LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI SAGIT-IL ? Un essai de synthse: de la notion de projet au management par projets.

1. UN CADRE DANALYSE DE LA RECHERCHE EN PROJETS

1.1. QUEL EST LOBJET DE LA RECHERCHE ?

Trois axes verticaux permettent de mieux dfinir le cadre mthodologique adopt par les diffrentes recherches.

Horizon danalyse Sujet danalyse

Tendance long terme Rseau socital et institutionnel Rseau inter- firmes Intra-firme Infra-service Lquipe Phase Lacteur Dimension instrumentale Trajectoire

Objet de lanalyse

Population Dure Dura du changement Portefeuille Cycle de vie complet Programme Systme-Projet Domaine de connaissance Processus de gestion Sous-ensemble

Dimension organisationnelle

CARTOGRAPHIE DE LA RECHERCHE EN PROJETS

Dimension cognitive et psychologique

Dimension managriale et stratgique

Sujet danalyse
Rseau socital et institutionnel
Lensemble dun secteur (Tlcommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques) voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier

Rseau inter-firmes
Le rseau dentreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de grands programmes (notamment europens Airbus, Ariane), de nouvelles technologies (logiciels open source).

Intra-firme
Des tudes de cas en profondeur ont tudi la dynamique des projets au sein dune organisation globale, quelle soit oriente-projet ou non

Infra-service
Dpartement particulier de lentreprise soit compltement ddi aux projets (R&D), soit partiellement (dpartement informatique), soit indirectement (dpartement des relations humaines).

Lquipe
Dynamique de groupe, gestion de conflits, communication interne, coordination, motivation, etc

Lacteur
Le chef de projet, le commanditaire du projet, les responsables de lots de travaux, etc

Horizon danalyse
Tendance long terme
Tendances lourdes (trend) lintrieur dun secteur ou sur plusieurs secteurs concernant par exemple lutilisation de nouveaux modles de management de projet (ex du secteur automobile, travaux sur linstitutionnalisation du management de projet.

Dure du changement
En gestion du changement dans une organisation (stratgie/structure/systme de management) la trajectoire nest pas balistique et les phnomnes lis aux routines organisationnelles, aux identits professionnelles, aux jeux de pouvoir, etc. doivent pouvoir tre observs de manire synchronique et diachronique.

Cycle de vie complet

Cycle de vie complet des produits ou livrables du projet dans la ligne des travaux du CAM-I (conception cot objectif global), proccupations et normes environnementales (ISO 14000, taux de recyclage) allant jusquau dmantlement des quipements productifs (porte-avions Clmenceau ;dmantlement des centrales nuclaires) un dsinvestissement est une forme dinvestissement)

Trajectoire
lensemble de la trajectoire du projet, de son mergence sa conclusion, terminaison et capitalisation

Phase
phase particulire (avant-projet, terminaison, etc.)

Objet de lanalyse
Population de projets
management multi-projets: plate-forme de projets, cohorte ou ligne de projets en gestion de linnovation, voire des populations de projets au sein dun rseau inter-firmes, dun secteur, dun territoire donn

Portefeuille de projets Programme Systme-Projet

Lensemble du systme-projet y compris lenvironnement dans lequel il sinsre et avec lequel il interagit. Ex des recherches sur des projets symboliques et emblmatiques (le projet twingo, lopra de Sidney, les jeux olympiques, etc.), projets de grands travaux. Les travaux historiques peuvent apporter leur contribution cette dmarche

Domaine de connaissance
cf les neuf domaines rfrencs dans le PMBoK du PMI (ex: management des risques)

Processus de gestion
(ex: identification des risques, capitalisation sur les risques survenus et lefficacit des solutions de traitement)

Sous-ensemble de projet
(ex le soutien logistique intgr, le systme dinformation et de pilotage du projet, etc.)

1.2. QUELLES SONT LES PROBLEMATIQUES DE LA RECHERCHE ?

Les axes horizontaux du schma font rfrence aux orientations dominantes, aux dimensions que prennent en compte les diffrents travaux de recherche. Elles ne prtendent pas lexhaustivit et ne sont bien sr pas exclusives lune de lautre. Elles sont nanmoins utiles pour prciser les finalits de ces recherches.

La dimension INSTRUMENTALE est davantage prise en compte par des travaux de nature normative prescrivant outils et mthodes utiliser des fins doptimisation sous contraintes, vise conomique.

