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Liderazgo según jack welch

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Q
Qui-que Rodriguez

El documento presenta a los integrantes de un equipo de trabajo y su institución educativa. Luego, resume los principales puntos del libro "Liderazgo según Jack Welch" de Robert Slater. El libro describe cómo Welch reinventó constantemente General Electric a través del cambio, la construcción de una organización sin fronteras y la atracción del personal más calificado para generar ventajas competitivas.

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INTEGRANTES DEL EQUIPO: • ANAHI ROSA CRUZ VILLANUEVA • GUADALUPE OBISPO SOTO • JESSY KRYSTAL MARTÍNEZ VILLANUEVA • ENRIQUE CARBAJAL RODRÍGUEZ • SANDRA ISABEL RAMÍREZ SÁNCHEZ • ITZEL MAZÓN REYNOSO • JASMIN NAVA OLIVARES TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO Instituto Tecnológico de Iguala Carretera Nacional Iguala-Taxco esquina Periférico Norte, Col. Adolfo López Mateos Infonavit, C.P. 40030
LIDERAZGO SEGÚN JACK WELCH AUTOR: ROBERT SLATER
Actuar como líder, no como director A muchos directores les da miedo el cambio; sin embargo, el cambio constituye una parte esencial del entorno empresarial. Por ello Welch, haciendo caso omiso de una realidad que podría condenar a cualquier empresa y desafiando a las circunstancias, reinventó constantemente General Electric
Receta del cambio de Welch Aceptar el cambio siempre como una actitud positiva No dejar nunca de pensar en las formas de cambiar Y no asumir que las cosas se deben hacer
• Welch sabía que el entorno empresarial se estaba haciendo más competitivo y sintió que GE debía cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos. • Los cambios que Welch introdujo a comienzos de los ochenta eran tan nuevos que ni siquiera tenían nombre. En la actualidad se denominan "reestructuración".
• Aunque los directivos de GE en aquel momento no comprendieran por qué se empeñaba en reparar algo que no estaba roto. Welch siguió adelante con su nueva estrategia • De aquí el famoso dicho de Welch: "¡Reparar, Cerrar o Vender!" (en ingles: Fix, Close, or Sell!).
• Welch prefirió utilizar el termino líder en lugar del de director, pues los líderes "inspiran con una visión clara cómo se deben hacer las cosas". Los líderes no dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el respeto.
• Welch terminó clasificando a los directores en tres tipos: A, B y C. Los de tipo A eran jugadores de equipo que hacían suyos los valores empresariales, por lo que había que mantenerlos en plantilla y ascenderlos. A los de tipo B había que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen, mientras que de los directores tipo C se prescindía por no comprender el sistema de valores de la empresa.
• En su opinión, la mayor parte de los errores que cometen los líderes empresariales se produce por no querer enfrentarse a la realidad y actuar consecuentemente.
• La actuación de Welch nos muestra la importancia de no dormirse en los laureles contentándose con la idea de que la empresa va bien, pues a la vuelta de la esquina siempre hay una realidad nueva que debemos reconocer.
Construir la empresa líder del mercado
• Jack Welch afirmaba que en el mundo empresarial los fuertes sobreviven, mientras que los débiles están abocados al fracaso. • Dado que el éxito sólo premia a los más competitivos.
Estrategia "número uno, número dos" Requería que todas las unidades empresariales de GE fuesen primeras o segundas en sus respectivos campos. Alcanzando los más altos estándares.
Welch mencionaba las cifras en cada discurso, en cada carta, en cada declaración a la prensa financiera, pero no se aferraba a ellas. Prefería hablar de valores, no de números. Y, asimismo, le importaban más las personas que las cifras.
La organización sin fronteras A mediados de los noventa, comenzó a enfatizar la necesidad de implantar una cultura de aprendizaje, por lo que animó a los empleados de GE a que aprendieran no sólo los unos de los otros en el seno de la empresa, sino también a que tomaran ideas del exterior.
