Cours MRH GPEC Partie 2

Faculté Des Sciences Juridiques, Economiques et
Sociales d’El Jadida
Professeur Assistant
Sciences Economiques et de Gestion
El Mehdi BELABBES
belabbeselmehdi@gmail.com
Master 2 MRH
Méthodes et outils de la prévention
des emplois et compétences
2
Master : Management Ressources Humaines
Plan du cours
 Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC
 Chapitre II : La notion de compétence
 Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
 Chapitre IV : Outils de GPEC

+
TD et application GPEC
3
Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC
1. Vue de l’ensemble du processus GPEC

2. Phase d’étude
3. Phase d’action
4. Évaluation de la démarche globale
5. Phase d’accords GPEC
Vue de l’ensemble du processus GPEC
Phase d’étude
Phase d’action
Évaluation de la démarche globale
Phase d’accords GPEC

5
1. VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC
Processus de GPEC  La direction,

 le DRH,
 les RRH,
la phase la phase
 les managers,
prévisionnelle opérationnelle
 les collaborateurs,
 les représentants du personnel et
des intervenants extérieurs
6
VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC

Phase d’étude
Phase d’action

8
Phase de l’étude
 Déterminer les objectifs et créer l’adhésion
 Déterminer les besoins

9
Phase de l’étude
1- Déterminer les objectifs et créer l’adhésion (Direction/DRH)
Avant de s’engager dans des dépenses et des changements, il est

raisonnable d’identifier précisément les problèmes à résoudre ou les
objectifs à atteindre
 problèmes de fidélisation,
 problèmes de recrutement,
 problèmes de turnover,
 problèmes de qualification,
 problèmes de pyramide des âges,
 problèmes de flexibilité,
 de rétrécissement de l’activité,
 problèmes de départs à gérer).
10
 La clarté de la communication, autour d’objectifs précis, constitue un élément

déterminant pour le succès de la démarche.
 L’adhésion des collaborateurs à la démarche.
 Il est essentiel, de mettre en évidence les raisons pour lesquelles l’entreprise

souhaite s’engager dans la démarche :
 on peut vouloir mettre en place une GPEC dans l’optique
clairement affichée d’arriver à un accord avec les partenaires
sociaux
 la volonté de développer l’organisation en s’inscrivant dans une
réflexion stratégique prévisionnelle.
 on peut s’inscrire dans une logique spécifiquement RH et se
focaliser, dans un premier temps, sur le développement des
compétences des collaborateurs
11
Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
Un processus de GPEC nécessite de mener parallèlement une réflexion stratégique sur

les compétences à développer dans le futur et un diagnostic sur les compétences en
présence dans l’organisation. Ainsi, une analyse des écarts entre les compétences
requises et acquises permettra de déterminer d’un point de vue quantitatif et qualitatif
les besoins en compétences
 Analyse prévisionnelle des compétences requises

 Diagnostic des compétences acquises
 Passeport compétences ou passeport formation
 Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
 Détermination du besoin en compétences
12
Phase de l’étude
2- Déterminer les besoins
a - Analyse prévisionnelle des compétences requises
Il s’agit d’anticiper les compétences utiles pour les activités futures de la firme tout en
prenant en compte les objectifs spécifiques liés à la mise en place de la GPEC dans
l’entreprise. Cette étape nécessite une connaissance de la stratégie à moyen et long
terme afin d’imaginer les compétences qu’il faudra développer compte tenu de
l’évolution des contextes concurrentiels, technologiques et politiques.
13
b - Diagnostic des compétences acquises
un état des lieux sur les compétences existantes dans l’entreprise s’avère
indispensable. Dans la plupart des cas, l’entretien annuel et l’analyse des postes
permettent de réaliser ce diagnostic
Les entretiens d’évaluation sont un instrument majeur de la GPEC : Il s’agit d’une

rencontre formelle et préparée entre le collaborateur et le responsable hiérarchique,
qui a pour objectif de mettre en avant les compétences acquises et les besoins de
compétences soulevés par le collaborateur
L’analyse des postes en recensant les habiletés, les aptitudes et les connaissances
nécessaires à l’exécution des tâches
14
c - Passeport compétences ou passeport formation
 Certaines entreprises ont prévu de créer un « Passeport individuel de

