Mémoire Finance

Remerciements
Toutes les personnes mayant permis de mener bien ce travail sont assures de ma gratitude.
Je tiens remercier tout particulirement le directeur de cette thse, le Professeur OTMANI

pour la confiance quil ma accorde, les connaissances quil ma transmises, son soutien
constant, ses prcieux conseils et sa disponibilit tout au long de cette recherche.
Mes remerciements sont encore aussi sincres sa personne pour lhonneur quil me fait
dvaluer mes travaux.
Je tiens galement tmoigner ma reconnaissance Monsieur BELKHEYAT MONCEF, qui

mavait accord limmense chance daccder la respectable multinationale et dont les
conseils et les encouragements en dbut de thse, mont t dun grand soutien tant clairs
par des annes de professionnalisme.
Jexprime toute ma gratitude Mlle MANAL BENSALAH, Chef du service Acquisition au

sein de la Business Unit Prpay Mditel pour sa contribution cette recherche trs riche
denseignements.
Je remercie vivement tous les collaborateurs de Mditel. Sans leur confiance, leur ouverture,
leur implication dans le travail, cette recherche naurait pas profit des irremplaables
enseignements du terrain.
Mes remerciements trs particuliers sadressent mes parents, Abidi Mustapha et Echafei
Habiba ainsi qu mon frre Amine et ma sur Ilham qui, tout au long de cette recherche qui
nest que laboutissement des annes de travail et de srieux , mont tellement et
prcieusement soutenu tous les niveaux.
A vous tous grand Merci !
1
Sommaire
Remerciements
Sommaire
Tables des matires
Introduction gnrale
Premire partie : Prsentations gnrales
Chapitre 1 : Prsentation du secteur des tlcommunications
I. Evolution du secteur des tlcommunications
A. Au niveau mondial
B. Au niveau national
II. La chane de valeur de la filire des tlcommunications
III. Concurrence et indicateurs de comptitivit au sein du secteur des

tlcommunications.
IV. Le marketing des services
Chapitre 2 : Prsentation de Mditelecom
A. Lorganisation de Mditel
1) Le groupe Tlfonica
2) La structure et loffre de Mditel
B. Intrt de lorganisation en units daffaires
2
C. La complexit de lexercice marketing des nouvelles technologies de information
D. Vers une proposition Marketing base sur le Knowledge Management
Deuxime partie :
Le knowledge Management comme solution la complexit du marketing pour les

tlcommunications
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du Knowledge Management

Chapitre 2 : Les tapes de mise en place dun projet de Knowledge Management
Troisime partie :
Prsentation des rsultats des travaux et recommandations
Chapitre 1 : Droulement de la campagne de communication Mdijahiz pour le 5me

Anniversaire de Mditel.
Chapitre 2 : Contribution aux campagnes de Fidlisdation pour particuliers.
Chapitre 3 : Modlisation des connaissances au profit dune meilleure organisation

marketing
Conclusion gnrale
Bibliographie
Annexes
3
Tables des matires
Remerciements 1
Sommaire.2
Tables des matires .4
Introduction gnrale . 6
Premire partie : Prsentations gnrales .. 9
Chapitre 1 : Prsentation du secteur des tlcommunications .10
I. Evolution du secteur des tlcommunications ..10
A. Au niveau mondial 10
B. Au niveau national ...16
II. La chane de valeur de la filire des tlcommunications 29

III. Concurrence et indicateurs de comptitivit.33
au sein du secteur des tlcommunications
IV. Le marketing des services..53
Chapitre 2 : Prsentation de Mditelecom .75
A. Lorganisation de Mditel ..75
1. Le groupe Tlfonica 76
2. La structure et loffre de Mditel 82
B. La complexit de lexercice marketing

des nouvelles technologies de information
C. Vers une proposition Marketing base sur le Knowledge Management
4
Deuxime partie : 105
Le knowledge Management comme solution la complexit du marketing pour les

tlcommunications
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du Knowledge Management 105

Chapitre 2 : Les tapes de mise en place dun projet de Knowledge Management .107
Troisime partie : .
Prsentation des rsultats des travaux et recommandations
Chapitre 1 : Droulement de la campagne de communication 117

Mdijahiz pour le 5me Anniversaire de Mditel
Chapitre 2 : Contribution aux campagnes de Fidlisdation pour particuliers142
Chapitre 3 : Modlisation des connaissances 149

au profit dune meilleure organisation marketing
Conclusion gnrale.163
Bibliographie .165
Annexes
5
Introduction gnrale
6
La recherche que nous allons vous prsenter se distingue par une forte complexit. En effet,
elle traite de la problmatique des connaissances, notion largement utilise dans diffrents
domaines. Notamment, le domaine trs rcent qui traite des connaissances en Sciences de
Gestion a t dvelopp sous un titre anglais Knowledge Management .
Au cours du dveloppement de cette discipline, initialement cible pour la gestion de la

connaissance organisationnelle, dautres domaines appliqus ont apparus. Nous pouvons voir
via Internet une longue liste dapplications du Knowledge Management au traitement des
donnes (Datawarehouse, Datamining), la gestion de la Relation-Client (Costumer
Relationship Management), aux Sciences du comportement (Behavioral Science Management
and Marketing) qui portent leurs noms dorigine et qui font, en mme temps, une rfrence
pour le domaine du marketing et de la connaissances.
Or, nous discuterons dans notre thse que ces approches appliques, qui sont traduites comme
Marketing de la Connaissance des Clients , ne refltent que des fragments de la
Connaissance-Client , prsente par POLANYI, SPENDER, NONAKA et TAKEUCHI, etc.
Nous aborderons notre vision sur la connaissance (knowledge) telle quelle a t labore par
ces pres-fondateurs et nous tenterons de construire une proposition conciliant la notion du
Knowledge et celle du Marketing quon pourrait baptiser le Knowledge Marketing .
Ainsi, notre travail va suivre le cheminement suivant : on donnera da&ns un premier lieu une
prsentation gnrale du secteur des tlcommunications avec ses rcents chiffres cls
dvolution au niveau mondial et national.
On enchanera par la suite par une photographie de lorganisation Mditel, sa structure, ses
offres commerciales
La troisime partie, quant elle, sera ddie au cadre conceptuel du Knowledge Management,
la solution quon propose face la grande complexit du marketing caractrisant le secteur
des tlcommunications.
7
Et pour finir, on se penchera sur les rsultats des principaux travaux et la recommandation
faite ayant trait aux connaissances quil savre ncessaire de grer pour une meilleure
organisation des efforts marketing.
8
Premire partie
Prsentations gnrales
9
Chapitre 1 : Prsentation du secteur des tlcommunications
I. Evolution du secteur des tlcommunications
A. Au niveau mondial
1) Le secteur des tlcommunications
Les revenus globaux du march des tlcommunications se montent 8,8 milliards d'euros au
deuxime trimestre 2004, selon l'Observatoire publi par l'Autorit de rgulation des
tlcommunications (ART). Un chiffre en hausse de 3,1 % par rapport la mme priode l'an
pass. Les secteurs d'activits l'origine de cette croissance sont Internet et la tlphonie
mobile.
Sans surprise, la tlphonie fixe poursuit son dclin et enregistre une baisse de 5,7 % en
termes de revenus. Elle ne reprsente aujourd'hui plus que 36 % des revenus du march global
des tlcommunications. Ce recul est galement visible sur le parc de lignes fixes (- 0,6 %).
Le nombre de lignes dgroupes augmente trs rapidement avec un taux de croissance de
1.255 % sur un an. En revanche, sur les 750.000 lignes faisant l'objet d'un dgroupage au 30
juin 2004, seules 2 % le sont totalement. Il est vrai que le dgroupage total auprs du grand
public n'a t vritablement initi en France que dbut juin avec Free.
Le secteur des mobiles s'affirme une fois encore comme le premier contributeur du march
tlcommunications avec un chiffre d'affaires de 3,68 milliards d'euros au deuxime trimestre,
soit 41,8 % du total.
10
La croissance de l'activit de la tlphonie mobile se poursuit un rythme rgulier : + 14,6 %
sur un an en revenus et + 17,8 % en volumes de communications. Le nombre de clients atteint
42,2 millions la fin du deuxime trimestre, soit un taux de pntration de la population
franaise de 70 %. Plus de 60 % des clients possdent un abonnement ou un forfait.
La croissance du secteur est tire essentiellement par le dveloppement des changes de

communications de mobile vers mobile. La messagerie interpersonnelle (SMS et MMS)
continue de crotre : 7,7 milliards de messages ont t changes sur le trimestre, ce qui
reprsente une hausse de 25,5 % sur un an. Plus de 7,5 millions de clients de la tlphonie
mobile, soit 18 % du parc total, sont des utilisateurs actifs des services multimdia.
Avec une croissance de 25 % sur un an, Internet est le secteur le plus dynamique. Ses revenus
s'lvent 418 millions d'euros au deuxime trimestre 2004. Ces chiffres ont une simple
valeur indicative, car ils sont incomplets. Les donnes de l'Observatoire ne correspondent en
effet qu'aux prestations des oprateurs dclars, c'est--dire, au sens de l'ancien cadre de
mesure de l'ART, des oprateurs de tlcommunications. En clair, ces chiffres ne prennent pas
en compte les fournisseurs d'accs Internet purs, comme Wanadoo, AOL ou encore Club
Internet.
Par ailleurs, selon une enqute spcifique mene par l'ART sur le deuxime trimestre 2004, le
parc d'abonnement Internet atteint les 11,1 millions, dont cinq millions d'abonns haut dbit.
Ce trimestre confirme une fois encore la tendance ngative des accs Internet bas dbit avec
une baisse de 423.000 abonns sur la priode de mai juillet cette anne. A ce rythme de
croissance (+ 12 % d'abonns haut dbit entre le premier et le deuxime trimestre 2004), on
peut estimer que la part des abonns ADSL et cble aura dpass la population des abonns
bas dbit avant la fin de cette anne. Enfin, l'Observatoire souligne que la technologie ADSL
rgne en matre sur le secteur du haut dbit, avec plus de 91 % des abonnements.
2) March de la tlphonie cellulaire au Monde
Le march sur lequel porte notre travail est bien celui de la tlphonie cellulaire. On trouvera
dans ce qui suit les dernires statistiques relatives ce march.
Monde : Le march des sonneries pour mobile
11
(Estimation des revenus gnrs par la vente de sonneries et de morceaux de musique
en 2006 et 2008 en millions de dollars)
Annes 2006 2008
Sonneries 657 486
Musique 218 556
Total 875 1.042
Source : Juniper Research Mis jour le 25/03/2005
Monde : ventes de mobiles en 2004 et 2003

(March total en millions d'units, principaux constructeurs et part de march)
Constructeurs Ventes en 2004 Part de march Ventes en 2003 Part de march
Nokia 207,231 30,7 % 180,672 34,8 %
Motorola 104,124 15,4 % 75,177 14,5 %
Samsung 85,238 12,6 % 54,475 10,5 %
Siemens 48,455 7,2 % 43,754 8,4 %
LG 42,276 6,3 % 26,213 5,0 %
Sony Ericsson 42,031 6,2 % 26,686 5,1 %
Autres 144,643 21,6 % 113,009 21,7 %
Total 674,001 100 % 519,988 100 %
Source : Gartner Mis jour le 10/03/2005
Monde : march des terminaux mobiles en 2004

(March total en milliards de dollars et en millions d'units)
2003 2004 * 2005 **
March en milliards de dollars 73,329 89,067 91,475
Croissance + 17 % + 21 % +3%
March en millions d'units 510 645 710
Croissance + 23 % + 26 % + 10 %
Source : Idate Mis jour le 14/02/2005
A noter * Estimation, ** Projection.
Monde : part de march des oprateurs en 2004

(Part de march en fonction du nombre d'units vendues)
Constructeurs 2003 2004
12
Nokia 35,3 % 32,2 %
Motorola 14,7 % 16,2 %
Samsung 10,9 % 13,4 %
Siemens 8,5 % 7,7 %
LG 5,4 % 6,9 %
Sony Ericsson 5,3 % 6,6 %
Autres 19,9 % 17,1%
Monde : ventes de mobiles en cumul sur 9 mois en 2004

Variation annuelle des

Constructeurs Total des ventes Part de march
ventes
Nokia 141,5 31,4 % + 13 %
Motorola 72,7 16,2 % + 38 %
Samsung 65,5 14,6 % + 63 %
Siemens 38,4 8,5 % + 37 %
LG 30,5 6,8 % + 65 %
Sony Ericsson 29,9 6,6 % + 56 %
Autres 71,5 15,9 % + 27 %
Total 450,0 100 % + 32 %
Monde : ventes de mobiles au deuxime trimestre 2004

Variation annuelle des

ventes
Nokia 46,367 29,7 % + 12,5 %
Motorola 24,625 15,8 % + 47,2 %
Samsung 18,930 12,1 % + 60,3 %
Siemens 10,823 6,9 % + 34,4 %
Sony Ericson 10,304 6,6 % + 64,3 %
LG 9,444 6,0 % + 95,4%
Autres 35,880 22,9 % + 33,4 %
Total 156,377 100 % + 35,0 %
13
Les ventes mondiales de tlphones mobiles
(Part de march des principaux constructeurs)
Constructeurs PDM 2002 PDM 2001
Nokia 36,1 % 35,6 %
Motorola 16,8 % 14,9 %
Samsung 10,1 % 7,3 %
Siemens 8,5 % 7,3 %
Sony Ericson 5,2 % 7,1 %
March total 422 millions 412 millions
Source : Strategy Analytics Mise jour le 17/03/2003
Le march de la tlphonie mobile en octobre 2003

(Rpartition gographique des abonns au tlphone mobile dans le monde
en octobre 2003, en millions)
Nbre
Zone gographique PDM
Les ventes mondiales de tlphones mobiles en 2003 d'abonns
(March
Asie total en millions d'units, principaux constructeurs et part de march)
509,34 39 %

Europe 417,92 32 %
Nokia 180,672 34,7 %
Motorola 75,177 14,5 %

Amrique du Nord 169,78 13 %
Samsung 54,475 10,5 %
Amrique Latine 117,54 9%
Siemens 43,754 8,4 %
Afrique de l'Est 91,42 7%
Sony Ericson 26,686 5,1 %
100
LG
March total 26,213 5,0 % 1.306
%
Autres 113,009 21,8 %
Total 519,988 100 %
Evolution du march de la tlphonie mobile

Les ventes mondiales de tlphones mobiles en 2002
(Rpartition gographique des abonns au tlphone mobile dans le monde
entre 2002 et 2000, en %)
Nokia 151,421 35,1 %
Motorola 72,852 16,9 %
Samsung 41,684 9,7 %
Siemens 34,618 8,0 %
Sony Ericson 23,112 5,4 %
LG 13,797 3,2 %
Autres 94,143 21,7 %
Total 519,988 100 %
14
2002 2000
Zone gographique % Zone gographique %
Europe 35,1 % Europe 39,4 %
Asie (sans la Chine) 20,4 % Asie (sans la Chine) 21,0 %
Chine 18,1 % Chine 14,8 %
Etats-Unis 12,3 % Etats-Unis 11,5 %
Amrique (sans les USA) 9,8 % Amrique (sans les USA) 9,7 %
Afrique 2,9 % Afrique 2,1 %
Ocanie 1,3 % Ocanie 1,4 %
Source : International Telecommunication Union Mise jour le 13/02/2003
Monde : taux de pntration des camera phones