Para fomentar una cultura de aprendizaje, Welch recompensaba generosamente a sus empleados, aunque les aclaraba que lo hacía por su trabajo en equipo y por compartir sus ideas.
• Welch creó el Consejo de Directivos Corporativos (CEC, por sus siglas en inglés), un foro de altos directivo que se reunía tres días enteros cada trimestre.
• El Consejero Delegado de GE abría la sesión y sus líderes empresariales exponían las previsiones del rendimiento que esperaban lograr en sus respectivas empresas, además de explicar cómo las tácticas generales de GE afectaban a su empresa en particular.
Todo lo que Welch esperaba de estas sesiones era que su personal directivo generase ideas y pusiese en práctica aquellas que les gustaban.
FORJAR UNA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS Cuando Welch tomo las riendas en 1981,GE era un dinosaurio burocrático que se movía con lentitud porque estaba ahogándose por la falta de iniciativa y entusiasmo.
Había comenzado la «revolución Welch»,que produjo grandes cambios en el paisaje empresarial estadounidense con la primera gran reducción de plantilla a la que sobrevivieron 270.000empleados. Reconoció que fue lo mas difícil de su trabajo ya que lo acusaron de no tener corazón, de ser insensible y cruel, le apodaron «Neutrón Jack» en alusión a la bomba de neutrones que elimina las personas pero deja los edificios en pie.
Nombro su estrategia de la cual fue pionero llamada delayaring o supresión de niveles. Es una de las labores mas difíciles para un líder pero al mismo tiempo resulta esencial y facilita su labor. La comunicaciones mas directa y se reduce la cantidad de memoranda y reuniones. Su objetivo primordial es que una empresa como GE fuese ágil y ligera como las pequeñas empresas
* • Las grandes empresas debían dejar de pensar como grandes empresas y comportarse como tal. * • Debían aprender a moverse rápido, a pensar rápido, a actuar velozmente como lo hacen las pequeñas empresas. * • Las pequeñas empresas huían de la burocracia y todo lo que esto conlleva y que la velocidad era es la clave para ellas Creía que para sobrevivir en un mundo mas competitivo las grandes empresas debían:
El intento mas agresivo de derribar barreras que cometió Welch fue el programa denominado Work out (literalmente significaba hacer ejercicio , trabajar pero con el doble sentido de trabajar fuera.) Gracias a este programa se logro erradicar el síndrome de NIH Y se creo una cultura de aprendizaje que sustituyo otra de las estrategias empresariales de Welch a finales de los noventa. SINDROME DENO INVENTADO AQUÍ , según el cual carecían de valor todas aquellas ideas que no hubieran surgido de GE.
Atraer al Personal Mejor Calificado para Generar una Ventaja competitiva A comienzos de los ochenta, Welch había dicho que el mundo se iba a convertir en un lugar mucho más complejo y el contexto histórico le estaba dando la razón La reestructuración de los ochenta resultó clave para organizar GE. . Sin embargo, para transformarla en una empresa de renombre mundial necesitaría idear una nueva estrategia para recargar las baterías de una plantilla indiscutiblemente desgastada por las fricciones que produjo la feroz reducción Welch resumió en tres palabras su receta para el éxito: velocidad, sencillez y confianza en sí mismos, sus tres eses, por las iniciales de las palabras en inglés: Speed, Simplicity and Selfconfidence.
