Introduction générale

Une entreprise est une organisation disposant des ressources humaines, matérielles et
financières utilisées pour produire et fournir des biens et services sur le marché pour deux
objectifs fondamentaux, la rentabilité et la solvabilité. Les affaires sont basées sur l'argent.
Même si votre entreprise génère un bénéfice solide à la fin de l'exercice, vous devez
toujours gérer les entrées et les sorties de trésorerie des opérations quotidiennes. Le monde
de l'entreprise est complexe, avec ses règles, ses références et son vocabulaire. En tant que
l'un des piliers de l'économie des entreprises, la finance est liée à la gestion des ressources
financières. Cette gestion s'effectue à l'aide d'un ensemble d'outils, parmi lesquels on
retrouve l'analyse financière. Il s'agit d'étudier la situation financière d'une entreprise pour
mettre en évidence ses forces et ses faiblesses face aux menaces et opportunités de son
environnement

La trésorerie est l'un des principaux indicateurs de la santé financière d'une entreprise. Il
s'agit d'un rapport financier qui vous permet de suivre les revenus et les dépenses de votre
entreprise sur une période donnée elle donne une idée de la liquidité de votre entreprise et
de prendre des décisions éclairées.

Des milliers d'entreprises rencontrent des difficultés chaque année Trésorerie. Ce phénomène
n'affecte pas seulement les petites Medium n'est même pas rentable. Difficultés de trésorerie
la connaissance de ces entreprises est due à l'évolution que traverse l'économie moderne. Mais
peut-on aussi supposer que la gestion de trésorerie des pratiques plus rigoureuses et de
nouvelles approches sont nécessaires pour plan théorique. Depuis longtemps, en effet, la
situation économique Facilitez le remboursement de vos dettes et de vos prêts Des entreprises
qui savent s'endetter. Cependant, le problème de vingt ans L'argent comptant est l'un des
goulots d'étranglement du commerce. Ce Le nombre de personnes frappant le « mur de
l'argent » continue d'augmenter. Quatre Divers phénomènes doivent être pris en compte à cet
égard.

- Premièrement, même si les coûts monétaires connaissent actuellement une nette détente, il
accorde une grande importance au suivi des comptes clients et Fournisseurs, c'est-à-dire les
crédits commerciaux interentreprises.
- Deuxièmement, la situation économique, notamment la consommation, continue Chocs
pétroliers, chômage, innovation technologique et la délocalisation, rendant l'exigence de
mobilité patrimoniale de plus en plus forte difficile à gérer.

- Par ailleurs, le risque de change est toujours présent : si l'inflation n'est plus ont eu des effets
dévastateurs au fil des ans sur notre économie industrielle, le risque de change causé par les
fluctuations des devises reste un facteur dangereux.

- Enfin, les risques sur le marché monétaire, notamment le risque de taux conduit au
développement de techniques de conservation, véritables « ingénierie "Finance" au service de
la gestion de trésorerie

C’est autour de cette activité que s’articulera notre travail ou nous essayerons de répondre à
la problématique suivante :

Quelles sont les déterminants de l’efficacité de la gestion de trésorerie au sien de la

STEG ?

Afin de répondre à cette problématique, nous commencerons par le plan suivant :

Dans le premier chapitre, nous aborderons de présenter l’aspect conceptuelle et théorique de
gestion d’efficacité de trésorerie. Dans le deuxième chapitre, il sera intéressant de voir la
gestion de trésorerie de la STEG
Chapitre1 : Gestion de trésorerie : état
d’art
Introduction :
Une bonne gestion de la trésorerie est indispensable pour une entreprise qui veut développer
son activité. En général, cela consiste à surveiller les entrées d’argent, les dépenses, mais
également divers indicateurs qui renseignent sur les pistes de solutions et les stratégies à
adopter sur le plan financier. Les entreprises pourront ainsi se projeter dans l’avenir en se
basant sur des données fiables et rassurer leurs différents partenaires. La mauvaise gestion de
la trésorerie est bien souvent la principale cause d’échec de projets d’entreprises. En tant
qu’entreprise, il est important de comprendre les bienfaits associés à une bonne gestion des
finances et de savoir se tourner vers les solutions modernes
 Section 1 : Aspect conceptuelle et théorique de la gestion d’efficaci-
té de trésorerie.