potentiel d’emploi » pour assurer la traçabilité des postes, expériences et
formations acquises et compétences du collaborateur. Ce document pourra servir
de base à une démarche individuelle de validation des acquis de l’expérience.
 D’autres entreprises choisissent de proposer à leurs salariés un « passeport

formation » qui est un document personnel rédigé par son titulaire lui
permettant d’identifier et de faire certifier ses connaissances, compétences et
aptitudes professionnelles. Celui-ci est la propriété du salarié
15
d - Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises
 L’évolution des activités
 Les métiers en augmentation significative,

 Les métiers de l’entreprise pour lesquels la firme doit assurer la pérennité
de ses savoir-faire et compétences vis-à-vis de ses clients et fournisseurs,
 Les métiers pour lesquels le recrutement est difficile,
 Les métiers où les périodes d’apprentissage sont longues
 Les métiers susceptibles de devenir sensibles
16
 l’évolution des compétences des collaborateurs

La comparaison des compétences requises aux compétences acquises doit se
réaliser d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
 D’un point de vue quantitatif :
• Possède-t-on suffisamment de compétences aujourd’hui pour être

compétitif ?
• Possède-t-on des compétences en trop grand nombre ?
• Dans les domaines de compétences actuels, possède-t-on suffisamment de
niveaux différents pour les besoins de demain
 D’un point de vue qualitatif :
• Quelle est la nature des compétences qui seront déterminantes demain ?

• Des compétences techniques ?
• Comportementales ?
• Des savoirs spécifiques ?
17
e - Détermination du besoin en compétences (synthese)
Cette dernière phase de l’étape prévisionnelle est essentielle pour décider avec
précision et cohérence quelles seront les actions de développement des compétences
à mettre en place.
 Quelles sont les activités stratégiques aujourd’hui pour l’entreprise et celles qui
vont le devenir ?
 Quels sont les métiers sensibles (reconversion, externalisation) ?
 Quels sont les nouveaux métiers qui vont devenir intéressants pour la firme ?
18
 Quels sont les métiers stratégiques aujourd’hui et demain pour l’entreprise ?
 Quelles sont les compétences sur lesquelles l’entreprise souhaite investir ?
 Quelles sont les compétences en surplus ?
 Quelles sont les compétences qui permettront de réaliser des mobilités internes
et/ou externes ?
 Quelles sont les compétences les plus recherchées aujourd’hui et demain ?
 Quelles sont les compétences les plus nombreuses ? les plus rares ?
Phase d’étude
Phase d’action

20

II- Phase de l’action
Phase de l’action
La mise en œuvre des compétences comprend quatre phases complémentaires et

successives :
 L’évaluation des compétences,
 Le développement des compétences
 La reconnaissance des compétences
 La capitalisation des compétences

21
1. L’évaluation des compétences
L’évaluation des compétences peut se faire dans trois situations distinctes :
 Lors des évaluations annuelles
 Lors d’un recrutement (Grille d’évaluation / Référentiel de compétences)
 Lors de l’intégration du collaborateur dans un nouveau poste ( mobilité

interne)
22
2. Le développement des compétences
Les différents moyens mis en œuvre pour faciliter le développement des compétences
et l’employabilité sont les suivants :
 L’entretien annuel d’appréciation ;
 Des entretiens professionnels ciblés sur une question liée à la carrière ;
 Des bilans de compétences pour les personnes souhaitant se reconvertir ou
faire le point sur son projet professionnel ;
 Le passeport compétences ou formation ;
 La VAE (validation des acquis de l’expérience) ;
 L’aide à la mobilité et la connaissance des postes disponibles dans l’entreprise ;
 Les périodes de professionnalisation ;
 Les actions de formation et de e-learning ;
 DIF (droit individuel à la formation).
23
3. Quelque outils de développement des compétences
a) Le tutorat
b) La gestion de la mobilité
c) Création de bourses d’emplois
d) Création d’espaces mobilité et compétences en interne
e) L’intégration dans le nouveau poste
f) Mobilité externe
24
A- Le tutorat
Certaines entreprises (accord La Mondiale, 2006) font participer les seniors