Welch estaba convencido de que el fomento y desarrollo a fondo de estos tres elementos puede actuar como una poderosa herramienta de administración, potenciar la productividad de todos los empleados y dinamizar la organización. La Revolución Welch había producido enormes cambios, como el de reducir el número de empresas de 350 a 13 y la plantilla de 412.000 empleados a 270.000 Eran los años que Welch denominó la "fase hardware"y que hicieron a GE una empresa más competitiva Welch comprendía que debía hacerles sentir no como piezas de un engranaje sobrecalentado, sino como propietarios de la empresa
WORD OUT Es fomentar, captar y poner en práctica las buenas ideas sin tener en cuenta de dónde surgieran. La manera de generar entusiasmo era dotar a los empleados de mayor libertad y responsabilida d. la labor era compartida por todos los hombres y mujeres que trabajaban en la planta Estaba diseñado para reducir y, en último término, eliminar todas las horas desperdiciadas por organizacion Work Out era un ambicioso programa de diez años para potenciar el cambio cultural y GE fue la primera empresa en instaurar un programa de esta clase a lo largo y ancho de la empresa Al iniciarse el programa, entre directores y empleados existía un muro invisible que impedía que el diálogo fluyese con libertad
STRETCHING (Estiramiento) consistía en sobrepasar las metas Pensaba que solamente era posible descubrir las capacidade s de la gente si se les ponía muy alto el listón Su noción de estiramiento consistía en determinar unas metas de rendimiento que fuesen razonables y alcanzables para luego alzarlas hasta niveles imposibles de conseguir para cualquier persona normal En otras palabras, su táctica consistía en apuntar a la luna y caer entre las estrellas.
Propagar la calidad por toda la organización
A finales de los noventa, un concepto que había prendido en todo el mundo empresarial dirigió los designios de GE con gran ímpetu. Era el concepto de calidad, al que Welch se aferró con su habitual pasión y compromiso firme. Este espíritu fue el que logró que lo que en cualquier otra empresa hubiesen sido planes ordinarios, en GE se convirtieran en iniciativas estratégicas que transformaron la empresa.
Welch estaba convencido de que la calidad era la estrategia empresarial que le catapultaría a los mercados mundiales. GE podía permitirse el lujo de elegir campo de batalla, mientras que a otras empresas no les quedaba más remedio que luchar contra la invasión japonesa que había tomado muchos sectores industriales estadounidenses. Al compararse con esas otras empresas, estaba claro no sólo que a los productos y procesos de GE aún les quedaba mucho por mejorar, sino que también podía aprender de la experiencia de las mismas.
La calidad se convirtió en otra de las obsesiones de Welch, que al principio había asumido que bastaría con abordar otros aspectos: aumentar la productividad y hacer que empleados y proveedores se involucrasen más en la empresa, al tiempo que hacía hincapié en las 3’s (speed, simplicity and self- confidence). Los clientes de GE estaban encantados con la calidad de sus productos, pero sus directivos habían descubierto que subsanar los defectos causantes de la baja calidad, antes de que los productos llegasen al consumidor, suponía un gran desgaste.
• Welch no se conformaba con ofrecer productos o servicios que fuesen iguales o mejores que los de la competencia. • Welch y sus colegas encontraron la respuesta en six sigma, un concepto que a finales de los ochenta y principios de los noventa había sido introducido por primera vez por Motorola, el fabricante de semiconductores y equipos de comunicación con sede en Illinois.
Liderazgo según jack welch
 Cuando se está al frente de una empresa, especialmente cuando se trata de una gran empresa, resulta inevitable que en alguna ocasión la ética empresarial se incumpla.  A pesar de ello, Jack Welch nunca intentó defender u ofrecer excusas por las violaciones que se produjeron en su empresa -si bien es cierto que siempre defendió que él no estaba personalmente implicado en las mismas-.
 Cuando un escándalo salía a la superficie contraatacaba de forma rápida e implacable, dejando claro que quienes habían cometido la falta serían despedidos. • Una sola violación era suficiente, pues quienes no respetan los valores éticos no merecen una segunda oportunidad. De esta forma, también quedaban advertidos los demás empleados.
En 1987 Welch edito un pequeño manual de 80 páginas titulado Integridad: El Espíritu y la Carta de Nuestro Compromiso, en el que exponía unas líneas maestras de actuación dentro de GE. Creía firmemente en transferir un legado a la siguiente generación. Con frecuencia se le describía como uno de los líderes más impresionantes y poderosos de Estados Unidos, por lo que sin duda tenía mucho que decir sobre el tema del liderazgo.