La dimension ORGANISATIONNELLE inspire davantage les recherches pour qui les projets doivent tre examins avant tout comme lieu de structuration dorganisations temporaires. Ce sont alors des espaces dexprimentation de processus organisationnels et dcisionnels en dehors des normes tablies de lorganisation permanente. Ce sont des arnes o se font et se dfont les pouvoirs, comme espace de coordination des moyens et des savoirs. Ils sont aussi comme des units de gestion dun monde rticulaire en mouvance permanente.

La

dimension

STRATGIQUE

ET

MANAGRIALE permet de comprendre comment

les projets agissent tant comme supports opratoires des intentions stratgiques (formulation de la stratgie dans une vise planificatrice) voire comme vecteurs mmes de la formation de la stratgie. La recherche sintresse galement aux conditions de la prise de dcision du lancement du projet et des difficults darrter un projet en cours (thme de lescalade).

La

dimension

COGNITIVE

ET

PSYCHOLOGIQUE renvoie une pistmologie

constructiviste, qui envisage le projet comme utopie pourvoyeuse de sens pour ses initiateurs, comme mode daffirmation identitaire par rapport au monde et aux autres, comme lieu privilgi des apprentissages face la complexit et lincertitude des situations que le projet va gnrer. Cest le lieu privilgi de rvlation, dexplicitation, dlaboration et dchange des reprsentations de ce que les acteurs veulent explorer, anticiper, transformer, faire advenir par la ralisation mme du projet, espace dynamique de fusion entre les rationalits substantive et procdurale.

Les problmatiques de recherche peuvent tre riches et porteuses de plusieurs dimensions. Ainsi des travaux rcents mens en France tmoignent que du management dun projet donn, on est pass au management dun ensemble de projets, puis linscription des projets dans le systme conception de lentreprise, dfini comme le produit linteraction entre la stratgie de lentreprise, management de ses connaissances et le management ses projets [Ben Mahmoud-Jouini, 1999]. de de le de

1.3. QUELS SONT LES NIVEAUX DANALYSE ?

Le

relatif celui de CONCEPT DE PROJET. Il tente de dcrire lobjet mme : de quoi sagit-il ? Quelles sont ses caractristiques, ses reprsentations, les signes, les valeurs quil vhicule et charrie au niveau individuel et/ou collectif, quest ce qui est projet ou non ?

premier

niveau

est

Le deuxime niveau sintresse la GESTION DE PROJET qui a pour finalit de dcrire et comprendre loprativit du projet : comment cela fonctionne-t-il ? Pour trs vite devenir prescriptif : comment cela devrait fonctionner compte tenu de sa nature processuelle, transitionnelle, de lide initiale aux livrables finaux?

Le troisime niveau relve du MANAGEMENT DE PROJET , qui a pour vocation de modliser le projet comme vecteur de rationalisation de laction collective temporaire. Cest une organisation temporaire qui va senchsser provisoirement au sein dune organisation permanente avant que dtre absorb par elle. Cest aussi un espace de conception, ngociation, exprimentation et adoption de nouvelles rgles par un rseau singulier dacteurs eux-mmes contraints par leurs collectifs existants et la rgulation qui sy exerce.

niveau du MANAGEMENT PAR PROJETS sintresse lcologie et la sociologie dune population de projets tant au niveau intraorganisationnel quinter-organisationnel. Quels sont les processus de finalisation, dorganisation, danimation et de contrle de ces populations de projets, quils reprsentent lactivit principale dune organisation (entreprise oriente-projet), quils constituent les vecteurs opratoires de changements stratgiques et/ou organisationnels dune entit ou les units de gestion au sein dun programme finalit commune que se donnent plusieurs entits (management de programme). Enfin, le

2. NIVEAU DU PROJET
2.1. UNE SATURATION DE SENS

Le terme de projet ne sest stabilis dans son acception moderne quau milieu du XX sicle avec un double sens de reprsentation de quelque chose que lon veut atteindre et du travail prparatoire pour le faire, processus de dveloppement et rsultat de ce processus. On doit Jean-Pierre Boutinet [1993, 1994] davoir ralis lanthropologie du projet retrouvant lopposition aristotlicienne entre les projets existentiels proairesis et les projets techniques boulsis . Le projet fait donc cohabiter deux dimensions fondatrices : une dimension symbolique valeur existentielle et une dimension technique valeur defficacit.

