I.

La GRH en Tunisie :

1. La naissance du proltariat :
Le colonialisme dsireux dintroduire certaines industries en Tunisie a cr des conditions
conomiques et politiques pour sassurer en premier lieu une main duvre abondante :
expropriation des paysans, dtrioration et ruine des corporations artisanales par
lencouragement de la consommation des produits industriels, do la proltarisation des
paysans et de la petite bourgeoisie.
Le problme de gestion fondamentale savoir attirer et retenir des travailleurs sest pos
particulirement dans les mines de Gafsa. Les mineurs restaient avant tout des paysans et
considraient le travail dans les mines comme une activit dappoint quils ngligeaient
facilement quand la rcolte tait bonne. La direction des mines a alors dvelopp une gestion
visant assurer la stabilit du personnel en combinat les politiques dendettement des
ouvriers, de sanction, de hauts salaires et dintressement par les primes dassiduit, la
distribution gratuite des terres voisines des zones dexploitation en contrepartie de
lengagement des mineurs fournir un nombre dtermin de jours de travail par an.
2. Indpendance et dveloppement :
La politique dirigiste des annes soixante a uvr sur deux volets : cration dentreprises
publiques, encouragement de linvestissement industriel et dcouragement de celui dans le
commerce.
Cela a donn naissance un tissu dindustries manufacturires produisant des biens de
substitution limportation et naturellement peu concurrentiels. La priode des annes 70-80
a t celle du dclenchement dune politique de la libralisation associe la mise en place de
mcanismes incitant l investissement notamment celui en partenariat avec des trangers.
La loi promulgue en 1972 cette fin a donn naissance de nombre u s e s joint-ventures et
a plac les entreprises, peut-tre pour la premire fois, dans une logique de concurrence
internationale.
Mais depuis ladhsion du pays lOMC et la signature des accords de cration dune zone de
libre change avec l Union Europenne en 1995, lenjeu de la concurrence internationale et
de la survie de lentreprise sest davantage affirm. LEtat intervient encore une fois sur deux
volets : celui de la stimulation de linvestissement priv notamment dans les nouvelles

technologies, et celui de lincitation des entreprises amliorer leur processus de gestion et la

qualit de leurs produits et services.
Lobjectif est de soutenir la concurrence internationale de plus en plus rude dans un march
national de plus en plus ouvert. A cet effet, lun des principaux mcanismes mis en place est
celui du Projet National de Mise Niveau qui apporte aux entreprises ligibles (selon
des critres dfinis par le comit de pilotage du PNMA) un soutien sur plusieurs volets :
soutien matriel et technique pour un diagnostic du processus de gestion en place, soutien
matriel pour moderniser les technologies utilises, amliorer la qualification du personnel, en
particulier, par le recrutement de cadres.
Des formules de recrutement dans le cadre de contrats dure dtermine ont t
promulgues par le Ministre de la Formation Professionnelle et de lEmploi. Ds 1980 il a
t institu un systme de contrat emploi-formation en vue dencourager lemploi des
jeunes, sans contrainte dinsertion dans lentreprise pour un emploi stable, puis en 1987 et
1988 ont t introduits les stages dinitiation la vie professionnelle SIVP, une autre formule
demploi flexible qui, de plus est financ en partie par lEtat sous forme de contribution au
salaire (150D) et dexonration de charges sociales.
3. Les orientations actuelles :
Plusieurs recherches rcentes saccordent sur le fait que la gestion des R.H. noccupe pas une
place stratgique dans la gestion des entreprises tunisiennes.
Rares sont les entreprises qui ont une stratgie sociale, au contraire cest la gestion corrective
qui domine, lintervention en GRH est guide par lapparition de problmes, sinon le dsir de
cultiver une image positive de lentreprise.
Souvent lintroduction de linformatique, ladoption de formules organisationnelles telles que
les cercles de qualit, lorganisation de programmes de formation ne sont pas faites pour
rpondre une ncessit mais constituent souvent des actions entreprises sous leffet
dincitations manent dagent extrieurs (fournisseurs, partenaires trangers, experts,
lgislation). Lenvironnement de la GRH reste caractris par une centralisation des dcisions
et un style de commandement autoritaire.
Nanmoins le contexte conomique et social tunisien (vue limportance du syndicat aprs la
rvolution) renferme des indicateurs susceptibles de provoquer un regain dintrt pour la
GRH. Pour cela il faudra faire appel des techniques avances de GRH mais aussi tenir
compte dun contexte culturel particulier sans quoi toute imitation aveugle est voue
lchec.