volontaires à des actions de tutorats afin de promouvoir la transmission des savoirs
entre générations. Plusieurs objectifs sont recherchés :
 Valoriser l’expérience professionnelle des collaborateurs seniors ;
 Organiser le partage des savoirs et des bonnes pratiques acquises par

les tuteurs ;
 Maintenir la « mémoire » de l’entreprise en termes de connaissances

des produits, des procédures, des savoir-faire ;
25
B- La gestion de la mobilité
Les entreprises favorisent la gestion par la mobilité volontaire interne afin d’apporter
une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers et aux
aspirations des salariés
Soulignons que les compétences « transversales », « comportementales »,

communes aux différents métiers de l’entreprise servent très souvent de tremplin
dans le cas de mobilité interne
La GPEC entend favoriser les passerelles entre les métiers, tout en prenant en
compte les itinéraires et les projets professionnels des salariés dans la mesure où ils
sont en conformité avec la stratégie de l’entreprise
26
Remarque :
 Une compétence transversale : est un savoir ou un savoir faire maîtrisé par

plusieurs métiers.
 Une compétence technique est partagée par des salariés d’un même corps de
métier.
 Les compétence comportementales :  soft skils : Les employeurs sont

majoritairement attirés par ces 3 compétences particulières :
• La capacité à s’organiser et à prioriser les tâches (98 %) ;
• La capacité d’adaptation (94 %) ;
• L’autonomie (93 %)
27
C- Création de bourses d’emplois
Le principe de la Bourse à l’Emploi est de diffuser des offres d’emploi en interne,

avant d’ouvrir le recrutement au public,
Ces offres ne sont pas vulgarisés à l’exrzeieur, c’est-à-dire que seules les personnes
disponsant du lien peuvent y accéder. Selon la règlementation, les salariés ne sont
pas prioritaires sur un poste ouvert. Cependant, quelques exceptions existent.
Certains salariés peuvent bénéficier d’une priorité d’embauche sur le poste à
pouvoir s’ils répondent à un de ces critères
 Si le salarié en temps partiel veut accéder à un temps plein (et inversement) ou

à un temps partiel plus long, sur un poste de catégorie socioprofessionnelle
identique.
 Si le travail travaille de nuit et souhaite un emploi de jour (et inversement), sur
un poste de catégorie socioprofessionnelle identique.
 En cas de reclassement d’un salarié menacé de licenciement économique.
 En cas de reclassement d’un salarié devenu inapte à son emploi.
28
d- Création d’espaces mobilité et compétences en interne
Quelques principes, couramment utilisés, peuvent être rappelés :
 principe du volontariat ;
 principe de la communication sur les postes disponibles dans une bourse
d’emplois par exemple ;
 priorité donnée aux personnes qui sont sur des métiers sensibles ;
 accompagnement d’une mobilité par une formation adéquate
29

e- L’intégration dans le nouveau poste
Le succès d’une mobilité tient à la satisfaction ressentie par la personne ayant fait
l’objet de cette mobilité. Les conditions d’accueil sont importantes, c’est pourquoi
certaines entreprises ont choisi de faire appel à :
 Un référents techniques : un salarié avec lequel le nouvel arrivant peut

échanger sur les aspects techniques et s’enrichir de son savoir-faire et de son
expérience
 Un parrain : chargé d’intégrer socialement le nouvel arrivant dans le site et son
environnement.
f- Mobilité externe
Dans certains cas, les entreprises peuvent proposer des mutations concertées qui
visent à placer le salarié volontaire à la disposition d’une autre entreprise pendant une
période définie, au terme de laquelle l’entreprise proposera un contrat de travail au
Salarié.
30
4-Reconnaissance et certification des compétences

professionnelles
Une personne engagée dans la vie active et qui souhaite progresser dans sa
vie
professionnelle ou se reconvertir, peut faire reconnaître ses compétences, ses
connaissances et les aptitudes qu’elle a acquises dans l’exercice de son métier
par :
 un titre professionnel, délivré par le ministère du Travail ;

