Les métamorphoses du leadership: 40 patrons donnent leur vision du management à horizon 2025

978-2-312-07637-9

Préface

Cet ouvrage porte bien son titre et les quarante témoignages qui le constituent ne feront que vous en convaincre. Il y a quelques années encore, il aurait été difficile de réunir tant de témoignages de dirigeants prônant une « métamorphose » du leadership. Nous sommes désormais de plus en plus nombreux à être convaincus de la puissance d’un management alternatif, qui permette au leader de faire reposer son influence non pas sur l’autorité et le contrôle mais sur un triptyque beaucoup plus puissant : le sens, la confiance et la bienveillance. Le leadership devient alors la capacité à fédérer la communauté humaine que forme l’entreprise autour d’un projet structurant et à la mettre en mouvement.

Car, finalement, quel est l’objectif d’un dirigeant ? C’est d’avoir l’impact le plus fort possible sur les femmes et les hommes qu’il entraîne, le management n’étant autre chose que « l’art de commander à des hommes libres », pour reprendre la définition qu’Aristote faisait du politique. Pour atteindre cet objectif, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre, en fonction de la représentation que le dirigeant se fait des attentes du corps social qu’il cherche à mouvoir.

Ces aspirations sont bien sûr le fruit d’une époque. Le rapport au travail a été profondément bousculé au fil du temps. Si nous ne dédions désormais que 12 % de notre vie à notre occupation professionnelle en moyenne, contre 40 % au début du

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e siècle et 70 % durant la IIIe République, nos exigences vis-à-vis de lui se sont accrues. Nous en attendions autrefois une rémunération et un statut social, aujourd’hui, nous exigeons aussi, peut-être même surtout, qu’il soit porteur de sens. Cela pose la question de la place de l’individu dans l’organisation, du rôle que chacun y joue. Naturellement, alors que nous avons atteint un niveau de connaissance et de formation inédit, plus personne n’entend se cantonner à des tâches d’exécution. La quête de sens est indissociable d’un sentiment d’utilité et de reconnaissance, qui rend l’organisation verticale et hiérarchique d’hier totalement anachronique.

Pourtant, si l’évolution sociologique de notre rapport au travail semble évidente, la représentation que nous nous faisons de « l’homme au travail » n’en tient pas toujours compte spontanément. C’est néanmoins un point clé. C’est ce que Douglas Mac Gregor a formalisé dès 1969 sous le nom de « théories X et Y ». Pour lui, deux conceptions radicalement opposées de l’homme au travail s’affrontent. Selon la théorie X, l’individu n’aime pas le travail et l’évitera dès qu’il le peut. Il fuit les responsabilités, préfère être dirigé et cherche à contourner les règlements. Aussi, faut-il le réduire à des tâches d’exécution, exercer une contrainte ou proposer une récompense suffisante pour obtenir de lui qu’il travaille, et, naturellement, pratiquer un contrôle strict. Dans la théorie Y, au contraire, l’individu trouve de réelles satisfactions dans son travail, il en a même besoin pour se développer et se réaliser pleinement. Il recherche les responsabilités et souhaite qu’on l’associe aux buts de l’entreprise. Il est évidemment nécessaire de lui offrir sens, autonomie et considération. On imagine aisément que l’adhésion spontanée des dirigeants à l’une ou l’autre de ces théories va profondément orienter le style managérial de l’entreprise et, finalement, créer un cercle, vicieux ou vertueux selon le cas, dans lequel les anticipations vont devenir auto-réalisatrices. Les salariés, en fonction du cadre de travail que l’entreprise leur laissera, vont, en effet, se conformer à la représentation initiale que le dirigeant se faisait d’eux. Même si, exprimée aussi sommairement, cette analyse peut paraître extrêmement mécaniste et réductrice, elle décrit bien les conceptions opposées de l’homme au travail aujourd’hui encore à l’œuvre, mais surtout la manière dont ces conceptions finissent par rejaillir à travers les organisations mises en place sur le comportement réel des individus. Cette analyse est finalement optimiste, permettant à une vision confiante de l’individu au travail de se révéler totalement exacte, pour peu que l’on crée les conditions nécessaires.

