómodo hablando con mi supervisor sobre mis conflictos laborales y personales
 Mi supervisor y yo hablamos para resolver eficazmente los conflictos laborales y personales
NOTA: Este gráfico muestra el porcentaje de colaboradores que
percibe un excelente apoyo emocional por parte de su
supervisor directo, puntuándole 6 ó 7 sobre una escala de 7.
MEDIA: 29%MEDIA: 38%

MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
Percepciones del apoyo
instrumental del manager
28
Los gráficos “Supervisor RFC: apoyo instrumental del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:
¿Está de acuerdo con la siguiente declaración?
 Confío en mi supervisor para solucionar los posibles conflictos laborales y personales
percibe un excelente apoyo instrumental por parte de su
supervisor directo, puntuándole 6 ó 7 sobre una escala de 7.
51%
52% 55%
48% 49%
47% 52%
49%

MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
Percepción de una excelente
gestión de políticas del manager
29
Los gráficos “Supervisor RFC: gestión de políticas del supervisor” se refieren a la siguiente pregunta:
 Mi supervisor organiza el departamento de modo que beneficie a los empleados y a la empresa
percibe una excelente gestión de políticas por parte de su
supervisor directo, puntuándole 6 ó 7 sobre una escala de 7..
47%
50% 52%
44% 35%
34% 41%
36%

MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
MujerHombre
MujerHombre
COLABORADOR
SUPERIORDIRECTO
Los gráficos “Supervisor RFC: el supervisor como modelo a seguir” se refieren a la siguiente pregunta de la cuestionario:
 Mi supervisor es un buen modelo de conciliación en el trabajo y fuera del trabajo
Manager como excelente
modelo a seguir
30
percibe que su supervisor directo es excelente modelo a seguir,
puntuándole 6 ó 7 sobre una escala de 7..
43%
46% 48%
42% 31%
34% 34%
35%

Cultura

 Los colegas respetan las excedencias por
maternidad y paternidad
Respeto de los colegas a excedencias
 Se ha de trabajar más horas de las establecidas
para poder avanzar
 Se espera que el trabajo se anteponga a la familia
y vida personal
 Participar en programas RFC es percibido como
menor compromiso hacia la carrera
 Rechazar una promoción o traslado por motivos
familiares perjudica evolución de la carrera
 Utilizar horario flexible dificulta avanzar en la
carrera
Consecuencias negativas para la carrera
Expectativas respecto carga y horas de trabajo
La cultura de Responsabilidad
Familiar Corporativa favorece la
integración trabajo-familia-vida
laboral:
 Valorando a las personas que
hacen uso de políticas de
flexibilidad por su aportación a
la empresa, sin penalizarlas por
su uso.
 Respetando las cargas de
trabajo de las personas ,
evitando crear expectativas de
que las personas deben
anteponer constantemente su
trabajo a su familia.
Cultura
32

48% 50%
43% 43%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
6-7
Cultura RFC
33
El gráfico de “Cultura de Responsabilidad Familiar Corporativa” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario sobre las excedencias:
 Muchos empleados están molestos cuando hay padres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado
 Muchos empleados están molestos cuando hay madres que toman largas excedencias para cuidar de un hijo recién nacido o adoptado
NOTA: Este gráfico muestra el
porcentaje de colegas que no se
sienten molestos por las largas
excedencias disfrutadas por otros
compañeros.

20%
25%
19%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
6-7
Cultura RFC
34
El gráfico de “Cultura de Responsabilidad Familiar Corporativa” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario sobre consecuencias negativas:
 En esta organización los empleados que participan en los programas que están a su disposición (ej. trabajo a tiempo parcial o puesto compartido) son percibidos
como menos comprometidos con el desarrollo de sus carreras que los que no participan en estos programas
 Rechazar una promoción o traslado por motivos familiares, daña seriamente la evolución de su carrera en esta organización
 En esta organización los empleados que utilizan horario flexible tienen menos probabilidades de avanzar en sus carreras que los que no lo utilizan
porcentaje de empleados que no
percibe que el uso de políticas RFC
tienen un impacto negativo en sus
trayectorias profesionales.

37%
42%
34% 37%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
6-7
Cultura RFC
35
El gráfico de “Cultura de Responsabilidad Familiar Corporativa” se refiere a las siguientes preguntas del cuestionario sobre expectativas carga de horas:
 Para prosperar en esta empresa, uno debe trabajar más de 50 horas a la semana, ya sea en el trabajo o en casa
 Se espera que los empleados sigan trabajando en casa por la noche y/o los fines de semana
 Se espera que los empleados pongan su trabajo por delante de su familia
 Para ser bien vistos por la dirección los empleados deben poner constantemente su trabajo por delante de su familia o de su vida personal
porcentaje de empleados que no
perciben que han de trabajar por
encima de las horas establecidas por
contrato.