 un certificat de qualification professionnelle (CQP), établie par les
branches professionnelles ou un organisme de formation ;
 la validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour faire reconnaître
son expérience professionnelle et les compétences qu’elle a
développées dans son activité depuis au moins un an
31
5- La capitalisation des compétences et des connaissances
La capitalisation des compétences et des connaissances vise à sauvegarder

les connaissances acquises et détenues par les collaborateurs dans la pratique
quotidienne de leur activité, principalement les savoir-faire et les retours d'expérience.
Les connaissances sont explicitées puis formalisées. Elles sont ensuite mises à
disposition dans un livre de connaissances ou dans un système informatique de
gestion de connaissances.
Elles peuvent ainsi être exploitées, valorisées par d'autres collaborateurs. Ces actions
de capitalisation évitent de perdre des connaissances :
 lors du départ d'experts ou de spécialistes (turn-over, départ en retraite, fin de
contrats de sous-traitants et d'intérimaires,…) ;
 avec le temps, les connaissances acquises sur des projets et oubliées

32
5- La formation
La formation est le pilier du développement des compétences. Elle interfère dans

toutes les étapes, à tous les moments.
La compétence n’est pas un acquis, c’est un construit en perpétuel devenir que des
actions de formation doivent renforcer pour continuer à exister au présent comme au
futur. Nombreuses sont les actions de formation aux compétences :
 Acquisition de nouvelles compétences,
 Développement des compétences actuelles,
 Evaluation des compétences,
 Transfert de compétences.
La politique de formation doit viser à faciliter l’adaptation et l’évolution des
compétences professionnelles des salariés ainsi que l’ouverture vers des mobilités
internes grâce aux actions financées par le plan de formation.
Phase d’étude
Phase d’action

34

III- Phase d’évaluation de la démarche globale
1- Suivi et évaluation régulière
 Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus. Il doit
s’accompagner d’ajustements nécessaires à la mise en œuvre.
 Des évaluations d’étapes permettent d’ajuster les objectifs et de rendre compte du

travail accompli. Elles sont nécessaires pour gérer les coûts, pour se concentrer sur
les objectifs au lieu de s’éparpiller dans une instrumentation tentante, pour
crédibiliser la démarche auprès des acteurs, de la direction et des partenaires
sociaux.
35

III- Phase d’évaluation de la démarche globale
2- La reconnaissance
Envisageons deux types de reconnaissances :
 La valorisation de l’individu
 La valorisation du processus de GPEC.

36
A- Valorisation de l’individu
Valoriser une compétence signifie :

 La reconnaître ;
 La payer ;
 L’entretenir par de la formation ;
 Favoriser une promotion ou une mobilité professionnelle
La reconnaissance peut être symbolisée par :

 Une valorisation sociale (félicitation individuelle ou collective)
 Une valorisation financière ( Primes)
37
B- Valorisation du processus GPEC
Mesurer un processus est bien plus difficile que mesurer une pratique. C’est pourquoi
dans les entreprises, la question de la mesure se résume trop souvent à l’évaluation
des outils utilisés dans la GPEC (fréquence d’utilisation du référentiel de
compétences, taux d’utilisation des formations, pourcentage d’évaluations annuelles
réalisées, etc.)
Certaines entreprises ont choisi de valoriser leur GPEC en l’intégrant dans la norme
ISO 9001 ou à l’inverse
38
ISO 9001 :  Approche processus
ISO 9001  Amelioration continue

39
3- La Capitalisation
La capitalisation des compétences consiste à mémoriser, en passant par l’écrit ou

l’informatique, les compétences spécifiques des acteurs qui ont été détectées comme
déterminantes dans leur réussite. Cette étape nécessaire pour gérer les
remplacements, anticiper les besoins,
40
2- La Capitalisation
a-Transfert de compétences
Les savoir-faire spécifiques qui résultent de l’adaptation de l’individu à son milieu

professionnel font partie du capital immatériel de l’entreprise, et ce d’autant plus que
celle-ci évolue dans le domaine des services où la compétence fait la différence.
Si la firme veut conserver son patrimoine compétences, elle doit mettre en place des
procédures et des règles qui la protégeront contre le risque de disparition de la
connaissance de ses compétences utiles même si celles-ci partent avec les individus
auxquels elles sont intimement liées (retraite, turnover, démission, licenciement)
41
b-Informatisation
Les logiciels de GPEC permettent cette capitalisation collective des compétences

grâce à la mise en ligne du référentiel compétences, à la saisie des entretiens
annuels, à l’utilisation partagée des cartographies de compétences.
Exemple de progiciel GPEC
 BIKUPA
 TrackStar
 TEDS Performance Management
Phase d’étude
Phase d’action