………………………….

I. Définition de de trésorerie :
La trésorerie d'une entreprise regroupe l'ensemble des fonds dont elle dispose à
un moment donné. Il se compose d'espèces dans le coffre-fort et de fonds dispo -
nibles dans tous les comptes bancaires. Les entreprises ont facilement accès à cet
argent, qu'elles peuvent utiliser pour couvrir des dépenses imprévues ou investir.
C'est ce qu'on appelle sa liquidité. Si vous souhaitez en savoir plus sur la trésore -
rie, nous vous invitons à lire notre article sur comment mieux gérer sa trésorerie.

La trésorerie évolue au rythme des entrées et sorties de trésorerie. Ainsi, les

soldes de trésorerie peuvent être excédentaires (revenus > dépenses) ou défici -
taires (dépenses > revenus).

II. Définition de gestion de trésorerie :

La gestion de trésorerie se résume aux deux activités suivantes :

contrôler le niveau de
l'encaisse, maintenir la
solvabilité.

Le contrôle du niveau de l'encaisse s'effectue à partir de l’étude du bilan. « Encaisse » et «

trésorerie » désignent la même réalité. La trésorerie s’analyse comme une résultante de
L’activité.
Autrement dit, la trésorerie d'une entreprise à un moment donné est la différence, à cette
date, entre :
 Son fonds de roulement
 Besoins en fonds de roulement
Le maintien de la solvabilité qui revient à assurer le règlement des échéances résulte, quant à lui, de
décisions financières à court terme. Cette action se subdivise en deux volets :
  D’une part, la détermination d'un niveau d'encaisse à conserver pour des motifs
de transaction, de précaution, de financement et de spéculation
 D’autre part, le choix du meilleur mode de financement des déficits de trésorerie
qui peuvent apparaître.
III. Les objectifs d’une bonne gestion de trésorerie :
1. Assurer la liquidité de l'entreprise Le terme liquidité désigne ici la capacité de
l'entreprise à respecter ses échéances. Le dirigeant doit disposer d'outils de
prévision pour jauger les besoins de financement de l'entreprise dans l'année à
venir et négocier une ligne de crédit CT correspondante à des conditions avan -
tageuses... De même, il doit assurer un financement adapté aux investisse -
ments sans excès de trésorerie. (Règle d'or : le long le terme doit être financé
par le long terme...) Enfin, il doit suivre mois par mois ses activités et l'évolu -
tion du BFR afin de détecter en amont une éventuelle dégradation et y remé-
dier en initiant un plan d'actions correctives .
2. Réduire le coût des services bancaires : Il existe 4 principaux coûts qui peuvent
être réduits grâce à une bonne négociation et une prévision prudente :

 Intérêt débiteur : la prime que la banque facture sur le solde débiteur…)

 Date de valeur : La date à laquelle le changement devient effectif sur le compte...)
 Commission de découvert maximum : calculée en appliquant un taux au solde débiteur
maximum chaque mois...
 Commission de transaction : c'est le coût de chaque transaction ;
 Commission de Flux : Il s'agit d'une taxe sur tous les flux débiteurs : chèques, vire-
ments, prélèvements, etc.
3. Construire un partenariat bancaire équilibré : Construire une relation équilibrée
sans trop compter sur votre banquier d'une part, et d'autre part ne pas le sou-
mettre à des risques qu'il ne réalise pas mais prévoit.

IV. Outils de pour une bonne gestion de trésorerie :

1) Un logiciel de gestion de trésorerie : représente un certain coût, mais propose de
nombreuses fonctionnalités. Voici donc une typologie des outils d’optimisation de
trésorerie, avec leurs avantages et inconvénients.
 2) Un plan de trésorerie, ou plan de trésorerie prévisionnel : est un tableau financier. Il
permet à l’entreprise d’établir un prévisionnel de trésorerie à court et moyen terme. Pour
ce faire, il prévoit et évalue les flux de trésorerie à venir (encaissements et
décaissements), pour anticiper les échéances financières délicates ou profitables
3) Le budget prévisionnel :

Le budget prévisionnel permet d’anticiper les mouvements financiers, de s’assurer de

l’équilibre et la faisabilité des objectifs fixés, de l’impact des objectifs sur la trésorerie de l’entreprise.

