R Cordier

LA GESTION BUDGETAIRE

Malgr les critiques dont elle fait lobjet, la gestion budgtaire constitue toujours la mthode de contrle de gestion la plus utilise par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises prparent un budget, les pratiques sont extrmement variables. Le budget est la fois un instrument danticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de dveloppement !dclinaison annuelle et oprationnelle des plans stratgiques", et un outil de coordination verticale !contrat pass entre le management et un responsable oprationnel" aussi bien quhori#ontale, entre les diffrents services ou fonctions !il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de lapprovisionnement la vente". Le contrleur de gestion joue un rle central dans ce processus de construction budgtaire, il est le garant de la cohrence globale de celle$ci et sa position transversale lui permet daccompagner lensemble des dcideurs oprationnels dans la dfinition de leurs objectifs et le choix de leurs mo%ens.

1) La prvision dans l'entreprise

a) la prvision lon! et "o#en ter"e

La gestion budgtaire constitue l&aboutissement ! court terme" dun processus de planification initi au niveau stratgique. (voir le schma sur la page suivante). $1) La plani%i&ation strat!i'(e) La rflexion stratgique se proccupe de la viabilit et de la rentabilit de l&entreprise long ou mo%en terme. Lanal%se des risques et des opportunits peut tre mene au sens de 'orter !anal%se des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants, des produits...". Les options fondamentales portent essentiellement ( $ sur le choix d&un portefeuille d&activits ou de couples produits$marchs qui soient porteurs d&avenir !cf. matrice )oston *onsulting +roup par exemple" , $ sur le choix des investissements productifs , sur l&adaptation des capacits productrices de l&entreprise en fonction de l&volution des marchs, $ sur la recherche de mo%ens de financements long ou mo%ens terme, $ etc. La planification stratgique s&appuie sur un certain nombre d&outils tels que ( $ la segmentation stratgique ( dcoupage du march de l&entreprise en client-les distinctes auxquelles des produits adapts seront proposs , $ la gestion du c%cle de vie des produits afin d&valuer le r%thme de vieillissement d&un produit et d&anticiper le renouvellement du portefeuille d&activits $ l&effet d&exprience ( qui permet de capitaliser des gains de productivit au fur et mesure de l&exprience acquise ! travers les quantits produites croissantes" .
La gestion prvisionnelle page /0/1

La formulation du plan stratgique am-ne examiner les diffrents scnarios d&volution possibles et les classer selon le degr de vraisemblance.

/t(des et 1rvisions s(r l'vol(tion L et 5 ter"e de l'environne"ent de l'entreprise !marchs, produits..."

Dia!nosti& de l'entreprise 'oints forts 'oints faibles

*+oi, des o-.e&ti%s !nra(,

/la-oration des di%%rentes strat!ies possi-les *+oi, d'(ne strat!ie !mar2eting, recherche..." 4444444444444444444444444444444444444444444444444444444 5ise a( point de plans d'a&tion ! mo%en terme, quantifis" !dfinition d&une enveloppe de mo%ens" e,6 pro!ra""e d'investisse"ent))) 444444444444444444444444444444444444444444444444444

0ONE DE 1LANI2I*ATION STRATEGI3UE $1)

0ONE DE 1LANI2I*ATION O1ERATIONNELLE $7)

1ro!ra""e d'a&tion dtaill po(r l'anne venir !avec valorisation"

0ONE DE BUDGETISATION

$7) la plani%i&ation %on&tionnelle *e plan reprsente l&articulation entre le court et le long terme. 3l identifie les probl-mes rsoudre dans le court terme !probl-mes de production, de logistique, probl-me commercial ou financier". 3l est proche dans ses modalits de la technique budgtaire, mais son niveau de dtail est moins grand !tats prvisionnels anne par anne et non mois par mois par exemple". 3l s&agit le plus souvent de chiffrer deux ou trois ans les objectifs stratgiques, avec une dclinaison en sous objectifs pour les diffrents centres d&activits de l&entreprise. Les plans oprationnels sont classiquement labors par les centres de responsabilits en s&appu%ant sur l&identification des variables d&action !principaux leviers d&action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs". *es plans doivent 4anticiper4 et savoir 4s&adapter4 !en utilisant les simulations et les scnarios par exemple". *es plans peuvent tre 4glissants4 ( !chaque anne en fonction du constat, on rvalue les perspectives pour les deux ou trois annes venir". Les o-.e&ti%s -(d!taires restent8 le pl(s so(vent8 la -ase pre"i9re de l'val(ation de la per%or"an&e dans l:entreprise)

