Module : contrôle de gestion II : le budget de trésorerie

Gérer (une entreprise) c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler…

Prévoir, c’est à la fois évaluer l’avenir et le préparer, prévoir c’est déjà agir…

Une entreprise qui ne saurait mettre en œuvre une démarche prévisionnelle serait comparable
à une voiture dont le chauffeur roulerait au hasard sans savoir où la route l’entraîne.

La gestion prévisionnelle consiste à introduire l’avenir dans les décisions du présent. Dans
une firme, la gestion prévisionnelle est une nécessité absolue car une bonne décision intègre
les données du futur (les prévisions) et, ce faisant, prépare cet avenir en gérant mieux le
présent.

La gestion prévisionnelle (ou gestion budgétaire) est un outil du contrôle de gestion. Elle est
un des moyens permettant d’orienter et d’ajuster les actions des responsables en vue
d’atteindre les objectifs de l’organisation à laquelle ils appartiennent. Elle comporte deux
étapes principales : L’ELABORATION DES BUDGETS ET LE SUIVI BUDGETAIRE.

Qu’est ce que la gestion budgétaire ?

C’est une technique de gestion qui consiste à partir d’une prévision objective des
conditions internes et externes d’exploitation, de fixer à l’entreprise, pour une période
définie, un objectif, ainsi que les moyens nécessaires pour l’atteindre.

Que faut-il entendre par :

1. les conditions internes et externes d’exploitation

Les conditions externes : le marché, la conjoncture, les choix politiques, les possibilités
d’approvisionnement en matières premières.

Les conditions internes : la qualité et la qualification du personnel, les capacités productives

de l’entreprise, etc.…

2. L’objectif

L’objectif c’est le but à atteindre. Exemple : accroître notre chiffre d’affaires de X%, par
exemple. Mais l’objectif doit être échéancé : accroître notre chiffre d’affaires de X% d’ici un
an. Et les moyens doivent être définis. Dans la notion d’objectif but et moyens forment un
couple inséparable.

3. La période

Au sens strict de la gestion budgétaire, la prévision couvre une période d’un an. Cette
prévision à un an s’inscrit évidemment dans une prévision à plus long terme (cinq ans par
exemple) qui traduit la politique, la stratégie de l’entreprise.

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4. Le rapprochement

Chaque mois l’entreprise va comparer les résultats prévus avec les résultats réels. De cette
comparaison résultera (ou non) une déviation qu’on appelle un écart.

Ces écarts sont soumis à une analyse qui doit permettre de mettre en évidence les causes mais
aussi les responsables de cet écart et de prendre des mesures correctives.

Le rapprochement des données prévues et des données réelles ainsi que l’analyse des écarts
qui en résulte, constituent ce qu’on appelle le contrôle budgétaire.

Il y a donc deux phases dans la gestion budgétaire :

- La phase d’élaboration des budgets ;

- Et, la phase du contrôle budgétaire.

Le budget de trésorerie est un document de synthèse qui permet d’avoir une vue d’ensemble
du système budgétaire et de vérifier sa cohérence avec les capacités financières de
l’entreprise.

A- La gestion de trésorerie au jour le jour

La gestion de trésorerie consiste à faire l’équilibrage continu entre sécurité et rentabilité. Le

trésorier a le souci de solvabilité de l’entreprise c’est à dire la préoccupation d’honorer ses
échéances au moindre coût. Une comptabilité de la trésorerie à jour doit permettre d’avoir une
connaissance quotidienne du niveau d’encaisse. La préoccupation de la gestion de trésorerie
au jour le jour est d’optimiser le coût global du financement à court terme et d'assurer un
rendement optimal des placements.
Le financier est confronté quotidiennement aux décisions relatives au choix du moyen de
paiement (chèque, virement, effet ...) et du mode de financement (escompte découvert,
placement découvert..) à l’affectation des fonds à telle ou telle banque. Les contraintes sont
nombreuses, coût de financement, conditions bancaires différentes, rémunération des
placements, gestion des risques (taux d’intérêt, change, liquidité).