Le concept de projet sest dvelopp historiquement selon quatre dimensions qui, en se sdimentant, participe de la saturation des valeurs quon a pu lui confrer : le projet architectural de la Renaissance, le projet de la Philosophie des Lumires, prcurseur de la Socit Industrielle, le projet de la Phnomnologie existentielle, le projet individualis de la Socit post-industrielle. Cet enracinement historique explique bon nombre de drives de projets ds lors que leur trajectoire se droule sous linfluence exorbitante dun des quatre ples technique, socital, existentiel ou individuel. Pris deux deux, les ples dfinissent des valeurs que les acteurs porteront ou rechercheront selon la phase ou la nature des projets : efficacit et productivit technique, ngociation et participation, identit et intgration, crativit et performance.

 Anticipation opratoire de type flou, dun futur dsir Une double dimension : existentielle et opratoire (le pourquoi, le quoi et le comment de laction) Un effort dintelligibilit et de construction de laction Un dispositif de rationalisation et de rgulation

2.2.

AVANT QUE DE DEVENIR OBJET DE GESTION

On peut stonner que la littrature managriale nait, jusqu rcemment, que peu trait de la spcificit des projets au regard des problmes de gestion oprationnelle, si ce nest sous langle de la prise de dcision dinvestissements et de leur rentabilit. Une premire distinction fonde la spcificit des projets en les comparant aux activits doprations rcurrentes et routinires. De fait, les projets ont vocation se transformer en oprations et processus dont la rgnration va induire dautres projets. La norme Afnor X50-115 dfinit en 2002 le projet comme un processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences spcifiques . La dfinition la plus labore notre connaissance est celle de Turner J.R. [1993] qui considre le projet comme un ensemble dactions pour lequel des ressources humaines, matrielles et financires sont organises de manire nouvelle pour entreprendre un ensemble unique dactivits, bien spcifies, lintrieur de contraintes de cot, de dlai et de performance, en vue de raliser un changement bnfique dfini par des objectifs dordre quantitatif et qualitatif .

Laissant de ct les typologies par nature ou selon les mtriques de projet, nous pouvons cependant en retenir certaines en raison de leur fcondit, leur robustesse ou leur exhaustivit. typologie des projets en fonction de leur objet [Giard & Midler, 1997]: projets de production unitaire ou dingnierie, projets de conception de produits nouveaux, ralisation doprations ponctuelles exceptionnelles, complexes et multifonctionnelles, projets de dveloppement conomique et social ; typologie en fonction du rapport entre le projet et lentreprise [ECOSIP, 1993 ; Garel, 2003] ; typologie des projets en fonction de leurs clients [ECOSIP, 1993] : projets cots contrls et projets rentabilit contrle ou plus largement projets externes et projets internes [Leroy, 1993] et parmi ceux-ci projets de direction ou top down et projets initiative dcentralise ou bottom up ; typologie en fonction de la clart des objectifs et de la matrise des mthodes en phase initiale [Turner & Cochrane, 1993 ; Leroy, 2000].

Une revue de littrature faite par J. Packendorff [1995] montre quau moins jusquen 1993, deux grands courants spars ont coexist, le premier adoptant une vue rationnelle des processus organisationnels et traitant les projets comme des outils (dimension instrumentale), le second analysant les projets comme des organisations temporaires (dimension organisationnelle). Il a donc acquis progressivement ses lettres de noblesse dans lunivers du management tant comme logique managriale que comme mode dorganisation sans chapper au phnomne de mode managriale. Plus rcemment, dans le cadre de lmergence dune conomie de projets [Aurgan & Joffre, 2002], de lavnement de la cit des projets [Boltanski & Chiapello, 1999], le projet simpose dsormais comme unit danalyse pertinente du management en gnral [ Aurgan & Joffre, 2003] et du management stratgique en particulier, la figure incontournable de laction collective qui, quelque niveau que ce soit, ne se comprend que comme dialectique de projets et de contre-projets [Brchet & Desreumaux, 1999, 2004]

NIVEAU DE LA GESTION DE PROJETS

Hormis quelques publications dans les annes 1980, les travaux relatifs la gestion de projets taient essentiellement dorigine anglo-saxonne et salimentaient cinq sources principales dapport : les mthodes et techniques drives des travaux dingnieurs, la conduite des grands projets, la programmation du dveloppement socio-conomique, la gestion de linnovation et du dveloppement des techniques de linformation, [Navarre, Schaan et al., 1989]. Les pratiques ont de loin prcd la thorisation, notre environnement contemporain tmoignant encore des grands projets, gnralement vocation militaire ou religieuse, pour lesquels une des contraintes majeures du projet tait desserre : contrainte de ressources ou contrainte temporelle.

