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SEMINAIRE

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Professeur: Mme JALLAL Rachida Anne Universitaire 2008/2009

PROGRAMME

Chapitre introductif: Introduction la GRH

- relations entre les courants de management et la GRH - objet et dfinition de la GRH: - optique gestion du personnel - optique GRH

Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH - Gestion actuelle - Gestion prvisionnelle GPEC - les outils de la Gestion prvisionnelle Chapitre 2: L'acquisition des Ressources Humaines: le processus de recrutement - dfinition des besoins en main d'uvre -les outils et le processus de slection

PROGRAMME
-l'accueil et l'intgration Chapitre 3: La gestion des rmunrations -le salaire - la rmunration - les fondements du systme de rmunration - la gestion de la masse salariale Chapitre 4: La valorisation des ressources humaines -le systme d'apprciation - la politique de formation - la gestion des carrires -Lamlioration des conditions de travail

LES FACTEURS D'VOLUTION DE LA FONCTION PERSONNEL

L'volution historique: de l'administration du personnel la G.R.H. A - La priode librale (de la rvolution industrielle 1930) Avant le travail tait peu organis en entreprise mme si les fondements juridiques existaient. Le taylorisme se situe dans cette conception individualiste de relation de travail conomique: _ libert des mcanismes du march du travail: offre de travail provenant de travailleurs issus de ceux du march rural, demande de travail provenant des besoins des entreprises _ quilibre par le prix: salaire d'quilibre. Si le march a une fonction naturelle, il ne faut aucune intervention pour modifier ce fonctionnement. Interdiction des coalitions et aucune intervention de l'tat sur le march du travail.

Juridique: - la seule ralit reconnue, c'est le contrat de travail individuel entirement ngoci entre l'employeur et le salari - ce contrat de travail est fond sur une galit juridique entre les 2 contractants - cette galit n'existe pas vraiment, car l'employeur a un niveau culturel suprieur au salari Social: - du point de vue de l'employeur, seul les caractristiques physiologiques sont prises en compte Cette priode librale a dure longtemps et a conduit un certain nombre de consquences ngatives qu'il a donc fallu valuer - manque de motivations du personnel - dveloppement de mouvements de grve - absentisme, rotation du personnel - dtrioration du matriel ou de la production - apparition et dveloppement des ides socialistes

B - La priode psychosociale (1930-1950

Dbut: l'exprience d'Elton Mayo pris comme rfrence Ces expriences ont contribu mettre en uvre des politiques du personnel plus humaines moins sommaires qui prennent en compte les caractristiques psychosociologiques du personnel. Caractristiques mises en uvre pour amliorer le climat social et rduire l'opposition du personnel - amlioration des facteurs d'ambiance - amlioration des rythmes de travail - institutions des systmes de pause - constitutions de groupe de travail - adoption de style de direction plus participatif: bote ide -: volution du rle des responsables hirarchiques vers des formes d'animation de groupes de travail

..

C-La priode de l'intgration (> 1960)

L'intgration, c'est l'emploi de procds divers destins faire concider les intrts individuels des salaris avec les objectifs de l'entreprise en les rendant compatibles et complmentaires. Le but de ces politiques d'intgration est d'orienter l'action des salaris vers la ralisation des objectifs de l'entreprise. Analyses : les moyens employs s'efforcent de rduire les sources de tension dans l'entreprise et de stimuler les forces qui motivent le personnel - les cercles de qualit - systme d'enrichissement des tches - constitution des groupes autonomes - formes de direction par objectifs - dcentralisation des dcisions - actionnariat - les actions de formation

L'optique de la gestion du personnel

1

L'optique de la gestion des ressources humaines

(G.R.H.)
Administration du personnel Dfinition et application d'une politique sociale Politique de relations sociales Politique d'intgration et de motivation Audit social et bilan social Communication ngociation et

Nature des tches

Administration du personnel (ex. : embauche, paie) Application du droit de travail

Connaissances ncessaires

Juridiques et administratives

juridiques et administratives Psychologies, psychosociologiques, conomiques

L'optique

de la gestion

du personnel

L'optique de la gestion des ressources humaines

(G.R.H.)

Horizon des problmes

tudis
Court terme

Court terme Moyen terme (G.P.P., plans de formation, plans de carrire).

Responsable de la fonction

Militaire Juriste

DipJms suprieur Ingnieurs

de l'enseignement

L'optique

de la gestion

du personnel

L'optique de la gestion des ressources humaines

(G.R.H.)
Intgration de la stratgie sociale la politique gnrale de l'entreprise.

Proccupations

prioritaires

Respect de la lgislation Ordre, discipline Matrise travail scurit des cots place

et social

Dveloppement humain et de J'organisation (formation).

du Association
de

Mise en procdures

des hommes au projet de l'entreprise et sa culture. Elaboration de projets.

Titulaire

de la fonction

Chef du personnel

Directeur humaines Directeur sociales

des des

ressources relations

Directeur du dveloppement humain et social

Les logiques d'une nouvelle approche de

la FRH
Mutations technologiques Mondialisation Contexte soc~
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D E F
1

Evolution dmogr~h_ique
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IncertitU7es 'conomiques Courants socioclflturels . ~ Evolution rglemen~e

, Adaptation,Mobilisation,Anticipation

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Gestion comi / Et moyen term/ Des comptences

Investissement formation

condlions De travail Et de scurit

, .\el~tlOl ST Gestion de la sociale 1 Rmunration Q globales Information U Et E communication

--------

------------------------------_._._--------_.~-_._,-

LES MISSIONS DE LA GRH

Les Missions de la fonction RH

Orientation vers lefutur, la stratgie
1.Mettre en uvre la stratgie
DRH partenaire stratgique

2.Favoriser le changement
DRH agent de changement

Focalisation Sur les processus 3.Administrer efficacement

Focalisation sur Les individus

4.Dvelopper la motivation des salaris

QRHexpeV

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Orientation sur le prsent, le quotidien, l'oprationnel