Rfrences bibliographiques
Ben Ferjani M. (1998), Nouveau contexte de lentreprise tunisienne et pratiques de GRH: cas
de quelques entreprises performantes, in La gestion des entreprises, contextes et
performances. Tunis, Centre de Publication Universitaire.
Zghal R. (2005), La question des ressources humaines en Tunisie , in YANAT Z.,
SCOUARNEC, A. (d) Perspectives sur la GRH au Maghreb, Paris : Vuibert. 165-174.
webmanagercenter.com - 26 Aot 2008

Articles relatifs lvolution de la GRH en Tunisie

La gestion des ressources humaines en Tunisie
Par Imededdine BOULAABA

La mondialisation sapplique-t-elle aussi la gestion des ressources humaines (GRH) ? Autrement dit,
les pratiques en vogue au sein des services RH des diffrents holdings du monde occidental, comme
lvaluation des performances ou le salaire au mrite, sappliquent-elles de plus en plus uniformment
ou, au contraire, les usages RH restent-ils essentiellement influencs par la culture locale ? Est-ce que
le management des ressources humaines en Tunisie suniformise, surtout sous linfluence dune
dlocalisation europenne opre en masse dans le pays ? En fait, il ya un peu des deux dans les
pratiques actuelles : certaines manires de faire se sont rpandues, dautres restent trs locales.

Standardisation en cours

Avec le dmantlement progressif de lindustrie lourde un peu partout dans le monde et lessor
vertigineux du secteur des services, lappartenance aux syndicats et la symbolique des luttes collectives
ont perdu, au niveau individuel, en importance, ce qui a permis au modle anglo-saxon des pratiques
RH de se propager, de se positionner en leader dans le domaine des techniques de la slection du
personnel et de sexporter en vhiculant les valeurs de lindividualisation des rapports de travail, le
principe du dveloppement du potentiel des collaborateurs travers la formation continue, tout en
mettant laccent sur la communication et la participation pour voir les performances samliorer tout
au long de la vie professionnelle.

Dsormais, devant la monte des nouvelles rglementations lies la bonne gouvernance, on

remarque, dans les pays du Nord, laugmentation du potentiel stratgique des dpartements RH au
niveau des PME et des grandes socits, ce qui a favoris une meilleure qualification des services du
personnel et une professionnalisation du mtier avec lengagement de diplms en droit, en
psychologie et en gestion, nous souligne M. Chiheb Eddine Driss, consultant en management, qui met

laccent sur les techniques de plus en plus sophistiques (tests psychotechniques, assessments, etc.)
utilises dans le monde du travail anglo-saxon pour le recrutement de la bonne personne au bon
endroit.

Le profil de la Tunisie

Notre pays a adopt, aprs lindpendance, plus prcisment dans les annes soixante du sicle pass,
le modle social-dmocrate allemand fond sur les vertus de la bonne planification au travail, mesure
mme dengendrer de grandes incidences sur le rendement des employs, lefficacit organisationnelle
de lacte productif et lquit dans la rpartition de leffort, indique de son ct M. Aissa Baccouche,
secrtaire gnral de lU.G.E.T lpoque pour qui la standardisation des modes de fonctionnement
dans la gestion des ressources humaines est un vritable mythe car les diffrents praticiens, dit-il, tout
en gardant les grandes lignes conductrices comme la performance doivent savoir que pour y arriver,
les moyens dploys divergent dun pays un autre do la notion du management de la diversit, en
vogue dans certaines capitales du sud de lEurope, gnralement rtives la prpondrance du modle
outre-Atlantique.