B- La prévision de trésorerie
La trésorerie de l'entreprise peut s'apprécier à travers le bilan. Celui-ci nous renseigne sur la
situation de la trésorerie à un moment donné de la vie de l'entreprise. Cette vision de la
trésorerie reste tributaire du caractère statique du bilan. Les valeurs réelles ont changé
plusieurs fois depuis l'établissement du bilan.
D'un autre coté, le bilan retrace la situation passée de l'entreprise et ne nous éclaire pas sur le
futur. L'entreprise ne peut, sous peine de déconvenues, laisser au hasard, le soin de décider de

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la situation de la trésorerie. Il faut alors, prévoir comment va évoluer la trésorerie dans le futur
proche pour se préparer à ses échéances.

Le but ultime est de répondre à ces contraintes en maintenant un niveau d’encaisse le plus
proche possible du niveau zéro, procéder à la coordination entre les différents comptes de la
société pour limiter leur déséquilibre et négocier les meilleures conditions bancaires (taux,
commissions, calcul des dates de valeur)

Aux produits d’exploitation (budget des ventes) correspondent des encaissements. Aux
charges d’exploitation (budget des frais commerciaux, de production, d’approvisionnement,
des frais généraux) et aux investissements correspondent des décaissements.

Encaissements et décaissements se déduisent donc en partie des produits et charges

d’exploitation à condition :

de prendre en compte les délais de paiement (ce qui nous intéresse ici est le moment où le
produit sera encaissé et la charge décaissée et non le moment de la vente ou de l’achat ou de
la livraison) ;

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I / LE BUDGET DE TRESORERIE

1. Définition
Le budget de trésorerie est un tableau prévisionnel des recettes et des dépenses de trésorerie,
qui présente les soldes des périodes sur la durée de la prévision. Son objectif est de prévoir, au
cours de l'année à venir, le niveau de trésorerie et les variations mensuelles.
Le budget est réalisé en début de période comptable avec l'aide de tous les services concernés
de l'entreprise, notamment le service de contrôle de gestion.

2. La fonction de trésorier
La fonction de trésorier est relativement récente, même dans les entreprises d'une certaine
dimension. Elle a pour objet de traiter des décaissements et des encaissements, c'est à dire
tous les flux financiers et leur articulation avec l'encaisse et avec les comptes bancaires.
Le trésorier a la responsabilité de rassembler les prévisions dans un budget de trésorerie. Il
recense mensuellement les recettes et les dépenses de l'entreprise. Son objectif est d'assurer la
liquidité de l'entreprise. Si les recettes sont supérieures aux dépenses, le trésorier place
l’excédent. Son objectif est également de minimiser les frais financiers et maximiser les
produits financiers. Si la trésorerie est déficitaire, il doit choisir le crédit et le montant les
moins coûteux pour financer le déficit. La mission de la fonction de trésorerie peut être
résumée de la manière suivante:

- Gérer les flux financiers de l'entreprise (gestion du fonds de roulement).

- Etablissement de la position de trésorerie
- Prévision de la trésorerie
- Placement des excédents.
- Négociation des conditions bancaires.
- Contrôle des opérations bancaires et de trésorerie.
Le but recherché à travers le budget est de déterminer la position de trésorerie de l'entreprise
sur la période de prévision. Tous les flux sont à prendre en considération. Le pas de la période
est plus ou moins long en fonction du besoin de l'entreprise; le mois,15 jours, ou décade…etc.
L'évaluation des besoins de l'entreprise aide à la décision en matière de renouvellement des
lignes de crédit bancaires, éclaire les opérations du haut de bilan.
3. Le processus budgétaire
Les prévisions sont faites à partir des données fournies par les différents services de
l'entreprise. Ces prévisions de trésorerie ne sont pas établies uniquement par le service
financier. Les prévisions propres à chaque service sont regroupées et consolidées. Le budget
de trésorerie est obtenu à partir de tous les budgets réalisés par l'entreprise.
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 SCHEMA DU PROCESSUS BUDGETAIRE