Progressivement sest ainsi constitu un paradigme nordamricain [Navarre, 1993] dans le cadre duquel la gestion de projets sest structure autour dun schma cyberntique particulirement bien adapt aux environnements tayloriens et la prdominance des cultures technicistes qui prvalaient dans les secteurs traditionnels des activits de projet. Ce courant qui perdure encore largement, que lon peut qualifier

dEcole de

lOptimisation

se proccupe de dfinir les meilleures techniques pour grer, planifier et contrler un projet selon un principe defficience et de dcomposition de tches complexes [Cleland & King,1983- 1 publ. en 1968 ; Kerzner, 2006- 2 publ en 1979]. Focalisation sur la gestion du triangle dor: cot-dlai-qualit; Continuation par le management par la valeur ( earned value management ), extension des paramtres intgrs dans la planification et le contrle au contenu, aux risques; intgration dans un cycle de vie global (projet-oprationnel-projet), (Anbari, 2003) Voir ainsi le PMBOK Guide 3 edition du PMI, 1 en 1996.

On est pass assez vite partir des annes 60 de loptimisation dun ou deux objectifs (cot/dlai) la modlisation du systme global de gestion du projet et de linteraction entre ces composantes constitutives (Williams, 2002). Les techniques de simulation se sont raffines au cours du temps et des progrs de linformatique. Cette Ecole de la Modlisation a vite emprunt les techniques de soft system analysis (Checkland, 1981) pour comprendre la trajectoire de projets de plus en plus complexes (Yeo, 1993; Neal, 1995) Plus rcemment, ce courant a mobilis lapproche du sense making pour apprhender les problmatiques organisationnelles, comportementales, politiques. Distinction entre soft projects et hard projects (Winter & Checkland, 2003; Crawford & Pollack, 2004), les premiers devant entretenir flexibilit et tolrance lambigit et lquivocit (Atkinson & alii, 2006; Winter, 2006)

Cependant lvidence empirique des cas dchecs de projet [Morris & Hough, 1987] amne de nombreux chercheurs prciser les diffrents critres de russite (variable indpendante) et les expliquer par un certain nombre de facteurs critiques (variable dpendante). Cette recherche des facteurs cls de succs a t aussi conduite pour expliquer le dveloppement des nouveaux produits [Cooper, 1982 ; Cooper & Kleinschmidt, 1987]. Ecole des facteurs cls de succs dont les principaux reprsentants sont, l encore, anglo-saxons [Baker, Murphy et al. 1988 ; Pinto & Slevin, 1988 ; Pinto & Prescott, 1988,1990 ; Pinto & Mantel, 1990). Ce courant est encore trs actif avec de nombreux travaux pour analyser et dbattre sur les diffrents types de critres de succs, notamment les facteurs managriaux et organisationnels (PMO) et prend des orientations de plus en plus contingentes (Andersen & alii, 2004. La dimension instrumentale prdomine donc avec des premires explorations des dimensions managriale et organisationnelle par le truchement de lapprofondissement des facteurs de succs.

4. NIVEAU DU MANAGEMENT DE PROJET

Cest partir du dbut des annes 1990 que la recherche en management de projets va prendre son vritable essor, notamment en France [Benghozi, 1990 ; ECOSIP, 1993 ; les travaux du CRG, etc.]. Le management de projet, dans son acception moderne, va combiner la gestion de projets pourvoyeuse doutils spcifiques avec une fonction de direction de projet en charge de la dfinition des objectifs et des contraintes, des actions politiques, des aspects financiers, organisationnels, communicationnels, etc. Cest moins la bote noire du projet qui sera le centre des attentions que le mode dinsertion de lorganisation temporaire du projet au sein de lorganisation permanente et des problmes de cohabitation et dintgration, diachronique et synchronique quelle pose. Peu ou prou, lensemble des domaines fonctionnels du management va tre revisit dans ses rapports quil entretient ou devrait entretenir avec les activits de projet (management stratgique, contrle de gestion, finances, communication, systmes dinformation et de gestion, ressources humaines, gestion de la production et logistique, marketing, recherche et dveloppement, etc.)