Le rle humain, social et conomique de la fonction

Les trois missions essentielles de la fonction personnel consistent en

L'administration

du personnel

La gestion des personnes

Le dveloppement social

:;

L'administration du personnel
L'entreprise conclut avec chaque salari qu'elle emploie un contrat de travail .Ce lien juridique entre l'employeur et l'employ est le cadre d'change entre les deux parties Entre celles-ci, les droits et responsabilits rciproques sont dfinis : salaires - avantages sociaux, garanties d'emploi, prvoyance etc ..... L'administration du personnel est le champ d' action que couvre cette relation contractuelle La ngociation entre l'entreprise et les syndicats fait partie de la mission de l'administration du personnel que ce soit travers les conventions collectives ou les accords d'entreprise Les comptences mises en jeu vont de la matrise juridique l'organisation administrative, de l'tude conomique l'art de la ngociation

La gestion des personnes:

Chacun des salaris lis l'entreprise par contrat est aussi une personne singulire caractrise par une situation et des attentes professionnelles qui lui sont propres. A ce titre il relve de la seconde mission dvolue la fonction personnel:
La gestion des personnes La direction du personnel est constamment concerne par la gestion de chaque personne. Vais-je l'embaucher? o l'affecter? Pourrais je la promouvoir un emploi suprieur diffrent? Quelle action de formation etc ................ ?

Cette mission comporte principalement: l'tude prvisionnelle des besoins de personnel la connaissance du potentiel personnel de l'entreprise ( apprciation) et de la ressource du march du travail la dfinition de politiques: rgles de gestion de carrire, plan de formation .etc .. l'excution elle-mme de la gestion des carrires: affectations, mutations, formations, promotions. Les comptences requises pour ce champ d'action relvent surtout de la psychologie de la connaissance sociale et technique de l'entreprise et de son dveloppement.

Il Y a dans cette partie une liaison ncessaire avec l'encadrement

A la diffrence de l'administration du personnel, prise en charge pour sa plus grande part par les services spcifiques de la direction du personnel, la gestion des personnes ncessite une base beaucoup plus large C'est l'encadrement qui est appel pour une part cette collaboration dans l'apprciation- promotions - participation la formation. Le service du personnel assure: - les tudes et dfinitions de politiques les coordinations et intgrations ncessaires les arbitrages inter secteurs etc .. Il s'agit l d'exigences sociales, moins garanties par les rgles, mais que l'on cherchera satisfaire travers la propre gestion et le propre dveloppement de l'entreprise

Le dveloppement social
Les relations que l'entreprise a ,avec son personnel ne sont pas que des relations avec des individus ou des catgories d'individus elles comportent aussi des relations avec des groupes sociaux varis constituant l'entreprise. Ces groupes sociaux, travers lesquels les individus vivent leur vie professionnelle, sont le sige d'exigences, d'insatisfactions complexes. C'est travers eux que se manifestent les tensions, les pressions d'un milieu social en mutation C'est pourquoi le dveloppement social, constitue la 3me mission de la FRH. Elle comprend: - l'tude des insatisfactions qui peuvent se manifester dans l'entreprise et des phnomnes sociaux qui en sont les symptmes: absentisme,turn over, mouvements sociaux, etc ....

Ce troisime volet s'appuie sur les ides suivantes: - II est ncessaire, dans l'entreprise, de concilier les besoins conomiques de l'entreprise et les besoins des hommes qui y travaillent; - Le personnel est un des lments dterminants du dveloppement de l'entreprise. C'est une des sources, de plus en plus importante, de productivit ; La motivation et l'efficacit du personnel dpendent essentiellement de la faon dont il est employ ,... ... donc essentiellement des conditions d'organisation et de fonctionnement de l'entreprise, la rponse aux besoins des hommes ne se faisant pas. essentiellement sur un plan matriel, au niveau de la rmunration, etc. mais sur le plan d'un dveloppement individuel et collectif systmatique.

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I.

 Chapitre 1: Pratique de la gestion actuelle et prvisionnelle des RH

Toute entreprise;grande ou petite, fait de la gestion du personnel cad identifie les contraintes plus ou moins fortes qu'elle rencontre dans la mise en uvre du travail et tablit des pratiques plus ou moins formalises 1- Gestion actuelle La GRH est devenue dlicate puisqu'on lui demande souvent de concilier la ncessit de mobiliser les salaris sur les objectifs de l'entreprise et celle d'adapter les effectifs au niveau d'activit Cette tendance se traduit dans les entreprises par une politique de l'emploi deux nrveaux

Priphrie

Emplois stables Noyau dur

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LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

faire l'entreprise de demain avec les hommes et les femmes d 'aujourd'hui B.MARTRY

Trois attitudes possibles des entreprises face l'incertitude: 1/ Une attitude passive, celle de l'autruche: subir le changement

>-

2/ Une attitude ractive: ~ attendrele changement pour ragir ... 3/ Une attitude prospective: ~ se prparer un changement anticip ~ agir pour provoquer un changement souhaitable

GPEC: QUELQUES DEFINITIONS

Gestion Prvisionnelle des effectifs: a trait aux aspects collectifs de l'volution d'une population de salaris (aspects dmographiques, entres, sorties ...) Gestion Prvisionnelle des comptences: a trait l'volution et au dveloppement des capacits individuelles rparties dans une population donne. que saitfaire un salari,qu 'est ce qu'il
pourra savoir faire ,ce qu'il aura besoin de savoir faire demain )

Gestion Prvisionnelle des carrires: a trait la dfinition et la planification de divers types de trajectoires professionnelles, accessibles des individus ou des groupes de salaris

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1

La gestion quotidienne du personnel exige la construction d'un tableau de bord ou plus largement d'un outil maniable permettant la fois le traitement routinier des situations individuelles et les simulations globales. En mme temps, il faut se doter d'un instrument de rflexion sur le moyen et long terme.

