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Innovacion inversa

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EOI Escuela de Organización Industrial
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Las 3 oraciones son: 1) La innovación inversa implica desarrollar productos en países emergentes y luego distribuirlos globalmente para satisfacer mejor las necesidades de mercados saturados. 2) GE experimentó éxito con la innovación inversa al desarrollar un ecógrafo portátil y asequible en China que luego se expandió a nuevos mercados globales. 3) El modelo LGT de GE descentraliza el poder de innovación a equipos locales para impulsar el desarrollo de productos acordes a cada mercado.

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Semanas internacionales de Desarrollo Directivo Empresa y Tecnología Innovación Inversa
Ing. Jorge Horita Colaboradores: Ing. Mariana Cal Arq. Valeria Serrano Lic. Alberto Terlato
 Introducción Tendencia clara de crecimiento de la participación de los países emergentes en el PBI mundial Amesetamiento del crecimiento económico en los países desarrollados Amenaza potencial de innovaciones disruptivas provenientes de países emergentes o en desarrollo Amenaza de nuevas formas de innovación, por ejemplo la “Innovación Institucional”, que posibilitan ofertas más flexibles, escalables, etc. Oportunidad para los países emergentes: una de nuestras debilidades sistémicas se transforma en fortaleza?
 Tipos de Innovación Académicamente hoy se apunta a 2 tipos de innovación diferentes entre sí: la Incremental y la Radical. La primera de ellas se caracteriza por ser más rápida y menos riesgosa de obtener, pero no garantiza la competitividad futura de la empresa. Por contrapartida la segunda altera el juego competitivo pudiéndose convertir en un activo estratégico, es decir crea ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo. Lo adecuado es tener una combinación de ambas y asumir que se deben gestionar de formas diferentes.
 Innovación Inversa: Premisas 1ª Premisa: El modelo que las empresas industriales han seguido por décadas – desarrollar productos de alta calidad en casa matriz y luego adaptarlos para otros mercados en el mundo – no será adecuado en mercados saturados en los países ricos (ej. telefonía celular) 2ª Premisa: A fin de sintonizar mejor oportunidades en los mercados emergentes y más tarde en segmentos de los mercados desarrollados, las empresas deben aprender innovación inversa: desarrollar productos en países emergentes y luego distribuirlos globalmente 3ª Premisa: Las multinacionales necesitan los dos enfoques, si bien en ciertas situaciones esto puede generar conflictos. Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
 Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado
 Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
 Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 3 1990 - 2005 Glocalización Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
 Evolución de la Innovación Fase 1 Décadas 50-60 Globalizar presencia en el mercado Fase 4 2005 - ? Innovación Inversa Fase 3 1990 - 2005 Glocalización Fase 2 Décadas 70-80 Globalizar base de recursos
 Glocalización vs Innovación Inversa Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review Los productos están diseñados para economías locales en desarrollo, y tienen el potencial de convertirse en innovaciones que podrían llevarse al mercado mundial Contribuye a la expansión más allá de los segmentos de alto nivel en lugares como India y China Para las multinacionales tradicionales, es la forma de competir con los “gigantes emergentes”, es decir, las compañías locales que están desarrollando productos para sacar a las multinacionales del mercado local Las compañías desarrollan excelentes productos en casa matriz y luego los distribuyen en el mundo, con alguna adaptación a las condiciones locales Tenía sentido cuando los países ricos constituían la mayoría del mercado Ya no es así, debido al rápido desarrollo de países muy populosos como India y China, y al lento crecimiento de países ricos. Innovación Inversa Glocalización
 La historia de GE (1) Facturación de GE fuera de EEUU: 1980: $ 4.800 millones (19 % de su facturación total) 2008: $ 97.000 millones (más del 50 % del total) Un análisis riguroso en 2001 mostró que: Este crecimiento anual de la facturación del 15% al 20% se podría duplicar o triplicar aprovechando mejor las oportunidades que eran ignoradas por la glocalización en lugares como China e India Los países emergentes prefieren soluciones de alta tecnología que puedan brindar una performance menor (~ 50 %), a un 15 % del costo Estos productos pueden crear nuevos mercados en el mundo desarrollado, mediante precios mucho más bajos o nuevas aplicaciones Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
 La historia de GE (2) En el año 2000, La División Servicios Médicos de GE había establecido posiciones de mercado sólidas en países ricos, pero los resultados en países en vías de desarrollo no eran buenos. Esto se debe a la diferencia de prioridades: En los países ricos, la más alta prioridad era la performance, seguida de facilidades En China, la prioridad más alta era el precio, seguido por la facilidad de transporte y de uso Más del 90 % de la población de China dependía de facilidades médicas pobres y de baja tecnología en localidades rurales, sin centros de imagen sofisticados y con dificultades para transportar a los pacientes a los hospitales urbanos Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
 La historia de GE (3) GE no podía satisfacer las necesidades del mercado chino mediante la simple adaptación de las máquinas existentes En 2002 la empresa lanzó al mercado el primer ecógrafo portátil (basado en una laptop) a $ 30.000 A fines de 2007 se empezó a vender un nuevo modelo a $ 15.000 (menos del 15 % de los ecógrafos de primera línea) El diseño centrado en el software hizo más fácil realizar ajustes después de observar a los médicos trabajando con el aparato Esta innovación impulsó nuevas aplicaciones en todo el mundo, tales como sitios de accidente, diagnóstico de embarazos ectópicos en salas de emergencia, asistencia a los anestesiólogos en quirófanos para insertar agujas y cateters. Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
 La historia de GE
 El modelo LGT (Local Growth Team) El modelo LGT evolucionó a partir de una Unidad de Negocios independiente creada por Omar Ishrak para el esfuerzo de GE en China para el ecógrafo compacto Está basado en cinco principios: Localizar el poder donde está el crecimiento Desarrollar los nuevos productos de cero Construir la LGT de cero, como si fuese una nueva empresa Definir objetivos y métricas apropiados, específicamente para la LGT Hacer que la LGT reporte a alguien con una posición alta en la organización global, que tendrá tres roles: Mediar conflictos entre la LGT y la organización global Conectar el equipo a los recursos globales Colaborar para llevar la innovación al mercado de los países más ricos Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
 Innovación Disruptiva (1) El producto en cuestión tiene dos dimensiones de mérito primarias: A y B Los clientes están mayormente interesados en A con una minoría de los clientes que valoran B más que A La innovación disruptiva, en su lanzamiento, es débil en la característica A y muy fuerte en B, con lo que atrae sólo a la minoría La competencia tenderá a ignorara este nuevo competidor y la nueva tecnología Con el tiempo, mejora la tecnología y la innovación fortalece su característica A Cuando empieza a satisfacer las necesidades de los clientes mayoritarios en la dimensión A, éstos empiezan a elegir el nuevo producto Esto tiene un efecto disruptivo en la competencia, que había ignorado esta nueva tecnología hasta el momento. Ejemplo de innovación disruptiva: los discos para almacenamiento de información, donde A es la capacidad y B el tamaño.
 Innovación Disruptiva (2) En general, hay tres situaciones que pueden crear la posibilidad de innovación inversa: La primera es creada por la diferencia de ingresos entre países ricos y pobres: un ingreso per capita muy bajo crea las condiciones para innovaciones que ofrecen calidad aceptable a un precio muy bajo. Este caso es un ejemplo de innovación disruptiva. La segunda es creada por la diferencia en infraestructura: la demanda de nuevas tecnologías de infraestructura es mucho mayor en países en desarrollo (donde la infraestructura debe construirse) que en los países ricos (donde sólo debe ser reemplazada) La tercera es creada por la diferencia en sustentabilidad: muchos países en vías de desarrollo se enfrentan a restricciones medioambientales mucho antes en el camino de su desarrollo económico en comparación con los países más ricos. Para la innovación inversa, las compañías deben vencer la resistencia inicial de sacar el poder y el control de la casa matriz Para la innovación disruptiva, las compañías deben vencer la resistencia inicial de darle prioridad a una inversión que no es el principal interés de los clientes mayoritarios.
 Innovación Inversa: Conclusiones La glocalización seguirá dominando la estrategia de las multinacionales en el futuro cercano. Ambos modelos deberán cooperar. Esto es difícil bajo las prácticas y modelos centralizados y enfocados en el producto que llevan las multinacionales para la glocalización. Un LGT debe tener responsabilidad de P&L, poder de decisión, y derecho a acceder a los recursos globales de la organización Una vez que el producto ha tenido éxito en el mercado local, se lo debe llevar al mercado global La innovación inversa es fundamental en la competencia entre las multinacionales tradicionales y los “gigantes emergentes”
Muchas Gracias