En el Centro de Desarrollo del Liderazgo, Welch se encontraba en su salsa. Al hablar frente a un grupo de setenta altos directivos de alto potencial ("high pots"), es decir, personas que habían sido identificadas como candidatos a puestos de mayor responsabilidad y que por ello estaban siguiendo un curso de tres semanas para su desarrollo como directivos, Welch mostró una vez más que no era un hombre que se apegase a los números. Si la empresa apostaba por los valores adecuados, las cuentas saldrían bien por sí solas.
En su opinión: Welch dijo a los asistentes: "Todo mi trabajo son las personas. No puedo diseñar un motor. Tengo que apostar por las personas. No soy como Andy Grove de Intel, que sabe fabricar un chip. Sé que no podría añadir nada nuevo a un frigorífico. Los consejeros delegados de las empresas automovilísticas son hombres que saben de coches, por tanto revisan sus productos... Yo no me meto en temas de electrodomésticos, ni en realizar políticas de precios para plásticos. Más bien soy un coach. Me ocupo mucho más de las personas y de realizar adquisiciones."
 Sabe articular su visión  Que es la que produce la energía que recarga el corazón  La mente de las personas  Pone en marcha esa gran máquina que es la empresa Pensaba que nunca es suficiente comunicar una visión varias veces, sino que hay que repetirla hasta la saciedad. Pero al mismo tiempo era consciente de la importancia de ponerla en práctica. Por otra parte, Welch consideraba que el diálogo abierto era una parte esencial de toda buena organización. Pensaba que los empleados que están más cerca de los clientes y de los productos pueden enseñar mucho a sus líderes y otorgaba gran valor al adiestramiento, por lo que respaldaba su compromiso invirtiendo generosamente en esta función vital.

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  • 1. INTEGRANTES DEL EQUIPO: • ANAHI ROSA CRUZ VILLANUEVA • GUADALUPE OBISPO SOTO • JESSY KRYSTAL MARTÍNEZ VILLANUEVA • ENRIQUE CARBAJAL RODRÍGUEZ • SANDRA ISABEL RAMÍREZ SÁNCHEZ • ITZEL MAZÓN REYNOSO • JASMIN NAVA OLIVARES TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO Instituto Tecnológico de Iguala Carretera Nacional Iguala-Taxco esquina Periférico Norte, Col. Adolfo López Mateos Infonavit, C.P. 40030
  • 3. Actuar como líder, no como director A muchos directores les da miedo el cambio; sin embargo, el cambio constituye una parte esencial del entorno empresarial. Por ello Welch, haciendo caso omiso de una realidad que podría condenar a cualquier empresa y desafiando a las circunstancias, reinventó constantemente General Electric
  • 4. Receta del cambio de Welch Aceptar el cambio siempre como una actitud positiva No dejar nunca de pensar en las formas de cambiar Y no asumir que las cosas se deben hacer
  • 5. • Welch sabía que el entorno empresarial se estaba haciendo más competitivo y sintió que GE debía cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos. • Los cambios que Welch introdujo a comienzos de los ochenta eran tan nuevos que ni siquiera tenían nombre. En la actualidad se denominan "reestructuración".
  • 6. • Aunque los directivos de GE en aquel momento no comprendieran por qué se empeñaba en reparar algo que no estaba roto. Welch siguió adelante con su nueva estrategia • De aquí el famoso dicho de Welch: "¡Reparar, Cerrar o Vender!" (en ingles: Fix, Close, or Sell!).
  • 7. • Welch prefirió utilizar el termino líder en lugar del de director, pues los líderes "inspiran con una visión clara cómo se deben hacer las cosas". Los líderes no dirigen, sino que guían y apoyan su capacidad de liderazgo sobre la confianza y el respeto.