Il est clair quactuellement, en Tunisie, insiste notre vis--vis, avec le maillage entrepreneurial en cours
et linternationalisation du tissu industriel du pays, plusieurs grandes socits investissent rellement
du temps pour penser le dveloppement des comptences, faire voluer les collaborateurs, rflchir
la politique salariale et mettre le capital humain de lentreprise en avant dans lagenda des conseils
dadministration. Par contre, au niveau du secteur public, dont le nombre des fonctionnaires dpasse
les 400.000 affilis, la responsabilit des dcisions touchant le personnel (rtribution, formation,
recrutement) appartient le plus souvent au dpartement concern, la ligne comme on dit, avec la
bndiction bien entendu des services communs, vritables Etat dans lEtat.

EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EN TUNISIE

Synthse labor par Radhia H.CHEBBI (ARFORGHE-Tunisie)
RSUM :
Promue dans le cadre de la libralisation conomique engage par lEtat ds 1996, la fonction
RH se trouve confronte une double contrainte. Dune part la fonction est lie lhritage
colonial de la GRH, dautre part elle est lie aux reprsentations culturelles du travail (sens
attribu au travail, traditions et valeurs qui lui sont rattaches).
Or la fonction RH doit relever un certain nombre de dfis: Indpendance / Industrialisation /
modernisation / mondialisation ; et cela en un temps trs court soit 40 ans alors que la GRH
europenne affronte ces mmes dfis depuis plus dun sicle.

Cette situation a dvelopp des pratiques charges dambiguts et de paradoxes, souvent

sources de dysfonctionnements gnrateurs dune gestion du flou , dune autorit
paternaliste et du recours aux relations dappartenance.
ABSTRACT
Promoted within the context of the economic liberalization movement initiated by the State in
1996, the HR function faces constraints that are twofold. On the one hand, the function is
linked to a colonial heritage, on the other hand it is linked to the cultural representation of
work (work values, traditions). Due to these factors the HR function faces certain challenges
such as Independence /Industrialization / modernization / globalization all over a very short
period of time; i.e. 40 years, whereas the European HR function has been facing these
challenges for over a century now. This situation has resulted in the development of practices
that are ambiguous and paradoxical and which are often at the origin of malfunctions, creating
a management that is unfocused, an authority which is paternalistic and the use of contacts
and acquaintances.
1. CONTEXTE GNRAL ET DFINITION DE LA FRH EN TUNISIE
La Fonction RH en Tunisie ne peut tre considre sans prendre en compte les
bouleversements et les mutations rapides que lentreprise tunisienne a connues depuis
lindpendance (1956). Une littrature de plus en plus abondante portant sur lvolution
rcente de la GRH tmoigne du souci de contribuer une meilleure connaissance des
contraintes et des dfis auxquels la FRH a toujours t confronte. La plupart des recherches
effectues, soit dans le cadre universitaire, soit partir des observations sur le terrain, rvlent
des pratiques de GRH domines par lapproche administrative du personnel. La persistance de
ces pratiques relverait de la pesanteur historique de lentreprise publique qui a t cre dans
la foule de ldification de lEtat national et dont les caractristiques managriales ont
marqu et marquent encore profondment la gestion des hommes et des femmes au travail.
CHENNOUFI A.(1) relve 3 types de stratgies de GRH correspondant 3 moments forts de
la politique conomique du pays depuis lindpendance jusqu nos jours :

Une stratgie de salut public correspondant au soucis de lentreprise de la premire

priode post coloniale dassurer les services publics vitaux (lectricit, chemin de fer,
eau) et de stimuler la croissance conomique nationale (cration demploi, distribution
des salaires). Cette stratgie sappuyait sur une logique de service public (Etat
transporteur, Etat agriculteur) lentreprise publique stant attribu un rle social :
recruter massivement sans se proccuper des dpenses ni du profit.
Une stratgie de minimisation des cots (annes 70, 80, et dbut des annes 90) qui
atteint en priorit le cot de la main doeuvre : gel des recrutements, compression du

personnel Cette stratgie na pas t accompagne de lutilisation des moyens de

dveloppement des R.H. en place : systmes de motivation, de formation,
dindividualisation des salaires
Lpoque actuelle est caractrise par un veil lajustement

Ressources/Besoins et loptimisation des R.H.