Je suis ainsi profondément convaincu que, contrairement à ce que nous enseigne généralement la science économique, l’individu n’est pas exclusivement mû par la recherche de son intérêt, n’est pas uniquement calculateur, rationnel et égoïste. L’intérêt prend bien sûr sa part, parfois même prédominante, dans la motivation des décisions et des actes de tout un chacun. Mais il ne constitue que rarement le seul mobile. Les choses sont plus complexes, mêlant à l’intérêt personnel une part de contrainte, d’obligation, une part d’intérêt pour autrui, d’altruisme, d’empathie et une part de liberté, de créativité. On ne permet à chacun à la fois de donner le meilleur de lui-même et de se réaliser de manière plus complète que si on sait créer les conditions pour ne pas le restreindre à ne réagir qu’à la contrainte et à l’intérêt personnel. La mécanique du don chère à Marcel Mauss illustre bien la richesse des motivations personnelles et des relations sociales. Le don, s’il est effectivement désintéressé et sincère, oblige celui auquel il est destiné et l’incite, le moment venu, à rendre à son tour, au-delà même de la valeur initiale de ce qu’il a reçu, créant de ce fait un cercle vertueux dans les relations entre individus.

Ainsi, l’entreprise, auparavant pur objet de raison, doit reconnaître qu’elle est avant tout une communauté humaine. Nos collaborateurs ont besoin que l’on entende leurs aspirations, leurs craintes, leur désir de relations, leur besoin d’appartenance. Ils ne veulent plus avoir à laisser leurs émotions à la porte de l’entreprise. Pour un dirigeant, rester sourd à ces aspirations n’est déjà plus une option crédible. Ce serait non seulement insatisfaisant sur le plan moral, mais surtout irresponsable quant à la performance durable de l’entreprise.

Cette prise de conscience, elle a eu lieu à la

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il y a cinq ans. Nous avons décidé alors de transformer en profondeur notre mode de management interne. Celui-ci n’avait rien de scandaleux, mais était très traditionnel, fondé sur l’autorité, la hiérarchie et une vision très verticale des relations dans l’entreprise. Ce système avait le mérite de la simplicité : « Je donne des ordres, je contrôle leur exécution, je sanctionne les manquements et je récompense la bonne mise en œuvre et l’atteinte des objectifs. » Mais il reposait sur une vision réductrice de l’homme au travail, qui n’est plus la nôtre. Pour permettre à chacun de s’épanouir dans la contribution à une aventure collective, il nous fallait alors changer de cadre et créer les conditions propices à l’engagement personnel de chacun. Voilà pourquoi nous sommes passés d’un management dit « par l’autorité » à un management « par la confiance ».

Derrière cette expression, trois notions essentielles : celle du sens, de la confiance, bien entendu, mais aussi de la bienveillance.

La révolution managériale que j’évoque suppose ainsi d’abord pour le dirigeant d’être capable de dégager une vision de l’avenir de l’entreprise et de sa contribution au monde dans lequel elle évolue. Puis, de tirer de cette vision une stratégie pour y répondre et de montrer à chacun la part qu’il peut apporter à ce projet plus grand que lui. En effet, si je comprends la stratégie d’ensemble et son impact, je peux aussi comprendre ma mission, mon rôle dans cet ensemble et la contribution que je peux avoir. Donner du sens est une source de motivation extrêmement forte, les collaborateurs s’engagent alors non pas parce qu’ils y sont contraints, mais parce qu’ils en ont envie.

La deuxième chose que les gens attendent est qu’on leur fasse confiance, qu’on leur laisse des marges de manœuvre, qu’on leur donne les moyens de résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés plutôt que d’exécuter une tâche, de respecter une procédure décidée en central.