Cette proccupation nouvelle sexplique en grande partie par lavnement dune conomie de varit, de ractivit [Cohendet & Llerena, 1989, 1992], de flexibilit, de chrono-comptition [Navarre, 1992 ; Bower & Hout, 1988 ; Smith and Reinertsen, 1993] au sein des industries de masse qui doivent devenir flexibles [Zarifian, 1993], o il faut renouveler trs vite son offre de produits, en raccourcissant ses dlais de conception, en rduisant le time to market . On est pass dune logique danticipation de la demande une logique doffre proactive. Dans les secteurs volution technique rapide, les entreprises doivent adopter des stratgies de vitesse, de time-pacing [Brown & Eisenhardt, 1997]. La gestion de projets ne dans les secteurs de production unitaire nest pas transposable en ltat dans ces secteurs de lindustrie manufacturire qui ralise ses projets selon un modle taylorien ou squentiel [Ima, Nonaka et al., 1985 ; Midler, 1996] dit de la course de relais [Takeuchi & Nonaka, 1986]. Le modle de lingnierie concourante apparu au Japon [Clark and Fujimoto, 1992 ; Clark & Wheelwright, 1992] (mtaphore de lquipe de rugby ) va profondment renouveler le management de projet et largement contribuer sa popularit au point de le faire accder au statut de mode managriale .

LEcole de la Gouvernance sintresse deux axes

dinvestigation principaux: - Les relations entre la gestion contractuelle et la gestion des grands projets (Eccles, 1981 ; Stinchcombe & Heimer, 1985 ; Whinch, 1989) - les mcanismes de gouvernance au sein dun projet et dune entreprise oriente projet, notamment entre matrise duvre et matrise douvrage (Barnes, 1983), puis plus largement les diffrentes parties prenantes impliques. Le projet est considr comme une organisation temporaire (Lundin & Sderholm, 1995; Midler, 1995; Turner & Mller, 2003) dont il faut dterminer les modes internes de gouvernance (Turner & Keegan, 2001; Turner, 2006) ainsi que pour lorganisation oriente-projet qui le ralise. Au sein dune organisation temporaire, cest laction qui est llment central alors que la dcision est celui de lorganisation permanente. Les cots de transaction associs aux projets, la thorie de lagence sont mobiliss. Le fonctionnement des Project Office , des portefeuilles de projets et de programmes sont analyss. Plus rcemment, les montages public/priv pour les grands projets dinfrastructure font lobjet de travaux approfondis

va insister sur le caractre temporaire des organisations de projet revisitant des travaux classiques en thorie des organisations [Miles, 1964 ; Bennis & Slater, 1968 ; Goodman, 1967 ; Palisi, 1970 ; Keith, 1978] pour tudier les processus dorganisation, le comportement des organisations de projet ainsi que les interactions humaines au sein des projets [Lundin & Sderholm, 1995]. Gestion des conflits (Wilemon, 1973; Thamhain & W. 1975); leadership skills (Briner & alii, 1990; Pinto & Trailer, 1998; Mller & Turner, 2007); team building et efficacit des groupes projet (Fangel, 1987; Pinto & alii, 1993; Cohen & Bailey, 1997); aspects multiculturels (Anbari & alii, 2004); phnomnes de pouvoir (Pinto & Prescott, 1993); conflits de rles (AllardPoesi & Perret, 2005). Les facteurs defficacit des quipes virtuelles sont recherchs (Massey & alii, 2003; Delisle, 2004) Les projets sont ainsi abords non pas comme des entits stables et structures mais comme des processus mergents qui souvent changent de direction et de contenu, qui relvent du thtre de la passion o les motions et les dpressions jouent un rle important [Kreiner, 1995]. Tous ces phnomnes appellent une gestion des ressources humaines adapte .