Le budget prévisionnel est aussi un excellent outil de suivi qui permet :

• De mesurer les écarts entre les prévisions

• De mesurer les conséquences de ses prises de décision et plans d’action

• De prendre les décisions pour mener des actions correctives

• De mesurer les impacts de ces actions correctives et axes d’amélioration

4) Le tableau de financement :

Le tableau de financement permet d’assurer le financement du projet et de prévoir les dates

d’entrées et de sortie de trésorerie.

5) Le tableau de trésorerie :

Le tableau de trésorerie permet notamment de prévoir et anticiper le solde de trésorerie nette de

l’entreprise en début ou fin de chaque période (jour, semaine, mois trimestre

V. Efficacité de gestion de trésorerie :

Un contrôle de trésorerie approprié et efficace commence par un plan de trésorerie. Il s'agit d'un
tableau de suivi de trésorerie qui résume les entrées et les sorties de trésorerie. Il permet notamment de
faire des prévisions de trésorerie. Un suivi efficace de la trésorerie passe nécessairement par le reflet
de tous les flux dans ce tableau, notamment les règlements clients et les règlements divers. Les retards
de paiement sont la cause de nombreux problèmes de trésorerie. Pour les éviter, il faut d'abord savoir
qu'ils existent, d'où l'importance de la carte de contrôle de caisse ! Pour identifier les problèmes
potentiels et anticiper les tendances, nous vous recommandons d'utiliser des indicateurs clés de
contrôle de trésorerie, notamment le besoin en fonds de roulement (FR), le besoin en fonds de
roulement (BFR) ou la trésorerie nette (TN). Nous recommandons également de préparer différents
scénarios de flux de trésorerie pour anticiper les problèmes et reprendre des décisions éclairées. Une
location à long terme sans garantie qu'il y a suffisamment d'argent pour la financer peut entraîner de
grandes difficultés.
Section 2 : les déterminants de l’efficacité de gestion de trésorerie

Les déterminants de l'efficacité de gestion de trésorerie peuvent varier selon les contextes et
les entreprises, mais certains des facteurs les plus importants peuvent inclure :

1) Les déterminants interne :

 Le capital humain : la compétence et la formation des employés chargés de la gestion

de trésorerie sont essentielles pour une gestion de trésorerie efficace. Des employés
bien formés et compétents peuvent aider à minimiser les risques financiers, optimiser
la gestion de la trésorerie et améliorer la performance financière globale de l'entre-
prise.

 Le nombre d'effectifs : le nombre d'employés peut avoir un impact sur la gestion

de trésorerie de l'entreprise. Par exemple, une entreprise avec un grand nombre
d'employés peut avoir des coûts de gestion de la paie et des avantages sociaux
plus élevés, ce qui peut affecter les flux de trésorerie. De plus, une entreprise avec
un grand nombre d'employés peut avoir des besoins de financement différents de
ceux d'une petite entreprise.

 -Le secteur d'activité : les défis de gestion de trésorerie peuvent varier selon les sec-
teurs d'activité. Par exemple, les entreprises dans le secteur de la vente au détail
peuvent avoir besoin de gérer efficacement les flux de trésorerie liés aux ventes sai-
sonnières, tandis que les entreprises dans le secteur des technologies peuvent avoir des
besoins de financement différents en raison de leurs cycles de développement de pro-
duits.