43
La signature d’un accord GPEC vise à mettre en place un dispositif de GPEC dans
les grandes entreprises (+ 300 employés). Cette signature n’est pas obligatoire et une
entreprise peut s’investir dans une GPEC sans signer d’accord
On constate, que la plupart des négociations débouchent sur la signature d’un accord.
Dans ce cas, les dirigeants et les représentants du personnel ont pour objectifs de
mettre en œuvre par le dialogue social des actions d’anticipation et de prévision
favorisant :
 la sauvegarde du niveau de compétitivité
 le maintien des parts de marché
 la préservation des emplois
 le développement des compétences et de l’employabilité des salariés ;
 la gestion de la pyramide des âges
44

III- Accord GPEC
2 Champ d’application
 L’accord peut se situer au niveau de l’entreprise ou du groupe. Il faudra préciser

quelles catégories de salariés il concerne. Est-ce que les collaborateurs concernés
par une cession d’entreprise, un transfert d’activité, un reclassement font partie du
périmètre de l’accord ?
 Dans la majorité des accords, les dispositions des conventions collectives ne sont
pas remises en cause.
 Certaines entreprises ont choisi d’inscrire leur accord GPEC dans la politique de
responsabilité sociale de l’entreprise
45

Synthèse du Processus détaillé de GPEC
46
Synthèse du Processus détaillé de GPEC

Cours MRH GPEC Partie 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours MRH GPEC Partie 2

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Cours MRH GPEC Partie 2

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Faculté Des Sciences Juridiques, Economiques et

Sociales d’El Jadida

Master : Management Ressources Humaines

 Chapitre I : Qu’est ce que la GPEC

 Chapitre II : La notion de compétence

 Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

 Chapitre IV : Outils de GPEC

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

1. Vue de l’ensemble du processus GPEC

Vue de l’ensemble du processus GPEC

Évaluation de la démarche globale

Phase d’accords GPEC

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

1. VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC

Processus de GPEC  La direction,

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

VUE D’ENSEMBLE DU PROCESSUS GPEC

Vue de l’ensemble du processus GPEC

Évaluation de la démarche globale

Phase d’accords GPEC

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

 Déterminer les objectifs et créer l’adhésion

 Déterminer les besoins

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

1- Déterminer les objectifs et créer l’adhésion (Direction/DRH)

Avant de s’engager dans des dépenses et des changements, il est

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

 La clarté de la communication, autour d’objectifs précis, constitue un élément

 L’adhésion des collaborateurs à la démarche.

 Il est essentiel, de mettre en évidence les raisons pour lesquelles l’entreprise

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

2- Déterminer les besoins

Un processus de GPEC nécessite de mener parallèlement une réflexion stratégique sur

 Analyse prévisionnelle des compétences requises

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

2- Déterminer les besoins

a - Analyse prévisionnelle des compétences requises

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

b - Diagnostic des compétences acquises

Les entretiens d’évaluation sont un instrument majeur de la GPEC : Il s’agit d’une

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

c - Passeport compétences ou passeport formation

 Certaines entreprises ont prévu de créer un « Passeport individuel de

 D’autres entreprises choisissent de proposer à leurs salariés un « passeport

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

d - Analyse des écarts entre les compétences acquises et requises

 L’évolution des activités

 Les métiers en augmentation significative,

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

 l’évolution des compétences des collaborateurs

 D’un point de vue quantitatif :

• Possède-t-on suffisamment de compétences aujourd’hui pour être

 D’un point de vue qualitatif :

• Quelle est la nature des compétences qui seront déterminantes demain ?

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC

e - Détermination du besoin en compétences (synthese)

 Quels sont les métiers sensibles (reconversion, externalisation) ?

Chapitre III : Mode d’emploi de la GPEC