.J

Vision prvisionnelle des RH de l'entreprise =GPEC

FINALITE Mettre disposition de l'entreprise en temps voulu le personnel ayant la qualification et la motivation ncessaires, pour faire face aux 0bjectifs et contraintes de l'entreprise. La dmarche peut tre conduite de faon ponctuelle ou de faon continue. Elle permet de mener une rflexion sur les emplois et les comptences

PRINCIPES DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES Intgrer le plus en amont possible: Changements technologiques Choix stratgiques volution de l'organisation

Analyse des Organisations et des emplois Actuels OBJECTIFS ET PLANS D'AJUSTEMENT R.H

Dfinition des organisations et emplois futurs

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Besoins
RESSOURCES

Analyse de BESOINS l'environnement interne et exter~ Stratgie de l'entreprise

Culture de l'entreprise

Pratiques actuelles de GRH

l
Activit prvisible de l'entreprise dans 5 ans (type de production, marchs

tat actuel des ressources humaines (pyramide des ges et des qualifications)

l
Matrice des emplois ncessaires dans cinq ans (qualifications,divisions, tablissements)

l
Matrice des effectifs rels prvisible dans cinq ans (qualifications, divisions, tablissement

Systme de formation interne

Souhaits du --__ personnel,(potentiels Ajustements internes(mutations, promotions individueh~ividuels formations, changement des classifications

Ajustements externes (embauches, licenciements, plans sociaux)

~ PREVISION DES BESOINS Elle consiste dcliner les consquences des orientations stratgiques sur la structure organisationnelle de l'entreprise et en particulier sur la structure des emplois. Il s'agit ce niveau de dfinir: -les besoins en emplois en fonction des structures de travail (combien", quelles qualifications?, quels profils? ..) - de rpertorier les facteurs cls de l'volution qui vont avoir moyen terme,une influence dterminante sur le contenu des emplois afin d'identifier les glissements probables dans la structure des emplois ( emplois crs, emplois supprims, emplois redfinis ...). L'objectif de l'analyse des emplois est de fournir une vision prospective de leur volution et des exigences lies leur exercice.

~ PREVISION DES RESSOURCES Il s'agit dans un premier temps de produire une base de donnes faisant apparatre les principales caractristiques de la structure dmographique de la population de 1 ,entreprise: (effectifpar catgorie, pyramide des ges, des anciennets ...) ainsi que les principaux flux de personnes (indicateurs de mouvement: turn over, mobilit ...)
1

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Dans un deuxime temps, il s'agit de raliser diffrentes simulations de l'volution naturelle des ressources dans le temps en fonction des paramtres recenss prcdemment ou de certaines hypothses de travail. ~ ANALYSE DES ECARTS ET REGULATIONS La comparaison fait apparatre en gnral, des carts qui ncessitent la mise en uvre de rgulations sur un plan quantitatif et qualitatif. La recherche de l'quilibre terme entre besoins et ressources s'appuie sur l'ensemble du systme de gestion des ressources humaines de l'entreprise .

La situation
Ressources par catgories, services

Les rgulations
Internes Promotions Formations Mobilit interne Accroissement du temps de travail Polyvalence Externes Embauches, mutations dans le groupe Formes accessoires d'emploi: inter maires CDD Prestataires de service, sous traitance

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Besoins par catgories, services Ressources par catgories ou services

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Besoins par catgories ou services

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Internes mobilit' interne Mutation groupe Temps partiel Chmage partiel Externes Retraites anticips Dparts Outplacement Essaimage ..... Politique de recrutement - dpart. Rallocation des effectifs Gestion de carrires , 1
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Le dsquilibre structurel

Pyramide des ges des anciennets Rpartition des effectifs par sous-units

( 'r ,

Les dsquilibres qualitatifs

La situation

Les rgulations

Exigences des mtiers

valuation des rsultatsSystme d'apprciation Formations - Promotions

L'incomptence

R allocation des effectifs Recrutements - Dparts Gestion de carrires Qualification des titulaires

Exigences des postes

Promotions Systme de rmunration Dcentralisation pourvoir du

La dmotivation

Potentiels et ambitions du titulaire

Politiques d'intressement

OUTILS DE LA GPEC
PREALABLES A LA GESTION DES EFFECTIFS Il existe un ensemble de moyens en vue de faciliter la gestion des effectifs. Cette gestion, pour atteindre ses objectifs doit avoir une organisation de base dont l'es lments principaux sont: - les outils administratifs: fiches et dossiers individuels, fichiers et moyens manuels ou informatiques pour traiter l'information; la fiabilit et la mise jour de ces documents sont des conditions indispensables.

OUTILS DE LA GPEC FICHE TECHNIQUE NlANALYSE DES EFFECTIFS. L'analyse quantitative des effectifs une date donne ncessite l'tude des rubriques suivantes: 1) Structure des effectifs par catgorie: cadres, techniciens, matrise, employs et ouvriers (OHQ 1 OQ; OS ouvriers dbutants). Globale et par tablissement Comparaison en % inter-tablissements et analyse des causes dcarts. . Comparaison ventuelle avec la profession et les principaux concurrents (y compris dans l'idal avec les concurrents trangers).

------------------------------------

-----

OUTILS DE LA GPEC
2) Structure des pyramides d'ges par catgorie et par tablissement (pour les principaux tablissements). Comparaison ventuelle avec la profession et les principaux Concurrents.. 3) Structure des pyramides d'anciennet par catgorie (globalement pour l'entreprise). 4) Structure des effectifs par sexe (globale et par tablissement). 5)Structure des effectifs par nationalit (marocains/trangers) : globale et par tablissement. 6) Structure des effectifs par rythme de travail: la journe, 2X8 ; 3X8; Comparaison sur plusieurs annes (3 ans). 7) Turn-over moyen par catgorie et par tablissement, et volution.

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4)

OUTILS DE LA GPEC
Une matrice indicateur statistique permettant de rcapituler: Les effectifs inscrits. Les effectifs en activit. Les effectifs en contrat de travail suspendu. Les effectifs en contrat dure dtermine. Les effectifs intrimaires. Les effectifs en contrat dure indtermine. . Les effectifs temps partiel. Les effectifs masculins. Les effectifs fminins. Les ges moyens Les anciennets moyennes. Les salaires moyens.