La gestion prvisionnelle page 10/1

5outefois, on peut noter que la planification tant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuit et de conservation de l&entreprise, semble parfois peu adapte un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur anciennet !mouvement d&acquisition, de fusion , volutions technologiques, croissance des marchs...". 5ant il est vrai que la planification est plus souvent une 4gestion de la continuit4 qu&une 4gestion des ruptures4.

La gestion prvisionnelle page 60/1

7) Le B(d!et
a) prsentation Le budget reprsente la dclinaison du plan oprationnel pour lanne venir. 3l doit couvrir la totalit des activits de l&entreprise, il doit tre exhaustif, dtaill, valoris et tenir compte aussi de crit-res qualitatifs. 7n peut proposer deux dfinitions du budget, l&une plus ancienne, l&autre plus proche des proccupations actuelles de gestion de la performance , 48n budget est la valorisation en francs d&un plan d&action destin atteindre un objectif donn un hori#on d&un an4 !9rdoin". 4Le budget est la traduction montaire, conomique du plan d&action pour chaque responsable, correspondant l&utilisation des ressources qui lui sont dlgues pour atteindre les objectifs qu&il a ngocis pour une priode donne et dans le cadre d&un plan.4 Le budget nest pas ncessairement le stade ultime de la prvision dans lentreprise !il existe des niveaux plus fins danal%se au stade de la gestion de production, ou au niveau de la gestion de trsorerie en particulier". Les &entres de responsa-ilit Le budget dune entreprise est une vue de lesprit, il regroupe en fait un ensemble cohrent et complet de budgets construits pour les diffrents *)R)B) de l&entreprise !*.:.) ( centre de responsabilit budgtaire". *est une logique fonctionnelle qui prvaut en gnral dans le dcoupage des divers budgets 8n *:) prsente un certain nombre de caractristiques ( $ cest une entit permanente au sein de lentreprise sous lautorit dun responsable oprationnel, $ il doit accomplir une mission concrtise par un certain nombre dobjectifs et pour cela il dispose de mo%ens propres ou partags, $ il dispose dune certaine autonomie vis vis de lchelon suprieur de la hirarchie et en particulier dans la fixation de son budget. 3l existe diffrents t%pes de centre de responsabilit dans une entreprise. !centre de co;t, centre de revenus, centre de profit, centre dinvestissement".