 -La formation de personnel : la formation continue des employés chargés de la gestion

de trésorerie est importante pour rester à jour sur les meilleures pratiques et les nou-
velles technologies de gestion de trésorerie. Les employés bien formés peuvent égale-
ment être mieux équipés pour gérer les risques financiers et pour optimiser la gestion
de la trésorerie

 -La compétence : outre la formation, la compétence des employés est un facteur im-
portant de l'efficacité de la gestion de trésorerie. Les employés qui possèdent une ex-
pertise en analyse financière, en gestion de risques et en négociation peuvent aider à
prendre des décisions financières plus éclairées et à gérer efficacement les flux de tré-
sorerie.
 -Le chiffre d'affaires : le chiffre d'affaires est un indicateur important de la performance
financière d'une entreprise et peut affecter la gestion de trésorerie de différentes manières. Par
exemple, une entreprise avec un chiffre d'affaires élevé peut avoir des besoins de financement
plus importants 7-7-pour soutenir sa croissance, tandis qu'une entreprise avec un chiffre
d'affaires plus faible peut avoir des coûts de gestion de trésorerie proportionnellement plus
élevés.
2) Les détermiants externe :
 Les conditions économiques globales : Les fluctuations économiques peuvent affecter
la gestion de trésorerie en modifiant les taux d'intérêt, les taux de change, les niveaux
de revenus et les tendances de dépenses. Les entreprises doivent être en mesure de gé-
rer efficacement ces facteurs pour assurer une gestion optimale de leur trésorerie.

 Les politiques monétaires et fiscales : Les politiques monétaires et fiscales peuvent

également influencer la gestion de trésorerie. Les politiques fiscales peuvent affecter
les flux de trésorerie des entreprises en modifiant les taux d'imposition ou en intro-
duisant de nouvelles réglementations. Les politiques monétaires peuvent influencer
les taux d'intérêt, ce qui peut affecter le coût du capital et les flux de trésorerie.

 La concurrence : La concurrence peut affecter la gestion de trésorerie en influençant

les prix de vente et les marges bénéficiaires. Les entreprises doivent être en mesure
de gérer leurs coûts et d'optimiser leurs marges bénéficiaires pour rester compéti-
tives et efficaces dans leur gestion de trésorerie.

 Les tendances du marché : Les tendances du marché, telles que les fluctuations des
prix des matières premières ou les changements de demande pour les produits ou
services d'une entreprise, peuvent également affecter la gestion de trésorerie. Les en-
treprises doivent être en mesure de réagir rapidement aux changements de marché et
d'adapter leur stratégie de trésorerie en conséquence

 . Les politiques de crédit des banques : Les politiques de crédit des banques peuvent
influencer la gestion de trésorerie en modifiant l'accès aux sources de financement et
les conditions de crédit. Les entreprises doivent être en mesure de négocier des
termes de crédit favorables pour optimiser leur gestion de trésorerie

3) Les déterminants stratégiques :

 La planification financière :la planification financière est un élément essentiel de la ges-
tion de trésorerie. Elle implique la prévision des flux de trésorerie futurs et la mise en
place de stratégies pour gérer ces flux. Une planification financière efficace permet à
l'entreprise de prendre des décisions éclairées sur l'utilisation de ses fonds.

 La gestion des liquidités : La gestion des liquidités est un autre élément important de la
gestion de trésorerie. Elle implique la gestion des fonds disponibles de manière à ce que
l'entreprise dispose toujours de liquidités suffisantes pour répondre à ses besoins finan-
ciers immédiats.

 La gestion des risques financiers : La gestion des risques financiers est également cru-
ciale pour l'efficacité de la gestion de trésorerie. Elle implique l'identification et la ges-
tion des risques financiers auxquels l'entreprise est exposée, tels que les risques de
change, les risques de taux d'intérêt et les risques de crédit.

 La gestion de la trésorerie centralisée : La gestion de la trésorerie centralisée est une pra-

tique qui consiste à centraliser la gestion de la trésorerie au niveau de l'entreprise. Elle
permet une meilleure visibilité sur les fonds disponibles et facilite la mise en place de
stratégies de gestion de trésorerie efficaces.

 La politique d'investissement : la politique d'investissement de l'entreprise peut avoir un

impact sur la gestion de trésorerie. Par exemple, si une entreprise investit dans des pro-
jets à long terme, elle peut avoir des besoins de financement plus importants pour soute-
nir ces projets, ce qui peut affecter sa trésorerie.

 La structure du capital : la structure du capital de l'entreprise, c'est-à-dire la répartition de

la dette et des fonds propres, peut avoir un impact sur la gestion de trésorerie. Par
exemple, une entreprise qui a une grande quantité de dette peut avoir des obligations de
remboursement plus importantes, ce qui peut affecter ses flux de trésorerie.