  • 8. • Welch terminó clasificando a los directores en tres tipos: A, B y C. Los de tipo A eran jugadores de equipo que hacían suyos los valores empresariales, por lo que había que mantenerlos en plantilla y ascenderlos. A los de tipo B había que cultivarlos con la esperanza de que mejorasen, mientras que de los directores tipo C se prescindía por no comprender el sistema de valores de la empresa.
  • 9. • En su opinión, la mayor parte de los errores que cometen los líderes empresariales se produce por no querer enfrentarse a la realidad y actuar consecuentemente.
  • 10. • La actuación de Welch nos muestra la importancia de no dormirse en los laureles contentándose con la idea de que la empresa va bien, pues a la vuelta de la esquina siempre hay una realidad nueva que debemos reconocer.
  • 11. Construir la empresa líder del mercado
  • 12. • Jack Welch afirmaba que en el mundo empresarial los fuertes sobreviven, mientras que los débiles están abocados al fracaso. • Dado que el éxito sólo premia a los más competitivos.
  • 13. Estrategia "número uno, número dos" Requería que todas las unidades empresariales de GE fuesen primeras o segundas en sus respectivos campos. Alcanzando los más altos estándares.
  • 14. Welch mencionaba las cifras en cada discurso, en cada carta, en cada declaración a la prensa financiera, pero no se aferraba a ellas. Prefería hablar de valores, no de números. Y, asimismo, le importaban más las personas que las cifras.
  • 15. La organización sin fronteras A mediados de los noventa, comenzó a enfatizar la necesidad de implantar una cultura de aprendizaje, por lo que animó a los empleados de GE a que aprendieran no sólo los unos de los otros en el seno de la empresa, sino también a que tomaran ideas del exterior.
  • 16. Para fomentar una cultura de aprendizaje, Welch recompensaba generosamente a sus empleados, aunque les aclaraba que lo hacía por su trabajo en equipo y por compartir sus ideas.
  • 17. • Welch creó el Consejo de Directivos Corporativos (CEC, por sus siglas en inglés), un foro de altos directivo que se reunía tres días enteros cada trimestre.
  • 18. • El Consejero Delegado de GE abría la sesión y sus líderes empresariales exponían las previsiones del rendimiento que esperaban lograr en sus respectivas empresas, además de explicar cómo las tácticas generales de GE afectaban a su empresa en particular.
  • 19. Todo lo que Welch esperaba de estas sesiones era que su personal directivo generase ideas y pusiese en práctica aquellas que les gustaban.
  • 20. FORJAR UNA ORGANIZACIÓN SIN FRONTERAS Cuando Welch tomo las riendas en 1981,GE era un dinosaurio burocrático que se movía con lentitud porque estaba ahogándose por la falta de iniciativa y entusiasmo.
  • 21. Había comenzado la «revolución Welch»,que produjo grandes cambios en el paisaje empresarial estadounidense con la primera gran reducción de plantilla a la que sobrevivieron 270.000empleados. Reconoció que fue lo mas difícil de su trabajo ya que lo acusaron de no tener corazón, de ser insensible y cruel, le apodaron «Neutrón Jack» en alusión a la bomba de neutrones que elimina las personas pero deja los edificios en pie.
  • 22. Nombro su estrategia de la cual fue pionero llamada delayaring o supresión de niveles. Es una de las labores mas difíciles para un líder pero al mismo tiempo resulta esencial y facilita su labor. La comunicaciones mas directa y se reduce la cantidad de memoranda y reuniones. Su objetivo primordial es que una empresa como GE fuese ágil y ligera como las pequeñas empresas
  • 23. * • Las grandes empresas debían dejar de pensar como grandes empresas y comportarse como tal. * • Debían aprender a moverse rápido, a pensar rápido, a actuar velozmente como lo hacen las pequeñas empresas. * • Las pequeñas empresas huían de la burocracia y todo lo que esto conlleva y que la velocidad era es la clave para ellas Creía que para sobrevivir en un mundo mas competitivo las grandes empresas debían:
  • 24. El intento mas agresivo de derribar barreras que cometió Welch fue el programa denominado Work out (literalmente significaba hacer ejercicio , trabajar pero con el doble sentido de trabajar fuera.) Gracias a este programa se logro erradicar el síndrome de NIH Y se creo una cultura de aprendizaje que sustituyo otra de las estrategias empresariales de Welch a finales de los noventa. SINDROME DENO INVENTADO AQUÍ , según el cual carecían de valor todas aquellas ideas que no hubieran surgido de GE.