L'analyse des postes

Grer les ressources humaines implique au pralable d'avoir pu tablir une carte aussi fiable que possible des emplois qui existent dans l'entreprise. Elle rpond plusieurs objectifs: Prciser tous les activits de chacun

Faciliter le recrutement, la formation, les mutations : Permettre une clarification de la structure d'ensemble et donc de son volution ultrieure Faciliter la rsolution des conflits

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Exemple de fiche de descriptif du poste

1- IDENTIFICATION DU POSTE - Dnomination et statut - Mission principale (description synthtique) 2- Relations hirarchiques et fonctionnelles -(direction, dpartement ou service auquel appartient le poste; les relations fonctionnelles avec les autres services)

3-ACTIVITES ET TACHES DU POSTE liste exhaustive des tches (Faire la liste des diffrents travaux effectus par le poste de travail)' 4 - RELATIONS PROFESSIONNELLES -(groupes, comites de travail dont fait partie le titulaire, runions auxquelles il participe rgulirement, frquence de ces runions)

Exemple de fiche de descriptif du poste

5- RESPONSABILITE DU TITULAIRE DU POSTE - par rapport aux personnes; - par rapport aux quipements -par rapport aux moyens conomiques - en hygine et scurit

6- CONDITIONS DE TRA V AIL

-horaires;

- autres obligations lies la prsence (permanence .. .) -Univers techniques -Facteurs physiques et physiologiques influant sur les conditions de travail

7 - DOCUMENTS - indiquer les documents utiliss, service de documentation et d'information La disposition du titulaire

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Dfinition du poste et du profil (contenu standard)

I-INDENTIFICATION DU POSTE : -Titre du poste, service concern, rattachement hirarchique
relations fonctionnelles

II- MISSION PRINCIPALE :

-finalit du poste au sein de la structure

III-RESPONSABILITES, ACTIVITES ET TACHES :

numration des activits et tches raliser

IV-CONDITIONS DE TRAVAIL SPECIFIQUES

V-EXIGENCES DU POSTE
,1

-Les connaissances.' le savoir appris, (la formation) -Les comptences permettant de mettre en uvre les connaissances: le savoir-faire ou l'exprience -L'attitude ou savoir-tre (qualits personnelles)

. CHAPITRE 4 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration L'objectif de tout recrutement est d'assurer la meilleure correspondance entre des aptitudes individuelles et les besoins d'un poste. La correspondance lieu court terme mais aussi doit tre envisage long terme car le profil de poste tant volutif, l'individu doit pouvoir faire preuve de capacit d'adaptation. Ainsi, l'volution du march du travail et la valorisation des ressources humaines conduisent des investigations de plus en plus larges, mme sur des postes apparemment simples. De ce fait, le recrutement devient un processus complexe. "Peut ainsi tre dfini comme l'ensemble des actions entreprises pour attirer les candidats qui possdent les comptences et aptitudes correspondant au poste pourvoir. La dmarche de recrutement doit donc tre aborde comme une succession d'tapes incontournables qui vont de la prparation l'accueil et l'intgration et ceci pour en assurer la russite. Cr par e-tahero.net (Indetect@ble)

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration 2.1. Dfinition des besoins en main d'uvre
Cette premire tape de la dmarche est essentielle dans la mesure o elle permet de s'assurer de la pertinence du recrutement et d'viter ainsi des ajustements ultrieurs toujours coteux pour l'entreprise. La demande de recrutement mane gnralement, du responsable hirarchique directement concern. Trs souvent, le recrutement rpond un besoin prsent ou proche. L'origine de la demande peut ainsi tre un dpart, une mutation, un besoin supplmentaire, La demande fait l'objet d'un examen hirarchique .L'chelon ayant pouvoir de recruter la transmet au service du personnel. Le service du personnel procde l'analyse de la demande transmise par le service concern.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Une fois le besoin valid, la dfinition de poste va permettre de prciser le contenu de ce besoin en arrtant les critres de recrutement c--d la liste de ce que sont concrtement les exigences pour tenir le poste. Ces exigences se traduisent en terme de formation initiale, d'exprience professionnelle, de comptences spcifiques Etc ... ; Il s'agit d'tablir la liste des aptitudes requises compte tenu de la nature du travail. La description de poste doit prsenter ainsi tous les aspects du poste et de son environnement pour garantir l'adquation entre le profil recherch et le poste. Elle doit galement apporter aux candidats une information complte et objective conforme la ralit.

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CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.2. Les outils et le processus de slection 2.2.1. La recherche de candidats (les sources de recrutements) .Les sources de recrutement qui peuvent utiliss par l'organisation Sont trs divers. On citera: 1/Le recrutement interne: L'entreprise peut procder un recrutement interne lorsque par le jeu des mutations ou promotions successives, elle peut trouver parmi ses collaborateurs, celui ou celle dont elle a besoin pour pourvoir le poste vacant (ou a crer). La prospection interne repose sur: l'existence d'un systme d'information sur les postes vacants (affichage, journal de l'entreprise, note de service) l'exploitation directe des fichiers existants l'existence de plans de carrire

CHAPITRE 2 : l'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'Intgration

Avantages du recrutement interne - pas de dlai ni de cot d'intgration - les rsultats du candidat sont dj connus Inconvnients du recrutement interne -risque de se baser plus sur les rsultats passs du candidat que sur ses aptitudes remplir le nouveau poste - risque de conflit, de dception

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2/le recrutement externe: La recherche de candidature externe renvoie au souci d'enrichir le potentiel de l'entreprise par l'apport de sang nouveau et l'impossibilit de trouver dans l'entreprise le profil recherch. De nombreux moyens de prospection existent : - les candidatures spontanes dont le nombre est li l'image de l'entreprise et la qualit de sa communication institutionnelle. - les coles, universits, associations (forum d'cole, sponsoring d'activits extra-scolaires...) - les relations personnelles (relations du personnel, parrainage). Services officiels de placement (anapec ...) - l'approche directe : chasseurs de ttes