 Les politiques de crédit et de recouvrement : les politiques de crédit et de recouvrement

de l'entreprise peuvent également affecter la gestion de trésorerie. Par exemple, si l'entre-
prise a des politiques de crédit laxistes, elle peut avoir des problèmes de recouvrement
de créances, ce qui peut affecter sa trésorerie.
  Planification financière : La mise en place d'un plan financier bien établi et bien suivi
peut aider à anticiper les besoins en trésorerie de l'entreprise et à gérer efficacement les
flux de trésorerie entrants et sortants.

 Gestion des stocks : La gestion efficace des stocks peut aider à éviter les surstocks et les
sous-stocks, ce qui peut entraîner une gestion inefficace de la trésorerie.

 Politique de crédit : La mise en place d'une politique de crédit claire et cohérente peut ai-
der à garantir que les clients paient à temps, ce qui peut améliorer la gestion de la tréso-
rerie.

 Gestion des comptes clients et fournisseurs : Une gestion efficace des comptes clients et
fournisseurs peut aider à éviter les retards de paiement et à améliorer la gestion des flux
de trésorerie entrants et sortants.

 Gestion de la dette : La gestion efficace de la dette peut aider à réduire les coûts d'em-
prunt et à maintenir une trésorerie saine.

En général, la gestion de trésorerie est un processus complexe qui peut être influencé par de
nombreux facteurs différents. Les entreprises doivent tenir compte de ces facteurs et d'autres
facteurs pertinents pour élaborer une stratégie de gestion de trésorerie efficace et atteindre
leurs objectifs financiers.

Section 3 : Trésorerie indicateur de l’équilibre financière

……………………..

I. L’analyse financière par le bilan :

1. Le bilan : Le bilan montre la situation financière de l’entreprise à une date pré-
cise.

Bilan comptable :

Définition :
Le bilan comptable comprend une représentation de la situation financière de l’entreprise a
une date donnée. Il est divisé en 2 parties : la 1èr partie concerne les actifs, et la 2éme
concerne les capitaux propre et passifs
Les rubriques du bilan comptable
Les actifs :

Les actifs représentent l'ensemble des travaux classés par fonction et par ordre croissant de
liquidité. Il se compose de deux parties, ce sont :

 Capitaux propres et passifs : Il comprend notamment

Les capitaux propres (CP): Les passifs :

Ils comprennent les fonds qui ont été  Passifs non courants : dette à long
donnés à l'entreprise ou mis de côté pour terme (DLT) Il s'agit généralement de
son utilisation à long terme. Ils peuvent être dettes (crédits d'investissement)
attribués comme suit : contractées par l'entreprise avec une
 Capital social : les associés échéance supérieure à un an. •
contribuent
 Passif à court terme : Dette à court
 Fonds de réserve : représente les
terme (DCT) : Il s'agit généralement de
bénéfices de la société qui n'ont pas
dettes à moins d'un an (dettes de stocks,
été distribués aux actionnaires au
dettes fournisseurs, etc.)
cours des dernières années et
retenus pour le financement
 Résultats des exercices
 Provision pour risque et de change :
Ils sont généralement assimilés à
des dettes à échéance indéfinie.

Le bilan comptable
Tableau 1 : structure d’un bilan comptable

Actifs N-1 N Capitaux propres et Passifs N-1 N

 Actifs non courants : Capitaux propres :

Immobilisation incorporelle Capitale sociale

Moins : amortissement Réserves légales
Immobilisation corporelle Résultat reporté
Moins : amortissement Total des capitaux propres
Immobilisation financière avant résultat de l’exercice
Moins : provisions Résultat de l’exercice

Total des Actifs non courants Total des capitaux propres

Actifs courants : avant affectations

Stocks Passifs non courants :

Moins : Provisions Emprunt

Clients et compte rattachés Provisions pour risque et charges

Moins : Provisions Autres passifs non courants

Liquidités équivalentes de Liquidi- Total des passifs non courants

tés
Passifs courants :
Total des actifs courants Fournisseurs et compte rattachés
Autres passifs courants
Concours bancaires

Total passif courant

Total capitaux propres et pas-
Total Actifs
sifs

Le bilan fonctionnel
Définition :

Un bilan fonctionnel est construit à partir du bilan d'une entreprise. Il permet l'analyse de la
trésorerie et de la liquidité. Dans un bilan fonctionnel, les emplois et les ressources sont
valorisés à la valeur brute des flux de recettes et de dépenses et sont classés selon des cycles
d'investissement, d'exploitation ou de financement.