(En pourcentage du total des tlphones mobiles)
Anne Taux de pntration
2002 4%
2003 16 %
2004 29 %
2005 43 %
2006 53 %
2007 61 %
2008 66 %
2009 68 %
Source : Strategy Analytics Mise jour le 07/01/2005
15
B. Au niveau national
Le Maroc a fourni, ces dernires annes, un effort important pour amliorer ses quipements
de tlcommunications. La loi sur la drglementation du secteur des tlcommunications de
1999 a entran la scission de lONPT (Office des Postes et Tlcommunication) en deux
entits : Maroc Telecom pour la partie tlcommunications et BARID AL MAGHRIB pour la
partie Poste. Une agence nationale de rglementation des tlcommunications ANRT
supervise la libralisation du secteur. Le chiffre daffaires du secteur des tlcommunications
au Maroc est de 19 milliards de Dirhams (2003) qui reprsente 4,53% du PIB.
Maroc Telecom (dnomm galement IAM pour Itissalat Al Maghreb) est le seul oprateur de
tlphonie fixe au Maroc.
Le tlphone fixe a enregistr, en 2002, une lgre dsaffection au profit du tlphone mobile
avec une perte de 12 000 abonns. Depuis la tendance est la hausse: fin juin 2004, on
comptait 1,3 million dabonns, ce qui reprsente une tldensit de 4,35. La croissance du
nombre dabonns, entre 2002 et 2003 a t de 8,16%.
Maroc Telecom a engag rcemment une politique de relance du tlphone fixe grce des
offres promotionnelles, tels que les packs fixes El Manzil pour les particuliers ou les offres
spciales entreprises. Jusqu ce jour, ces offres ont t rgulirement renouveles.
ALCATEL a fourni une grande partie des centraux de commutation, les principaux concurrents
tant NORTHERN TELECOM, ERICSSON et SIEMENS. Les leaders du march des PABX
sont : ALCATEL, SIEMENS, EADS.
Aucune socit na rpondu fin 2002 lappel doffres concernant lattribution de la

deuxime licence de tlphone fixe, qui aurait d mettre fin au monopole de MAROC
TELECOM dans ce domaine. Il semble que la lourdeur des investissements ncessaires ait t
un frein pour les investisseurs. Le gouvernement a cependant annonc en novembre 2004
quun nouvel appel doffres serait lanc en fvrier 2005. La loi n55-01, modifiant et
compltant la loi n24-96 relative la poste et aux tlcommunications, a t promulgue et
publie le 08 novembre 2004. Cette loi permet de continuer le processus de libralisation du
secteur des tlcommunications. La deuxime licence fixe devrait rapporter lEtat un
milliard de DH, contre 11 milliards de DH pour la deuxime licence de tlphone mobile.
16
La deuxime licence a t saucissonne de faon contourner la difficult trouver un
oprateur assez important pour concurrencer MAROC TELECOM sur tous les services. Ainsi
lobligation de couverture rgionale ou encore lusage dune technologie particulire a t
supprime du cahier des charges. Il y aura donc trois types de licences : la boucle locale, le
transport de la communication (backbone), la connexion internationale. Lagence de
rgulation promet une licence UMTS (UNIVERSAL MOBILE TELECOMMUNICATION
SYSTEM) en 2005. Cette licence sera exclusivement destine aux deux oprateurs mobiles,
MAROC TELECOM et MEDITELECOM.
Deux oprateurs sont prsents sur le march : MAROC TELECOM et, depuis mars 2000,
MEDI TELECOM, qui a remport lappel doffres pour la deuxime licence de tlphone
mobile. Larrive de MEDI TELECOM a dclench une lutte commerciale entre les deux
oprateurs, qui a favoris la croissance spectaculaire de la tlphonie mobile. Les cartes
tlphoniques prpayes (Jawal pour MAROC TELECOM et Medijazz pour MEDI
TELECOM) reprsentent 90% du parc dabonns. MAROC TELECOM dtient 70,3% du
march mobile Gsm et MEDI TELECOM 29,7%.
Les leaders du march en quipements de tlphonie mobile sont : ALCATEL, NOKIA,

ERICSSON, MOTOROLA , SAGEM et PHILIPS.
En 2007, le Maroc devrait lancer un appel doffres pour une troisime licence de tlphonie
mobile.
1) MAROC TELECOM
Premier oprateur de tlphonie mobile avec 5,4 millions dabonns en mai 2004, MAROC
TELECOM a bnfici dune position monopolistique jusqu larrive de MEDI
TELECOM. Depuis, loprateur historique a t dans lobligation de mener une politique
commerciale plus agressive en termes doffres et de prix. MAROC TELECOM cible de plus
en plus la clientle des entreprises en commercialisant diverses offres : Promotion rentre
voix Entreprises depuis le 1er octobre.
17
2) MEDI TELECOM
MEDI TELECOM, conduit par TELEFONICA, associ Portugal TELECOM, BMCE

BANK et au GROUPE AFRIQUIA a propos 10,84 milliards de DH (1,1 milliard de dollars)
pour lachat de la deuxime licence de tlphonie mobile. Cette offre dpassait celles
proposes par les autres oprateurs. En 2001, MEDI TELECOM a port son capital de 6,5
milliards 9 milliards de DH et ses investissements en infrastructures, sur la priode 2000-
2004, se sont levs 6 milliards de DH. Par ailleurs, MEDI TELECOM a lanc en fvrier
2003 un emprunt dun montant de 150 millions dEuros auprs dun consortium de banques et
a fait appel en dcembre 2003, au march financier marocain, pour lever 2 milliards de DH,
pour financer son dveloppement. Cet emprunt doit permettre MEDI TELECOM de
procder la restructuration de sa dette, et de rduire sa dpendance aux fluctuations des
changes.
3) LANRT : Agence Nationale de Rglementation des

Tlcommunications
LAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications a t cre en fvrier 1998

et sorganise autour de 3 axes : juridique, conomique et technique. Son conseil
dadministration est prsid par le Premier Ministre. Il se compose, en outre, de 10 ministres
et de 5 personnalits indpendantes. Ses missions concernent :
Lattribution des licences (lancement des appels doffres, tudes des demandes et
candidatures des oprateurs) en tenant compte des clauses de respect de la
concurrence, de qualit, de couverture du territoire et de prservation des emplois
locaux.
Les autorisations dans le domaine des rseaux privs (rseaux dentreprise) et dans
lattribution des frquences.
La dclaration des services utilisant les infrastructures existantes.
Lors de la scission de lONPT, la socit anonyme IAM est devenue loprateur national des
tlcommunications et a t dote dun capital provisoire de 100 millions de DH.
18
VIVENDI UNIVERSAL a remport en janvier 2001 lappel doffres pour lacquisition de
35% du capital de MAROC TELECOM en proposant en dcembre 2000 une offre dun
montant de 2,3 milliards de dollars.
Lobjectif tait de slectionner un oprateur stratgique de premier plan justifiant de plus dun
million dabonns dans la tlphonie fixe et dau moins 750.000 dans le mobile.
VIVENDI UNIVERSAL a sign le 18 novembre 2004 un accord avec le Royaume du Maroc

pour le rachat de 16% du capital de MAROC TELECOM, pour un montant de 12,4 milliards
de DH. La part du groupe franais dans loprateur tlphonique marocain passera ainsi de 35
51%.
LEtat marocain va, pour sa part, cder au public 14,9% du capital soit 130,9 millions
dactions. Lintroduction en bourse se fera la bourse de Casablanca et sur le premier march
dEuronext Paris. Les premires cotations sont prvues vers la mi-dcembre 2004. Loffre
publique de vente pourrait rapporter lEtat entre 7,15 et 8,4 milliards de DH. Lopration
doit se terminer le 07 dcembre 2004. GMPCS, Vsat et 3RP Les licences GMPCS, Vsat et
3RP
Licences GMPCS
Les systmes GMPCS (Global Mobile Personal Communication Systems) sont des systmes
de tlcommunication par satellite qui sont accessibles par leurs utilisateurs de nimporte quel
point du globe.
LANRT a attribu en 2004 quatre licences de type GMPCS aux quatre socits
suivantes :
EUROPEAN DATACOMM MAGHREB (EDC Maghreb) a acquis deux licences

pour les systmes satellite Inmarsat et Irridium.
GLOBALSTAR NORTH AFRICA SA (EX TESAM MAROC SA) est un oprateur

tlcom part entire.
SOREMAR a acquis une licence pour le systme Inmarsat.
THURAYA MAGHREB a acquis une licence pour le systme Thuraya.
19
LANRT avait dj accord deux licences GMPCS en 1999 : lune pour la transmission de
donnes ORBCOMM MAGHREB du groupe MIFA, lautre pour la voix GLOBALSTAR
NORTH AFRICA, anciennement dtenue par FRANCE TELECOM et ALCATEL et repris
en septembre 2002 par le groupement marocain MEDI HOLDING.
Licences Vsat
Vsat est un systme de transmission de donnes numriques par satellites pour des usages de
transmission de donnes Internet, Intranet et de tlphonie rurale. Trois licences ont t
attribues en 2004 par LANRT aux entreprises CIMECOM, SPACE COM et GULFSAT
MAGHREB.
Licences 3RP
Les Rseaux Radiolectriques Ressources Partages (dit 3RP ) sont des rseaux de
radiocommunications qui se basent sur le partage des frquences par plusieurs utilisateurs
sans multiplication dinfrastructures.
LANRT a adjug en 2004 deux licences pour ltablissement et lexploitation de rseaux

3RP. Les deux socits slectionnes sont MORATEL et INQUAM TELECOM Centres
dappels Les centres dappels se multiplient Il existe actuellement une cinquantaine de centres
dappels au Maroc.
On compte 4400 positions et le secteur ralise un chiffre daffaires de 85 millions deuros en

2004. Ces entreprises travaillent essentiellement pour des clients europens mais oprent
galement pour de grandes entreprises marocaines. Le dveloppement de cette activit
sexplique par les cots dexploitation moins levs, la proximit de la France et la pratique
de la langue franaise. On peut citer parmi les centres dappels : ATENTO (filiale de
TELEFONICA), PHONE ASSISTANCE, TRANSCOM WORLD WIDE, I2C,
OUTSOURCIA, B2S, WEBCAD, COAXIS MAROC, DELL, CALL CENTER
PARTENERS, ETC
a. Le statut de lANRT
20
D'aprs la Loi 24-96 et le dcret n 2- 97- 813 du 27 chaoual 1418 (25 fvrier 1998)
L'Agence nationale de rglementation des tlcommunications est un tablissement public
dot de la personnalit morale et de l'autonomie financire rattache et soumis la tutelle du
Premier Ministre "laquelle a pour objet de faire respecter les dispositions de la prsente loi par
les organes comptents de l'Agence, notamment pour tout ce qui est relatif aux missions qui
lui sont imparties ". A ce titre, elle est aussi "soumise au contrle financier de l'Etat
conformment la lgislation en vigueur ".
b. Les missions de lANRT
Principes gnraux
La restructuration du secteur des tlcommunications s'est traduite par la redistribution des

fonctions entre l'Etat qui dtermine les orientations gnrales du secteur de la poste et des
tlcommunications et l'Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunications.
Celle-ci a pour objet de faire respecter les dispositions de la prsente Loi par les organes
comptents de l'Agence, notamment pour tout ce qui est relatif aux missions qui lui sont
imparties.
A ce titre, et conformment aux principes lgislatifs et rglementaires qui rgissent le secteur

des tlcommunications, l'Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunications est
charge d'laborer et de participer l'laboration et l'application du cadre juridique en vue
de faire respecter :
La garantie du libre jeu de la concurrence ;
Le renforcement de la transparence ; La protection des intervenants et usagers contre

les risques de comportements illgaux ou illicites ;
Lgalit de traitement des usagers en matire de tarification affrente l'abonnement

et aux communications. Les tarifs doivent tre tablis de manire viter toute
discrimination fonde sur la localisation gographique. ;
La garantie de la neutralit des services. Les exploitants sont tenus d'assurer la

neutralit de leurs personnels vis--vis du contenu des messages transmis par leur
rseau, dans l'intgrit totale et sans aucune discrimination ;
21
La garantie de la confidentialit des informations. Sous rserve des prescriptions
lgales exiges par la dfense nationale et la scurit publique, les exploitants doivent
assurer la confidentialit des informations dtenues, particulirement les informations
nominatives ;
La garantie de la scurit des communications. Les exploitants de rseaux sont tenus

d'informer les abonns en cas de dfaillance en matire de conditions de
confidentialit requise. Ils doivent les informer, le cas chant, de services alternatifs
mme d'assurer cette scurit ;
La garantie du respect, par les exploitants, des accords et conventions internationaux

ratifis par le Royaume du Maroc, en matire de dispositions universelles relatives aux
tlcommunications ;
La garantie de la contribution des exploitants l'amnagement du territoire et la

protection de l'environnement. Cette contribution doit notamment :
Etendre l'implantation des cabines tlphoniques installes sur la voie publique ;
Assurer le fonctionnement des rseaux et services maintenus dans le cadre de la

prsence des tlcommunications en dehors des prestations relevant du service
La contribution la recherche et la formation en matire des tlcommunications.

Les exploitants sont tenus d'adresser l'ANRT un rapport annuel des actions
entreprises et des projets relatifs la recherche et la formation du personnel ;
La garantie de la contribution des exploitants aux missions et charges du service

universel.
Pour ce faire, L'ANRT est investie de plusieurs missions dont notamment une mission de
rglementation, une mission de contrle, une mission de coercition et de sanction et une
mission de suivi du dveloppement des technologies de l'information.
c. La mission de rglementation
22
L'ANRT participe la fixation des normes par la prparation des actes lgislatifs et
rglementaires devant rgir le secteur des tlcommunications. A ce titre, elle est comptente
pour "laborer, sa propre initiative ou la demande de l'autorit gouvernementale
comptente, les propositions visant adapter le cadre juridique, conomique et scuritaire
dans lequel s'exercent les activits de tlcommunications.
En particulier, elle est charge de prparer les projets de lois, de dcrets et d'arrts
ministriels relatifs au rgime juridique des activits des diffrents oprateurs intervenant
dans le secteur des tlcommunications.
Pour ce faire, l'ANRT est investie de pouvoirs de rgulation juridique, technique et

conomique.
d. Le pouvoir de rgulation juridique
L'ANRT est charge de :
Prparer et tenir jour, en liaison avec les autres dpartements ministriels concerns
et les organismes de scurit publique, le texte du cahier des charges fixant les droits
et obligations des exploitants des rseaux publics de tlcommunications ;
Fixer la procdure de sa saisine en cas de litiges relatifs l'interconnexion ainsi que

celle relative leur rglement ;
Arrter les conditions de dlivrance des autorisations d'tablissement et d'exploitation

des rseaux indpendants et les conditions d'agrment pralable des quipements
terminaux ;
Dterminer les modalits de dpt des dclarations d'exploitation commerciale des

services valeur ajoute ;
Elaborer les conditions techniques d'utilisation des rseaux et installations ;
Fixer les conditions dans lesquelles l'Agence peut procder aux enqutes
Arrter les modalits d'instruction des demandes de licences ;
23
Fixer les modalits de gestion et de surveillance du spectre des frquences
radiolectriques ;
Arrter les modalits du chiffrage et de son contrle ;
Recevoir les dclarations d'intention de l'exploitation commerciale des services

valeur ajoute tel que le service de la messagerie vocale et dont la liste est fixe par
voie rglementaire ;
Dlivrer les autorisations d'tablissement et d'exploitations de rseaux indpendants.

L'ANRT prcise, cas par cas, les conditions dans lesquelles les rseaux indpendants
peuvent tre, le cas chant, connects un rseau public de tlcommunications et ce,
sans permettre l'change de communications entre personnes autres que celles
auxquelles l'usage du rseau est rserv ;
Donner son avis sur les dclarations d'adjudication des licences.
e. Le pouvoir de rgulation technique
L'ANRT est comptente pour :
Fixer les spcifications techniques et administratives d'agrment des quipements

terminaux et installations radiolectriques et les rgles techniques ou mthodologiques
applicables aux rseaux de toutes natures pouvant tre raccords aux rseaux publics
de tlcommunications et tout rseau de tlcommunications ouvert au public ;
Proposer les spcifications et les procdures techniques d'agrment des laboratoires

d'essais et de mesures ;
Agrer les laboratoires d'essais et mesures d'quipements des tlcommunications qui

peuvent tre chargs de dlivrer des agrments ;
Accorder des agrments pour la fabrication, l'importation, la dtention en vue de la

vente, la mise en vente, la distribution titre gratuit ou onreux, la connexion des
quipements terminaux un rseau public de tlcommunications. L'agrment de
l'Agence est, en outre, exig dans tous les cas pour les installations radiolectriques,
qu'elles soient destines ou non tre connectes un rseau public de
tlcommunications ;
24
Dterminer les catgories ainsi que les conditions techniques d'utilisation des rseaux
et des installations radiolectriques exclusivement composes d'appareils de faible
puissance et de faible porte ;
Contrler et rglementer les modalits du chiffrage
f. Le pouvoir de rgulation conomique
Pour assurer une rgulation conomique du secteur, L'ANRT est charge de :
Proposer les tarifs maximums pour les prestations relatives au service universel ;
Fixer les redevances prvues l'article 38 de la loi prcite autres que celles relatives
l'octroi et au renouvellement des licences d'assignation des frquences
radiolectriques.
g. La mission de veille te de contrle
A cet effet, l'Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunications dispose de divers

pouvoirs d'enqute pour renforcer l'effort de morale du secteur et assurer l'application de la
rglementation en vigueur. Elle est charge de :
Veiller, d'une manire gnrale, au respect des dispositions de la loi ;
Suivre, pour le compte de l'Etat, le respect de la rglementation en vigueur et des

termes des licences, autorisations et agrments accords dans le secteur des
tlcommunications ;
Veiller au respect des dispositions relatives aux conditions de l'interconnexion et la

rsolution des litiges y relatifs.
Pour assumer ces diverses fonctions l'ANRT dispose du pouvoir d'investigation et du pouvoir
de surveillance.
25
h. Le pouvoir d'investigation
Elle peut demander toutes :
Les informations et documentations requises des exploitants de rseaux et services de

tlcommunications dans le cadre de leur licence et de leur cahier des charges et toutes
les prcisions et informations complmentaires ncessaires.
Les informations ou documents ncessaires pour s'assurer du respect par ces personnes
des obligations qui leur sont imposes par les textes lgislatifs et rglementaires ainsi
que par la licence qui leur a t dlivre.
L'ANRT est habilite procder des enqutes, y compris celles qui ncessitent des
interventions directes ou des branchements d'quipements externes sur leurs propres rseaux.
i. Le pouvoir de surveillance
La mission dvolue L'Agence la conduite ncessairement constater les infractions la

rglementation qui ne peuvent se rvler que par un contrle systmatique et pluriel des
intervenants dans le secteur.
Par le pouvoir de surveillance, l'ANRT procde la rpression des manuvres ou