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Les annonces publies dans la presse, quotidienne ou hebdomadaire, payantes ou gratuites, constituent le mode principal d'obtention d'un grand nombre de candidatures. L'annonce doit comporter certaines mentions indispensables : La socit : secteur, taille, lieu (mme si le nom de l'entreprise est Conserv secret) Le poste: intitul, objectifs, volution possible, Le profil recherch: formation, exprience, ge minimal, Les avantages- : rmunration, formation, autres avantages. Le cot de l'annonce est assez lev. A noter galement, que le recrutement par Internet se dveloppe rapidement aujourd'hui.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.2.2. La slection La slection dbute par l'analyse des lettres de candidature et des C.V.Une premire confrontation des caractristiques des postulants avec les exigences du poste (ge, formation, exprience .. ) conduit une limination importante. Pour les candidats non limins, la slection se poursuit par des tests et un entretien d'embauche. -Les tests L'objectif des tests est double: -faire apparatre les points faibles ventuels pouvant constituer des contre-indications pour le poste, -classer les aptitudes des candidats parmi lesquelles choisir et les adquations entre les profils respectifs et le profil du poste.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'Intgration

L'entretien d'embauche
Les tests sont systmatiquement complts par l'entretien qui se situe au stade final de la slection et qui a pour but d'aboutir une dcision quant au choix du candidat retenir. L'entretien permet la personne qui recrute d'apprcier les diffrentes informations dont elle dispose dj sur le candidat. Les tests ou inventaires de personnalit servent en gnral de support la conduite de lentretien. . La slection ainsi faite a pour but non seulement d'valuer la capacit du candidat faire le travail mais galement d'valuer dans quelle mesure I~ poste offert semble rpondre aux besoins et aspirations. Du candidat et qui se traduit gnralement dans la motivation.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Le processus de slection ne sert pas seulement recruter . l'instant t , l'individu le plus capable occuper un. Poste prcis mais celui qui sera le plus apte suivre l'volution anticipe de l'entreprise.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.3. La prise de dcision

Une fois achev les entretiens et les tests ventuels, le service interne ou le cabinet externe charg du recrutement prsente les candidats retenus au responsable hirarchique demandeur. La dcision finale d'embauche est prise par le responsable hirarchique partir de l'ensemble des informations recueillies. Le choix du candidat ne solde cependant pas, la procdure de recrutement. D'une part, parce que un certain nombre d'oprations administratives sont ncessaires la conclusion de l'embauche (lettre de confirmation, rdaction du contrat de travail, visite mdicale, dclaration..) et d'autre part, parce qu'il reste accueillir et intgrer la nouvelle recrue.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.4. Laccueil et la priode d'essai L'embauche constitue la concrtisation de l'engagement contractuel rciproque qui implique le respect des dmarches lgales, rglementaires et conventionnelles ventuelles. Le recrutement ne s'arrte pas aux formalits d'embauche du candidat. La qualit de l'accueil et de l'intgration conditionne le succs de la mission qui sera confie la nouvelle recrue. Il s'agit d'aider le collaborateur se situer dans son nouvel environnement professionnel. La qualit des premiers contacts humains est une phase importante pour une bonne collaboration.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Organiser l'accueil consiste entre autre dans la prsentation de l'environnement professionnel et informer la nouvelle recrue sur - l'organisation de la structure, ses missions - l'encadrement, collgues et fonctions de chacun -les partenaires externes (fournisseurs, clients) Le suivi est particulirement important pendant la priode d'essai, puisque pendant cette priode, les deux parties peuvent revenir sur Leur dcision. .

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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Pendant la priode d'essai, les parties en prsence sont soumises, en principe toutes les rgles qui, sur le plan lgal rgissent les rapports entre employeurs et employs. Le salari doit normalement accomplir sa tche et peroit en contrepartie la rmunration prvue. La seule diffrence essentielle entre la priode d'essai et le contrat dfinitif, rside dans le fait que durant la priode d'essai, le contrat peut tout moment, tre rompu sans pravis par l'une des deux parties (employeur ou salari). Si l'essai a t concluant, les parties continuent leurs rapports sur la base d'un engagement dfinitif

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

2.5. Le processus de suivi et d'intgration des nouveaux collaborateurs Souvent, la phase d'intgration est sous-estime par dans la procdure de recrutement et, pourtant la russite d'un recrutement dpend aussi du soin port faciliter l'adaptation du salari sa nouvelle situation de travail. Si l'accueil se limite en gnral quelques oprations ponctuelles, l'intgration par contre implique une phase beaucoup plus longue. L'intgration recouvre la priode d'apprentissage et de familiarisation avec l'ensemble des tches assurer, des procdures utiliser et des relations matriser.
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CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Une intgration bien mene dveloppe l'esprit social des salaris et prsente ce titre de nombreux avantages: Elle contribue rduire pour les novelles recrues l'anxit qui nat de la crainte de l'chec - elle rduit les cots de formation initiaux, en apportant aux nouveaux salaris, les informations ncessaires sur les aspects de la tche accomplir, la faon de l'accomplir, le mode de fonctionnement de l'organisation et les sources d'informations; - elle rduit la rotation des employs (turn over).Faute d'orientation, les salaris ont souvent l'impression qu'on ne leur accorde pas l'importance qui leur est due - une bonne intgration dveloppe chez l'individu au travail des attitudes positives, une satisfaction l'gard du travail .Elle facilite, par consquent, une plus grande fidlit l'organisation.

CHAPITRE 2 : L'acquisition des ressources humaines: Le processus de recrutement, d'accueil et d'intgration

Le cot de l'embauche peut tre tabli de manire prcise puisqu'il est form de cots apparents (prix de l'annonce, honoraires des cabinets conseils ...) et de cots cachs : temps passs pour dfinir le poste, pour recevoir les candidats, temps d'acquisition d'exprience ...