Lauteur souligne cependant que pendant prs dun demi sicle, les R.H. taient considres
comme tant des lments constitutifs des cots de production , la fonction RH ne disposant
pas de stratgie. Ce constat est partag par lensemble des auteurs qui se sont penchs sur la
question.
Analysant les facteurs influant sur la configuration de la GRH dans les entreprises
tunisiennes, ZGHAL R. (2) met en exergue limportance la fois de la politique volontariste
dindustrialisation et de modernisation impulse par lEtat mais aussi des facteurs culturels
endognes et exognes qui guident et imprgnent le comportement organisationnel
(des acteurs en prsence). Selon lauteur, le problme de la priode post-coloniale tait moins
la disponibilit de la main duvre (paysanne) que ladaptation de celle-ci de nouvelles
conceptions du temps, de lespace et de lautorit. En effet, jusqu nos jours, la GRH semble
tiraille entre les contraintes persistantes des reprsentations culturelles du travail (sens
attribu au travail, traditions et valeurs qui lui sont rattaches) et les dfis auxquels elle se
trouve sans cesse confronte : Indpendance / Industrialisation / modernisation /
mondialisation ; et cela en un temps trs court soit 40 ans (les dfis quaffronte la GRH
europenne depuis plus dun sicle !). Cette situation aurait dvelopp, selon R. ZGHAL (
linstar de plusieurs autres observateurs), des pratiques charges dambigut et de paradoxes
(H.CHEBBI R(3)), souvent sources de dysfonctionnements et de contre-productivit,
gnrateurs dune gestion du flou , dune autorit paternaliste et du recours aux relations
dappartenance (4)
En dpit du dveloppement de modles proches de lO.S.T. et du processus entam de
modernisation des structures de lentreprise tunisienne (du moins dans ses aspects formels), la
GRH demeure, selon ZGHAL R(5), pour une grande part :

Dpendante des caractristiques personnelles du chef

Domine par la gestion corrective (selon lapparition des problmes) caractrise par

la centralisation des dcisions et la persistance des formules traditionnelles du travail

flexible : travail occasionnel et heures supplmentaires
Handicape par un faible degr de professionnalisation de la fonction RH

Face aux contraintes de la comptitivit et aux dfis de la mondialisation, lEtat a sign, ds

1996, un accord avec lEurope pour la cration dune zone de libre change.

Un programme de financement important soutenu par la CEE a t mis en uvre pour

permettre la mise niveau des entreprises, ainsi que des mcanismes dappui et
daccompagnement visant tous les secteurs et tous les domaines, parmi lesquels se place en
priorit la mise niveau de la GRH :

Rvision du Code du Travail introduisant la flexibilit de lemploi CDD et CDI,

compltant ainsi les rformes mises en place ds les annes 70 en matire de lgislation
de travail.
Mesures dincitation et dencouragement lemploi et linvestissement : emploi

flexible (SIVP1, SIVP2) financ par lEtat sous forme de contribution au salaire et de
moyen dexonration des charges sociales.
Dveloppement dune politique de formation promotionnelle, accompagne par la

mise niveau de lensemble du dispositif Education- Formation (MANFORM)

Obligation pour lEntreprise employant plus de 40 salaris de disposer dune

commission consultative dentreprise.