d'oprations illgales ou illicites. Elle veille galement la prvention de ces infractions leur
prvention par des actions auprs des intervenants, par la publication d'informations propres
les djouer et en dernier recours par la demande de suspension de la licence ou de l'agrment
etc..
A ce titre, l'Agence est habilite :
Commissionner ses employs asserments qui peuvent accder aux locaux, terrains ou
moyens de transport usage professionnel, demander la communication de tout
document professionnel et en prendre copie, recueillir, sur convocation ou sur place,
les renseignements et justifications ;
Faire constater les infractions par des officiers de police judiciaire et les agents de la
force publique ainsi que par les employs asserments et commissionns cette fin par
l'ANRT. En outre les officiers et agents de police judiciaire, les employs asserments
et commissionns cette fin par l'ANRT peuvent rechercher et constater, par procs-
26
verbal, les infractions aux dispositions des articles 81 83 de la loi. Leurs procs-
verbaux sont transmis dans les cinq jours au procureur du Roi. Les procs-verbaux
tablis conformment la loi font foi jusqu' preuve du contraire.
j. La mission de reprsentation et de sanction
L'Agence est investie du pouvoir d'injonction, de coercition et d'un pouvoir de dclenchement

de l'action publique.
k. Le pouvoir d'injonction
L'ANRT peut mettre en demeure tout titulaire d'une licence d'tablissement et d'exploitation
de rseaux publics de tlcommunications qui ne respecte pas les conditions qui lui sont
imposes par les textes lgislatifs et rglementaires.
l. Le pouvoir de coercition et de sanction
L'ARNT peut :
Proposer l'autorit gouvernementale comptente de prononcer, l'encontre et la

charge de tout titulaire d'une licence, qui ne se conforme pas la mise en demeure qui
lui a t adresse, l'une des sanctions prvues par la loi ;
Prendre les mesures ncessaires pour faire assurer la continuit du service et protger
les intrts des usagers ;
Suspendre sans dlai et par dcision motive, aprs en avoir inform l'autorit
gouvernementale comptente, la licence, l'autorisation ou la dclaration en cas
d'atteinte aux prescriptions exiges par la dfense nationale et la scurit publique et
de prononcer la saisie des quipements, objets de la licence, de l'autorisation ou de la
dclaration ;
Prendre les mesures provisoires et urgentes qui seraient indispensables pour faire
cesser les dommages aux cbles sous-marins commis dans les eaux territoriales ou sur
le plateau continental contigu au territoire du Royaume du Maroc par un membre de
l'quipage d'un navire marocain ou tranger ou bien lorsque sur une ligne de
tlcommunications dj tablie, la transmission des signaux est empche ou gne
soit par des arbres soit par l'interposition d'un objet quelconque plac demeure, le
27
prsident du conseil communal prescrira par arrt les mesures ncessaires pour faire
disparatre l'obstacle qui gne ou empche la transmission des signaux de
tlcommunications lorsqu'il est susceptible d'tre dplac ;
Mettre en demeure et prononcer des sanctions prvues par la loi l'encontre de tout
titulaire d'une licence d'attribution de frquences radiolectriques ou d'une autorisation
qui ne respecte pas les obligations qui lui sont imposes par les textes lgislatifs et
rglementaires, ainsi que par les conditions fixes l'occasion d'attribution de
frquences radiolectriques ou par autorisation ;
Saisir, sur autorisation du procureur du Roi, les matriels objet de la contravention. En

cas de condamnation pour l'une des infractions prvues aux articles 81, 82 et 83 de la
loi 24-96. Le tribunal peut, en outre, prononcer au profit de l'ANRT, la confiscation
des matriels et installations constituant le rseau de tlcommunications ou
permettant la fourniture du service de tlcommunications ou en ordonner la
destruction sur demande de l'ANRT aux frais du condamn.
m. La mission de suivi et de dveloppement des technologies de tlcommunications
L'Agence est habilite :
Suivre, pour le compte de l'Etat, le dveloppement des technologies de l'information.

A ce titre, elle anime et contrle la "mission socit de l'information " ;
Participer avec l'autorit gouvernementale charge des tlcommunications au comit

permanent des radiocommunications cr par le dcret royal n 675-66 du 6 ramadan
1386 (19 dcembre 1966), et aux runions internationales traitant de la gestion du
spectre des frquences radiolectriques et de la rglementation des
tlcommunications. Elle participe galement aux travaux des organismes nationaux
ou trangers ayant pour objet l'tude et l'amlioration de la rglementation et de la
gestion des tlcommunications ;
Assurer la formation des cadres des tlcommunications. L'Institut National des postes
et des tlcommunications lui est rattach et est investi de cette mission.
28
II. La chane logistique de la filire des tlcommunications
La chane logistique des tlcoms est sujette de fortes incertitude et instabilit, et les risques
encourus par les acteurs sont assez levs. Dans un tel environnement, si on veut amliorer les
performances locales et globales il est ncessaire de mettre en place des cooprations au sein
de la chane. Pour cela il faut convaincre les diffrents acteurs de lintrt de lchange et du
partage des informations et des processus de traitement de cette information au sein de la
chane. Dans cette partie, nous proposerons un outil et une mthodologie dimplantation
visant valuer limpact des comportements des acteurs (comportement de planification de la
capacit, comportement dapprovisionnement, ) sur les performances des diffrents acteurs
de la chane logistique en terme de risques.
Au sein de la chane logistique des tlcoms, la demande a subi des changements majeurs
pendant la dernire dcennie.
Aujourdhui encore, sa turbulence rend trs difficile llaboration des prvisions fiables au
niveau de la gestion des capacits de production. Les causes fondamentales de l'incertitude de
cette demande viennent notamment :
de lmergence de nouveaux oprateurs tlphoniques (GO),
de l'introduction de nouveaux systmes de la Tlcommunication (Troisime

gnration) qui sont sujets des rglements gouvernementaux concernant la
synchronisation et l'assurance de la couverture gographique. Cette introduction
entrane une monte trs rapide des volumes de ventes des produits qui doivent tre
fournis simultanment des rgions loignes et dans diffrents pays.
de lmergence de nouveaux consommateurs situs dans de nouvelles zones

gographiques (pays), concerns par de nouveaux marchs (exp. Transmission des
donnes) et appartenant de nouvelles classes dge (ex : adolescents, enfants et
personnes ges).
du passage de la technologie de deuxime gnration celle de la troisime gnration.

De ce fait, les acteurs de la chane subissent des risques qui augmentent rapidement et
29
peuvent avoir des consquences nfastes sil ne sont pas partags entre les diffrents
acteurs ou si la chane nest pas assez ractive : ruptures de stocks, non satisfaction des
clients, saturation des stocks, investissement chers en des technologies qui peuvent
devenir rapidement obsoltes
Afin de surmonter ces contraintes, les diffrents acteurs intervenant dans la chane
commencent tre plus conscients de limportance de la mise en place de collaborations
pouvant rationaliser et intgrer leurs prvisions en rconciliant les processus commande et
livraison .
Rcemment, beaucoup dorganisations mergent pour encourager de telles initiatives et pour

dfinir les normes qui pourraient soutenir les processus de cooprations mettre en place:
RosettaNet, Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association (VICS) ...
De la mme manire, de nombreux travaux consacrs l'tude et lanalyse de la coopration

ont vu le jour dans les cinq dernires annes. Si les notions de partage des informations ou des
risques ont suscit l'intrt des universitaires et des praticiens, l'valuation de lefficacit des
processus collaboratifs a t beaucoup moins tudie.
Les chanes logistiques des produits lectroniques de tlphonie et de tlcommunications

sont caractrises, quelques variantes prs, par les mmes types dacteurs et des mmes
modes de circulation des flux physiques et informationnels.
Dans la suite, nous parlerons donc de la chane logistique des tlcoms. Outre les clients, cette
chane logistique est compose de quatre types dacteurs:
Les Global Operators (GP) (exemple : France Tlcoms, Vodafone, Telefonica, )

qui sont responsables du dploiement de la couverture rseau supportant les services
fournis aux clients ainsi que toute linfrastructure ncessaire.
Les Original Equipment Manufacturer (OEM) (exemple: Nokia, Ericsson, Lucent, )

les fabricants d'quipement (disques, imprimantes, cran, tlphones portables, ).
30
Les Electronics Manufacturing Services Provider (EMS) (ex: Solectron, Flextronics,
) revendant les produits quils assemblent des partenaires qui les incorporent dans
leurs propres configurations et les mettent sur le march sous leur propre marque.
Les 2nd tier Supplier (exemple : Freescale, Philips, Texas Instrument, ) qui
fabriquent les composants lectroniques de base (les puces) utiliss par le EMS.
Les 3nd tier Supplier qui sont les fournisseurs des matires premires qui
interviennent dans la fabrication des puces chez les 2nd tier Supplier (silicium,
produits chimiques, )
Les produits impliqus dans la chane logistique des tlcommunication (infrastructure de

tlcommunication, terminal tlphonique, tlphonie mobile,), ont quant eux, des cycles
de vie trs courts : les sauts technologiques importants (passage de la technologie deuxime
gnration ex GSM ou TDMA la technologie troisime gnration ) rduisent
fortement leur dure de vie.
Les diffrents intervenants de la chane doivent donc faire preuve dune grande ractivit. En
effet la demande est trs sensible :
la saisonnalit,
aux phnomnes de modes

et aux vnements nationaux et internationaux
La disponibilit des produits sur le march doit avoir lieu dans une fentre de temps fixe.
Si le produit n'est disponible qu'en dehors de cette fentre plusieurs phnomnes sont
observs : rosion importante des prix, chute des volumes de ventes, obsolescence des
stocks...
Tous ces lments gnrent des pics de demande non prvisibles qui peuvent tre trs
importants et empcher ainsi llaboration des prvisions fiables qui pourraient anticiper la
forte volution du march. Ils expliquent notamment les difficults prouves pour les
activits de planification (calcul des capacits ncessaires, lancement de la production).
31
Le fournisseur connaissant ces pratiques produit volontairement une quantit infrieure la
commande pour ne pas avoir de surplus, au final toutes les quantits sont fausses. On tudie
donc un cadre de partage des informations pour mettre fin cette situation. Dans le mme
ordre dide, lorsquun revendeur travaille avec des produits prissables, il commande
toujours une quantit infrieure ce quil pense pouvoir vendre, de manire ne pas avoir
dinvendus. On tudie donc dans (Agrawal et al., 2000) un systme de partage des risques de
manire pouvoir couler plus de marchandises et finalement augmenter le bnfice.
Dautres types de contrats concernent par exemple les frais de stockage. Dans (Moses et al.,
2000), on trouve que pour amliorer les performances globales, un des deux sites doit
augmenter son stock de scurit. Comme il augmente ainsi ses cots de stockage, on tudie un
systme de partage des frais entre les deux sites pour que lamlioration se rpartisse
quitablement entre les deux acteurs.
Dans la littrature, laccent est souvent mis sur les bnfices de la coopration et sur les
modles de cooprations envisageables pour un cas donn. Nanmoins, lvaluation de
diffrents modles de collaboration est peu aborde.
Cette coopration doit emprunter un cheminement clair et rigoureux :
1. Dfinition du problme : au cours de cette phase les dcideurs se mettent daccord sur le
choix du problme.
2. Construction du plan dexprience des simulations : durant cette phase le modle de

relation est construit et les simulations qui seront lances sont dfinies.
3. Saisie des politiques et des paramtres : durant cette phase, chacun des dcideurs introduit
ses propres paramtres et politiques en fonction du plan dexprience dfini conjointement.
32
4. Simulation : une srie de simulations est lance, loutil fonctionne dune faon proche du
systme rel et calcule les diffrents indicateurs retenus.
5. Analyse des risques individuellement : au cours de cette phase chacun des dcideurs
valuent les risques lis ses politiques.
6. Dfinition du processus de coopration : les dcideurs dfinissent ensemble les paramtres

quils jugent adquats pour lamlioration de leurs performances, les politiques mettre en
place et plus gnralement ils valuent les risques lis ces politiques.
III. Concurrence et indicateurs de comptitivit au sein du secteur des

tlcommunications.
A. Pourquoi une politique de la concurrence?
Malgr les revers quont rcemment connus les marchs des tlcommunications, la tendance
est toujours lintensification de la concurrence. La majorit des pays a dailleurs fait le choix
de la concurrence: le nombre de pays qui introduisent la concurrence dans les
tlcommunications de base et les services hertziens augmente rgulirement depuis la fin des
annes 90.
En 2001, par exemple, 79 pays autorisaient une certaine concurrence sur le march des
services locaux, contre 68 en 2000. Pour ce qui est des services longue distance, 66 pays
autorisaient une certaine forme de concurrence en 2001, contre 53 en 2000, tandis que, en ce
qui concerne les services internationaux, les chiffres taient de 69 en 2001 contre 57 en 2000.
Lintensification de la concurrence tout particulirement dans un secteur en volution

rapide tel que celui des tlcommunications suscite tout naturellement divers problmes
complexes. Alors que la concurrence saccompagne davantages conomiques Un atelier
relevant des nouvelles initiatives de lUIT le dixime de la srie organise par lUnit des
stratgies et politiques de lUIT sest droul au sige de lUnion du 20 au 22 novembre
2002, sur le thme de la politique de la concurrence dans le secteur des
tlcommunications.
33
Sur la base des tudes de cas effectues par pays (Chili, Danemark, Inde et Etats- Unis), dun
document de fond tabli par lUIT et dun certain nombre dexposs, les participants se sont
intresss la relation entre le droit de la concurrence et la rglementation des
tlcommunications.
Ils ont cern puis tudi un certain nombre de questions fondamentales qui se posent dans le
domaine de la politique de la concurrence: les organismes de rglementation de la
concurrence et les rgulateurs nationaux des tlcommunications sont-ils les mieux placs
pour traiter des problmes de concurrence dans le secteur des tlcommunications? Sur quelle
base dfinit-on les diffrents marchs et la notion de prsence significative sur le march?
Latelier avait pour objet de cerner les tendances gnrales et les options de politique
envisageables par les pays qui ont rcemment introduit ou qui prvoient dintroduire la
concurrence sur leur march des tlcommunications. Les pays qui cherchent maintenir ou
intensifier la concurrence pourront galement trouver cette dfinition des tendances et des
options fort utile.
Lintensification de la concurrence dans certains services peut contribuer la baisse des prix
et lamlioration de la prestation des services, labsence dune politique approprie en
matire de concurrence peut se traduire par un abus de position dominante sur le march et
par des pratiques anticoncurrentielles. Les diverses dispositions prises, notamment dans le
domaine de la rglementation des tlcommunications et du droit de la concurrence, sont donc
fondamentales si lon veut prserver une concurrence efficace.
1. Comportement anticoncurrentiel
Tout comportement anticoncurrentiel se rpercute sur lensemble de lconomie dun pays et

non pas seulement sur le secteur. Par exemple, la Commission europenne estime que les
obstacles et les goulets dtranglement sur le march des technologies de l'information et de la
communication (TIC) ont ralenti la croissance du PIB denviron un demi-point de
pourcentage au cours des annes 90.
34
Dans certains pays, la politique de la concurrence peut aussi viser prvenir labus de
confiance, la tromperie ou la discrimination entre clients. Les grands problmes que pose
lapplication des lois sur la concurrence, compte tenu de la rapidit dvolution du secteur des
TIC, tient ce quil faut parfois plusieurs annes pour rsoudre une affaire et que pendant ce
temps le march, les techniques et les protagonistes peuvent changer du tout au tout. Cest
ainsi quune affaire porte devant les tribunaux par MFS (aujourdhui WorldCom) contre le
nerlandais KPN en 1998 ne sera traite quen 2003, cest--dire peut-tre trop tard pour aider
le plaignant.
Dans le secteur des tlcommunications et tout particulirement dans le sous-secteur des

communications mobiles, les accusations de comportement anticoncurrentiel concernent par
exemple:
La terminaison des communications fixe-mobile, particulirement en Europe, o les

tarifs passent pour tre largement suprieurs aux cots. LAustralie a dcid de
rglementer ce march en 2000 en encourageant les oprateurs reflter la baisse des
tarifs de dtail dans leurs taxes de terminaison et en utilisant la menace dactions en
justice en cas de comportement anticoncurrentiel patent. Au Royaume-Uni, la
commission de la concurrence procde une enqute dont les rsultats seront publis
en janvier 2003.
Le dplacement dans le service mobile, les utilisateurs ne disposant en gnral que

dinformations trs fragmentaires dans le meilleur des cas sur la tarification qui
leur sera applique, tandis que les factures ne leur sont adresses que trs tardivement
parfois, et que, souvent, les rclamations ne peuvent tre traites par une seule
juridiction.
Les prix du service SMS (messages courts), o la tendance est la hausse alors que le
volume de trafic saccrot de faon exponentielle. Les messages SMS tant achemins
sur le canal de signalisation, les cots devraient en tre relativement faibles, mais les
35
prix ne le sont pas. Toutefois, loffre de service SMS tant groupe avec celles
dautres services, il peut tre difficile dtablir des comparaisons de prix valables.
Lassistance de lEtat aux ex-oprateurs historiques. Plusieurs oprateurs historiques