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CHAPITRE 3:La Gestion des rmunrations

La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire. La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: souci d'quit, Dfinir des procdures simples pour faciliter le calcul - et la comprhension par les intresss, contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles concernant le paiement des salaires

CHAPITRE 3:La Gestion des rmunrations

La rmunration est certainement la pratique (ou variable du mix social) la plus concrte qui exerce le plus d'incidences directes et indirectes dans l'entreprise. Elle revt des aspects administratifs et choix politiques qui en font une pratique centrale mais complexe et parfois mme contradictoire. La dtermination de la rmunration est soumise a des contraintes: souci d'quit, - dfinir des procdures simples pour faciliter le. Calcul et la comprhension par les intresss, contraintes lgales: SMIG, paiement des charges, respect des rgles concernant Cr par e-tahero.net (Indetect@ble) le paiement des salaires

La - rmunration a un aspect psychologique _ qui se retrouve notamment dans l'attachement des salaris la notion d'quit. Elle a aussi un caractre politique car elle est un enjeu de la ngociation collective entre l'employeur et les partenaires sociaux. _

Les fondements du systme de rmunration

L'laboration d'un systme de rmunration doit avoir pour objectif: - l'quilibre "contribution rtribution" - poids de la masse salariale/ total des charges Et la prise en compte des contraintes externes (lois et march du travail). Le. Systme doit aussi assurer des fonctions d'Information et d'anticipation sur les contraintes externes, et de choix pour satisfaire aux quilibres sociaux et conomiques internes
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Les fondements du systme de rmunration

Tout systme ou politique de rmunration doit satisfaire un certain nombre d'exigences: sur le plan interne, pour assurer la cohsion de son personnel, l'entreprise doit promouvoir une quit' dont les composantes sont: - une pyramide juste et quilibre des salaires refltant la hirarchie des comptences et des responsabilits telles qu'elles sont perues par les salaris;

Les fondements du systme de rmunration

- une individualisation de la rmunration qui tient compte de la performance individuelle et peut servir de stimulant a l'amlioration de la productivit Sur le plan externe, les exigences sont: - respect de la lgislation du travail ou des conventions collectives s'il ya lieu. Il n'est pas possible d'agir efficacement sur les nergies humaines quand le minimum lgal n'est pas respect

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Les fondements du systme de rmunration

- se situer par rapport a la concurrence car l'tat du march du travail et les exigences ou non du personnel qualifi qui vont en dcouler auront un impact sur' le recrutement, la rmunration ... Parmi les composantes du dispositif susceptibles de faire face aux diffrentes contraintes, il y a lieu de distinguer: l'objectivation de la rmunration par l'valuation des ' postes et leur classification la mise en place d'un systme incitatif c'ad trouver des rgles de rmunrations motivantes et personnalises pour encourager chaque salari amliorer sa performance

Les fondements du systme de rmunration

L'quit salariale revient donc rmunrer les salaris selon leur qualification et selon la Performance ralise

BATIR UN SYSTEME DE REMUNERATION

Pour un mme poste, a niveau de diplme, d'exprience et d'anciennet gal, correspond un niveau de salaire minimal identique pour l'ensemble des salaris". Ce principe existe en application du droit du travail, qui considre qu'a travail gal, salaire gal . Construire une grille de salaire suppose donc et avant tout, une bonne connaissance du droit du travail et des conventions collectives pour les entreprises qui y sont assujetties... Par ailleurs, que l'on opte pour un systme de ressources humaines centr sur lemploi, les comptences ou sur les deux, les principes de. La mise en place d'une grille de rmunration est Identique.

REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE)

La dfinition du niveau de qualification constitue un pralable . l'laboration d'un systme de rmunration. C'est un processus qui peut tre conu selon le cheminement suivant: - phase 1 : dfinition des postes, rfrentiel de comptences - phase 2 : valuation des postes - phase 3 : classification et valorisation des postes

REMUNERATION DE LA QUALIFICATION (REMUNERATION DU POSTE).

Dmarche de construction d'une grille des salaires

PHASE 1: Description des emplois

Carte des emplois.

L'exemple prcdent concernant le profil de poste doit tre complt pour dfinir la cartographie des emplois par famille professionnelle afin d'identifier toutes les fonctions transverses qui peuvent tre exerces par un mme mtier.
Ralisation de la carte des emplois: Famille professionnelle Sous-familles Emploi type Postes Tches Permet de regrouper par famille professionnelle, des postes qui ont des points communs ou une technique commune.

Phase 2 : valuation des postes L'valuation des postes consiste dterminer leur importance relative dans la structure, c a d de les situer les uns par rapport aux autres en fonction de leurs exigences d'une part, et de leur contribution la ralisation des objectifs de l'organisation, d'autre part. L'objectif au terme de l'valuation est de leur attribuer un certain nombre de points afin de pouvoir les classer.

Phase 2 : valuation des postes (suite) -Les mthodes d'valuation

O La mthode d'valuation globale

Elle consiste utiliser directement les descriptions d'emplois pour en dduire un niveau de difficult. Les emplois sont regroups en familles professionnelles. , A l'intrieur de chaque famille, on tablit la liste des emplois et des comptences concerns qui sont classs ensuite en ordre croissant de difficult. Pour chaque type d'emploi ou de comptence, on attribue un coefficient hirarchique un niveau de difficult donn, auquel on fait correspondre une rmunration.

Phase 2 : valuation des postes (suite) -Les mthodes d'valuation

La mthode de cotation des postes'

La cotation de poste qui repose sur l'identification de. Facteurs ou de critres utiles au bon fonctionnement des postes. Les critres gnralement retenus sont : la comptence, l'exprience, l'autonomie, la responsabilit, les qualits physiques et/ou psychiques, le contexte de travail ... Chaque critre est alors class en degr d'exigence ou de difficult correspondant un certain nombre de points qui lui sont attribus.