Bien sûr, c’est parfois compliqué pour certains collaborateurs qui se sentent rassurés par un réseau de contraintes plus important et par des ordres précis. Cela peut aussi l’être pour certains managers qui ont du mal à se passer de l’autorité. Entraîner des gens plutôt que leur donner des ordres est un changement important : le rôle du manager en est profondément différent, mais pas moins essentiel que dans un mode de fonctionnement classique. Il est aussi beaucoup plus exigeant. Nous utilisons parfois en interne pour qualifier ce nouveau rôle l’expression de « servant-leader ». Elle exprime bien les deux facettes attendues du manager : se placer au service de ses collaborateurs, et non pas l’inverse comme trop souvent, et privilégier son rôle de leadership, d’entraînement, de motivation plutôt que celui de donneur d’ordres ou de contrôleur. L’une et l’autre de ces deux postures sont extrêmement exigeantes pour le manager et totalement indispensables pour l’équipe. Le management par la confiance est ainsi tout sauf une absence de management. Il requiert, au contraire, beaucoup du manager. Apporter à ses collaborateurs une relation de qualité tout en restant porteur d’un niveau élevé d’exigence, est, évidemment plus ardu qu’être le simple porteur d’un ordre, d’une instruction et le simple contrôleur de sa mise en œuvre. Mais le management par la confiance est également tout sauf une absence d’attentes à l’égard des collaborateurs eux-mêmes. Il fait bien le pari, qu’au contraire, c’est par la participation et la contribution au collectif que chacun s’épanouit, et non dans le retrait ou le refus. Une formule pourrait résumer cette articulation entre la manière dont on doit permettre au collaborateur de révéler tout son potentiel, plutôt que de l’enfermer dans des processus limitants, et la manière dont il peut alors mettre à profit ce potentiel pour son entreprise : rendre capable pour rendre possible.

Enfin, les individus ont besoin d’évoluer dans un environnement de travail bienveillant, dans lequel les relations sont moins verticales, plus d’adulte à adulte. La bienveillance a des vertus considérables. Elle crée dans la relation individuelle une harmonie essentielle, permet à l’autre d’être plus spontanément en confiance et contribue largement à l’épanouissement de chacun. Ce climat, cette manière d’être et de se comporter sont primordiaux, à la fois pour le bien-être de chacun, mais aussi pour la performance du collectif. On avance beaucoup plus vite dans un climat apaisé et respectueux que dans le conflit et le tiraillement. Je crois en la puissance de la douceur. Mais la bienveillance ne saurait faire obstacle à l’exigence. Au contraire, les deux me semblent indissociables. La bienveillance permet d’atteindre indirectement mais plus sûrement des objectifs ambitieux, elle ne constitue aucunement un renoncement à atteindre ces derniers. L’exigence dans la bienveillance s’affirme d’ailleurs comme un gage de respect et de considération qui rejaillit sur chacun et nourrit l’épanouissement de ce dernier. L’individu ne se réalise pleinement que dans une forme d’exigence, beaucoup plus valorisante in fine qu’une passivité ou une posture de retrait ou d’attente. Par ailleurs, dès lors, lorsqu’un dirigeant ou un manager considère l’impact qu’il peut avoir, négativement ou positivement, sur l’épanouissement et le bien-être de ses collaborateurs, il ne peut pas ne pas assumer ses responsabilités ni renoncer à faire tout ce qui est en son pouvoir pour les garantir et les augmenter. Il n’est tout simplement pas possible d’accepter en conscience, d’être à l’origine du mal-être d’autrui quand celui-ci est évitable.

Si vous parvenez à réunir ces trois éléments, le sens, la confiance et la bienveillance, vous créez alors une dynamique interne où les gens se sentent mieux, plus impliqués et, partant, plus performants.

Ainsi, cette nouvelle façon d’exercer un leadership n’est pas que le formidable catalyseur d’une profonde transformation interne, il est aussi une garantie de performance. À la

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, nous en apprécions chaque jour les effets, parfois de façon chiffrée, à l’aune d’indicateurs de suivi spécifiques, mais également de façon plus informelle, à travers un bouillonnement, un climat, une dynamique, une vie interne que jamais je n’aurais anticipés aussi forts, aussi puissants. Un exemple concret parmi d’autres : quatre ans après la mise en place de ce leadership, le taux d’absentéisme à la

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a baissé de 25 %. Un autre motif de satisfaction est que la

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est devenue une marque employeur reconnue et appréciée pour le sens de ses engagements et les modalités de travail en son sein. Ainsi, des distinctions et palmarès multiples viennent récompenser la