sont endetts hauteur de dizaines de milliards USD. Ces entreprises, dont le capital
est encore partiellement dtenu par lEtat dans certains cas, devraient-elles tre
autorises recevoir une assistance prleve sur le budget national?
2. Fusions, acquisitions, Alliances
Les fusions, acquisitions et autres alliances entre entreprises peuvent tre examines par les
autorits charges de faire appliquer la rglementation sur la concurrence et/ou les rgulateurs
du secteur, avant ou aprs la conclusion de ces accords. Alors quune rglementation a
posteriori entrane thoriquement, pour les entreprises, une charge rglementaire moins
importante, la suppression des lments anticoncurrentiels dune fusion aprs la conclusion de
laccord entre les entreprises concernes peut poser des problmes.
En gnral, les autorits tiennent compte des incidences sur la concurrence, par rfrence
certains critres (frein substantiel la concurrence, etc.). Les rgulateurs du secteur peuvent
appliquer des critres analogues, mais il leur est galement loisible de se rfrer des
politiques plus larges tout en tant spcifiques ou des normes dintrt public, lesquelles,
parfois, peuvent sembler contraires aux principes de concurrence.
Autre problme potentiel, le risque de dcisions incompatibles prises par les deux instances, et
lon peut alors, pour rsoudre le problme, faire en sorte que le rgulateur du secteur formule
plutt des recommandations, notamment de politique gnrale, applicables au secteur, les
autorits charges de la concurrence prenant alors les dcisions finales. Une telle solution
permet de rsoudre les problmes de chevauchement de juridictions, de supprimer les risques
de capture de la rglementation et de remdier au manque dexprience relatif des rgulateurs
peu au fait des techniques analytiques du droit de la concurrence. Une autre approche, plus
classique, consiste promouvoir la coopration et le partage des informations entre les
diffrents services.
36
Le regroupement des entreprises semble devoir se poursuivre (plus particulirement compte
tenu de la dynamique observe depuis quelques annes sur le march), et lon peut y voir le
rsultat dune correction des structures du march, procdant elle-mme de la surcapacit du
secteur. A cet gard, les regroupements nentranent pas ncessairement une attnuation de la
concurrence. Dans une telle optique, il peut y avoir lieu de protger certains agents
conomiques dune faillite financire afin de maintenir le niveau de la concurrence.
3. Approches Institutionnelles
Sil est vrai que les accords conclus lchelle internationale et lchelle mondiale se
traduisent gnralement par une meilleure harmonisation des dispositions institutionnelles, il
nen reste pas moins que le cadre institutionnel lui-mme doit tre compatible avec la
structure constitutionnelle du pays considr. Une large gamme dapproches institutionnelles
sont adoptes dans lapplication de la politique de la concurrence sur les marchs des
tlcommunications.
Dans certains pays, le judiciaire applique simplement une lgislation gnrique.
A lautre extrme de linventaire des possibilits, de nombreux pays ne disposent que de
rgulateurs spcifiquement chargs du secteur des tlcommunications, sans aucune instance
responsable plus gnralement de la concurrence. Entre ces deux extrmes, un nombre
croissant de pays dispose de ces deux types dinstances.
Pour quun tel systme double volet fonctionne avec fluidit, il faut que les instances
concernes laborent des mcanismes de coopration propres clarifier les rles respectifs et
quelles partagent les informations et les analyses disponibles afin de limiter les
chevauchements dactivit et de ne pas prendre des dcisions incompatibles entre elles.
Une approche compatible avec une saine concurrence et une politique des
tlcommunications efficace consiste dfinir les marchs des diffrents produits et les
marchs gographiques et, sur la base dune analyse des pratiques concurrentielles,
dterminer sil existe sur ces marchs des entreprises en position dominante. Les rgulateurs
spcifiquement chargs du secteur peuvent instituer prventivement une rglementation
concernant les fournisseurs de services qui ont une position dominante sur certains marchs.
37
Les marchs o il nexiste pas de fournisseurs de services en position dominante peuvent,
quant eux, tre drglements ou assujettis une rglementation beaucoup plus lgre.
Toutefois, sur ces marchs, les autorits charges de la concurrence peuvent intervenir titre
rtroactif, ainsi, une intervention rglementaire fonde sur le droit de la concurrence pourra
permettre de rgler le problme de lentre polysectorielle dentreprises bnficiant dj dune
position dominante sur un autre sous-secteur du march.
4. Approches multilatrales
Le principal instrument multilatral rgissant le secteur des tlcommunications est le

Document de rfrence de lOrganisation mondiale du commerce (OMC) sur la
rglementation, document tabli dans le cadre de lAccord de 1998 sur les
tlcommunications de base. Sil est vrai que de nombreux pays appliquaient une politique de
la concurrence au secteur des tlcommunications avant lAccord de lOMC, les quelque 70
nations qui ont adhr au Document de rfrence sont dsormais lgalement tenues de le faire
dans le cadre de leurs obligations au titre de lAccord gnral sur le commerce des services
(GATS) de lOMC.
Selon le pays considr, certaines de ces politiques de la concurrence sont appliques par les
autorits charges de la concurrence lchelle multisectorielle, mais la plupart sont mises en
uvre par des rgulateurs spcifiques dans le cadre dune lgislation propre au secteur des
tlcommunications.
Outre les instruments spcifiques tel que le Document de rfrence, un nombre croissant de
pays adoptent, sagissant de la concurrence, des politiques et des lois dapplication gnrale.
A lchelle multilatrale, plusieurs Membres de lOMC ont propos dlaborer un cadre
multilatral sur la politique de la concurrence, lequel sera examin dans le cadre de la
prochaine srie de ngociations commerciales multilatrales.
Pour lheure, les accords de coopration bilatrale sur les activits anticoncurrentielles
reprsentent la forme la plus concrte de coopration internationale dans le domaine, mais
limportance dun cadre multilatral permettant de renforcer les effets de la politique de la
38
concurrence au niveau du commerce international et du dveloppement a t souligne
loccasion de la runion ministrielle de Doha tenue par les Pays Membres de lOMC en
2001, laquelle a peut-tre jet les bases de nouveaux progrs dans la mise en uvre dun
cadre multilatral sur la politique de la concurrence.
B. Indicateurs de comptitivit concurrentielle pour les oprateurs tlcoms

mondiaux
Ci dessous sont prsents quelques indicateurs de performances pour oprateurs de services

mobiles issus dune mesure comparative mene par lObservatoire Mondial des Systmes de
Communication OMSYC en 2004.
1. Indicateurs de dveloppement du march
Le dveloppement du march a t identifi comme lun des principaux indicateurs

dintensit concurrentielle dun march. En effet, plus la concurrence est active et plus la
diffusion des services est importante sous leffet de prix bas, dactions commerciales et de
diffrenciation. Sur un march de services majoritairement homognes comme le sont les
services de voix mobile, la diffrenciation est suppose se faire essentiellement par les prix, et
compte tenu de llasticit aux prix de la demande, induire une consommation plus ou moins
importante. Les trois composantes majeures du dveloppement du march sont rapidement
identifiables et sont :
a. Le taux de pntration de la tlphonie mobile
Le taux de pntration de la tlphonie mobile a cr de 33% par an en moyenne entre 1996 et

2002, pour stablir 80%.
Pour le calcul du taux de pntration, lexistence de clients utilisant des cartes prpayes, et
peu consommateurs, pourrait cependant savrer un facteur de biais de lvaluation de la
demande au travers du taux de pntration seul. Par consquent, les consommations
39
moyennes de voix sortante et de services de messages courts ont t utilises comme facteurs
complmentaires dvaluation de la demande.
Au niveau national, deux oprateurs sont prsents sur le march : Maroc Telecom et, depuis
mars 2000, Mditelecom, qui a remport lappel doffres pour la deuxime licence de
tlphone mobile. Larrive de Mditelecom a dclench une lutte commerciale entre les deux
oprateurs, qui a favoris la croissance spectaculaire de la tlphonie mobile. Les cartes
tlphoniques prpayes (Jawal pour Maroc Telecom et Mdijahiz pour Mditelecom oprant
sous le nom commercial de Mditel) reprsentent 90% du parc dabonns. Maroc Telecom
dtient 70,3% du march mobile Gsm et Mditelecom 29,7%.
Nombre dabonns Janvier 2002 Janvier 2003 Mai 2004

Maroc Telecom 3.700.000 4.600.000 5425.821
Mditelecom 1.500.000 1.600.000 2.296.971
Total 5.200.000 6.200.000 7.772.792
Taux de pntration 18% 21% 26.06%
b. La consommation moyenne de voix

La consommation de voix sortante mobile par habitant a cr, sans interruption, de 14 minutes
par mois en 1996 71 minutes par mois en 2002 en europe.
c. La consommation moyenne de SMS
40
Concomitamment, la consommation de SMS, quasi-inexistante jusquen 1999 du fait de
labsence dinteroprabilit des rseaux, a augment sans discontinuer pour atteindre 22
messages par mois et par habitant en moyenne en 2002.
Ces indicateurs mettent en vidence de fortes disparits entre pays en termes de
consommation, les deux types de consommation moyenne pouvant varier du simple au
quadruple dun pays lautre en 2002.
La consommation moyenne de messages courts (SMS) par habitant a t compare pays par
pays europen. Il faut cependant noter que ce type dusage, sil est bien entendu secondaire
par rapport lusage voix moyen en terme de valeur, permet cependant de mesurer le
dveloppement dun service arriv plus tardivement sur le march.
Lusage moyen par habitant et par mois slve 22,5 messages en moyenne, avec un
minimum en France (seulement 8 messages envoys par habitant et par mois), le maximum
tant de 33 en Espagne.
2. Indicateurs de prix
Dans un contexte de concurrence par les prix, en prsence dconomies dchelle et de

progrs technique les prix doivent baisser y compris sur des marchs matures. Dans un second
temps, le niveau de prix moyen et son volution ont donc t observs.
Lun des faits marquants dans lvolution de lusage de la voix mobile rside dans la forte
diminution du trafic moyen par client destination des postes fixes, qui passe de 69
mn/mois/client en 1996 35 mn/mois/client en 2002. Sur la mme priode de temps, tous les
autres types de trafic voix ont augment. Deux faits majeurs sont lorigine de ces volutions
parfois divergentes : laugmentation progressive du taux dquipement en terminaux mobiles
de la population tudie et les diminutions de prix.
41
En effet, bien que les volumes relatifs des parcs installs et les niveaux de prix relatifs initiaux
aient, dans un premier temps, peu incit aux appels vers les postes mobiles, tous ont volu au
cours du temps dans un sens favorable la promotion des appels vers mobiles.
A titre dinformation, un panier moyen traduit la consommation mensuelle quaurait le client

moyen en termes de trafic de voix sortante, de trafic de voix entrante, et de SMS envoys. Il
est donc calcul de la mme faon que lest la consommation moyenne par client, mais en
considrant comme rfrence le trafic agrg dun ensemble doprateurs.
Ce panier traduit la consommation moyenne par abonn, en termes de :
Trafic voix entrant : total du trafic national entrant, depuis un poste fixe ou depuis un
tlphone mobile appartenant un autre rseau que le poste terminant lappel, ainsi que
le trafic en roaming out , divis par le nombre moyen dabonns dans lanne. Le
volume total de ce trafic est valu sur la base du trafic fixe vers mobile, gnralement
publi par les rgulateurs nationaux.
Trafic voix sortant vers mobile on net : total du trafic voix sortant des mobiles vers les
mobiles dun mme rseau, divis par le nombre moyen dabonns dans lanne.
Trafic voix sortant vers mobile off net : total du trafic voix sortant des mobiles vers les
mobiles dun autre rseau, divis par le nombre moyen dabonns dans lanne.
Trafic voix sortant vers fixe : total du trafic voix sortant des mobiles vers des tlphones
fixes, divis par le nombre moyen dabonns dans lanne.
Trafic voix sortant international : total du trafic international sortant, divis par le
nombre moyen dutilisateurs. Le volume total de trafic international sortant est estim
sur la base dun pourcentage du trafic national.
Trafic SMS sortant : nombre moyen de SMS mis par les utilisateurs, publi par les
42
En ce qui relve de la valorisation du panier moyen, elle a t faite en termes de revenus pour
loprateur. Le revenu gnr par le trafic entrant, li la terminaison dappel, a donc t pris
en compte. Dans ce qui suit sera dtaill le procd de valorisation pour chaque composante
du panier moyen.
a) Trafic voix entrant : Les revenus issus du trafic entrant sont obtenus partir de
donnes fournies par les rgulateurs, relatives la valorisation du trafic entrant,
partir de donnes de prix moyen de linterconnexion entrante et partir de donnes
oprateurs.
b) Trafic voix sortant vers mobile on net : Les revenus issus du trafic de voix sortante
vers mobile on net sont valoriss partir des revenus totaux issus des services
retranchs des revenus des services de transmission de donnes et de ceux attribuables
au trafic de voix entrante. Ces revenus de voix sortante ont t rpartis au prorata du
trafic entre trafic vers fixes et vers mobiles, ce dernier tant son tour rparti entre
trafic on net et trafic off net, sans survalorisation de lun ou lautre de ces trafics.
c) Trafic voix sortant vers mobile off net : Les revenus du trafic off net sont dfinis
comme la diffrence entre les revenus issus du trafic on net et les revenus issus de
lintgralit du trafic voix sortant vers mobiles.
d) Trafic voix sortant vers fixe : Les revenus du trafic vers les postes fixes sont dfinis
comme la diffrence entre les revenus issus du trafic voix sortant total et les revenus
issus du trafic entre mobiles.
e) Trafic SMS sortant : La valeur des services de messages courts est issue des donnes
oprateurs et corrige afin de reflter lvolution globale la baisse au cours du temps
des cots de transport. En particulier, une part du revenu des SMS dclar par les
oprateurs peut provenir de la rtention dune partie du surcot des SMS surtaxs (voir
mthodologie en annexe).
Les cots dacquisition client, en particulier ceux lis la subvention du terminal dans les
pays o cela se pratique, constituent une part importante des cots des oprateurs. Or, une
opration de subvention du terminal ncessite a priori daugmenter les prix moyens, afin de
43
recouvrer ce surcot, rentabilit constante. La comparaison nest donc pas totalement
primtre comparable. Cela explique la ncessit de complter lanalyse des prix par une
valuation compare des rentabilits.
En effet, il y a, a priori, une corrlation sensible entre le niveau de prix pratiqu, la prsence
dune subvention du terminal et la rentabilit : rentabilit identique, un oprateur pratiquant
la subvention du terminal aura des prix moyens plus levs quun oprateur ne pratiquant pas
la subvention du terminal ; linverse, prix moyen identique, un oprateur pratiquant la
subvention du terminal devrait a priori prsenter une rentabilit plus faible.
Ainsi donc, on constate ainsi quil existe une certaine compensation entre ces deux types de
critres, qui permet de ne pas prendre en compte de faon spcifique lexistence, ou non, de la
subvention du terminal.
3. Indicateurs de rentabilit
Sur un march de services peu diffrencis comme la voix mobile, la concurrence par les prix
doit faire tendre les marges vers un niveau de rmunration normal des capitaux investis.
Ainsi, en supposant que sur la priode 2000-2002, les services voix soient bien des services
peu diffrencis, une concurrence entre acteurs passe ncessairement par les prix et doit donc
impacter la rentabilit du march.
Lobjectif de comparaison des marchs, sur la base dindicateurs de rentabilit, impose de

disposer dune base de donnes comptables et financires, rpondant des rgles communes.
Or, la diversit des rgles comptables et labsence de publication de donnes dans certains
cas, rendent difficile lobtention dune telle base.
Sagissant de la mesure de la rentabilit, les oprateurs utilisent des grandeurs comptables

telles que lEBITDA (quivalent anglo-saxon de lexcdent brut dexploitation) ou lEBIT
(quivalent anglo-saxon du rsultat dexploitation).
Afin de procder des comparaisons de marges sur des valeurs pertinentes et comparables, il
sagissait dans le cadre de lanalyse de retenir la fois le niveau de marge le plus proche de la
marge accessible pour les investisseurs, du type de lEBIT, mais aussi de grandeurs assez
44
proches pour pouvoir tre compares. Il a t dfini un Indicateur de Marge Nette (IMN)
correspondant lEBITDA auquel est retranch lamortissement des cots de rseau.
Afin dviter dutiliser mcaniquement les amortissements comptables publis par les
oprateurs, un modle de cots a t ralis partir des donnes oprationnelles publies des
oprateurs et utilis afin dvaluer les cots de rseau des oprateurs. Le modle prend en
compte les caractristiques gographiques et dmographiques des pays, puis permet de
modliser les rentabilits des acteurs sur chacun des sept pays qui peuvent ensuite tre
compares entre elles.
4. Indicateurs de structure de march