Exemple de mthode de cotation

Facteur ou Critre Degrs d'exigence ou de difficult

1er
Expertise

25
Responsabilit

50 40

75 60

100 80

125 120

150

20
Qualits physiques Et/ou psychiques

15
Contexte de travail

30 20

45 30

GO 40

10

Phase 3 :classification et valorisation des postes

La' classification peut se faire partir des donnes tablies par branches professionnelles ou bien- par une procdure . propre l'entreprise.

REMUNERATION DE LA PERFORMANCE ( REMUNERA'TlON DELA

FACON D'OCCUPER LE POSTE)
Dans le cadre de l'chelle des salaires, chaque poste un niveau de rmunration de rfrence (le plus souvent un minimum) .Cette rmunration est module en fonction de la performance ou encore . par la faon d'occuper le poste. L'apprciation de la faon dont un salari occupe son poste consiste prendre en compte les performances qu'il ralise par rapport un comportement standard afin de moduler sa rmunration. La rmunration de la performance suppose que les responsables dans l'entreprise soient en mesure d'valuer objectivement la performance des salaris pour viter toute frustration, source de dmotivation des salaris et de dtrioration du climat social.

REMUNERATION DE LA PERFORMANCE ( REMUNERA TlON DE LA FACON D'OCCUPER LE POSTE)

L'apprciation de la performance repose ainsi , en gnral sur des mthodes de mesure du rendement ou des rsultats de ventes (rmunration de la force de vente) et sur l'emploi de fourchettes de rmunration qui vont dans le sens de l'individualisation rmunration Cette rmunration modulable peut prendre deux formes: - une forme collective ; - une forme individuelle de la


- ---_
..._._--_._-----------_.,- ,----

---,----

....

_------_

..

..

_-.-

------_.~--_._-_._----------'---------

"-" -------_._-,.-

Exemple d'une structure collective

~j

~EMUNERA TIONS
~

Structure pour une categorie et niveau d'apprciation CHEF DE VENTES

- - - - -- - - - -------- - -- - -- _ .. - _ .. _ .. _ ................ _ .............. _ ._ ................

- - ..........

! ~~aire maxi

Anciennet

Salaire maxi

----------------1

+
rsultats
1 1

~O%

Salaire maxi

--------------Salaire maxi 15 %
1 .

80% du salaire de base

t
1

du salaire de base
30%

~~laire
t

e base
Acceptable 15% de la categorie ~ -,. Bon 40% de la categorie Excellent 35% de la categorie Suprieur 10% de la categorie

Modle de progression de la rmunration ind ivid uelle

248 240 220 200 180 160 140 120 120 100 144 173 207

Rmunration de la faon d'occuper le poste Rmunration du poste

etc ..

Niveau de postes

Variables clefs: - Rapport Rmunration de la performance Rmunration du poste

.

=02 ,

- diffrents niveaux de performance par poste

- Salaire de base d'une categorie de poste salaire de base de la categorie Infrieure +20% - Apprciation de la performance tous les 6 mois
=

Remarque: le rapport rmunration de la performance /rmunratiori du poste ne doit pas remettre en cause la progressivit des rmunrations qui doit exister pour des postes de responsabilits croissantes

LA PERFORMANCE

RESULTATS

OBJECTIFS

-1. Pertinence 1

-,

MOYENS
Lj')

(~v

OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DE REMUNERATION

Ratios d'analyse d'une grille des salaires

Ratio de rmunration moyenne Ratio de hirarchie des salaires ( amplitude) Salaire moyen Compa-ratio Salaire mdian Somme des salaires verss sur l'anne Effectif moyen mensuel

Salaire moyen des CSP les mieux payes Salaire moyen des CSP les moins rmunres

Ratio d'accroisseme nt des rmunrations

% d'accroissement
,

des salires de l'entreprise

% d'accroissement des salaires du secteur

lJ \,

'/

OUTILS D'ANALYSE DE LA GRILLE DE REMUNERATION

Le ratio de rmunration moyenne est utile pour tudier Ia comptitivit externe de la politique salariale. Il donne une identification de la capacit de l'entreprise- a attirer les jeunes talents et a conserver les potentiels. La hirarchie des salaires permet d'tudier l'cart entre les diffrentes catgories de personnel.Elle permet d'apprcier, au mme titre que le compa ratio, l'quit salariale au sein de l'entreprise

LA GESTION DE LA MASSE SALARIALE

---_._---._~~~-------~------------

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSE SALARIALE

Les facteurs de variation de la masse salariale rsultent soit de dcisions de l'entreprise soit de contraintes intgrer ( ex ; hausse du SMIG ... ) ou encore d'effets d'inertie. Parmi ces facteurs: l'effet de masse, l'effet de structure, l'effet GVT, l'effet Noria, l'effet de report

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSE SALARIALE

EFFET EN MASSE

Prise en compte des incidences des mesures, compte tenu de leur date d'effet dans l'anne Effet de masse d'une mesure al: al x nombre de mois d'effet nombre de mois sur la penode .

: q.S

FACTEURS DE VARIATION DELA MASSE SALARIALE

EFFET EN NIVEAU

Variation de la rmunration entre le 1/1/N et le 1/1/N+1

(1+ al) (l+a2) (1+a3) ... = 1 + effet en niveau al, a2, a3: augmentation en %

FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSE SALARIALE

EFFETGVT

Glissement: cot des avancements et promotions ne

dpendant pas de l'anciennet

Vieillissement: amlioration des rmunrations due

a l'anciennet

Technicit: amlioration des rmunrationsds personnes

accdant a une categorie suprieure

i(' (e. !~

-----------

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--

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-----

-----------

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FACTEURS DE VARIATION DE LA MASSE SALARIALE

EFFET DE REPORT

-.. Variation de la masse salariale N+ 1 par rapport a la masseN du fait de l'incidences des mesures prises en N . 1+ effet de report = 1+ effet en niveau 1+ effet en masse

PYRAMIDE DE REMUNERATION

AVANTAGES EN NATURE

REMUNERATION COLLECTIVE VARIABLE

REMUNERATION VARIABLE LIEE AUX PERFORMANCES

SALAIRE

REMUNERATION

GLOBALE

EN CONCLUSION
-+ Il ny a pas de systme de rmunration pertinent dans l'absolu
-+ Un systme de rmunration doit voluer pour s'adapter au type de
management

-+ Le systme de rmunration tend devenir de plus en plus complexe

CHAPITRE 4 : La valorisation des ressources humaines

La valorisation recouvre l'ensemble des actions se traduisant par un enrichissement de la personne de chaque salari sur les plans du savoir, du savoir-faire, du confort matriel au travail, de la rmunration, du statut et de la reconnaissance sociale. Peu dentreprises- dveloppent une stratgie de RH moyen ou long terme. La plupart grent leur personnel avec un horizon de Calcul rapproch, et sont plus portes utiliser les qualits immdiates de leurs collaborateurs qu' se soucier de les valoriser.