La gestion prvisionnelle page <0/1

-) la &onstr(&tion -(d!taire 7n retrouve dans la construction budgtaire les tapes suivantes ( La 2i,ation des o-.e&ti%s *es objectifs et les mo%ens ncessaires pour les atteindre, sont le plus souvent ngocis par le responsable du centre de responsabilit avec sa hirarchie. 3l sagit dun vritable contrat moral et parfois financier dans la mesure o= le responsable peut avoir une partie de sa rmunration qui dpend de la russite du contrat !on parle de gestion budgtaire contractuelle". *es objectifs doivent tre en cohrence avec la stratgie, ralistes afin de ne pas dcourager les acteurs, mais sans tre sclrosants. 3ls doivent tre source dinitiative, de crativit, dinnovation, de croissance...". *es objectifs peuvent tre dclins selon diffrents scnarios !optimiste, pessimiste..." en fonction des volutions probables de lenvironnement conomique gnral et sectoriel. *ette fa>on de procder donne lentreprise une plus grande ractivit lorsque tel ou tel lment dun scnario se ralise. L'ta-lisse"ent des pro!ra""es d:a&tion 3l faut dcrire avec prcision les actions qui permettront datteindre les objectifs fixs, les facteurs cls qui vont conditionner la russite de ces actions, les personnes concernes, le calendrier respecter, les mo%ens mobiliser, les rsultats attendus et la fa>on de les mesurer. Ce dernier point est trs dlicat, les indicateurs mis en place cet effet devant tre considrs comme quita les ! par les oprationnels concerns. Ce qui pose une fois encore le sempiternel pro lme de l"affectation des charges indirectes et de la prise en compte du phnomne des co#ts en cascade travers les prix de cession interne. La valorisation des pro!ra""es d:a&tions La valorisation est en apparence une opration asse# simple qui consiste multiplier des volumes !nbre dheures, 2g de mati-re..." par des prix unitaires. Lentreprise ne possde cependant pas la ma?trise dune grande partie de ces prix. L encore, elle doit faire des prvisions sur ce que sera le march, ce que feront les concurrents, quel niveau s&tablira la pression fiscale impose par l@tat, l&volution des taux de change... Mme lorsque ces prix ont une origine essentiellement interne !co;ts", leur lois de variations sont quelquefois difficiles apprhender !courbe dexprience, talement des charges fixes...". Les ar-itra!es -(d!taires. La construction budgtaire est itrative par nature. Les budgets sont naturellement interdpendants, la mise au point dun s%st-me global quilibr suppose donc un certain nombre de concessions mutuelles pour tenir compte de spcificits ou des contraintes de chacun !la cohrence globale tant celle dfinie par le plan stratgique". 3l appartient donc chaque responsable de *:) dargumenter pour dfendre son budget face au niveau hirarchique suprieur.

La gestion prvisionnelle page A0/1

$a ngociation udgtaire par sa nature mme et par sa rcurrence, possde une dimension comportementale, humaine, presque rituelle qui ne doit pas tre sous estime. )ien que souvent propose ou ngocie dans la limite du respect des grandes orientations fixes par la direction !lettre de cadrage ou de pr cadrage", l&laboration du budget n&en est pas moins l&objet d&enjeux de pouvoirs. Le budget constitue un engagement du responsable vis vis de ses subordonns, de ses pairs et de la hirarchie. *ette gestion contractuelle des budgets !objectifs$mo%ens , prvisions$ralisations" remonte !ou descend" larborescence hirarchique par consolidations !ou dveloppements" successives. S(ivre les ralisations et anal#ser les &arts 3l faut mettre en place des instruments qui permettent ce suivi. Bouvent ce suivi seffectue par grandes lignes budgtaires !dans sa forme la plus simple on compare les dpenses engages aux dpenses autorises". Cans les cas plus complexes, le contrleur de gestion et le responsable de centre mettent en place des indicateurs de performances afin danal%ser plus finement les carts entre les rsultats attendus et les ralisations constates. !les prvisions ne sont pas ncessairement figes pour la dure du budget, il est possible de les rviser lorsque des conditions essentielles leur ralisation viennent varier de fa>on inattendue"

1ro!ra""es d'a&tions 5o#en Ter"e

1ro!ra""es d'a&tions *o(rt ter"e !DEF5EB" valorisation

etc... valorisation

1ro!ra""es d'a&tions *o(rt ter"e !9'':7D3.." valorisation

)8C+E5 CEB DEF5EB etc...

)8C+E5 CEB 9'':7D3..

Les nouvelles approches fondes sur la gestion et sur le pilotage de la performance par activit font actuellement voluer cette technique budgtaire.

&) L'arti&(lation -(d!taire

La gestion prvisionnelle page G0/1

Le processus budgtaire part de l&clatement des objectifs au niveau de chaque entit de l&entreprise !centre de responsabilit ou grande fonction". Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets dterminants, en ce sens que les autres budgets !approvisionnements, investissements, trsorerie..." en dcoulent pour une grande part. $%articulation des diffrents udgets dans une entreprise industrielle peut tre reprsente par les diffrents schmas prsents en annexe. Le contrleur de gestion est charg d&assurer la compatibilit de lensemble en construction en ralisant le bouclage des diffrents budgets travers le compte de rsultat et le bilan prvisionnel. 3l vrifie aussi l&quilibre financier court terme laide du budget de trsorerie. En cas d&incohrences, si les diffrents documents de s%nth-se ne bouclent pas entre eux, ou si les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction.