Existence dun syndicat puissant avec ancrage social fort (soulign par ZGHAL

R.) avec lequel lEtat sest engag dans une politique contractuelle depuis dj fort
longtemps.
Cet arsenal de mesures, impuls essentiellement par lEtat devenu acteur principal du
changement ( ZGHAL R.), est en train, lheure actuelle, de mettre lpreuve les pratiques
issues du lourd hritage des priodes pr-coloniale et coloniale, fonctionnant sur une trame
agissante des reprsentations collectives culturelles traditionnelles patrimoniales, sur
lesquelles se sont greffs les modles coloniaux du management de type tayloriste. Cette mise
lpreuve, rendue possible grce au Programme National de Mise Niveau, semble indiquer
(ceci est soulign par la plupart des observateurs) une reconnaissance officielle ainsi quune
prise de conscience importante chez les jeunes chefs dentreprises et les jeunes cadres, du rle
de la GRH dans la performance de lentreprise. Celles-ci seraient-elles porteuses des
tendances futures de la FRH dans lentreprise tunisienne ?
2. ETAT DES LIEUX DE LA GRH EN TUNISIE
Quatre enqutes importantes ont permis dtablir un tat des lieux de la GRH en
Tunisie. Il sagit de :
1.

Lenqute mene en 1994-1995 par lquipe de recherche ERGE (Universit de Sfax)

dirige par ZGHAL R(6) qui a touch 18 entreprises (PTE& PME) ayant adhr au PMN
2.
Lenqute ralise par BEN FERJANI M. & EZZRALI F. en 2000 sur les pratiques
GRH dans 45 entreprises (PME ) ayant adhr au PMN (7).
3.
Deux enqutes menes par lERGE dans le cadre du rseau de recherche CRANET.

La premire, ralise en 1999-2000 a touch 64 entreprises dont 22 htels et 12 hpitaux

publics ; La deuxime, en 2004, a concern 150 entreprises industrielles (PME) engages dans
le PMN.(8)
Lensemble de ces enqutes a ainsi touch un total de 277 entreprises, des PME pour la
majorit dentre elles, relevant de secteurs industriels varis : textile, btiment, matriaux de
construction, papier - carton, agro alimentaire et adhrant au PMN.
La pertinence dans le choix de ces enqutes rside dans le fait que leurs rsultats permettent
de situer la GRH (fonction, pratiques, activits) dans le contexte particulier de mise
lpreuve des entreprises tunisiennes par rapport leur engagement dans le programme
national de mise niveau (compris ici comme indicateur de taille dans lapprciation de la
FRH et de son volution au cours de ces dix dernires annes).
Les rsultats de ces enqutes peuvent tre rsums travers les principaux indicateurs
suivants :
1.
2.
3.
4.

Position de la fonction RH dans lentreprise

Formulation dune stratgie RH
Processus et/ou activits RH
GRH & NTIC
2.1. Position de la GRH :
Entre 1994 et 2004, la FRH a connu une volution notable. En effet, vers les annes 80 et le
dbut des annes 90, la fonction tait, soit absente (dans 50% des entreprises interroges en
1994), soit confondue avec le service du personnel (dans 30% 40% des Entreprises) ou bien
confie un employ rattach une D.A.A.F (dans 17% des cas). Selon les enqutes ralises
pendant les annes 2000 et 2004, environ 80% 90% des entreprises disposent dun
Responsable RH ou DRH. Le niveau de formation du Responsable RH a connu une nette
amlioration : on est pass du niveau bac+2 pour environ 40% des Responsables RH (quand
ils existent) au niveau > ou gal au bac+4 pour environ 70% des entreprises, selon les
enqutes 2000 et 2004. Le nombre des personnes en charge de la FRH se situait entre 1 2
personnes pour arriver 3, 5 et 10 personnes entre 2000 et 2004. La profession volue
galement progressivement vers une fminisation.
2.2. Formulation dune stratgie RH
Jusquaux annes 90, les RH sont gres en termes quantitatifs dducation, de formation et
de postes pouvoir. Dans le contexte dconomie ferme et d Etat providence qui
caractrise cette priode, lenvironnement est relativement stable, et la stratgie de