Un march concurrentiel doit tendre, long terme, vers un quilibre des parts de march sur
les services peu diffrencis et/ou par des efforts de diffrenciation des acteurs en place ou
nouveaux entrants. La structure de march est caractrise par le nombre dacteurs en place et
par la rpartition du total des clients auprs de chacun de ces acteurs, soit de faon absolue,
soit de faon relative (on tudie alors lcart lquipartition des clients auprs des acteurs).
A terme, compte tenu de laspect peu diffrenci des services de voix mobile, un march
mobile devrait tendre vers lquipartition des clients auprs des oprateurs en place. Il
convient cependant de noter que ces indicateurs ne traduisent que la structure de marchs
faible nombre dacteurs (au maximum quatre oprateurs de rseau GSM par pays), ce qui
limite les conclusions que lon peut en tirer.
La mesure, ralise par la suite, des taux de concentration absolus et relatifs sur chacun des
marchs, met en vidence la tendance gnrale de la plupart des marchs progresser dans le
sens dune dconcentration entre 2000 et 2002, lexception de la France et de la Finlande,
o les oprateurs disposant de la plus forte part de march la voient saccrotre encore.
Cependant, si la concentration du march britannique est, en 2002, proche de lquilibre (les
quatre oprateurs ont entre 24 et 26% de parts de march2), le faible cart lidal de
concentration sur la plupart des marchs tudis est plus surprenant. Il importe nanmoins de
noter que lcart de concentration par rapport lidal reste un indice relatif lintensit
concurrentielle et ne prjuge pas de lintensit effective ni des volutions futures possibles.
45
Benchmark des offres de services mobiles europens
a. Les types doffres avec abonnement
A lchelle europenne, il nexiste pas duniformit dans les offres avec abonnements ;
lOMSYC distingue trois cas :
Le premier cas consiste en un abonnement mensuel incluant un forfait de minutes

dtermin ; ce cas est reprsent par la France et le Royaume Uni ;
Le deuxime cas regroupe les offres proposant un abonnement mensuel, mais
nincluant pas de minutes ; ces offres sont prsentes en Allemagne (sauf E-Plus),
Finlande et Sude (sauf Europolitan -Vodafone) ;
Enfin, le dernier type doffre nimplique aucun abonnement mensuel ; en revanche,
mme si aucun appel nest pass, une facture minimale sera mise (par exemple, 10
par mois). Les offres espagnoles se situent dans ce dernier cas.
La dure minimale dabonnement pour la souscription ces offres varie galement dun pays
lautre. Une dure minimale de 24 mois est exige en Allemagne, alors quen France, au
Royaume Uni et en Sude, cette priode minimale dengagement lors de la souscription dun
nouvel abonnement est de 12 mois. Ces dures se justifient par le besoin quont les oprateurs
damortir le terminal quils subventionnent et sexpliquent aussi par lobjectif de fidlisation
des clients.
b. Le mode de tarification
Les oprateurs proposent des modes de tarifications diffrents :
Le mode de tarification la seconde ds la premire seconde, le plus rpandu, est

appliqu, ou propos, en France, en Italie, au Royaume Uni, en Finlande et en
Sude chez Telia ;
Le mode de tarification la seconde aprs la premire minute indivisible, est

utilis en Espagne et en Allemagne.
46
Loprateur Airtel, en Espagne, tarifie par paliers de 30 secondes aprs la premire minute
indivisible; Comviq, en Sude, applique une tarification par pas de 10 secondes ds la
premire seconde.
c. Les charges lappel
Il existe des charges lappel dans des pays tels que lEspagne et la Sude et pour certaines
offres en Italie (ces offres permettant lutilisateur, en fonction de ce quil pense tre la dure
moyenne de ses appels, de choisir la formule tarifaire la plus avantageuse entre tarification
la dure sans charge lappel ou charge lappel plus tarification moins chre la seconde).
d. Dure dengagement
En thorie, lexistence de dures minimales dengagement ne se justifie que par la contrainte

de remboursement de la subvention du terminal ralise par les oprateurs et / ou par
lexistence de rductions au volume sur les tarifs.
La comparaison des dures dengagement entre pays impose donc de ne retenir dans chacun
des pays que les offres de type post-pay , cest dire :
Abonnements forfaitaires incluant un volume de minutes de consommation voix ;
Abonnement avec dpense fixe mensuelle, nincluant pas de volume de minutes de
consommation voix ; Ces deux types doffres pouvant tre accompagns ou non dun
terminal ;
Abonnement avec dpense fixe mensuelle, nincluant ni de volume de minutes de
consommation voix, ni la fourniture du terminal.
Pour que ce critre soit valide, il faudrait que tous les pays proposent le mme type doffres
suivant les mmes modalits, ce qui nest pas le cas (les oprateurs italiens, par exemple, ne
proposent quasiment que des offres prpayes sans engagement). Ce critre amnerait
comparer entre eux des formes de concurrence entre pays et des degrs dintensit
concurrentielle en tant que telle.
Lexistence de dures minimales dengagement sexplique par les pratiques de subvention des
terminaux de la part des oprateurs. Par consquent, il est logique que la Finlande, o la
subvention est interdite, ne prsente pas de dure minimale dengagement. A loppos,
47
lAllemagne prsente une dure minimale dengagement record de 24 mois, largement
suprieure celles observes dans les autres pays de lchantillon, qui se situent gnralement
autour dune dure de 12 mois.
e. Dure de SIMockage
Si un oprateur subventionne les terminaux, il peut choisir de SIMocker ces terminaux afin
dempcher les clients, dont il a subventionn les terminaux, de souscrire une offre dun
autre oprateur et dutiliser le mme terminal. Par consquent, le SIMlockage nexiste pas
dans les pays ne pratiquant pas la subvention du terminal.
Pour tre prcis sur ce point, il conviendrait de mesurer limpact des dures de SIMlockage
sur le prix de la minute mobile en prenant en compte la subvention du terminal dans les pays
o elle nexiste pas ; ce qui revient, in fine, tudier le niveau du panier moyen et les
indicateurs de marge.
La dure moyenne de SIMlockage de lchantillon est de 11,6 mois.
Ainsi, sur les cinq pays concerns, la France et le Royaume Uni sont les seuls marchs au sein
desquels cette dure est infrieure la moyenne de lchantillon ; le Royaume Uni prsente la
dure la plus courte de lchantillon, soit 4 mois. LAllemagne est, une fois encore, le march
prsentant la dure de SIMlockage la plus longue, tandis que lEspagne et la Sude se situent
dans la moyenne.
En ce qui est de Mditelecom, les principaux paramtres commerciaux utiliss sont les
suivants :
a. Activation
Elle correspond au nombres de nouvelles connexions dans le systme, quils soient : contrat
ou prpay, dans une priode de temps dtermine (jour, semaine, trimestre, anne).
48
Les activations comprennent tant les nouveaux usagers que ceux qui accdent au systme
comme ceux des mouvements qui correspondent au concept de Migrations (Activations =
Activations nettes + Migrations), ce sont des activations aux clients final ( ne doivent as
intgrer les tests et les activations du personnel Mdi tlcom).
b. Migration :
Mouvement interne dans le parc de loprateur.
Mouvements drivs de segments, nous pouvons ainsi distinguer 2 types de

migrations :
Migration inter segments : contrat prpay ou inversement
Migrations intra segments : contrat contrat ou prpay prpay
c. Rsiliation :
Elle se dfinit comme rsiliation de tous les mouvements du parc tant du Prpay que celui
des contrats qui correspondent une rsiliation dfinitive ou une suspension pour sortant et
entrant pour le Post pay ainsi que les variations nettes des quips de plus de 3 mois
augments des librs et des cartes dsactives pour le prpay. Ces rsiliations provoquent
une baisse du parc du nombre des Actif.
Les rsiliations peuvent se classer en deux stades :
d. Temporaires
Est considre comme rsiliation temporaire tous les mouvements du Parc par lequel le
mouvement dun client diminue le Parc Actif, soit suite la demande de lusager ou par
action propre de Mditelecom. A ce stade le client garde le numro pour une priode
dtermine de temps et jusqu sa rsiliation dfinitive ou rhabilitation.
A ce stade se prsentent les classifications suivantes :
49
Client avec contrat ( postpay)
Client suspendus :
Cette situation se produit quand lutilisateur arrte le paiement dune facturation durant une
priode dtermine ayant laiss pass plus de 60 jours depuis larrt de la facture.
Client bloqus :
Ltat de blocage de la ligne se produit la demande du propre utilisateur, soit pour raison de
vol ou de perte de sa carte et/ou terminal. Dans ce cas, le numro assign ne peut que recevoir
des appels et non les mettre.
Clients rhabilits :
Toutes les lignes dont ltat a t rgularis ( soit par paiement de la dette, soit dcision de
mettre fin toute suspension qui avait entran une restriction sur le trafic) pour considrer
larrt de la rsiliation, font partie de cet tat, et par consquent du Parc Actif. Dans ce cas,
durant le mois o la ligne est rhabilite on dduit des rsiliations du mois.
Clients dbloqus
Il est considr comme tat de dblocage et passe faire partie du parc actif, les clients qui
moyennant la correspondance notification irrfutable loprateur donnent leur
consentement pour le dblocage du numro. Dans le mois o ce mouvement se produit il se
considre comme de moindre rsiliation.
Client avec Prpay
Elles sont considres comme des rsiliations du Prpay temporaire et par consquent ne
font pas partie du parc Actif, ces numros de cartes qui ont dpass les 3 mois sans solde
suffisant pour raliser un appel. Par consquent, la considration comme rsiliation est
50
indpendante du fait que le client garde ou non le numro, et de pouvoir recevoir ou non un
appel jusqu premption finale.
Dans le cas o le client recharge postrieurement, tant dans cet tat, il est considr comme
moindre rsiliation dans le mois o la recharge est faite.
e. Dfinitives
On considre comme rsiliation dfinitive soit dun abonnement soit dun prpay, tout
numro qui ayant dpass la dure du contrat de prestation de services le client perd la
proprit du numro et celui ci passe, tre disponible par loprateur pour lassigner un
nouveau client.
f. Churn
Mesure en pourcentage la relation existante entre le nombre de rsiliations faites dans une
priode dtermine et la parc actif moyen existant dans cette priode. Le Churn est mesurable
pour le contrat, prpay. Il se prsente en 3 tats :
Gain Net : correspond la diffrence entre les nouvelles activations et les

rsiliations enregistres pendant une priode donne, appel aussi activations
nettes. Le parc est ainsi constitu de la somme des gains nets. Cest la variation
enregistre dans le parc Actif, soit en augmentation ou diminution, dans une
priode dtermine ( mois,trimestre,semestre,an,etc.)
a) Par mouvement ( ex : Contrat)
+ Activations ( Atlas) du mois

+ Migrations inter
- Rsiliations ( Bloqus et suspendus ) + Rhabilits
+ Dbloqus.
b) Par diffrentiation entre Parcs Actifs
51
Gain Net = Parc actif final Parc actif initial
2. Parc Actif ( EOP) :
Cest la somme des gains nets depuis le lancement de lactivit.
3. Parc Moyen ( AOP) :
Il indique le nombre de connexions moyennes actives en une priode de temps dtermine et

se prsente comme suit :
Parc Moyen mois : ( Parc initial + Parc final )/2

Parc moyen de priode = somme des Parcs Moyens / n.
4. ARPU ( Average Revenu per User)
Cest le revenu moyen gnr par client pendant une dure dtermine, il se calcule de la
manire suivante : somme des revenus ( n) / AOP (n).
Les revenus englobent les revenus du service ( voix et donns), les frais dabonnement, les
frais de mis en service, les services de roaming et les revenus dinteconnexion.
5. MOU ( Minutes Of Use) :
Ce sont les minutes moyennes consommes par client pendant une dure dtermine, il se
calcule de la manire suivante : MOU (n) = Somme des minutes (n)/ AOP (n) ;
6. ARPM ( Average Revenue Per Minute):
Le revenu moyen par minute dutilisation pendant une dure dtermine, il se calcule comme
suit : Somme des revenus(n)/ Somme des minutes(n) = ARPU /MOU ;
52
IV. Le marketing des services
Tout organisme, quil sagisse dun Etat, dune ville, dun centre dtude ou de recherche,
dune organisation professionnelle, dune socit industrielle ou commerciale,dune
entreprise individuelle [...], a besoin de mobiliser des connaissances ds lors quilsagit de
faire face des situations nouvelles, quil ambitionne de se dvelopper, quilcherche tre
plus productif ou mieux satisfaire les services rendus ses usagers ou ses clients (Sutter,
1994, p. 15).
Dans le cas des entreprises, ces connaissances se rapportent notamment lenvironnement. La

rflexion des entreprises doit dabord se centrer sur lenvironnement, car cest en fonction de
ses caractristiques et des menaces et opportunits quil recle que devront tre effectus
leurs choix stratgiques de marketing sur les plans nationaux et internationaux.
Parmi les caractristiques environnementales, nous souhaitons par la suite mettre tout
particulirement en vidence les suivantes :
Le dploiement de lconomie des services.

La libralisation progressive du commerce international des services.
Le rle fondamental des technologies de linformation dans le dveloppement et la
commercialisation internationale de tous les secteurs dactivit, notamment des
services.
A. Le dploiement de lconomie des services.
Les changements dans la structure sectorielle de la demande, de la production et de lemploi

dans les services ont t considrables partir des annes qui suivirent la rvolution
industrielle (Maddison, 1981, pp. 143-150). Il y eut alors un recul massif du secteur agricole
et un dveloppement important des secteurs industriel et des services. Cette restructuration se
poursuivit durant la premire moiti de ce sicle, bien quayant t interrompue par les deux
guerres. Lemploi dans le secteur industriel atteignit son maximum dans les pays europens (y
53
compris la Suisse) au milieu des annes 60. A partir de cette date, les services se sont
dvelopps fortement. A lheure actuelle, entre 60 70% des emplois et un pourcentage
comparable du produit national brut sont produits dans ce secteur dans les pays de lOCDE.
Les services sont ainsi devenus le moteur de leur dveloppement conomique, tel point quil
est devenu usuel dutiliser lexpression dconomie des services (Bieger, 1999).
La prpondrance des services dans lconomie est engendre par plusieurs phnomnes,
partiellement imbriqus. Parmi ces derniers, nous avons choisi den analyser deux, en raison
de leur impact direct sur les stratgies des entreprises :
1. La demande accrue de services.
Des facteurs, aussi divers que multiples, sont lorigine de la demande croissante des services
de la part des consommateurs, des entreprises et des institutions dans
lconomiecontemporaine1. Un certain nombre dentre eux figurent dans le tableau 1 infra,
qui a tconstruit sur la base des crits de J. Gadrey (1989), F. Bradley (1991), W.F. Schoell
et J.T. Ivy (1981, in : Cowell, 1984).
Lamlioration du niveau de vie de la population des pays industrialiss permet, par exemple,
cette dernire de saffranchir de tches quelle a jusquici effectues elle-mme (Loi de
Clark), telles que lentretien du gazon ou la taille des arbres quelle confie maintenant de plus
en plus des jardiniers-paysagistes. Lmancipation de la femme, le trend culturel vers la
socit du wellness et la recherche dune meilleure qualit de vie sont autant de facteurs
qui conduisent une demande accrue de services de la part des consommateurs.
De leur ct, les entreprises et les institutions exercent une demande intermdiaire de
services de plus en plus intense. Ces acteurs ont ainsi tendance sentourer de services et, en
particulier, intgrer leur systme de production des services de type informatique, lgal,
technique et financier trs sophistiqus. Cela explique, notamment, le boom du consulting
externe que les entreprises et les institutions considrent actuellement comme indispensable
pour rsoudre les problmes poss par la complexit et la mouvance de lenvironnement.
Cette acquisition de conseils lextrieur des firmes peut se raliser sous une forme
individualise ou collective. Cette deuxime forme tend se dvelopper substantiellement car,
54
depuis peu, en Suisse comme dans la plupart des pays occidentaux, des organisations sont
cres pour satisfaire les besoins collectifs des PME (OCDE, 1993, pp. 34-35). Il sagit
notamment de pallier le manque de comptences et les insuffisances des infrastructures. Un
cas connu en Suisse romande est celui de Y-Parc S.A.
Cette institution de droit priv offre une clientle constitue principalement de micro-firmes
un environnement propice et des prestations adaptes qui favorisent leur dveloppement
scientifique et technologique.
2. Evolution de la nature des systmes de production et des prestations de services
Le progrs technologique joue un rle essentiel dans le dveloppement de lconomie des

services en exerant une influence dterminante sur la dfinition des systmes et des
prestations offertes sur les marchs.
Selon la philosophie de Joseph Schumpeter (1983), partisan du phnomne de la destruction

cratrice , les nouvelles technologies (exemples d'application de nouvelles technologies: le
direct banking , les shops lectroniques fonctionnant sur Internet, lenseignement
distance, etc.) devraient se substituer en permanence aux anciennes, provoquant court terme
du chmage, des amortissements acclrs et bien dautres difficults conomiques, avant de
gnrer, leur tour, de nouvelles places de travail grce lamlioration du niveau de
comptitivit des systmes. A lheure actuelle, ce phnomne parat se concrtiser tout autant
dans les entreprises de services que dans celles industrielles (Collier, 1983).
En particulier, les technologies de linformation (TI), qui permettent de stocker, traiter, et

communiquer linformation dune manire conviviale, modifient la nature des systmes de
production des services et des prestations offertes (Bayar & Montagnier, 1996 ; Guellec,
1996). Selon M. Kostecki (1994/1), ces technologies auraient ds lors un impact important sur
les lments qui diffrencient lconomie des services de lconomie industrielle, mis en
vidence lorigine par O. Giarini (Giarini & Roulet, 1988, pp. 23-26 ; Giarini & Stahel,
1990). Ces lments sont les suivants :
a) La nature mme du travail et des processus de production se modifient par

lintroduction de linformatique : des solutions novatrices apparaissent dans de
55
nombreux domaines, comme le tltravail, les video-conferences , Intranet, etc., qui
concourent amliorer la performance des processus internes des firmes prestataires
de services et, par consquent, leur utilit ou valeur pour les clients.
b) En outre, tel que mentionn par G. Hackett, les TI contribuent entretenir et