Características
Individuales

Características individuales
Segmentar: consiste en establecer barreras, de modo que trabajo y
familia no se superpongan y estén totalmente separados.
Integrar: consiste en unir los dos ámbitos.
La preferencia por la segmentación o por la integración son dos
extremos de un continuo:
 en un extremo, vida laboral y familiar no se superponen nunca;
 en el otro comparten tiempo y espacio.
37
Estrategias de Afrontamiento
 Describe el modo en que las personas afrontan los desafíos para
cumplir con todo aquello a lo que se han comprometido en el
hogar y en el trabajo.
 Consiste en planificar el trabajo diario y priorizar diferentes tareas.
Segmentación e Integración
Junto a las políticas, el
apoyo del supervisor y la
cultura de la empresa,
existen otros factores que
pueden facilitar o
dificultar la
Corporativa
Las características
individuales son las
preferencias que cada
persona tiene a la hora de
afrontar la integración de
la vida laboral, familiar y
personal.

Planificar y priorizar
38
Los gráficos “Estrategias de afrontamiento: planificar y priorizar” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Está de acuerdo con las siguientes declaraciones? (1= Totalmente en desacuerdo / 7= Totalmente de acuerdo)
 Planifico y organizo mi tiempo de trabajo
 Priorizo y hago lo más importante en primer lugar
 Trabajo de modo eficaz para acabar las cosas rápidamente
 Planifico y organizo cómo realizar todo lo que debo
No planifico
mi trabajo
Planifico mi
trabajo
1%
35%
64%
1%
30%
68%
3%
40%
57%
3%
40%
57%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1-2 3-5 6-7

Trabajar en casa
39
No es aceptable Es aceptable
Los gráficos “Preferencia por integración o segmentación: trabajar en casa” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptables para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)
 Que se espere que trabaje mientras está en casa
 Que deba pensar en el trabajo mientras está en casa
 Que tenga que seguir pensando en el trabajo una vez que ha dejado el lugar de trabajo
 Que se espere que se lleve trabajo a casa
47%
49%
4%
53%
43%
4%
43%
52%
4%
47% 48%
5%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1-2 3-5 6-7

Resolver temas familiares en el trabajo
40
41%
53%
6%
46%
49%
5%
24%
67%
10%
29%
62%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
1-2 3-5 6-7
No es aceptable Es aceptable
Los gráficos “Preferencia por integración ó segmentación: llevar cuestiones familiares al trabajo” se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
¿Hasta qué punto son aceptables para Usted las siguientes afirmaciones? (1= De ningún modo / 7= Totalmente)
 Solucionar temas familiares en el trabajo
 Pensar en asuntos de familia en el trabajo
 Hacer gestiones familiares mientras está trabajando

Resultados

Página
Organizativos
42
El impacto que la
Corporativa tiene en los
resultados de la empresa permite
establecer áreas de mejora para
avanzar hacia un nivel de
desarrollo superior.
Un entorno laboral contaminante
o desfavorable incide , entre
otros factores, en:
 Menor productividad
 Pérdida de experiencia
 Deterioro del entorno laboral
 Desmotivación del personal
 Mayor coste de reclutamiento
para remplazo
 Coste de formación del nuevo
empleado
 Coste de sustitución del puesto
vacante
Intención de dejar la empresa
Percepción del apoyo de la organización
Productividad
El deseo de abandonar la empresa, si el entorno externo lo permite,
tiene un impacto negativo en la organización. Cuánto mejor es el
entorno laboral, menor la intención de dejar la empresa y mayor la
fidelización del talento.
La percepción sobre el apoyo que la empresa ofrece, depende de las
políticas y los recursos que se ponen a disposición de las personas y de
la interacción con los managers. Una buena percepción crea un
vínculo emocional que identifica a los empleados con la organización.
La RFC tiene un impacto directo sobre el rendimiento. La satisfacción
con la integración laboral, familiar y personal, mejora la actitud por
realizar con mayor perfección el trabajo , incrementando la eficacia.

A DCB
11% 19%44%26%
Intención de dejar la empresa
43
Hay intención de dejar la empresa
No hay intención de dejar la empresa
Los gráficos se refieren a las siguientes preguntas del cuestionario:
 Preferiría otro trabajo más ideal que el que tengo actualmente
 Si fuera por mí, en tres años no estaría en esta organización
 Con frecuencia pienso en dejar mi trabajo
10% 20%
36%
60%
12%
23%
47%
72%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