CHAPITRE 4 : La valorisation des ressources humaines

La valorisation des ressources humaines peut avoir plusieurs significations et formes (valorisation financire, psychologique, sociale ....) Concrtement, elle peut se manifester toutefois par trois types d'actions complmentaires qui s'inscrivent ncessairement dans la dure: - L'valuation du personnel et de la gestion des carrires - la formation pour rpondre la fois aux exigences d'adaptabilit de l'entreprise et un souci lgitime de promotion et de dveloppement; - l'amlioration des conditions de travail (du point de vue du temps, des aspects Physiques et psychiques) de la scurit, de l'hygine, du confort, des quipements sociaux et des uvres sociales ..... Pour rpondre des exigences sociales et conomiques en volution.

LE SYSTEME D'APPRECIA TION

LES TROIS NIVEAUX DU SYSTEME D'APPRECIATION.

L'apprciation des rsultats (ou de la performance) L'valuation de la capacit (ou des comptences) L'estimation du potentiel

L'apprciation des rsultats

L'apprciation des rsultats c'est ... La recherche de la meilleure adquation homme/emploi pendant une priode donne
L'apprciation des rsultats (Performance)
==CONSTAT

L'valuation de la capacit C'est ...

Une synthse des rsultats vrifies ou capacit dmontre sur plusieurs annes
Lvaluation des capacits (Comptences) == DIAGNOSTIC

L'estimation du potentiel C'est ...

Un pronostic sur le devenir professionnel dans un optique court/moyen terme
Lestimation du potentiel (Carrire) ==PRONOSTIC

LES ENJEUX DE L'APPRECIATION

Les enjeux de l'apprciation s'identifient au niveau de : L'organisation L'apprci L'apprciateur

L'enjeu pour l'entreprise Suivre la contribution de chacun la ralisation des objectifs

Rpondre ses impratifs conomiques

Matriser la politique sociale: connatre le potentiel de

comptences actuelles et futures, suivre et rationaliser les dcisions sociales

Lenjeu pour lapprci

L'apprciation participe pour une grande part la mobilisation du

personnel.

Chacun a besoin de clarifier son niveau d'aspiration et les efforts

ncessaires pour l'atteindre L'apprciation rpond aux attentes d'quit. Lapprci doit . Pouvoir exprimer ses difficults, ses insatisfactions, ses dsirs d'volution

L'enjeu pour l'apprciateur

Raliser un diagnostic permanent de son personnel Amliorer les relations avec les collaborateurs : et la- comprhension (dialogue suprieur/ subordonn) L'apprciation permet de faire prendre en charge des responsabilits de management chaque niveau hirarchique.

Difficults de l'apprciation du personnel

Conception: - Indicateurs/critres Mise en uvre - descriptifs demplois valides et fiables - classement des salaries entre eux Relation apprciateur /apprcie Positionnement hirarchique . - climat organisationnel

L'entretien d'valuation, outil majeur du management

L'ENTRETIEN, OUTIL D'EVALUATION: UN PROCESSUS A PREPARER.

Il Prparation du support: un outil adaptable afin, d'viter un rtrcissement des relations entre les partenaires de l'apprciation sans omettre les obligations de rles prescrites par les situations, pour viter un tiquetage htif des individus.

III Prparation du collaborateur: Campagne de sensibilisation et

d'information par le biais d'un guide d'apprciation ou du contenu du' support dapprciation.

Il Prparation du responsable: Disposer de toute l'information pour argumenter ses avis et dcisions, se rfrer aux rsultats prcdents, dcider de la date et de la dure de l'entretien.

L1NVEsnSSEMENTDELA FORMATION

FORMATION & STRATEGIE DE L'ENTREPRISE

La formation. ELEMENT FONDAMENTAL DU DEVELOPPEMENT DES HOMMES ET DES ENTREPRISES

Rponse a un double objectif:

- Adapter le personnel aux changements impliqus par l'volution technologique et conomique - Dterminer et assurer les innovations et les changements ncessaires au dveloppement de l'entreprise

LES SOURCES DE BESOINS DE FORMATION

Les problmes de dysfonctionnement courants Les projets de changement ou d'investissement L'volution des mtiers et des professions Les changements culturels

L'valuation de la formation.

Trois niveaux d'analyse des effets de la formation

1er niveau: valuation a chaud , l'issue de la formation, elle permet

d'apprcier l'adquation des moyens pdagogiques et matriels aux objectifs initialement fixes

2eme niveau: valuation comportementale , prise en compte des changements

de comportements des salaries de retour a leur poste, au cours des mois qui suivent la formation. valuation par .le niveau hirarchique et suivi personnalise des stagiaires par enqute ou entretien

3erne niveau: valuation de l'efficacit organisationnelle; prise en compte des

ventuelles transformations affectant les rsultats des collaborateurs formes. (Apprciation des indicateurs directs et indirects de la performance)

Cahier de charges d'une action de formation: contenu

Rappel de la contribution attendue de la formation Caractristiques de la population former Objectifs opratoires de la formation Modalits d'organisation et de fonctionnement de l'action de formation Modalits de contrle et d'valuation Cot et modalits de facturation

BIBLIOGRAPHIE
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LABEILLE M, Tous les secrets d'un conseil en recrutement ED.D'ORGANISATION

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