approfondir les relations des firmes avec leur clientle : technology helps build client
relationships through consolidating and sharing comprehensive databases (Hackett,
1990, p. 98). Lutilisation de bases de donnes relationnelles permettent de dialoguer
avec la clientle non seulement dans des secteurs du business to business , mais
galement dans le secteur des produits de consommation courante (ex. BD de Nestl)
et dans les services (ex. BD de lhtellerie).
c) 3. Sous leffet de ces technologies, les entreprises sont aussi mme de proposer des
nouvelles prestations de services, industrialises (ex. services dinformation), qui
correspondent aux exigences spcifiques des clients. Daprs S. Grossmann (1998, pp.
39-43), cette volution est particulirement perceptible dans les services financiers2,
ainsi que dans les domaines du service aprs-vente, des activits de conseil et de
courtage, [...], sans parler du secteur naissant des services dinformation
(tlcommunications, multimdia, dition, etc.).
Il est, en effet, tabli que pour quun service donn puisse faire lobjet dun change
international consquent, les existences dune offre et dune demande internationales tant
admises, deux conditions doivent tre remplies :
le cadre lgal international, suffisamment libralis, doit permettre ce service de

franchir les frontires ;
le service considr doit tre technologiquement commercialisable.
Mais quest-ce que le marketing des services ? Comment a-t-il volu depuis sa naissance
jusqu nos jours ? Quelles sont les complications attaches lintgration dune
dimension internationale dans cette discipline de gestion ? Telles sont les questions
auxquelles nous aimerions rpondre dans ce qui suit.
Naissance et volution du marketing des services
56
Du marketing des biens de consommation au marketing des services
Deux types de dfinitions sont habituellement employs pour caractriser le concept de

marketing :
Une dfinition philosophique : le marketing est une optique de pense, une

philosophie ;
Une dfinition conomique : le marketing est une discipline de gestion.
Le marketing est avant tout une philosophie adopte par des firmes qui se proccupent dans
une large mesure de satisfaire les besoins et dsirs de leurs marchs, en particulier de leurs
clients. Peter Drucker traduit la philosophie mme du marketing en ces quelques mots :
Le marketing est si fondamental quon ne saurait le regarder comme une fonction spare.
Il sidentifie lensemble de lentreprise considre du point de vue de son aboutissement
final, cest--dire le client... Cest le client et non lentrepreneur qui dtermine si lon a russi
(Drucker in : Kotler & Dubois, 1997, prface).
Le marketing constitue galement une discipline de gestion qui suppose lanalyse, la

planification et la mise en uvre de diverses actions en vue dune cration et dun change
de produits ou dautres entits de valeur qui soient mutuellement satisfaisants pour les firmes
et pour les clients. Ces actions ont t dfinies originairement par deux professeurs de la
Harvard Business School, De Borden (1964) et McCarty (1960). Pendant plusieurs annes,
leur nombre a oscill entre douze (De Borden) et quatre (McCarty), pour finalement se
stabiliser quatre. Ces quatre actions, intitules gnralement les quatre Ps - cest--dire qui
font lobjet de quatre politiques dans le cadre du marketing-mix - sont encore en vigueur
de nos jours. Elles concernent llaboration ( Product ), la tarification ( Price ), la
communication ( Promotion ) et la distribution ( Place ) dun produit ou de toute
autre entit de valeur qui fait lobjet dun change.
La philosophie du marketing explicite prcdemment peut tre suivie de manire

indiffrencie par des entreprises de biens de consommation, des entreprises industrielles,des
NPO ou des entreprises de services. Par contre, des diffrences notables au niveau de la
57
gestion du marketing peuvent apparatre, certains objets dchange ncessitant daccorder plus
dimportance des politiques particulires ou dappliquer dautres politiques de marketing-
mix. Cest notamment le cas des services.
La lgitimation de lide que les services sont diffrents des biens tangibles et que, par
consquent, il importe de dvelopper un marketing qui leur soit spcifique, a commenc
faire lobjet de discussions vers le milieu des annes 70 (Rathmel J. M., 1966, pionner en
matire de marketing des services). Un certain nombre dauteurs, connus actuellement dans la
discipline du marketing des services, commencrent crire et publier cette poque1.
Mais selon W.S. Brown, R.P. Fisk et M.J. Bitner, ce nest rellement que depuis 1986 que le
marketing des services est reconnu comme une discipline part entire : In the Walking
Erect Stage (1986 - present), scholars achieved a respected stance as services marketing
became an established field within the marketing discipline (1994, p. 22). Depuis lors, cette
discipline est caractrise par un fort dveloppement de la littrature lui tant consacre et par
une meilleure rigueur empirique et thorique2.
Les activits de services sont difficiles grer dans le cadre du marketing-mix traditionnel
car, contrairement aux biens tangibles produits en grande partie par des machines, la qualit
des services est trs dpendante de facteurs personnels. De mme, la nature intangible des
services nest pas prise en compte dans la plupart des analyses du marketing-mix. Par
exemple, la distribution physique ne concide pas avec la distribution dlments invisibles et
la politique de communication de lapproche traditionnelle du marketing-mix (4Ps) ne
reconnat pas la communication des services tablie sur le lieu de rencontre entre le personnel
de contact de la firme et les clients (v. III.2.6.3 ).
De loptique transactionnelle loptique relationnelle du marketing des

services
Jusqu' prsent, le marketing-mix a t considr par de nombreux gestionnaires, professeurs

et scientifiques comme le modle du marketing , au dtriment de la philosophie mme du
marketing. Mais depuis quelques annes, de nombreuses critiques ont t adresses son
encontre. Christian Grnroos en est un des plus virulents opposants.
58
Dans son ouvrage intitul Defining marketing : a market-oriented approach (1989, in :
Grnroos, 1990/1), il le conteste principalement sur le fait que lapproche du marketing-mix
corresponde davantage une dfinition oriente production qu une dfinition oriente
march . De mme, il pense que lon ne peut scientifiquement utiliser une liste dactions,
cest--dire les politiques du mix, pour reprsenter le marketing. Ds lors, il propose de
remplacer lapproche du marketing-mix par une dfinition du marketing qui soit oriente
davantage vers le march et qui souligne la ncessit dtablir des relations troites avec ce
dernier3.
Grnroos ainsi quun certain nombre dautres auteurs tels que Christopher & Payne ont
contribu faire connatre et dvelopper le marketing relationnel 4. Leurs apports
thoriques notoires sont prsents ci-aprs.
C. Grnroos considre que la fonction de marketing se subdivise en deux parties (1990/1 ;

1990/2, pp. 3-11) : une fonction traditionnelle de marketing, intitule galement order-
taking marketing , external marketing ou transaction marketing , et une fonction qui
se rapporte spcifiquement aux interactions entre acheteurs et vendeurs (personnel de
contact), nomme interactive marketing . Cette deuxime fonction joue un rle crucial
dans le marketing relationnel car aucune relation nest possible sans une quelconque
interaction. Paralllement cette optique de marketing, Grnroos suggre dapprofondir le
concept de marketing interne, en raison de limportance des tches de marketing supportes
au sein des firmes de services par le personnel en contact avec le march : Fulfilling
promises in the moments of truth of the buyer-seller interactions is one major aspect of the
interactive marketing function. The contact persons are most often the key to success
(1990/1, p. 260). Le marketing relationnel serait donc plus quune simple action
transactionnelle de marketing. Il constituerait une approche marketing base sur des
interactions troites, directes et de long terme entre le march et le personnel des firmes.
Cette optique relationnelle du marketing a t reprise par Christopher, Payne et al.

(Christopher, Payne & Ballantyne, 1991 ; Payne, Christopher, Clark & Peck, 1998). Ces
auteurs approfondissent la dichotomie entre le marketing transactionnel et le marketing
relationnel de deux manires :
59
a) Dans loptique relationnelle, les consommateurs ne sont pas les seuls marchs-cibles
des entreprises focalises sur loptique relationnelle. En effet, dautres marchs, tels
que les marchs de rfrence, des fournisseurs, de lemploi, des influenceurs et les
marchs internes aux entreprises sont pris en compte.
b) Cette optique relationnelle mane de la combinaison de trois notions : celles du

marketing, de la qualit et du service la clientle5. Conventionnellement, le service
la clientle et la qualit ont toujours t grs sparment du marketing. Dans
loptique du marketing relationnel, ils sont dsormais regroups et grs
conjointement, car cest sur le service la clientle et sur la qualit que les relations
sont construites : Relationship marketing is not in itself a new concept, rather it is a
refocusing of traditional marketing with a greater emphasis upon the creation of
customer value (Payne, Christopher, Clark & Peck, 1998, p. vii).
En optant pour cette optique du marketing, les firmes ont comme principal dessein de crer de
la valeur pour leurs marchs. Cest la raison pour laquelle des auteurs, tels que Churchill et
Peter, ont dvelopp le concept de value-driven marketing , troitement li celui de
relationship marketing (Churchill & Peter, 1998). Par lintgration de loptique relationnelle
leur marketing, les firmes ont la possibilit de mieux connatre et servir les clients, ainsi que
de leur crer de la valeur tout en augmentant leurs profits.
De nombreux auteurs doutent de la pertinence du marketing transactionnel quand celui-ci

est appliqu aux entreprises de services ou aux entreprises industrielles prestataires de
services (Ferrer, 1986, pp. 275-281 et Grnroos, 1990/3, pp. 5-9, in : Payne, Christopher,
Clark & Peck, 1998, p. 3). Ils affirment que ce marketing, de court terme, est inappropri pour
ce type de firmes en raison de limportance quelles accordent aux relations de long terme
avec les clients. De mme, ce marketing devient essentiellement une fonction de marketing de
masse quand il est appliqu aux services6. Ainsi, bien que de nombreuses firmes de tous les
secteurs adoptent progressivement le marketing relationnel, les auteurs partisans de ces ides
pensent que cest spcialement dans le secteur des services quil a reu le plus dattention
(Payne, Christopher, Clark & Peck, 1998, p. 18 ; Grnroos, 1990/1 ; Berry, 1983).
Grnroos explique cela par le fait que les motivations lorigine dune stratgie
60
relationnelle de marketing sont essentiellement identiques celles qui incitent les firmes
opter pour une stratgie de service (Grnroos, 1990/1, p. 137). Ces motivations, mentionnes
par Shapiro, se rapportent notamment aux changements technologiques, la croissance de
sophistication des clients et la concurrence, facteurs qui poussent les firmes se diffrencier
par une excellence relationnelle (Shapiro, in : Grnroos, 1990/1). Cette excellence se traduit
elle-mme par une orientation march base sur des relations troites de ces firmes avec
leurs marchs, par une qualit leve de leurs prestations de services et de lensemble de leurs
activits, ainsi que par une structure organisationnelle qui favorise une efficacit optimale de
leurs relations.
A titre dexemple, sont prsentes dans l'encadr no 4 deux firmes actives dans le domaine de
la construction. Nous pouvons constater quil est aussi possible dans cette branche dactivit,
pourtant difficile positionner dans un secteur particulier, dentreprendre des actions qui
sorientent dans la direction du marketing relationnel. Karl Steiner Holding la compris. En
effet, il ne suffit pas de rationaliser les activits de production pour surmonter la crise (ex.
Losinger). Il est aussi ncessaire dentreprendre des actions marketing, composes de
prestations plus conformes aux attentes des clients et dengagements humains consquents,
qui contribuent approfondir les contacts avec les clients. Ces actions ont permis la firme
non seulement de subsister, mais galement dtablir une position trs forte sur le march.
Les technologies de linformation et le marketing relationnel des services
Comme le soulignent Breeds et Finidori, les TI contribuent efficacement lamlioration des

stratgies de marketing : Les rseaux lectroniques reclent un potentiel marketing quil est
important de savoir exploiter travers les objectifs long terme (1997, p. 13). Nous
ajoutons quelles jouent galement un rle fondamental dans le marketing relationnel. Nous
pouvons notamment relever trois domaines dans lesquels les TI contribuent dvelopper cette
discipline lextrieur et lintrieur des entreprises. Ils sont les suivants :
1. l orientation march des firmes,

2. la qualit des firmes en gnral et de leurs prestations,
3. leur structure organisationnelle.
61
Au niveau externe, les TI influencent lapproche des marchs des firmes, tandis quau niveau
interne, elles constituent un facteur essentiel damlioration de la qualit des firmes en gnral
et de celle de leurs prestations, ainsi que favorisent ladquation de leur structure
organisationnelle loptique relationnelle. Ces trois points sont explicits de manire plus
approfondie dans les paragraphes suivants.
Le database marketing (Hackett, 1990, p. 98 ; Jobber, 1998, p. 386) et le cybermarketing

(Dufour, 1997 ; Brady, Forrest & Mizerski, 1997)7, etc. constituent deux des extensions
rcentes du marketing direct classique (Xardel, 1983 ; Manuel, 1989) qui se basent sur les
nouvelles technologies de linformation. Ces extensions technologiques du marketing
permettent dentretenir lorientation march des firmes par une intensification de la
dimension interactive de leur marketing (Kotler & Dubois, 1998, p. 44). En outre, selon
Peppers et Rogers (1998, p. vii), ltablissement dune interaction avec le march, cest--dire
la possibilit offerte aux clients de sentretenir et converser directement avec les prestataires,
combine avec des bases de donnes performantes sur ce march, concourt au dveloppement
dun marketing individualis sur une grande chelle. La citation suivante, parue dans The
Economist , souligne ce mouvement : This is a move away from mass marketing, which
starts with a product and finds customers to buy it, towards an informationled, one-to-one
marketing, which may ultimately sell each individual a customised product (New York
The Economist, 1999, p. 57). A la place de vendre un produit durant une priode donne un
grand nombre de clients, ce type de marketing, galement intitul mass customization
marketing ou one-to-one marketing , utilise les bases de donnes et les communications
interactives on-line pour vendre un client autant de produits et de services individualiss
que possible, sur une priode de long terme (Pernet, 1999).
Nous avons vu dans la premire partie que les nouvelles technologies permettent aussi aux
entreprises de proposer des prestations de services novatrices de qualit leve. Il faut relever
cependant que cette qualit nest pas limite aux seules prestations, la nature intrinsque du
travail se modifiant substantiellement. Un dveloppement qualitatif gnral des firmes, de
leurs systmes de production, de la motivation des employs, etc. se dveloppe en
consquence.
Finalement, une amlioration interactive et qualitative des firmes se conjugue ncessairement

avec une structure organisationnelle plus conforme aux exigences internes des firmes et
62
celles du march. Ds lors, de plus en plus dentreprises tendent onctionner diffremment,
en tirant davantage parti des nouvelles TI et des rseaux lectroniques qui en dcoulent. Dans
ce contexte, apparaissent, ct des entreprises traditionnelles, des entreprises qualifies de
virtuelles (expression emprunte Ettighofer, 1992, in : Volery, 1996) : Une entreprises
virtuelle est une forme dorganisation en rseau, dans laquelle un ensemble dentreprises, ou
plus gnralement dentits conomiques, indpendantes, mais partenaires, collaborent pour
la ralisation dun projet spcifique, en exploitant les nouvelles possibilits des technologies
de linformation et des tlcommunications (Probst, Steffen & Wenger, 1997, p. 21). Le
concept dentreprises virtuelles, dans le sens dalliances stratgiques, nest pas nouveau. Mais
ce nest que rcemment que des firmes indpendantes, par linstauration de TI et de systmes
dinformation inter-organisationnels, ont la possibilit de crer de vritables entreprises
virtuelles (Apte Uday, in : Deans & Jurison, 1996). Toutes ont pour caractristiques une
organisation trs flexible, une concentration des firmes partenaires sur leurs mtiers de base et
une grande capacit dinnovation. Elles contribuent ainsi offrir leurs clients des solutions
globales de qualit leve (Probst, Steffen & Wenger, 1997).
Un article paru dans la revue Commerce Extrieur Suisse publie par lOSEC souligne
limportance pour les PME de sassocier, pour un projet donn, une communaut de travail
virtuelle. Ce nest, selon cette institution, quen coordonnant leurs efforts et en se regroupant
derrire un interlocuteur unique vis--vis des tiers que les petites entreprises parviennent
obtenir des mandats de tout ordre et de diverses provenances et proposer leurs donneurs
dordre des solutions optimales. Ce rseau leur permet, en outre, de conserver les
avantages humains lis leur indpendance et leur haute mobilit entrepreneuriale tout en
sattaquant des projets denvergure dignes des grandes socits (Choffat, 1998, pp. 17-18).
Lexemple prsent dans l'encadr no 5 est relatif une entreprise de transports et de

dmnagements. Alain F. Balestra, situe Genve, se diffrencie nettement des autres
entreprises de sa branche par son avance avantageuse sur son temps. En entretenant une
collaboration troite avec deux institutions internationales de transports et de dmnagements,
FIDI et UTS, il lui est possible de proposer ses clients du monde entier des prestations de
valeurs ajoutes trs tendues.
Suite la transformation des conomies contemporaines en conomies essentiellement

tertiaires, la demande croissante de services et la concurrence virulente (notamment dans des
63
conomies en voie de se mondialiser) ont incit les entreprises prestataires de services (ainsi
que dautres firmes, industrielles ou actives dans la grande consommation), de plus en plus
nombreuses, dvelopper un marketing relationnel pour rpondre de faon adquate et plus
soutenue aux besoins des clients.
Contrairement ce que Grnroos (1990/1) avance, la dimension interne du marketing tait

dj et est encore exploite par des firmes prestataires de services qui pratiquent le marketing
sous sa forme traditionnelle. Les ressources humaines tant le facteur travail le plus usit dans
ces firmes, il va de soi quon leur confre une place importante.
La dimension interactive est dveloppe plus intensment dans loptique relationnelle que
dans celle traditionnelle du marketing. Cette dimension, bien que dj prsente dans le
marketing transactionnel, ntait utilise que dans une faible envergure et court terme
seulement.
Sajoute cela le fait quil nest pas ncessaire de disposer dun personnel comptent pour
dvelopper des interactions. En effet, les nouvelles technologies permettent galement de
dispenser des prestations hautement interactives (ex. teleshopping).
Lintgration des technologies de linformation les plus rcentes dans le marketing des
services implique une tangibilisation (donc plus dhomognisation) sensible des services
diffuss par le biais de ces supports. Toutefois, une customization des services, cest-
dire une diffrenciation individuelle ultrieure des services, peut se mettre en place pour tenir
compte des exigences spcifiques de la clientle.
B. Orientation internationale du marketing des services
Si le marketing traditionnel sest enrichi dune discipline, le marketing des services, il sest
galement dvelopp dans le sens dune internationalisation.
La mondialisation de lconomie, cest--dire la monte de grands espaces conomiques o

les firmes peuvent offrir librement et de faon transparente leurs produits et services, cre des
opportunits quasi-illimites dinternationalisation des services. Elle a ainsi incit les
spcialistes du marketing, y compris dans les branches des services, se proccuper plus
64
prcisment des nuances et des implications internationales et transculturelles de leur
discipline.
1. Implications marketing lies linternationalisation des services
Autant dans leur forme pure, telle que le know-how ou lexpertise, ou intgrs dans des
supports matriels, comme par exemple le software, les services commercialiss
internationalement ont atteint des proportions extrmement leves. En effet, les services se
sont fortement internationaliss jusqu nos jours mme si linternationalisation est
gnralement considre, pour des firmes actives dans le secteur des services, comme une
stratgie plus risque quun dveloppement intensif dans leur march national et que les
risques engendrs par linternationalisation de services peuvent tre bien plus consquents
dans ce cas que pour de simples exportations de marchandises (Carman & Langeard, 1979, in
: Cowell,1984, p. 265). Ces propos, encore actuels aujourdhui, extraits des crits de Carman
et Langeard, sexpliquent notamment par le fait que les entreprises de services doivent
contourner des barrires autrement plus importantes que celles commercialisant des
marchandises. Elles doivent notamment :
Tenir compte de rglementations plus prcises et diversifies;