dveloppement peu complexe. Nous sommes en prsence dune logique de gestion au coup
par coup ; et lentreprise a pour objectif de dvelopper ses prestations en contrlant ses
ressources. La culture de rsultats reste le critre prdominant. Sur le plan managrial, la
stratgie est labore au sommet, avec une forte centralisation de la prise de dcision. La
priorit est au contrle de lactivit, au traitement des problmes quotidiens et la bonne
excution des dcisions.
Slaborent ainsi des systmes de contrle et de stimulation du personnel : rdaction des
rglements de travail ; dveloppement dune lgislation sociale ; protection des droits
syndicaux, instauration des conventions collectives. On demande au responsable des RH,
gnralement chef du personnel ou DAF, de veiller lapplication de la rglementation en
vigueur. Cette approche administrative, centralise-autoritaire, sera renforce par la mise en
oeuvre des mesures restrictives imposes par la F.M.I. dans le cadre du P.A.S. Des mesures
qui nont pas manqu dassner des coups durs la GRH : suppression des Fonds sociaux,
rduction des effectifs ; arrt des recrutements dans les entreprises publiques principal
employeur ; tension sociale et crise syndicale ( lmeute du pain , janvier 1983)
Avec louverture de lconomie nationale et le lancement du PMN ; lEtat tente de propulser
de nouveaux modles dorganisation du travail, bass sur lencouragement aux
investissements privs et sur la mise en oeuvre de plans de rformes lgislatives et
organisationnelles = introduction et gnralisation des NTIC, dmarche qualit, flexibilit de
lemploi Sur le plan managrial, lenqute 2004 enregistre une participation croissante du
DRH llaboration de la stratgie de lentreprise (28% des cas en 99, et 50% des cas en
2004). Toutefois, la logique de gestion prdomine encore aux dpens de celle de lanticipation
; et les procdures informelles (la culture orale, le non crit ) psent encore lourdement sur
les dcisions.
3. DIFFICULTS ET ENJEUX DE LA FRH DANS LENTREPRISE TUNISIENNE
La dsignation Fonction Ressources Humaines de lentit charge de la gestion du
personnel dans l'entreprise tunisienne est ainsi trs rcente. Promue dans le cadre du processus
de libralisation conomique engag par lEtat en 1996 (suite aux accords de libre change
avec la CEE, soutenus par le FMI), la fonction RH figure comme l'un des axes sur lesquels a
t articul le programme national de mise niveau des entreprises.
Entre 1995-2004 la fonction RH au sein des entreprises tunisiennes a connu une volution
indniable. Les enqutes et les observations sur le terrain ont pu, ainsi, dgager certains
indicateurs significatifs que nous rappelons succinctement :

Une reconnaissance de la Fonction RH : la DRH se substitue aux DAAF, service du

personnel, etc.
Une amlioration du niveau de formation des DRH dsormais diplms de

luniversit ; ainsi quune fminisation, certes encore timide, des personnes en charge de
cette fonction.
Une croissante participation des DRH llaboration de la stratgie de

lentreprise (50 % des entreprises enqutes en 2004)

Le recours la flexibilit de lemploi et des techniques modernes de recrutement

(tests psychotechniques, entretiens, etc.)

Des efforts dans l'application des dmarches qualit (procdures de normalisation)
Lutilisation de plus en plus gnralise de loutil informatique
Une prsence accrue des structures de concertation (95% des entreprises

interroges)
Toutefois, en dpit de ces avances, la fonction RH demeure tiraille entre les contraintes
imposes par les dynamiques internes de lvolution socitale, et limprieuse ncessit de
relever les dfis dune volution mille vitesses . Cette situation, devenue quasiment
chronique, semble peser lourdement sur ltat de la fonction et sur son devenir ; obstruant, en
quelque sorte, les possibilits du compromis managrial indispensable une volution
intgre de la fonction RH.
Cette situation a pu tre dcrite par les enqutes menes dans certaines entreprises, travers
les observations suivantes :