  • 25. Atraer al Personal Mejor Calificado para Generar una Ventaja competitiva A comienzos de los ochenta, Welch había dicho que el mundo se iba a convertir en un lugar mucho más complejo y el contexto histórico le estaba dando la razón La reestructuración de los ochenta resultó clave para organizar GE. . Sin embargo, para transformarla en una empresa de renombre mundial necesitaría idear una nueva estrategia para recargar las baterías de una plantilla indiscutiblemente desgastada por las fricciones que produjo la feroz reducción Welch resumió en tres palabras su receta para el éxito: velocidad, sencillez y confianza en sí mismos, sus tres eses, por las iniciales de las palabras en inglés: Speed, Simplicity and Selfconfidence.
  • 26. Welch estaba convencido de que el fomento y desarrollo a fondo de estos tres elementos puede actuar como una poderosa herramienta de administración, potenciar la productividad de todos los empleados y dinamizar la organización. La Revolución Welch había producido enormes cambios, como el de reducir el número de empresas de 350 a 13 y la plantilla de 412.000 empleados a 270.000 Eran los años que Welch denominó la "fase hardware"y que hicieron a GE una empresa más competitiva Welch comprendía que debía hacerles sentir no como piezas de un engranaje sobrecalentado, sino como propietarios de la empresa
  • 27. WORD OUT Es fomentar, captar y poner en práctica las buenas ideas sin tener en cuenta de dónde surgieran. La manera de generar entusiasmo era dotar a los empleados de mayor libertad y responsabilida d. la labor era compartida por todos los hombres y mujeres que trabajaban en la planta Estaba diseñado para reducir y, en último término, eliminar todas las horas desperdiciadas por organizacion Work Out era un ambicioso programa de diez años para potenciar el cambio cultural y GE fue la primera empresa en instaurar un programa de esta clase a lo largo y ancho de la empresa Al iniciarse el programa, entre directores y empleados existía un muro invisible que impedía que el diálogo fluyese con libertad
  • 28. STRETCHING (Estiramiento) consistía en sobrepasar las metas Pensaba que solamente era posible descubrir las capacidade s de la gente si se les ponía muy alto el listón Su noción de estiramiento consistía en determinar unas metas de rendimiento que fuesen razonables y alcanzables para luego alzarlas hasta niveles imposibles de conseguir para cualquier persona normal En otras palabras, su táctica consistía en apuntar a la luna y caer entre las estrellas.
  • 29. Propagar la calidad por toda la organización
  • 30. A finales de los noventa, un concepto que había prendido en todo el mundo empresarial dirigió los designios de GE con gran ímpetu. Era el concepto de calidad, al que Welch se aferró con su habitual pasión y compromiso firme. Este espíritu fue el que logró que lo que en cualquier otra empresa hubiesen sido planes ordinarios, en GE se convirtieran en iniciativas estratégicas que transformaron la empresa.
  • 31. Welch estaba convencido de que la calidad era la estrategia empresarial que le catapultaría a los mercados mundiales. GE podía permitirse el lujo de elegir campo de batalla, mientras que a otras empresas no les quedaba más remedio que luchar contra la invasión japonesa que había tomado muchos sectores industriales estadounidenses. Al compararse con esas otras empresas, estaba claro no sólo que a los productos y procesos de GE aún les quedaba mucho por mejorar, sino que también podía aprender de la experiencia de las mismas.