Tenir compte de structures de march trs diffrentes ;
Tenir compte plus intensment des sensibilits culturelles des pays trangers.
Les entreprises internationales de services doivent tenir compte de rglementations nationales

qui diffrent sensiblement par rapport aux mesures appliques aux industries manufacturires
: Despite huge increases in the spend on the marketing of services, the internationalization
of this sector remains very patchy. This is partly because of different legislation in different
countries [ ... ] (Johnston & Beaton, 1998, p. 206). Cela peut sexpliquer par le fait que les
efforts de libralisation anciennement entrepris par le GATT, visant rduire les droits de
douane relatifs aux marchandises, nont jamais t parfaitement adapts aux services. Il est
rare, en effet, que les droits et les tarifs douaniers, propres au secteur des marchandises,
puissent tre galement appliqus aux services, car ces derniers ne traversent pas
physiquement les frontires et ne peuvent, par consquent, pas tre freins leur passage. Une
protection compensatoire des droits de douane, applique aux activits de services, est alors
assure par des mesures rglementaires internes et administratives dune autre nature. Ces
65
mesures sont constitues, par exemple, par des subventions, des rgimes diffrencis de
taxation, des rglementations des investissements8, des normes dadmission aux marchs
internes et des exigences de rciprocit (ex. octroi de licence par la Commission fdrale des
banques). Entrent galement en ligne de compte les exigences en matire de nationalit et
dtablissement, qui se prolongent, dans le cas de la Suisse, lintrieur des frontires
cantonales (ex. les avocats doivent habiter dans le canton o ils travaillent), les exigences en
matire de forme juridique des socits (ex. les avocats ne peuvent fonder des S.A. car ils
doivent assumer une responsabilit personnelle), etc. (annexe VI : Instruments affectant les
changes de services).
Ces rglementations, de par leur grande diversit, rendent difficile llaboration de stratgies
internationales de marketing. En effet, dans chaque secteur dactivit tertiaire et pour chaque
pays, la firme internationale doit sattacher analyser lensemble des rglementations qui
pourraient limiter son internationalisation. Cest le cas, par exemple, de collges pour
tudiants trangers, dont la vocation internationale est dpendante des politiques de la
Confdration en matire de visas9.
De telles limitations dans le secteur des services modifient la structure des marchs (Bradkey,
1991). En effet, les restrictions daccs aux marchs dans ce secteur protgent les petites
entreprises dune trop grande concurrence extrieure. Les marchs des services sont ainsi
davantage segments que les marchs des marchandises. Cela nempche toutefoispas quun
certain nombre dindustries de services puissent trouver profitable de poursuivre une stratgie
globale visant un march de masse (ex. McDonalds). Il est toutefois plus probable que la
stratgie internationale pour une grande majorit de firmes de services soit multidomestique,
trs segmente, impliquant ltablissement dune prsence 10 commerciale tendue
(Kostecki, 1994/1). Les connaissances locales et les contacts vont donc, dans ce cas,
constituer des lments-clefs pour conqurir et fidliser les consommateurs. A titre
dexemple, la Socit Prive de Grance de Genve ctoie quotidiennement les effets dune
structuration troite de son march (Encadr no 6). Active dans limmobilier, la bonne marche
de ses affaires internationales est dicte dans une grande mesure par lvolution de lois telles
que la loi Lex Friedriech en matire dinvestissements immobiliers.
Certains auteurs sont, en outre, convaincus que les firmes de services doivent davantage
sattacher tenir compte plus intensment des sensibilits culturelles de leurs interlocuteurs
66
internationaux en raison, notamment, des interactions gnralement troites quelles
entretiennent avec ces derniers. Afin de dvelopper de telles interactions, les cultures
trangres qui entrent en ligne de compte dans la stratgie des firmes doivent tre largement
assimiles et gres de la manire la plus efficiente possible (Patterson & Cicic, 1995). Les
firmes sont ainsi frquemment amenes adapter leurs prestations de services aux
particularits culturelles de leurs marchs internationaux : Given the intrinsic need for
people-to-people contact, cultural barriers in the global marketplace are much more prominent
for service marketers than in other industries. Being in tune with the cultural values and
norms of the local market is essential to survive in service industries. As a result, services are
typically standardized far less than are tangible products (Kotabe & Helsen, 1998, p. 360).
Ce thme sera dvelopp de faon plus approfondie dans la troisime partie, quand nous
traiterons des rflexions stratgiques de marketing-mix des firmes de services internationales
(voir ce sujet l'encadr no 7 relatif au collge Brillantmont, pour lequel les cultures sont des
entits quil faut non seulement prendre en compte, mais quil sagit de faire ressortir au sein
dun groupe tel quun collge international).
Il faut remarquer que les obstacles cits prcdemment, savoir les obstacles rglementaires,
les obstacles inhrents laccs aux marchs et ceux poss par les diffrences culturelles ne
sont pas spcifiques aux firmes prestataires de services, mais sont ressentis plus fortement en
raison de la grande proportion de ressources humaines impliques dans les systmes de
production des services et par la nature hautement relationnelle de nombreux services.
Nous avons vu dans la deuxime partie de ce travail que le modle des 4Ps (product,
price, promotion, place) tait trop restrictif quand appliqu aux services11. D. Jobber dcrit
les raisons la base dune extension du marketing-mix en ces quelques mots : The need for
the extension is due to the high degree of direct contact between the firm and the customer,
the highly visible nature of the service assembly process, and the simultaneity of production
and consumption (Jobber, 1998, p. 615).
Il est, par consquent, ncessaire dajouter trois lments au marketing-mix des services :
le People ;
le Process ;
le Customer Service .
67
Afin de rendre les services purs et high contacts plus accessibles psychologiquement
et culturellement aux clients internationaux, les prestataires doivent ainsi laborer, ct
de la politique de produit dfinie auparavant (III.2.6.2 cidessus), toute une srie dactions, ou
politiques , favorisant leur vente (annexe VIII : Rcapitulatif des stratgies internationales
du marketing-mix des services). Ces politiques se rapportent au prix, la communication, la
distribution de services, au people , aux processus et au service la clientle. Une
prsentation de chacune de ces politiques est faite infra, en relation, dune part, avec la nature
des services et, dautre part, avec les possibilits que les PME ont de les appliquer. Dans un
dernier sous-point (2.6.3.7 ) chacune des politiques sera reprise afin de dfinir les options la
porte des firmes concernant leur standardisation et adaptation.
a) La politique de prix
Bien que la tarification en matire de services soit un facteur dterminant de la satisfaction de

la clientle, peu dentreprises lutilisent sa juste valeur, car elle est gnralement perue
comme complique (Voss, Parasuraman & Grewal, 1998). Elle semble encore plus
complique quand il sagit de dterminer un prix pour des services. En effet, plus les services
comptent dlments intangibles et deviennent fortement interactifs, plus il est difficile
d'difier une relation vidente entre les cots de production des services et leur prix de vente,
le rapport tendant devenir approximatif (Normann, 1984). Cela peut sexpliquer de deux
faons : dune part, par le fait quune intangibilit prononce des services correspond
minimiser limportance de ltape de fabrication et, consquemment, accorder plus
dimportance aux tapes de conception et de commercialisation des services. Le prix est ainsi
davantage fonction des deux dernires tapes qui concourent la ralisation des services.
dautre part, la nature itrative des services, concrtise par la double participation des clients
et des prestataires dans les processus de servuction, rend complexe la tarification des services.
En effet, clients et prestataires tant intgrs dans les processus, il leur est difficile de dfinir
les valeurs quils peroivent de ces processus et, donc, des services.
Plus explicitement, il est malais pour les clients de juger la valeur de tels services, ayant de la
peine comprendre en quoi consiste vritablement loffre (Czinkota, Ronkainen & Moffet,
1994, p. 501).
68
Il lest galement pour les entreprises prestataires, qui nont gure la possibilit de se baser
sur les cots de production pour dterminer les prix de leurs services et doivent ainsi opter
pour dautres mthodes de fixation des prix. Il est reconnu dans les ouvrages traitant du
marketing des services que les prix des services sont davantage fonction des valeurs perues
des services par les clients que de la concurrence ou des cots (Normann, 1984, Nicoulaud,
1988, p. 60). Les entreprises prestataires ne devraient donc plus fixer leurs prix par rapport
des prix planchers dfinis linterne, mais devraient le faire par rapport des prix
plafonds donns par le march demandeur, prix qui correspondraient aux valeurs perues,
synonymes dindicateurs de qualit (Palmer, 1997, p. 136 ; Jobber, 1998, p. 616 ; Payne,
1993/2, p. 33). A noter toutefois quil existe un maximum psychologiquement acceptable au-
del duquel les prix ne correspondent plus une augmentation de qualit.
Pour estimer les prix, il importe par consquent que les entreprises sattachent connatre les
comportements des consommateurs, leur sensibilit aux prix et leurs attentes face ces prix
(Nicoulaud, 1988, p. 60 ; Palmer, 1997, p. 137 ; Czinkota, Ronkainen & Moffet, 1994, p.
501). Concernant les stratgies des PME en matire de tarification, P.-A. Julien (1994) met en
vidence limportance de la taille des firmes dans le choix dune mthode. Selon cet auteur,
les petites firmes fixent habituellement leurs prix en fonction des cots et des bnfices viss,
tandis que les firmes de taille moyenne privilgient davantage la mthode de lalignement sur
la concurrence. Rares sont donc les PME qui peuvent fixer leurs prix en se basant uniquement
sur les attentes du march demandeur. En outre, selon F. Burgat (Brochure BPS, p. 5), il
semblerait bien que ce ne soit plus le fabricant, le patron de la PME, mais bien la distribution
qui dcide du prix. Nous nous interrogeons, par consquent, sur la compatibilit des stratgies
relatives aux PME avec celles se rapportant aux services, notamment sur la pertinence de
lide selon laquelle les PME, dont les services, purement intangibles et qui impliquent des
interactions interpersonnelles troites, ont une propension accorder davantage dimportance
la mthode de fixation des prix qui se base sur les attentes du march. Les rsultats de
lanalyse empirique sur les PME de services suisses fourniront peut-tre une rponse
significative ce sujet.
b) La politique de communication
Disposer de services rpondant aux attentes des consommateurs et tre mme de les
distribuer de manire adquate des prix acceptables constituent des conditions essentielles
69
au succs des entreprises. Il reste nanmoins encore les faire connatre aux acheteurs
potentiels et stimuler la demande. Cest le rle de la troisime politique du marketing-mix,
la communication.
La politique de communication est trs particulire dans le cas des services totalement
intangibles. En effet, Nicoulaud (1988, p. 56) affirme que de tels services ne peuvent tre
facilement exposs, affichs et communiqus. Payne (1993/2, p. 155) et Mayaux (in :
Dumoulin & Flipo, 1993, pp. 107-110) pensent aussi que la caractristique de totale
intangibilit les rend peu diffrentiables. Afin de surmonter ces deux sortes de difficults, des
auteurs ont propos des instruments adopter par les firmes prestataires de services. Ils sont
les suivants :
1. Utiliser des reprsentations tangibles (souligner lexprience passe de la firme,

diffrencier la communication par le personnel de production et de vente ou par dautres
reprsentations tangibles, tenter de bnficier dun bouche oreille favorable, etc.) (Payne,
1993/2, pp. 152, 155 ; Nicoulaud, 1988, p. 56 ; Mayaux, in : Dumoulin & Flipo, 1993, pp. 98-
99 ; Palmer, 1997, p. 33 ; Czinkota, Ronkainen & Moffet, 1994, pp. 500-501).
2. Renforcer limage institutionnelle, les clients achetant davantage un prestataire quun
service particulier (Mayaux, in : Dumoulin & Flipo, 1993, p. 97). Certaines entreprises
prfrent faire porter lessentiel de leurs efforts budgtaires sur la communication personnelle
et inter-clients, plutt que sur la communication impersonnelle diffuse, par exemple, par la
publicit. Comme nous pouvons lobserver ci-dessus, ce choix est frquemment celui effectu
par les entreprises prestataires de services.
La communication personnelle est interactive et itrative, les clients participant

habituellement au processus de servuction de services interpersonnels. Il existe, par
consquent, des flux bilatraux de communication (Czinkota, Ronkainen & Moffet, 1994, pp.
500- 501). Ce type de communication prsente, par nature, un avantage fondamental : la
possibilit de cibler parfaitement les messages, cest--dire de les adapter aux besoins
dinformation et aux caractristiques des clients. Cette parfaite adaptabilit de la
communication personnelle a malheureusement pour corollaire une diffusion trs limite des
messages.
70
Diffrents types de communication sont la porte des firmes. Pour celles prestataires de
services qui privilgient une communication personnelle, le personal selling (la force de
vente) permet de tangibiliser la communication par des reprsentations personnelles trs
comptentes et persuasives qui sont en contact direct avec les clients (Payne, 1993/2, p. 155).
En outre, afin de renforcer leur image institutionnelle, les firmes ont la possibilit de faire des
relations publiques ou dengager des ressources financires dans des activits de sponsoring
(Mayaux, in : Dumoulin & Flipo, 1993, pp. 98-99). Par contre, la communication ralise par
la publicit traditionnelle, la promotion ou encore par la publicit sur le lieu de vente nest,
selon ces auteurs, pas conseille pour ces firmes.
Les instruments de communication susmentionns, employs pour les services, sont assez
analogues ceux utiliss par les PME, ces dernires chafaudant habituellement leur
communication sur les relations personnelles de leur force de vente et du chef dentreprise
avec leur clientle, sur le bouche oreille et sur leur participation des foires et
expositions(voir dans ce cas lexemple de CRB, Centre de recherches biocosmtiques SA)
(Burgat, p. 6 ; Megginson, Scott & Megginson, 1991). Il semblerait, par consquent, que les
PME, dont les services, purement intangibles et qui impliquent des interactions
interpersonnelles troites, utilisent le plus souvent des instruments personnels de
communication.
Encadr no 20: CRB Le centre de Recherches Bioscosmtiques soccupe de la recherche, du

dveloppement, de la formulation et de la fabrication de produits cosmtiques de soins. Cr
en 1983, il est compos de professionnels en biologie, chimie et cosmtologie. Le but de CRB
est de fournir sa clientle des produits de soins personnaliss rpondant aux recherches les
plus modernes. Le point fort de CRB SA reste la recherche, la formulation et la fabrication de
produits cosmtiques, ainsi que lassistance aux firmes dans tous les services relatifs la
cration dune ligne cosmtique, du simple choix du flaconnage la cration graphique de
limage. Les secteurs cls de cette entreprise sont donc, dans un premier temps, la recherche
de formules pour des produits de soins et, dans un deuxime temps, le conseil en publicit et
en marketing relatif ces produits.
CRB a une vocation internationale. Ses services sont en effet distribus dans environ une
trentaine de pays, couvrant lensemble des continents. Toutefois, cette extension
internationale nest pas fonction de calculs rationnels et dune slection de marchs
71
rigoureuse, mais davantage de sa participation des foires exclusivement consacres aux
produits de soins. A partir des relations entretenues lors de ces foires, la firme incite des
clients du monde entier se dplacer en Suisse et la rencontrer.
Bien que les services soient, dans le cas de la recherche, incorpors des produits de soins,
une stratgie marketing individualise semble ncessaire. Cela sexplique notamment par
ltablissement de contacts troits avant la production des services et des produits qui y sont
lis. Les fournisseurs doivent communiquer CRB la totalit de leurs exigences en matire de
formules, de procds, de packaging et de marketing.
c) La politique de distribution
Dans le cadre de la politique de distribution, les dcisions relatives la manire de transporter