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  • 11. La historia de GE (1) Facturación de GE fuera de EEUU: 1980: $ 4.800 millones (19 % de su facturación total) 2008: $ 97.000 millones (más del 50 % del total) Un análisis riguroso en 2001 mostró que: Este crecimiento anual de la facturación del 15% al 20% se podría duplicar o triplicar aprovechando mejor las oportunidades que eran ignoradas por la glocalización en lugares como China e India Los países emergentes prefieren soluciones de alta tecnología que puedan brindar una performance menor (~ 50 %), a un 15 % del costo Estos productos pueden crear nuevos mercados en el mundo desarrollado, mediante precios mucho más bajos o nuevas aplicaciones Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review
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  • 17. Innovación Disruptiva (2) En general, hay tres situaciones que pueden crear la posibilidad de innovación inversa: La primera es creada por la diferencia de ingresos entre países ricos y pobres: un ingreso per capita muy bajo crea las condiciones para innovaciones que ofrecen calidad aceptable a un precio muy bajo. Este caso es un ejemplo de innovación disruptiva. La segunda es creada por la diferencia en infraestructura: la demanda de nuevas tecnologías de infraestructura es mucho mayor en países en desarrollo (donde la infraestructura debe construirse) que en los países ricos (donde sólo debe ser reemplazada) La tercera es creada por la diferencia en sustentabilidad: muchos países en vías de desarrollo se enfrentan a restricciones medioambientales mucho antes en el camino de su desarrollo económico en comparación con los países más ricos. Para la innovación inversa, las compañías deben vencer la resistencia inicial de sacar el poder y el control de la casa matriz Para la innovación disruptiva, las compañías deben vencer la resistencia inicial de darle prioridad a una inversión que no es el principal interés de los clientes mayoritarios.
  • 18. Innovación Inversa: Conclusiones La glocalización seguirá dominando la estrategia de las multinacionales en el futuro cercano. Ambos modelos deberán cooperar. Esto es difícil bajo las prácticas y modelos centralizados y enfocados en el producto que llevan las multinacionales para la glocalización. Un LGT debe tener responsabilidad de P&L, poder de decisión, y derecho a acceder a los recursos globales de la organización Una vez que el producto ha tenido éxito en el mercado local, se lo debe llevar al mercado global La innovación inversa es fundamental en la competencia entre las multinacionales tradicionales y los “gigantes emergentes”