Intérêt de bilan fonctionnel :

Visualisez Calculer les

l'équilibre de soldes totaux
base du bilan

Examiner le
niveau Financement
d'endettement et requis pour les
l'autonomie activités
financière de d'évaluation
l'entreprise.

Les rubriques de bilan fonctionnel :

 Emploi stable : Représente le total des actifs immobilisés (incorporels : goodwill /

corporels : terrains, bâtiments, machines / financiers : participations, obligations,
etc.)

 Actifs d'exploitation : Nous avons des actifs d'exploitation, des actifs hors exploita-
tion et des liquidités

 Des ressources stables : des fonds propres et une dette financière stables
  Passifs d'exploitation : Nous avons des passifs d'exploitation, des passifs non opéra-
tionnels et de la trésorerie passive

Le bilan fonctionnel
Tableau 2 : structure d’un bilan fonctionnel

Emplois Ressource

Emplois stables Ressources stables

Actifs d’exploitations Ressources d’exploitations

Actifs hors exploitation Passifs hors exploitations

Trésorerie actifs Trésorerie passive

Total emplois Total ressources

2 : l’analyse de l’équilibre financier :

Le fonds de roulement (FDR) : C'est l'excédent de capital permanent sur les
immobilisations, c'est-à-dire c'est l'excédent de ressources à long terme destinées à couvrir
le travail à court terme.

 Calcul de FDR :

Fonds de Roulement = Ressource stable – Emplois stable

Où

Fonds de Roulement = Capitaux permanents – Actif immobilisés

 Interprétation de FDR

 Tableau 3 : Les interprétations de FDR

FDR>0 FDR<0 FDR=0
Dans ce cas, les Les immobilisations ne Équilibre financier atteint. Les
immobilisations sont sont pas entièrement ressources à court terme et à
 entièrement financées par le financées par des capitaux long terme équivalent à une
capital permanent plus permanents. Atteindre utilisation à long terme et à
l'excédent. l'équilibre financier. court terme.

Le Besoin de fond de roulement :

La notion de besoin en fonds de roulement (BFR) est étroitement liée au besoin en

fonds de roulement, mais elle n'affecte que les postes du bas du bilan, à savoir l'actif
circulant et la dette à court terme

 Calcul de BFR :
B
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 Les interprétations de BFR :

 Tableau 5 : Les interprétations de BFR

BFR>0 BFR<0 BFR=0
Lorsque le besoin en fonds de Dans ce cas, les emplois Dans ce cas, les emplois
roulement est positif, cela d’exploitation de l’entreprise d’exploitations de l’entreprise
signifie que l'entreprise a besoin sont supérieurs aux ressources sont égaux aux
de liquidités pour couvrir le d’exploitations, l’entreprise n’a Ressources d’exploitation,
décalage entre les dépenses et pas donc de besoin l’entreprise n’a donc pas de
les recettes. d’exploitation à financer besoin d’exploitation à
puisque le passif circulant financer puisque le passif
excède les besoins de circulant suffit à financer
financement de son actif l’actif circulant.
d’exploitation.

La trésorerie :
 La trésorerie d'une entreprise reflète la situation financière globale d'une période donnée. La
trésorerie représente tous les actifs disponibles en espèces ou pouvant être levés immédiate-
ment en espèces auprès d'une banque, d'une entreprise ou d'un créancier.