  • 32. La calidad se convirtió en otra de las obsesiones de Welch, que al principio había asumido que bastaría con abordar otros aspectos: aumentar la productividad y hacer que empleados y proveedores se involucrasen más en la empresa, al tiempo que hacía hincapié en las 3’s (speed, simplicity and self- confidence). Los clientes de GE estaban encantados con la calidad de sus productos, pero sus directivos habían descubierto que subsanar los defectos causantes de la baja calidad, antes de que los productos llegasen al consumidor, suponía un gran desgaste.
  • 33. • Welch no se conformaba con ofrecer productos o servicios que fuesen iguales o mejores que los de la competencia. • Welch y sus colegas encontraron la respuesta en six sigma, un concepto que a finales de los ochenta y principios de los noventa había sido introducido por primera vez por Motorola, el fabricante de semiconductores y equipos de comunicación con sede en Illinois.
  • 35.  Cuando se está al frente de una empresa, especialmente cuando se trata de una gran empresa, resulta inevitable que en alguna ocasión la ética empresarial se incumpla.  A pesar de ello, Jack Welch nunca intentó defender u ofrecer excusas por las violaciones que se produjeron en su empresa -si bien es cierto que siempre defendió que él no estaba personalmente implicado en las mismas-.
  • 36.  Cuando un escándalo salía a la superficie contraatacaba de forma rápida e implacable, dejando claro que quienes habían cometido la falta serían despedidos. • Una sola violación era suficiente, pues quienes no respetan los valores éticos no merecen una segunda oportunidad. De esta forma, también quedaban advertidos los demás empleados.
  • 37. En 1987 Welch edito un pequeño manual de 80 páginas titulado Integridad: El Espíritu y la Carta de Nuestro Compromiso, en el que exponía unas líneas maestras de actuación dentro de GE. Creía firmemente en transferir un legado a la siguiente generación. Con frecuencia se le describía como uno de los líderes más impresionantes y poderosos de Estados Unidos, por lo que sin duda tenía mucho que decir sobre el tema del liderazgo.
  • 38. En el Centro de Desarrollo del Liderazgo, Welch se encontraba en su salsa. Al hablar frente a un grupo de setenta altos directivos de alto potencial ("high pots"), es decir, personas que habían sido identificadas como candidatos a puestos de mayor responsabilidad y que por ello estaban siguiendo un curso de tres semanas para su desarrollo como directivos, Welch mostró una vez más que no era un hombre que se apegase a los números. Si la empresa apostaba por los valores adecuados, las cuentas saldrían bien por sí solas.
  • 39. En su opinión: Welch dijo a los asistentes: "Todo mi trabajo son las personas. No puedo diseñar un motor. Tengo que apostar por las personas. No soy como Andy Grove de Intel, que sabe fabricar un chip. Sé que no podría añadir nada nuevo a un frigorífico. Los consejeros delegados de las empresas automovilísticas son hombres que saben de coches, por tanto revisan sus productos... Yo no me meto en temas de electrodomésticos, ni en realizar políticas de precios para plásticos. Más bien soy un coach. Me ocupo mucho más de las personas y de realizar adquisiciones."
  • 40.  Sabe articular su visión  Que es la que produce la energía que recarga el corazón  La mente de las personas  Pone en marcha esa gran máquina que es la empresa Pensaba que nunca es suficiente comunicar una visión varias veces, sino que hay que repetirla hasta la saciedad. Pero al mismo tiempo era consciente de la importancia de ponerla en práctica. Por otra parte, Welch consideraba que el diálogo abierto era una parte esencial de toda buena organización. Pensaba que los empleados que están más cerca de los clientes y de los productos pueden enseñar mucho a sus líderes y otorgaba gran valor al adiestramiento, por lo que respaldaba su compromiso invirtiendo generosamente en esta función vital.