LECOLE COMPORTEMENTALISTE

Une ECOLE DE LA CONTINGENCE qui explore diffrents paramtres comme lincertitude technologique et le primtre du projet, [Shenhar, 1993 ; Shenhar & Dvir, 1996] mais aussi les paramtres dj mis en vidence par les auteurs du courant contingent : nature de la tche [Perrow, 1970 ; Woodward , 1965]; lenvironnement, [Emery & Trist, 1965], la technologie [Thompson, 1967], lge et la taille de lorganisation [Mintzberg, 1979]. Travail aussi sur les typologies de projet (Turner & Cochrane, 1993; Shenhar & Dvir, 1996; ECOSIP, 1993) Ces auteurs sont moins intresss par les diffrents types de projet que par les diffrentes faons de les organiser et par le style de leur management [Larson & Gobeli, 1987 ; Ford & Randolph, 1992; Mller & Turner, 2007] mais aussi pour les aligner avec la stratgie (Crawford & alii, 2005, 2006).

Dautres chercheurs, que lon pourrait regrouper sous le terme

dECOLE DU MARKETING,

ont cherch expliquer comment les entreprises vendent les projets et en assurent le marketing, comment les clients achtent les projets, ou comment les phases initiales dun projet externe peuvent tre vues comme le management et lorganisation de linteraction entre le client et le fournisseur [Bansard, Cova et al., 1993 ; Cova & Holstius, 1993 ; Cova, Mazet et al., 1994, 1995; Foreman, 1996; Cova & Salle, 2005]. Comment faire le marketing du projet auprs de ses clients (Pinto & Rouhainen, 2001), auprs des cadres dirigeants (Thomas & alii, 2002). La gestion du lobbying, de la communication externe relvent aussi de ce courant.

Enfin, une ECOLE DE LA DCISION peut tre distingue avec des auteurs focalisant leur recherche sur les phases de prprojet avec deux questions centrales : pourquoi les projets sont initis et pourquoi certaines dcisions sont prises ou non (arrt du projet) (Staw & Ross, 1989,1993 ; Hellgren & Stjernberg, 1995 ; Shapira & Berndt, 1997; Royer, 1999, 2003) Les phases davant-projet avec leur quivocit et ambigit sont scrutes afin de mieux comprendre leur impact sur la suite du projet et les phnomnes dirrversibilit. Un autre axe sintresse au projet comme support de gestion dinformation, de rduction dincertitude et de construction de sens chacun des jalons (gates) du projet. (Winch, 1989, 2002) Enfin les critres de slection des projets et dquilibration de ceux-ci dans les portefeuilles de projet donnent lieu des modles de plus en plus sophistiqus (Morris & Jamieson, 2004; Durieux, 2005).

La recherche en management de projet sest donc largement dveloppe ces quinze dernires annes en affirmant sa transdisciplinarit et son ancrage thorique aux meilleures sources de la thorie des organisations et des diffrents domaines du management. Les dimensions instrumentales, stratgique, organisationnelle et managriale ont t largement explores. La dimension cognitive est apparue plus rcemment avec les problmatiques dapprentissage intra et inter-projets, de gestion des connaissances mises en uvre et gnres par les projets ainsi que les problmatiques de gestion des comptences des acteurs projets. [Garel & Midler, 1995 ; Midler, 1995 ; Bouds, Charue-Duboc et al. 1997 ; Moisdon & Weil, 1998 ; Paraponaris, 2000 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002].

5. LE NIVEAU DU MANAGEMENT PAR PROJETS

Ce nest quau dbut des annes 1990 que la recherche va largir ses investigations lensemble des projets en cours au sein dune organisation, autrement dit, quelles sont les exigences managriales et organisationnelles pour assurer la gestion performante de chacun des projets (compte tenu de leur singularit), celle du rseau ou portefeuille des projets considrs comme une unit de gestion globale ainsi que la gestion des interactions et relations entre chacun des diffrents projets et de leur environnement respectif ainsi quavec lorganisation permanente [Gareis, 1989, 1990 ; Turner, 1993]. Le management par projets consiste finalement dune part, diffrencier lentreprise en considrant les projets comme autant dunits distinctes et dautre part, intgrer chacun des projets au sein de lorganisation, reprenant les catgories clbres de Lawrence et Lorsch [1967].

Les travaux ont dabord investigu les entreprises orientes projet , [Gareis, 1990, 1994 ; Gareis, Rabl et al., 1992] cest--dire les organismes qui structurent leur organisation et adaptent leurs rgles de fonctionnement partir et autour des projets raliser selon la norme Afnor X50-115 comme dans les secteurs du BTP, de lingnierie, des SSII, du conseil, de la recherche. Lorsque des entreprises traditionnelles sont amenes se transformer sous leffet du dveloppement des projets, on parle aussi de management par projets [Leroy, 1997 ; Jolivet, 2003]. Cependant prdominent les situations intermdiaires de contamination des processus transversaux par la logique projet o producteur et commerant sont confronts une logique des vnements mais qui ne change pas les logiques daction, ni de chacune des fonctions, ni de lentreprise dans son ensemble, [Zarifian, 1993] sauf mettre en place une vritable organisation par projets soutenant une stratgie dinnovation.