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comme étant l’un des employeurs préférés des Français (titre d’un prix obtenu depuis six années) ou l’une des grandes entreprises françaises au sein de laquelle on se sent le mieux. Ces témoignages d’une reconnaissance extérieure se manifestent aussi par le succès croissant de nos communications sur les réseaux sociaux. Nos comptes sont suivis par des dizaines de milliers de personnes manifestant leur intérêt pour ce que nous promouvons. Mais pour moi, l’indice le plus probant et le plus fort nous indiquant que nous sommes sur le bon chemin résulte des témoignages que nous recueillions presque quotidiennement de la part de salariés. Ils manifestent leur enthousiasme de plein de manières : collectivement par leur engagement, bien sûr, qui dépasse bien souvent ce que l’on serait en droit d’attendre d’eux, une volonté de bien faire, un sens du service assez unique, par un niveau de participation record aux manifestations organisées par l’entreprise, ou sur le réseau social interne par exemple, par leur spontanéité à défendre la

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en toute occasion. Mais cet enthousiasme, on le croise aussi de manière parfois émouvante dans les témoignages des personnes, ou parfois simplement dans leur attitude, leur sourire, l’expression même retenue ou pudique d’un soutien, parfois d’une reconnaissance. Cela donne si souvent le sentiment que ce que la

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cherche à témoigner à ses équipes, ces dernières le lui rendent largement.

Cette transformation managériale a également un impact sur l’activité même de l’entreprise. On pourrait, bien sûr, quantifier ses retombées en termes de productivité. Mais l’essentiel, c’est d’abord cette dynamique collective incroyable que chacun perçoit et à laquelle chacun participe. Dynamique qui nous a permis de passer, en quelques années, d’une mutuelle considérée par la profession comme « la belle endormie du secteur », à une entreprise aujourd’hui perçue comme l’une des plus innovantes.

Surtout, cette énergie et cet engagement du corps social, par effet miroir, transforment l’épanouissement au travail des collaborateurs en une qualité de service et une satisfaction hors norme de nos sociétaires. Lorsqu’un conseiller s’épanouit dans son travail, qu’il aime ce qu’il fait, car il y trouve du sens, qu’il dispose d’une autonomie et de marges de manœuvre lui permettant d’être un acteur impliqué et concerné, qu’il se sent bien dans son équipe, car on le considère et le traite avec bienveillance, qu’il est d’autant plus attaché à son entreprise que celle-ci le respecte, alors d’évidence ce conseiller sera spontanément un vibrant ambassadeur de sa marque, nouera avec les clients une relation plus sincère, plus chaleureuse, de bien meilleure qualité. S’il évolue en interne dans un climat sincère de confiance a priori, il fera, en retour, bénéficier son interlocuteur de cette posture de confiance a priori. Il n’y a pas d’étanchéité entre la culture interne d’une entreprise et sa relation client ou l’image qu’elle dégage en externe. Ce qui se passe à l’intérieur se voit à l’extérieur. C’est précisément cette qualité de relation qui fonde notre modèle de développement sur le long terme. Ainsi, à la

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, le taux de départ – autrement dit le pourcentage de clients qui nous quittent dans l’année sur le nombre total d’assurés – est cinq à dix fois inférieur à celui de nos concurrents. Nous avons calculé que si nous avions le taux de départ moyen du marché, il nous faudrait dépenser 100 millions d’euros supplémentaires par an pour acquérir les nouveaux clients qui compenseraient les départs. Un tel modèle d’affaire n’a aucun sens. Celui pour lequel nous avons opté est gagnant-gagnant, pour le client et l’entreprise.

On mesure ainsi que, finalement, ces différentes motivations en faveur du management par la confiance nourrissent un axiome qui se vérifie en toute circonstance : pour viser la performance de l’entreprise, il faut rechercher l’épanouissement de ses salariés, et cela passe d’abord et avant tout par une métamorphose du leadership que l’on exerce.