BUDGET DES
CHARGES DE DISTRIBUTION
VENTES

BUDGET

BUDGET DE CHARGES DE PRODUCTION DES

PRODUCTION

CHARGES

BUDGET CHARGES
APPROVISIONNEME d’APPROVISIONNEME
NT NT

BUDGET INVESTISSEMENT

BUDGET DE TRESORERIE

BILAN ET CPC PREVISIONNELS

II / CONSTRUCTION DU BUDGET DE TRESORERIE

1. Le solde de trésorerie
Le solde de trésorerie est déterminé à partir des encaissements et des décaissements
prévisionnels. Les encaissements et les décaissements sont la traduction en terme de flux des
éléments de l'exploitation. Le résultat du solde est rarement équilibré, il comporte
généralement un déficit de trésorerie ou un excédent.
Le trésorier est appelé à optimiser la trésorerie, ceci revient à trouver les meilleurs
financements en cas de besoin, ou les meilleurs placements en cas d'excédents de trésorerie.
2. Le budget des ventes
C'est le budget le plus important. Il est la base à partir de laquelle on procède à toutes les
prévisions. Le budget des ventes permet d'établir le programme de production, donc de
prévoir tous les facteurs de production nécessaires. La prévision des ventes prend en
considérations plusieurs éléments importants. Il s’agit de passer des ventes aux encaissements,
des dates comptables aux dates de flux. Le trésorier applique aux ventes les délais de
paiement constates antérieurement.

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- Les délais de règlement des clients font l'objet de traitement statistique et permettent de
déterminer les cadences de paiement. Exemple :
20% des clients paient au comptant
30% paient à 30 jours
30% paient à 45 jours… etc.
- La prévision des ventes peut prendre plusieurs formes. Il faut simplement rester le plus
proche possible de la réalité de l'entreprise.
Le trésorier contrôle en moyenne deux fois par an les hypothèses de délai de paiement retenus
dans la prévision. Le but est de créer une loi d’encaissement permettant de passer d’un mois
de facturation aux différents mois d’encaissement.
3. Le budget des achats
Lorsque le programme de production est établi, l'entreprise procède à la construction de son
budget des approvisionnements en matières premières et fournitures. On procède de la même
façon que pour le budget des ventes, en ce qui concerne la détermination des délais de
paiement des fournisseurs. Exemple :
L'entreprise GAMA règle ses fournisseurs de marchandise comme suit :
 5% au comptant
 5% à la fin du mois suivant (30 jours fin de mois)
 10% à la fin du deuxième mois (60 jours fin de mois)
 80% à la fin du troisième mois (90 jours fin de mois)
Prévision des achats de marchandises HT en milliers de Dh
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Total
200 300 500 400 500 200 2100

3. Le budget des charges de personnel

Ce budget prend en considération les salaires nets reçus par les employés de l'entreprise. Dans
un souci de clarté, les charges sociales peuvent être calculées isolement. Il faut adapter le
tableau à construire à la réalité de l'entreprise.
4. Les autres charges
Les charges dont les échéances sont connues d'avance sont intégrées dans le budget à leur
mois de réalisation. Les autres charges, occasionnelles, ou dont la date d'engagement est
incertaine font l'objet d'une répartition suivant le principe d'abonnement des charges.
5. Le budget de TVA
Le budget de TVA est à déterminer car il a un impact sur la trésorerie immédiate de
l'entreprise. L'objet de ce budget est de calculer la TVA à payer au fisc.
TVA à payer = TVA facturée - TVA récupérable

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Cette TVA calculée au titre du mois m est à payer avant le 20 du mois suivant ou m+1.

Toute période de prévision se caractérise par son point de départ c'est à dire le passé. Celui-ci
est consigné au bilan qui indique la position actuelle de l'entreprise vis à vis de
l'administration de la TVA.

6. le budget de trésorerie :
Le budget de trésorerie regroupe toutes les informations financières fournis par les autres
budgets de l’entreprise.
Il permet :
- d’établir la situation prévisionnelle de la trésorerie constituée par les disponibilités en
caisse, compte en banque, compte postal,
- de prévoir le besoin de financement à court terme,
- de déterminer le niveau de liquidité nécessaire à l’entreprise en fonction de ses objectifs,
- de synthétiser l’ensemble des activités de l’entreprise par les flux financiers prévus,
- de porter une appréciation sur la situation prévisible de l’entreprise,
- de prendre des décisions en matière financière.
Le budget de trésorerie est généralement établi mois par mois pour une période de 6 à 12
mois.
Il comprend 3 grandes parties :
- les encaissements,
- les décaissements,
- les soldes : solde du mois et solde cumulé à la fin de chaque mois.
ENCAISSEMENTS.
Il s’agit des flux financiers entrants ou des entrées de fonds en trésorerie prévues pendant la
période considérée.
Les encaissements proviennent :
- des règlements à échéance des créances détenues sur les clients : à 30, 60 ou 90 jours,
- des effets de commerce encaissés ou négociés lors de remises à l’escompte,
- des ventes ou des recettes encaissées au comptant en espèces, par chèques, par
virements,
- des concours bancaires éventuels,
- des emprunts obtenus auprès d’organismes financiers,
- ...
DECAISSEMENTS.
Ils sont constitués par les flux financiers sortants prévus pendant la période c’est à dire des
paiements
- des achats de biens et services payés au comptant,
- des règlements des dettes aux fournisseurs, à 30, 60, 90 jours d’échéance,
- des effets de commerce domiciliés, réglés par banque au bénéficiaire,
- des salaires nets, des impôts, des frais payés,
- des remboursements d’emprunt et du paiement des intérêts,
- de la TVA nette due au titre du mois précédent,
- ….
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SOLDES.
La différence entre les encaissements et les décaissements indique la situation de trésorerie
pour chaque mois soit :
- une trésorerie positive ou excédentaire,
- une trésorerie négative ou déficitaire.
Il est possible de cumuler les situations mensuelles afin de faire apparaître le solde cumulé de
la trésorerie à la fin de chaque mois.