Fidle sa tradition, la littrature anglo-saxonne va concentrer ses efforts sur la dimension instrumentale en dveloppant des modles prescriptifs de gestion de programme et de portefeuille [Cooper, Edgett et al., 1997, 2000 ; Dye & Pennypacker, 1999 ; Stewart, 2001] et des modles dits de maturit [Kerzner, 2001; OPM3 du Project Management Institute, 2003] dans lorbite du fameux modle du SEI [Paulk, Curtis et al., 1993]. Elle va tudier galement toutes les possibilits quoffrent les technologies de linformation et de la communication permettant aux firmes multinationales de contrler des projets multiculturels [Guss, 1998].

La DIMENSION STRATGIQUE va tre analyse au travers des formes de management multiprojet [Sanchez & Mahoney, 1996 ; Baldwin & Clark, 1997], du renouvellement ncessaire du mode de management de la R&D [Chapel, 1999; Iansiti & West, 1997 ; Lenfle & Midler, 2003], de lalignement stratgique (Artto & alii, 2001; Crawford & alii, 2005, 2006). Le management de linnovation ainsi rgnr va investiguer la DIMENSION COGNITIVE et poser de manire cruciale le problme de la gestion des connaissances intra et inter-projets et des comptences [Ben Mahmoud-Jouini, 1999 ; Moisdon & Weil, 1998 ; Charue-Duboc & Midler, 2001 ; Leroy, 2002]. Parfois, une vision par trop administrative et processuelle du management par projets peut empcher les innovations radicales (Chanal & Mothe, 2005); il faut alors favoriser limprovisation organisationnelle dans le management des projets (Chdotel, 2005)

LE PROJET Fondements dun nouvel essai de thorisation Lobjet de leffort de thorisation : la construction de laction collective Les rponses disponibles : 2 solutions contrastes (Thvenot, 2006) :
Le rductionnisme conomique Le rductionnisme sociologique

Proposition dALAIN DESREUMAUX, 2009

Le rductionnisme conomique

Le rductionnisme sociologique

Pour une pistmologie renouvele

Modles de lacteur et la coordination Modle de rationalit Elments de caractrisation

Lacteur rationnel et la march comme figure de lajustement ex-post et de lquilibre La rationalit calculatrice et allocative Futur choisir, le paradigme allocatif, la recherche de lois

Lindividu agi et lintgration donne ex-ante

Lindividu et sa richesse anthropo., la rationalisation et la rgulation de laction comme problmes La rationalit crative et projective comme rationalit englobante Futur construire, laction collective et ses incertitudes, lartificialisme, la conception

Le poids des normes et des rgles

Futur hors de porte de lacteur, linfluence du social, la recherche de lois

Voies de dpassement Se centrer sur la construction de laction et larticulation des niveaux danalyse Prendre en compte lacteur porteur dun projet, comme base de lmergence organisationnelle Considrer le faonnement conjoint de lacteur et des systmes dans lesquels il se meut Introduire lagir projectif, ou la crativit de lagir (H. Joas)

Spcificit de cette posture Une conception pragmatiste Une rinterprtation de lintentionnalit en introduisant le concept de fin-vise (end-in-view) de J. Dewey : une rgulation autorflexive et non plus tlologique Une traduction immdiate : recours au concept de Projet au sens fondamental

Esquisse, porte et signification dune ProjectBased View

1 - prmices dune PBV

Lessence de lentreprise est la conception et la conduite dun projet productif Laction dorganiser suppose la rsolution de deux types de problmes
La coopration La coordination

Laction dorganiser est essentiellement un travail de production de rgles

 Laction dorganiser se dploie dans un univers dynamique dj constitu Laction dorganiser est un dfi permanent

2 - caractrisation dune PBV Une thorie entrepreneuriale et subjectiviste Une vision multidimensionnelle de lentreprise Une thorie dveloppementale
Pour lentreprise considre comme acteur singulier Pour lentreprise considre comme institution dun systme conomique