Pour résumer, je retiens de ma propre expérience deux conditions de réussite : une profonde sincérité des motivations et une certaine radicalité dans la démarche. La sincérité des motivations d’abord est essentielle. La tentation est permanente pour chacun de nous d’instrumentaliser la démarche, de privilégier la communication à une véritable remise en question. De ne pas opérer ses choix en considération de leur portée, de leur impact sur le corps social, mais au regard de leur potentiel d’affichage. Cette nécessité d’une profonde sincérité n’est cependant pas principalement motivée par la volonté de se prémunir contre un risque de procès en « insincérité », c’est réellement une question de fond. On ne peut embarquer un collectif et engager une transformation si l’on n’est pas profondément convaincu que c’est la meilleure voie possible. On ne peut tenir des positions sur le long terme et convaincre autour de soi, si l’on n’y croit pas avec sincérité.

La seconde condition, toujours issue de mon expérience, est la radicalité dans sa mise en œuvre. Ce terme ne signifie évidemment pas que j’appelle à agir par des modalités d’action outrancières. Il exprime d’abord le fait qu’il faut être en permanence vigilant pour s’assurer que la recherche de cette singularité est constante et systématique. Le modèle ne peut fonctionner pleinement que s’il est parfaitement cohérent et donc que tout, dans l’entreprise, est aligné. Mais radicalité signifie aussi qu’il faut être prêt, pour garantir cette cohérence, à prendre des décisions assez fortes, parfois en dépit d’importantes résistances internes. Pour certains dirigeants, cela peut aussi vouloir dire de devoir convaincre des actionnaires de la pertinence de ce type d’orientations. Il faut alors une conviction chevillée au corps pour savoir imposer ses choix tandis que la dictature du court-terme nous conduirait à en opérer d’autres. Le dirigeant doit ainsi, j’en conviens, faire preuve d’une certaine audace. Mais cette prise de risque vous sera rendue au centuple lorsque vous en constaterez les résultats positifs. Non seulement sur la communauté humaine que vous entraînez, sur la performance et la pérennité de votre entreprise, mais aussi sur vous-même. Car je suis convaincu qu’il n’y a pas de plus grande satisfaction pour un dirigeant que d’agir dans l’intérêt de son entreprise tout en assurant l’épanouissement de ses collaborateurs.

Pascal Demurger,

président de la

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Avant-propos

Ce livre est l’aboutissement d’une conviction et d’une volonté que nous portions depuis longtemps chez Valtus¹. Nous pressentions que de nouvelles tendances fortes sont en cours d’éclosion en matière de leadership et de management. Après enquête, et sur la distance d’un livre, nous voulions valider nos impressions à l’horizon de 2025. Nous avons été servis au-delà de nos intuitions. Comme l’écrit si bien Pascal Demurger dans la préface, il n’est pas exagéré de parler de métamorphose.

Voilà encore dix ans, si nous avions demandé à un panel de dirigeants de résumer par un mot sa pratique managériale, se serait-il trouvé un seul pour évoquer spontanément le qualificatif bienveillant ? Dans cet ouvrage, nous avons réuni près d’une quarantaine de patrons. Ils sont à la tête d’

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, d’entreprises familiales créées par eux-mêmes ou par leurs aînés. Parfois, ils dirigent des entreprises à capitaux publics. Pour une grande partie également, ils dirigent les filiales françaises de groupes internationaux. De la high tech aux matériaux de construction, en passant par la banque, les media, la santé, les transports, l’automobile, la plus grande variété de secteurs sont représentés.

Chaque fois, ces entreprises présentent un point commun : leurs bénéfices feraient pâlir d’envie le plus pointilleux des analystes financiers. Mais c’est parce que, dans l’esprit de ces leaders, bienveillant rime avec performant et aussi avec exigeant. L’un ne va pas sans les deux autres.

Si, chez Valtus, nous sentions poindre ces aspirations nouvelles, c’est parce que, par essence, notre métier nous conduit à anticiper les changements. Nous sommes au service des entreprises pour les aider à réussir leurs transformations. Nous devons donc voir venir les mutations de tous ordres : technologique, avec l’avènement de l’

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et du digital ; commercial, avec des consommateurs qui changent, et des concurrences inédites qui s’imposent aux acteurs historiques d’un secteur ; sociologique, avec l’arrivée dans la vie active de générations résolument différentes de leurs aînées…

À cette fin, nous nous sommes dotés d’outils de mesure et d’observation. Nous publions notamment l’Observatoire de la transformation des entreprises². Dans la dernière édition, de novembre 2019, la place de l’humain redevenait centrale. La notion de raison d’être était particulièrement citée par les personnes interrogées.