A DCB
11% 19%44%26%
Percepción del apoyo
de la organización
44
No hay percepción de apoyo
Hay percepción de apoyo
 Cuando tengo algún problema, la organización intenta ayudarme
 La organización sinceramente le preocupa mi bienestar
 La organización toma mi opinión seriamente
 La organización se preocupa por mi satisfacción general en el trabajo
78%
54%
24%
7%
84%
63%
30%
7%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Página
Individuales
45
Un entorno enriquecedor y
favorable repercute
positivamente en las personas,
incidiendo en:
 Menor absentismo
 Mejor salud y rendimiento
 Mayor habilidad
interpersonal en el trabajo
 Mayor confianza en las
habilidades
 Mayor capacidad para
realizar múltiples tareas
 Mayor comprensión hacia las
personas
 Mayor habilidad
interpersonal
Salud General
Enriquecimiento familia-trabajo
Satisfacción con el equilibrio Trabajo-Familia
Es el bienestar de una persona. Cuanto mayor es la carga negativa entre
la interacción del ámbito laboral y familiar, mayor el deterioro físico y
mental. Por el contrario, la conciliación mejora las relaciones sociales y
amortigua los problemas.
Es el nivel en el que la experiencia adquirida a través de un rol mejora la
calidad de vida del otro. Se centra en los recursos que la persona obtiene
del trabajo y que puede aplicar en su rol en la familia. Del mismo modo,
los recursos obtenidos en el hogar mejoran el rendimiento como
empleado.
Nivel de satisfacción de la persona con el tiempo que dedica a su
trabajo y a la atención de su familia, y el grado de satisfacción con la
que ambos encajan de forma equilibrada. Se facilita proporcionando los
recursos para realizar el trabajo de modo autónomo y flexible.
Las personas se mueven por motivos extrínsecos, intrínsecos o
trascendentes. Promocionar, disfrutar con el trabajo o ayudar a otros,
determina la calidad motivacional y el criterio que se sigue para la toma
de decisiones.
Perfil motivacional

A DCB
11% 19%44%26%
Salud
46
Mala salud
Buena salud 77%
70%
61%
54%
75%
69%
65%
52%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
En general, ¿cómo calificaría su salud?

A DCB
11% 19%44%26%
Ejercicio, Dormir y Energía
47
Mala salud
Buena salud
 Duermo bien por la noche. (DORMIR)
 Logro realizar suficiente ejercicio físico durante la semana. (EJERCICIO)
 Cuando llego a casa, aún tengo energía para realizar mis responsabilidades familiares o personales. (ENERGIA)
47
81%
67%
57%
40%
66%
51%
47%
35%
83% 71%
55%
38%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dormir Energía Ejercicio

A DCB
11% 19%44%26%
Enriquecimiento trabajo → familia
48
No hay enriquecimiento
Enriquecimiento W&F
 El cumplimiento de mis responsabilidades laborales ha enriquecido las habilidades interpersonales necesarias para tener éxito en el hogar
 Superar los obstáculos en el trabajo me ha dado más confianza en mis habilidades en el hogar
 Gestionar múltiples tareas en el trabajo ha mejorado mi capacidad de realizar múltiples tareas en el hogar
 Estar involucrado en el trabajo me ha permitido comprender mejor a mi familia
73%
58%
44%
31%
69%
52%
35%
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

A DCB
11% 19%44%26%
Satisfacción con el equilibrio
No hay satisfacción
Satisfacción
 El modo que usted divide su tiempo entre su trabajo y su vida personal o familiar
 El modo que usted divide su atención entre trabajo y hogar
 El modo en que su vida personal y familiar encaja y quedan integrados
 Su habilidad para conciliar las necesidades de su trabajo con las suyas personales y las de su familia
 La oportunidad que tiene de realizar bien su trabajo y también las obligaciones familiares
67%
47%
28%
16%
62%
44%
26%
13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
49

A DCB
11% 19%44%26%
Motivación Trascendente
Desmotivación
Motivación trascendente
¿Por qué está motivado para hacer su trabajo?
 Porque quiero beneficiar a otros a través de mi trabajo.
 Porque quiero tener un impacto positivo en otros.
 Porque quiero ayudar a otros a través de mi trabajo.
 Porque es importante para mí hacer el bien a otros a través de mi trabajo.
50
88%
79%
70%
65%
84%
74%
68%
66%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

A DCB
11% 19%44%26%
Motivación Intrínseca
51
 Porque disfruto con mi trabajo.
 Porque mi trabajo es divertido.
 Porque considero que mi trabajo es atractivo.
 Porque aprendo/desarrollo competencias.
Desmotivación
Motivación intrínseca
89%
73%
53%
35%
89%
75%
54%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

A DCB
11% 19%44%26%
Motivación Extrínseca
52
 Porque quiero conseguir los ingresos que me he propuesto.
 Porque quiero ser promocionado.
 Porque quiero que otra gente reconozca que hago un buen trabajo.
 Porque el trabajo me da un cierto status.
Desmotivación
Motivación extrínseca
71%
65%
54%
49%
49%
52%
49% 48%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%

Partners (I)
53
IAE
Universidad Austral
Argentina
Work & Family
Foundation
Canada
Universidad de la
Sabana
Colombia
Universidad de los
Andes
Chile
Instituto Superior
de Empresa
Brazil
La Empresa y la
Familia
Costa Rica
Instituto de Desarrollo
Empresarial
Ecuador
ELIS
Italy
Universidad
del Istmo
Guatemala
Fundación
Emprepas
El Salvador
University of
Macau
China
Politecnico Milan
Italy

Partners (II)
54
Strathmore
Business School
Kenya
Eramus University
Rotterdam
Netherlands
Lagos
Business School
Nigeria
The University of
Waikato
New Zealand
Universidad
Pan-Americana
Mexico
Escuela de Dirección
Universidad de Piura
Peru
Escola de
Direcção e Negócios
Portugal
Universidad
Monteávila
Venezuela
University of Asia
and the Pacific
Philippines
School of Human
Resource Management
Canada

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