 Calcul de trésorerie :
 Trésorerie= Trésorerie de l’actif – Trésorerie du passif

 Et pour la vérification
 Trésorerie= Fonds de roulement – besoin en fonds de roulement

 Les interprétations de TR :

TR>0 TR<0 TR=0

Fonds de roulement > besoin FDR<BFR. Dans ce cas, FDR=BFR. La situation
fonds de roulement. Dans ce cas, l’entreprise ne dispose pas des financière de l’entreprise est
les ressources financières de ressources financières équilibrée mais elle ne dispose
l’entreprise sont suffisantes pour suffisantes pour répondre à ses pas de réserve pour financer les
couvrir les besoins. besoins.. dépenses .
I. L’analyse financière par les ratios :
Les ratios financiers sont un excellent moyen d'évaluer le rendement de votre entreprise et de
repérer les problèmes s'il y en a.
Les ratios sont généralement regroupés en quatre grandes catégories :
 Ratios de liquidité et de solvabilité (équilibre financier).
 Ratios de structure appelés également des ratios de situation.
 Ratios de gestion appelés également ratio de rotation ou d’activité.
 Ratios de rentabilité.
 Ratio de liquidité : Les ratios de liquidité mesurent la capacité d’une entreprise à honorer
ses dettes exigibles à court terme.
Tableau 6 : Les ratios de liquidités

Ratio Formule Signification

 Le ratio de liquidité
Ratio de
générale est une mesure
ac t i f cour ant s
Liquidité qui permet de déterminer la
p a s si f c o u r a nt s
capacité d'une entreprise à

Générale s'acquitter de ses dettes à

court terme.
Ce ratio permet à une en-
treprise d’estimer sa

Capacité à faire face à ses

Ratio de valeurréalisable+¿¿valeurdisbonible
engagements à court terme
dettesacourtterme
Liquidité moyennant les composants
de l’actif circulant les plus
Réduite
liquides

Cet indicateur permet de

voir combien la dette à
Ratio de
court terme peut être rem-
Liquidité immédiate v a l e u r d i s p o ni b l e boursée immédiatement.
d e t t e s c ou r t t e r m e

 Ratios de solvabilité : la solvabilité est l’aptitude de l’entreprise à respecter l’échéance à

long et moyen terme.
Tableau 7 : ratios de solvabilité
Ratio Formule Signification

Ratio de Il mesure la capacité de

Solvabilité act i f r e el net L’entreprise à payer tous de ses

t o t a ld e s d e t t e s
dettes à court terme en utilisant
Générale
l’ensemble de l’actif.

1. Ratio de gestion : L’objectif de ces ratios est d’évaluer la gestion du cycle d’exploita-
tion de l’entreprise
 Tableau 10 : Ratio de gestion
Ratios Formule Signification

Ils mesurent une durée

moyenne en jours pendant
Délai moyen de recouvre- c r e a n c e s c l ie n t∗360
v e n t e a n n u e l le lequel une entreprise cré-
ment clients
dite es client

Il mesure la durée moyenne

en jours du crédit obtenu
par l’entreprise de la part
Délai moyen de règlement d e t t e f o u r n i s s e u r∗360 de ses fournisseurs. Il doit
achat acr e di t
fournisseur être supérieur au ratio du
crédit clients.

2. Les ratios de rentabilité : Ces ratios sont calculés sur la base de l’état de résultat et
peuvent être utilisés pour mesurer la performance économique et financière d’une entre-
prise, c’est-à-dire permet de déterminer la capacité d’une entreprise à générer des béné-
fices.
Tableau 11 : Les ratios de rentabilité
Ratios Formule Signification

Ratios de rentabilité com- r e su lt a t n et Mesurer la rentabilité de

ch i f f r e d ' a f f a i r e
mercial
La vente de l’entreprise.

Ce ratio permet d’évaluer la ca-

pacité de l’entreprise à dégager
des résultats (bénéficiaires) en
Ratio de rentabilité écono- r é su lt a t d ' e x p mobilisant juste les capitaux né-
'
mique c h i f f r e d a f f a ir e
cessaires à l’exercice de son ac-
tivité.

Cet indicateur permet d’appré-

cier la capacité de l’entreprise à
servir en résultat à ses action-
 r é su l t a t n e t naires et à rémunérer ces der-
c a pi t au x pr o pr es
niers de façon à leur comparer
Ratio de rentabilité finan-
le risque encouru.
cière