Exemple de calendrier budgtaire $Prparation du budget N+1" 5ai 4 .(in H cadre budgtaire $ h%poth-ses macro conomiques $ orientations de la direction gnrale ;(illet 4 septe"-re H navette budgtaire !pr$budgets" Septe"-re 4 o&to-re H arbitrages $ confrontation des pr$budgets consolids aux objectifs Nove"-re H approbation C+ , arrt des budgets FI/ En N<1 H Excution et suivi budgtaire. Les budgets sont le plus souvent mensuels !ils tiennent donc compte des variations saisonni-res" et rvisables priodiquement pour tenir compte des fluctuations de lenvironnement quelquefois difficilement prvisibles mme un hori#on annuel. Lvolution de l&outil informatique rend ces mises jour facilement ralisables techniquement.

La gestion prvisionnelle page J0/1

&) les o(tils de la -(d!tisation 3ls sont multiples, mais la ralit de la construction budgtaire se situe entre deux attitudes extrmes. Le budget base #ro et la reconduction pure et simple !indice ou non".
B(d!et anne N41 < "es(res no(velles de N = B(d!et de N

B(d!et Base 0ro

Cans cette optique, il faut prouver chaque anne le bien fond de son budget avant de le fixer. *e s%st-me, utilis souvent pour justifier la suppression de certains services au sein de divisions, prsente certains dangers. $ les managers concentrent plus leur nergie dfendre la survie de leur service qu& le grer.

*ette fa>on de faire n&est gu-re gnratrice de remise en cause et d&volution. 3l s&agit d&une vision laxiste qui conduit rapidement aux drapages.

La gestion prvisionnelle page K0/1

Anne,e 1 6 /la-oration des pro!ra""es d'a&tion) Le probl-me pos est celui de l&valuation des quantits vendre, produire ou acheter compte tenu des politiques de stoc2age ou de dstoc2age.

1 4 appro&+e si"pli%ie
entreprise &o""er&iale

entreprise ind(strielle

1ROGRA55E DES >ENTES

O-.e&ti%s de Sto&?a!e o( de dsto&?a!e

1ROGRA55E DES A11RO>ISIONNE5ENTS

1@ASE 1 1ROGRA55E DES >ENTES

O-.e&ti%s de Sto&?a!e o( de Dsto&?a!e des prod(its %inis

1ROGRA55E DE 1RODU*TION

1@ASE 7 1ROGRA55E DE 1RODU*TION

O-.e&ti%s de Sto&?a!e o( de Dsto&?a!e des "ati9res

1ROGRA55E DES A11RO>ISIONNE5ENTS

La gestion prvisionnelle page L0/1

7 4 Appro&+e dtaille $prise en &o"pte des variations de sto&?s))

1ROGRA55E DES >ENTES NOR5E DE STO*A OB;E*TI2 DE STO*A 2INAL

<

1ROGRA55E DE 1RODU*TION

1RE>ISION DE STO*A INITIAL

1ROGRA55E DE 1RODU*TION

1RE>ISION DE *ONSO55ATION DE 5ATIERES

<

1ROGRA55E DES A11RO>ISIONNE5ENTS

NOR5E DE STO*A

OB;E*TI2 DE STO*A 2INAL 1RE>ISION DE STO*A INITIAL

La gestion prvisionnelle page /M0/1

Anne,e 7 6 @irar&+ie -(d!taire)

1 4 Appro&+e si"pli%ie) BUDGETS DETER5INANTS >ENTES 1RODU*TION

*@ARGES BUDGETS RESULTANTS

A11RO>I4 SIONNE5ENT

IN>ESTIS4 SE5ENTS

TRESORERIE

La gestion prvisionnelle page //0/1

7 4 1rsentation d'(ne +irar&+ie des -(d!ets dans (ne entreprise ind(strielle)

!hors budget de trsorerie"

La gestion prvisionnelle page /10/1