N.B : Ne figurent pas bien évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les
produits calculés (dotations aux amortissements, dotations et reprises de dépréciations, ...).

Exemple de présentation

Analyse du budget de trésorerie.

Solde cumulé positif ou trésorerie excédentaire.

L’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme.

Il faudra examiner les formes de placement les mieux adaptés afin de rentabiliser les
disponibilités : valeurs mobilières placement (SICAV par exemple).
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Solde cumulé négatif ou trésorerie déficitaire.

L’entreprise a besoin de financement à court terme. Il va falloir agir sur les encaissements
et sur les décaissements.

1) Actions sur les encaissements :

- réduction du délai de crédit accordé aux clients

- mesures incitatives pour encourager les règlements au comptant par les clients (escompte)
- augmentation des encaissements de recettes
- ...
- Le crédit documentaire
- Le découvert bancaire
- Les facilités de caisse

2) Actions sur les décaissements :

- augmentation du délai de crédit accordé par les fournisseurs

- réduction ou reports des dépenses prévues,
- ...

Le budget de trésorerie est un instrument de prévision très important pour la gestion de

l’entreprise à court terme.

C’est un outil qui permet de prévoir les difficultés prochaines d’une entreprise et qui conduit à
la prise de décision afin d’assurer son fonctionnement et sa survie.

SYNTHESE

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PARTIE II : CHOIX DES INVESTISSEMENTS

La politique financière d’une entreprise s’articule principalement autour de 3 grandes

décisions :

- la décision d’investissement
- la décision de financement
- la décision de rémunération des actionnaires

Ces trois décisions ne sont pas indépendantes les unes des autres.

La politique de financement ne peut se concevoir sans investissement à réaliser. La politique

de dividendes suppose que la société ait réalisé des bénéfices et donc qu’elle ait investi dans
des projets rentables.

La politique d’investissement est donc centrale dans la vie d’une entreprise. La question qui
se pose alors est de savoir quels sont les investissements à réaliser et ceux à rejeter. Il en
découle immédiatement un problème : selon quel(s) critère(s) doit se faire cette sélection ?

Les différents types d’investissement

Un investissement est une dépense qui est réalisée dans l’espoir d’en retirer un profit futur. Ce
qui le distingue d’une simple charge est le fait que le profit espéré doit se réaliser sur plusieurs
années et non sur un seul exercice. Ils peuvent être classés en plusieurs catégories.

1.1. Les investissements de remplacement et d’extension

Un investissement peut servir à remplacer un actif (machine, ligne de production,

bâtiment,…) déjà existant ou, au contraire, servir à accroître les actifs de l’entreprise.

1.2. Les investissements matériels et immatériels

L’investissement peut porter sur des éléments tangibles (machine par exemple) ou des
éléments intangibles. Dans ce dernier cas, le caractère d’investissement dépend de la durée
pendant laquelle la dépense va avoir des effets positifs pour l’entreprise. Si cette durée est
inférieure à 1 an, il s’agit d’une charge. Si elle est supérieure à 1 an, il est possible de la
considérer comme de l’investissement. Les dépenses concernées peuvent être très variées. Il
peut s’agir de dépenses de formation ou d’une campagne de publicité. Ainsi, la formation, en
permettant aux salariés de l’entreprise d’acquérir de nouvelles compétences, va avoir des
effets sur la performance de la société sur plusieurs exercices, et peut donc légitimement être
considérée comme un investissement.