Le contact direct et les relations informelles continuent tre privilgis dans le

contexte du programme de mise niveau, qui promeut les modles de lefficacit

impersonnelle et de la performance travers la matrise des nouvelles technologies de
linformation et de la communication
Le style de leadership reste fortement centralis autour du chef, lgitim par une
image idale du pre exemplaire, soucieux des intrts de ses employs tandis quon

continue discourir - et investir - sur les ncessaires transformations oprer dans le

sens des certifications-qualit , de la normalisation, de lapproche comptence
La motivation est principalement axe sur les avantages sociaux et matriels et le

recours aux heures supplmentaires reste un des lments constitutifs de lorganisation

du travail.
Un budget important est allou la formation lchelle nationale, avec un dispositif

institutionnel et lgislatif oprationnel, depuis les annes 60 . La formation

professionnelle, qui constitue un des piliers fondamentaux de ce dispositif, se heurte
nanmoins la difficult dune articulation aux objectifs de dveloppement, mme de

mobiliser les savoirs collectifs ncessaires l'entreprise "apprenante"

(H.CHEBBI.R(12) )
LEtat apparat comme tant le principal acteur du changement, au sein mme de la
stratgie de libralisation quil met en oeuvre.

En conclusion :
Le processus de modernisation de la GRH bien que rel - semble sinscrire dans un modle
managrial, caractris par une centralisation des processus de dcision, ainsi quune forme
dautoritarisme qui empcherait la FRH dmerger en tant que levier de dveloppement et
damlioration des performances de lentreprise. En mme temps qu'il en tire une certaine
lgitimit, un tel registre alimente et tend reproduire sous de nouvelles formes les pratiques
managriales ancestrales de type patriarcal. Les difficults majeures auxquelles se heurtent la
fonction RH en Tunisie dcouleraient de ce paradoxe autoritarisme / modernisation
caractristique des pratiques no-patrimoniales (au sens webrien (10) du terme), gnratrices
de la culture du "flou" (remarquablement dcrite par ZGHAL R.). Face au nouveau contexte
de la mondialisation et de l'ouverture de l'conomie tunisienne, la
Fonction Ressources Humaines reprsente en elle-mme un vritable enjeu pour le devenir de
l'entreprise tunisienne. Cela suppose un repositionnement des visions du travail et de son
organisation lintrieur dun contexte socital o la valeur de ltre humain reste encore un
des piliers fondamentaux sur lesquels sarticulent les relations sociales. Cela suppose
galement quau coeur des enjeux de la fonction RH et, dans son accs la modernit, il
demeure ncessaire de dvelopper une nouvelle vision de lHomme au travail, considr
comme acteur part entire du processus de production.
SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES
(1)- Channoufi A, Stratgies de GRH dans l'entreprise tunisienne, de l'indpendance ce
jour . Publication ARFORGHE 2001
(2)- Zghal R.. La GRH en Tunisie, Actes de la 5me univ d't ARFORGHE 2000
(3)- Chebbi Halouani R. ; Ambiguts et paradoxes des pratiques GRH dans lentreprise
publique tunisienne , Actes 12me congrs de L' AIPTLF, Presse - Universit de Louvain
2001
(4)- Zghal R. ; La culture de la dignit et le flou dans l'organisation CERES - 1994
(5)- Zghal R ; Globalisation et transformation de la GRH en Tunisie sous l'impulsion de
l'Etat , Symposium AGRH Euromed Marseille 2004
(6)- Ben Ferjani M ; Enqute sur les pratiques GRH , Publication ARFORGHE

(7)- Ben Ferjani M .&.Ezzerelli F. ; Enqute sur les pratiques GRH dans les entreprises
performantes 2000
(8)- Zghal R. ; Globalisation et transformation de la GRH en Tunisie sous l'impulsion de
l'Etat, Symposium AGRH Euromed Marseille 2004
(9)- Cadin &, Guerin F & Pigeyre F ; GRH, pratique et lments de thorie . Dunod Paris
1997.
(10)- Weber M. ; Economie et socit 1995.
(11)- Camau M & Geisser ; Le syndrome autoritaire , Sciences po 2004
(12)- Halouani Chebbi R ; Enqute sur ltat de la formation dans les entreprises de
transport public - Ministre du transport 1996