De fait, au terme de l’enquête qui a précédé la rédaction de cet ouvrage, un thème s’est imposé comme un fil rouge, car tous les dirigeants l’ont évoqué au cours des longs entretiens qu’ils nous ont accordés : c’est la quête de sens. Les collaborateurs ne sont plus prêts à travailler sans savoir pour qui et pour quoi ils le font. Cette tendance était en cours d’éclosion pour s’épanouir pleinement au cours des cinq prochaines années.

C’était compter sans la pandémie, le confinement, et les semaines de télétravail qui ont suivi. Le point final de la première version venait d’être posé le vendredi 13 mars… quand deux jours plus tard, notre planète entrait dans une nouvelle ère économique, écologique et sociétale. Impossible de publier le livre comme s’il ne s’était rien passé. Une seconde phase d’interviews s’imposait. La disponibilité de nos interlocuteurs a été admirable durant ces journées inouïes que chacun d’entre nous était amené à vivre. Elle a aussi été d’une richesse d’enseignements inestimable. Car les témoignages et analyses à chaud ont permis de mettre en perspective les propos tenus précédemment. Or, loin d’être infirmés, ces derniers ont été corroborés.

À bien des égards, 2025, nous y sommes déjà. L’instauration précipitée du télétravail a servi de test en grandeur nature d’adhésion des collaborateurs aux valeurs et aux missions que s’assigne l’entreprise qui les emploie. Le prérequis de trouver du sens s’est imposé. Le processus est sans doute irréversible, et le durcissement de la conjoncture ne changera rien à cet état d’esprit.

Plus que jamais, le monde du travail reposera sur le triptyque décrit par Pascal Demurger : sens, confiance et bienveillance. Puisse la lecture de ce livre vous procurer autant de plaisir et d’optimisme que les associés de Valtus, et le journaliste qui les accompagnait pour tenir ensuite la plume, en ont eu en allant rencontrer ces dirigeants. Face aux problèmes que notre pays va devoir résoudre sans attendre, ils incarnent une grande partie des solutions.

Philippe Soullier,

président de Valtus

Chapitre 1.

L’indispensable quête de sens

Sur un chantier, trois compagnons s’attellent à dégrossir des blocs de granit. Au visiteur qui les interroge, le premier répond : « Je casse des cailloux » ; le deuxième : « Je bâtis un mur » ; et le troisième : « J’édifie une cathédrale »… À cinq reprises, au cours de nos entretiens, cette image nous a été citée.

En 2019, face à l’accélération des mutations du monde, nous voulions connaître le sentiment des chefs d’entreprise. Comment ces derniers appréhendent-ils la révolution permanente où, sans cesse, des défis nouveaux surgissent, et en plus, interagissent ? Il nous importait de connaître leur vision du leadership, et les évolutions qu’ils anticipent dans leur management, à l’horizon, somme toute assez proche, de 2025. Aussi avons-nous longuement interrogé une quarantaine de dirigeants. Et cinq d’entre eux ont fait référence à la même allégorie. La proportion était trop importante pour n’être qu’une coïncidence. Le bâtisseur de cathédrales s’est vite imposé comme l’éclaireur de notre enquête.

Ce livre est né d’une réflexion entamée voilà déjà plusieurs années. Valtus est le numéro 1 européen du management de transition. Cela veut dire qu’il accompagne au quotidien des dirigeants, directeurs d’usines,

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dans leurs transformations stratégiques. Il est à leurs côtés pour aider les entreprises à amorcer leurs virages managériaux, technologiques, sociaux, sociétaux, voire géopolitiques.

Pour être le plus efficient, il se doit de détecter les multiples mutations, puis de les analyser en profondeur. C’est pourquoi l’entreprise Valtus est en permanence à l’écoute des moindres signaux faibles. Ses conclusions font l’objet de multiples publications.

Ainsi, depuis 2018, elle réalise, en collaboration, avec Ipsos, l’Observatoire de la Transformation. Elle publie aussi