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1.3. Les investissements industriels, commerciaux et financiers

Selon que la société a une stratégie de croissance interne ou externe, elle réalisera des
investissements industriels et commerciaux ou financiers. Lorsque la croissance se fait par
augmentation des capacités de production, la stratégie suivie est la croissance interne. À
l’inverse, des investissements financiers sous la forme de prises de participations dans
d’autres sociétés correspondent à une stratégie de croissance externe.

La décision d’investissement est d’une importance capitale dans la mesure où :

- Elle engage l’avenir de l’entreprise.

- Elle a des effets difficilement réversibles.
- Elle véhicule le progrès technique et productivité de l’entreprise.

L’entreprise est généralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous

les investissements réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible
imposant à l’entreprise des choix d’investissement et des sélections, des différents projets et
les moyens de leur financement.

La théorie économique classique retient quatre méthodes d’appréciation de la rentabilité d’un

investissement :

- La valeur actuelle nette ( VAN )

- Le taux interne de rentabilité ( TIR )
- Le délai de récupération du capital investi
- L’indice de profitabilité ( IP )

I - La valeur actuelle nette VAN :

Cette méthode consiste à rapprocher la dépense d’investissement engagée aux cash-flows

dégagés pendant la durée de vie du projet.

Il y a lieu d’actualisé les cash-flows avec le même taux d’actualisation de l’investissement.

VAN = Cash flow* - Dépense Initiales

Le cash flow signifie les flux de trésorerie, le cash flow serait alors :

(*) Cash flow = flux de trésorerie = encaissement (recettes) – décaissements (dépenses)

Si la valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable.

S’il y a lieu de choisir entre plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour
lequel la VAN est la plus grande.

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II- Le taux interne de rentabilité (TIR) :

Le TIR est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les cash-flows annuels
actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle.

III- L’indice de profitabilité ( IP ) :

Lorsque le décideur d’investissement est confronté au choix de plusieurs projets qui ne
donnent pas l’avantage de l’un par rapport à l’autre, il est très utile de déterminer l’indice de
profitabilité afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui a
l’indice le plus élevé.

L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense d’investissement

et donc d’exprimer la VAN en terme de taux.

IP =
Cashflow,actualisés
coût,de,l'investisse ment

IV - Le délai de récupération du capital investi :

C’est le délai au bout duquel les cash-flows dégagés permettent de récupérer le capital investi.

Autrement dit le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.

Le choix de financement de l’investissement :

Après une étude des différents projets d’investissement, l’investisseur se confrontera au choix
des moyens de financement :
- Financement par ses fonds propres (autofinancement) ;
- Financement par emprunt ;
- Financement par leasing ;

1-
L’autofinancement :
D’une manière générale, la détermination des futures ressources propres à l’entreprise sera
fondé sur la rentabilité des anciens et nouveaux investissements.
Les moyens de financement doivent être exprimés en disponibilité de trésorerie, et dans une
large mesure basés sur l’autofinancement net : le résultat non distribué augmenté des
amortissements.

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Cash flow prévisionnels
Cash flow
Eléments 1 2 3 …..
Marges
(-) Dotations d’exploitation aux amortissements
= Résultat d’exploitation
(-) Impôt sur les résultats
= Résultats nets
(+) Dotations d’exploitation aux amortissements
= CASH FLOW

2- Financement par emprunt et par fond propre:

Cash flow prévisionnels

Cash flow
Eléments 1 2 3 …..
Marges
(-) dotations d’exploitation aux amortissements
(-) charges financières
= Résultat d’exploitation
(-) Impôt sur les résultats
= Résultats nets
(+) Dotations d’exploitation aux amortissements
(-) Remboursement de l’emprunt
= CASH FLOW

3-
Financement par leasing ou crédit – bail :

Le crédit bail, comme son nom l’indique s’apparente à la fois à une opération de financement
et à une opération de location.
Grâce à cette formule, les entreprises peuvent disposer de matériels et mobilier préalablement
choisis, sans avoir à débourser les sommes nécessaires à leurs acquisitions.

Les sociétés de crédit bail se chargent à cet égard de l’achat des équipements à leur place dans
le but de les louer.
Cette technique présente l’avantage d’éviter à un promoteur de consacrer une part très
importante de ses capitaux en investissement d’équipement, en lui permettant, de renforcer les
moyens de développement de l’entreprise.

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