physiquement les services dun endroit culturel un autre sont peu marquantes.
Il sagit surtout de rendre disponibles sur place les services internationaux par des personnes
franchissant les frontires ou par ltablissement de prsence dans les marchs trangers
(Palmer, 1997, p. 33 ; Payne, 1993/2, p. 143).
Le fait de rendre disponibles pour les consommateurs les produits dans des conditions
optimales na pas la mme signification pour les services que pour les biens. En voici les
principales diffrences :
Ajustement dans le temps. Pour les produits, le rythme de fabrication est rarement le mme
que celui de la consommation. Il y a toujours un dcalage entre loffre et la demande dont
lajustement est ralis par le stockage. Pour les services, notamment ceux intangibles,
lactivit de stockage nest pas possible, la production, la distribution et la consommation des
services tant ralises simultanment.
Ajustement dans lespace. Pour les produits, les lieux de production sont souvent loigns des
lieux de consommation. Il faut rpartir les points de vente dune faon telle que la production
puisse tre vendue sur toute laire du march. Pour les services, il est encore plus important de
se rapprocher des clients, la production se ralisant essentiellement sur demande des clients.
Ajustement des quantits. Pour les produits, la distribution doit adapter la production en des
quantits compatibles avec les besoins des consommateurs. Les services sont, par contre,
72
produits uniquement sur demande et consomms sur place. Ajustement des possibilits
financires. Pour les produits, il existe le problme des modalits de paiement (crdits aux
dtaillants, aux consommateurs, etc.). Ce problme se manifeste galement dans le cas des
services. Ajustement de la qualit. Pour les produits, les intermdiaires de la distribution
doivent faire pression sur les fabricants pour quils adaptent constamment leurs produits aux
exigences fluctuantes de la demande. La qualit des prestations de services est galement
primordiale. Elle est dpendante de la qualit des processus, cest--dire de celle de
lensemble du personnel des firmes et des co-producteurs.
Les circuits ou canaux de distribution de produits sont gnralement compris comme des
activits qui font passer les services dun tat de production un tat de consommation. La
production et la consommation tant simultanes dans le cas de services intangibles, nous
nous interrogeons ds lors sur le type de circuit le plus appropri pour de tels services. Il
ressort dun certain nombre douvrages littraires sur le sujet que, parmi les circuits
habituellement connus, savoir les circuits indpendants (les circuits directs, les circuits
courts et les circuits longs) et les circuits associs (chanes volontaires, centrales dachat,
groupements de grossistes et franchising), les circuits directs sont privilgis par les firmes
prestataires de services intangibles (Payne, 1993/2, p. 146 ; Czinkota, Ronkainen & Moffet,
1994, p. 501 ; Jobber, 1998, p. 617).
Dans les circuits directs, le passage des services entre les producteurs et le client final se fait
sans aucun intermdiaire indpendant. Ces circuits sont typiques pour les produits industriels,
les biens et services de valeur leve et les produits artisanaux. A noter que Palmer (1997, p.
33) et Payne (1993/2, p. 146) ont relev que des dcisions en matire d'intermdiation tendent
devenir plus courantes de nos jours. Ces dernires sont, toutefois, essentiellement prises
dans le cas de distribution de services plus aisment commercialisables. P.-A. Julien (1994)
dmontre que lutilisation de canaux directs de distribution et, par consquent, de leur
contrle et de leur multiplicit, est un facteur de russite pour les PME souhaitant se tenir le
plus proche possible de leurs clients. Sa thorie conduirait donc soutenir le fait que les PME,
dont les services, purement intangibles et qui impliquent des interactions interpersonnelles
troites, ont une propension privilgier les circuits directs de distribution.
d) La politique du people
73
La politique du personnel occupe une place prpondrante dans le marketing-mix des
services13. L o la production peut tre spare de la consommation - cest le cas pour la
plupart des biens manufacturiers et des services incorpors des supports matriels le
management a la possibilit de prendre des mesures qui rduisent leffet direct du personnel
sur la production et la distribution des entits offertes. Par contre, dans les entreprises de
services, le rle des personnes en contact direct avec les clients et impliques dans la
production et la distribution des services est crucial et ne doit, ds lors, tre amoindri. Il
importe, au contraire, de veiller maintenir ainsi qu dvelopper leurs comptences, sachant
que la qualit des services, limage des entreprises et la confiance des clients dpendent dans
une grande mesure des service providers , cest--dire des personnes prestataires de
services.
Afin de sassurer dun niveau donn de comptences, le recrutement de personnes qualifies
ne suffit parfois pas. Le succs du marketing tend, par consquent, reposer sur une
formation approprie du personnel, finance par les entreprises.
Cet argument thorique devrait logiquement se confirmer pour les PME. Toutefois, sagit-il
encore de savoir si ces firmes ont la volont et les moyens non seulement dinvestir dans la
formation, mais aussi dengager toujours plus de fonds dans ce domaine. Afin de nous en
assurer, nous vrifierons donc infra la conjecture selon laquelle les PME, dont les services,
totalement intangibles et qui impliquent des interactions interpersonnelles troites, ont une
propension amliorer le financement de la formation de leur personnel.
e) La politique des processus
Jobber dfinit les processus pour des entreprises prestataires de services de la manire
suivante : This is the procedures, mechanisms and flow of activities by which a service is
acquired (1998, p. 618). Ce sont en ralit des procdures par lesquelles les services sont
crs et dlivrs aux clients.
Si ces processus nintressent quassez peu les managers industriels, ils deviennent souvent
des lments dterminants dans le cas de services purs, car il ne peut exister de claire
distinction entre le marketing et la production des services, ainsi quentre leur production et
leur distribution/vente. Cest pourquoi ces services sont gnralement dfinis en termes de
74
processus plus quen termes de rsultats tangibles (Payne, 1993/2, p. 168 ; Palmer, 1997, p.
35).
Linteraction troite entre le personnel impliqu dans les processus et le march de

consommation conduit invitablement des problmatiques organisationnelles , des
responsabilits devant ds lors tre dlgues aux personnes devant jouer simultanment le
rle de producteurs et de responsables marketing (Czinkota, Ronkainen & Moffet, 1994, p.
501 ; Eiglier & Langeard, 1987, p. 17). Afin de maintenir un niveau lev de qualit des
processus mis en uvre par ces personnes, il importe de les coordonner, cest--dire de dfinir
des comportements standards adopter pour lensemble du personnel des firmes.
Afin dillustrer le processus de servuction dune entreprise prestataire de services, nous avons
choisi la firme Elca, socit suisse de services informatiques situe Lausanne. Ses mtiers
sont, dune part, de conseil, de spcialisation technique, de conception et de dveloppement
dans le domaine informatique. Dautre part, elle ralise galement des tests, des mises en
uvre et de la maintenance pour des projets concrets dans ledit domaine. Ses activits
gravitent autour de lintgration de systmes logiciels.
f) Le service la clientle
Finalement, la signification du service la clientle varie dune entreprise une autre. Dans le
secteur tertiaire, il est habituellement dcrit comme tant la qualit totale du service perue
par les consommateurs (Palmer, 1997, pp. 33-34). De cette manire, la responsabilit du
service la clientle ne peut pas tre attribue uniquement un dpartement dlimit, mais
devient la proccupation majeure de lensemble des personnes participant la production et
distribution des services ( part-time marketers ).
Ce service la clientle est souvent incorpor dans la politique de distribution, en raison de

son rle minent dans les fonctions de logistique et de distribution. Nanmoins, certains
auteurs tels que Payne (1993/2, p. 174) soulignent la ncessit dun P spcifique au
service la clientle. Payne pense quen raison des attentes changeantes des consommateurs -
attentes qui deviennent toujours plus sophistiques - de la concurrence toujours plus virulente
qui justifie des instruments efficaces de diffrenciation et de la ncessit dtablir des
stratgies relationnelles avec les marchs, le service la clientle devient si important quil
75
constitue, lui seul, une politique indispensable du marketing-mix des entreprises prestataires
de services.
Chapitre 2
Prsentation de Mditelecom
A. Lorganisation de Mditel
Mditel a dmarr son activit en aot 1999; aprs avoir obtenu la 2me licence GSM au prix
de 10 836 000 000 Dhs, le plus gros investissement jamais ralis au Maroc jusqualors.
Mditel est issu dun partenariat idal entre des leaders marocains de lindustrie et de la
finance et des oprateurs internationaux dans le secteur des tlcommunications :
1. Le groupe Tlfonica
Telefonica est actif dans les services de tlcommunications travers le monde. Telefonica
sest organis de la manire suivante : Telefonica de Espana et Telefonica LatinoAmericana
regroupent les activits de tlphonie fixe du groupe en Espagne et en Amrique Latine
respectivement. Telefonica Moviles regroupe les activits de tlphonie mobile dans le monde
(Argentine, Autriche, Brsil, Chili, El Salvador, Guatemala, Italie, Mexique, Maroc, Prou,
Espagne et Suisse).
76
Telefonica Data soccupe des activits de donnes et Telefonica PI regroupe les activits
dannuaires au Brsil, en Argentine, au Chili et en Espagne. A ct de cela, Telefonica sest
dveloppe ces dernires annes dans les mdias avec les participations dans TerraLycos et le
rachat de Endemol en Hollande (producteur et concepteur de programmes).
Telefonica de Espana est loprateur dominant en Espagne avec une base en tlphonie fixe
de 17 millions de clients et de 7 millions de clients en tlphonie mobile. Telefonica est
galement lacteur principal en tlphonie fixe en Amrique Latine au travers de Telefonica
Latino Americana qui a des intrts au Brsil, en Argentine, au Prou, et au Chili. Au total,
Telefonica a une base client de 44 millions dabonns fixes et de 20 millions dabonns
mobiles.
Le rsultat net sur 9 mois a progress de 7.2%, le chiffre daffaire de 11.2% contre 15.2% au
premier semestre 2001, lEBITDA de 8.5% et lEBIT de 8.3%. Ces bons rsultats sont
mettre lactif dune bonne matrise des cots dexploitation (-4.8%) et de la baisse des
investissements (-2.7%) alors que la croissance des activits tlphonie fixe en Espagne
commence ralentir (-1.6% au Q3 contre +2% au H1) et que la partie Amrique Latine voyait
ses gains de CA et d EBITDA mangs par les dvaluations des devises. Au total, les rsultats
sur 9 mois montrent une bonne matrise de la gestion dans des conditions difficiles.
a. Faits marquants
1924-1925 : cration et mise en bourse de Telefonica par le propritaire ITT.

1945 Nationalisation de Telefonica.
Alliance avec Unisource (consortium europen de tlcom).
Lancement dInfovia (Internet).
1997 Plusieurs acquisitions : participation 35% de Companhia Riograndense de
Telecomunicacoes
(Brsil), 35% de Via Digital etc.
Fin de lalliance avec Unisource mais alliance avec BT et MCI.
Vente des parts de Multicanal (Argentine).
Telefonica entrine son alliance avec Worldcom et MCI mais pas BT.
Telefonica devient Telefonica SA.
Acquisition de Colombian Telecom.
77
Annonce dun projet Internet : Telefonica Interactiva.
Mise en bourse de Terra Networks (ISP) et de TPI (pages jaunes).
Cration dune JV entre Telefonica et BBVA en vue de crer UNO-E, banque
virtuelle.
01/2000 : Telefonica rachte 4 participations minoritaires au Latam (Prou,
Argentine, Telesp Participacoes, Tele Sudeste Celular).
02/2000 : Cration de la Banque UNO-E avec BBVA, banque virtuelle qui
propose du B2B et B2C.
03/2000 : rachat de Endemol, socit hollandaise productrice de films et
dvnements multimdias.
04/2000 : retrait de deux adjudications pour les licences UMTS (Turquie et UK),
lancement dun portail B2B avec BBVA et Sol Melia dans le secteur htelier qui
couvre la Mditerrane et le Latam.
05/00 : rupture des ngociations de fusion avec KPN. Rachat des minoritaires des
socits en Amrique Latine : Telesp, Telefonica del Peru, Telefonica de
Argentina et Tele Sudeste Celular de Brasil.
08/00 : licence UMTS en Allemagne pour 8.4 Mds EUR en JV avec Sonera.
09/00 : licence UMTS en Autriche.
10/00 : Licence UMTS en Italie, IPO de Telefonica Moviles, accord avec
Motorola pour acheter les oprations au Mexique ce qui donne Telefonica 1.2
millions dabonns dans un pays quil navait pas encore. Telefonica est en
ngociation avec Motorola pour lui racheter ces oprations au Brsil, en Isral, au
Honduras et en Rpublique Dominicaine.
12/00 : Licence UMTS en Suisse.
2001 : annonce dune JV avec Portugal Telecom pour les actifs mobiles au Brsil
et rachat des actions dtenues par Iberdrola dans les socits communes
Iberdrola et Telefonica.
b. Points forts
La tlphonie fixe
Telefonica montre une excellente rsistance dans ce segment sur son march domestique
ouvert la comptition. La part de march de Telefonica est de 91.5% en fonction du CA et
78
de 89% en fonction du trafic global. Cette position ne devrait pas tre branle dans les
trimestres venir tant donn les difficults des oprateurs alternatifs au niveau de leur
financement. La CMT, autorit de rgulation, permet Telefonica daugmenter le prix de ses
abonnements de 21% sur la priode de 2002-2003. En contrepartie, Telefonica baisse le prix
dinterconnexion des oprateurs concurrents afin de mieux ouvrir le march selon la CMT qui
ntait pas satisfaite du taux de concurrence dans son rapport 2000. Ces mesures de baisses de
prix sont applicables depuis Aot 2001 et nous en avons dj vu les effets au Q3. Le CA a
baiss de 1.6% contre une hausse de 4% au Q1 et de 0% au Q2. La tendance est donc engage
et continuera sur les annes venir au niveau de la croissance du CA. Telefonica devra donc
se battre pour conserver sa marge oprationnelle entre 40%-45% au niveau des cots et des
investissements. Telefonica a annonc quil tait arriv au maximum des possibilits pour ce
qui est du contrle des cots en Espagne.
En Amrique Latine, les choses continuent aller bien au niveau de la croissance tant du CA
que de loprationnel qui a progress de 6.3% hors effet de change et a baiss de 2.3% en
tenant compte des effets de change suite des dvaluations en moyenne de 20%. La
croissance des nouveaux abonns ne sestompe pas et des gains de productivit sont encore
possibles.
La tlphonie mobile
Telefonica possde une position forte en Espagne et en Amrique Latine avec des taux de
croissance allchant. Le fait que le gouvernement ait annonc quil ny aurait plus de
nouvelles licences GSM sur le moyen terme, va permettre de relancer la croissance de ce
segment en Espagne avec les risques de baisse de rentabilit suite aux cots dacquisition de
nouveaux abonns.
Telefonica a clairement annonc depuis la mi-2000 quil voulait tre un consolidateur dans les
mobiles europens et contrer ainsi Vodafone et Orange qui se taillent la part du lion.
Cependant, Telefonica doit bien reconnatre sa faiblesse en Europe o il dmarre comme
nouvel entrant suite lUMTS en Italie, en Allemagne, en Suisse et en Autriche. Cette
volont de consolidateur va donc probablement se concrtiser un moment par un achat en
Europe. Les cibles sont KPN Mobile et BT Wireless qui seraient rachetes avec un change
de titres Telefonica Moviles. Pour linstant, Telefonica privilgie la coopration comme nous
79
le voyons avec le lancement des services GPRS en Allemagne. Telefonica bnficie en
Amrique Latine dune forte croissance avec des gains de productivit importants pour lui.
Telefonica est le seul acteur global sur la rgion et ceci lui permet doffrir un spectre complet
de services ses clients tant privs que professionnels.
Positionnement multimdia intressant (ADSL, contenu)
Le groupe est galement trs actif dans le domaine du multimdia voulant dvelopper
massivement laccs haut dbit et se positionner sur tous les mdias de transmission et
dvelopper des services en langues espagnole et portugaise de vocation mondiale. Le rachat
de Endemol (producteur hollandais de tlvision et dvnements multimdias) va fournir un
contenu tous les investissements que Telefonica a ralis dans les accs Internet.
Le lancement dun portail B2B sur le secteur htelier couvrant la Mditerrane et le Latam
rentre galement dans la stratgie de contenu du groupe. Ce portail B2B a t suivi dautres
initiatives dans le domaine bancaire avec BBVA et dautres encore suivront.
c. Points faibles
La tlphonie fixe
Le cadre rglementaire va imposer Telefonica des rductions de prix dinterconnexions qui

seront en partie compenses par la hausse du prix des abonnements. La CMT vise aussi
fonder un systme de prix non plus sur base du trafic mais sur base de la capacit ce qui
avantagerait les oprateurs alternatifs. La CMT envisage galement de revoir le dgroupage
en Espagne afin daugmenter la concurrence. En un mot, la croissance de cette activit
domestique va tre mise sous forte pression sur les 2 annes qui viennent et nous devrions
voir une croissance du CA de 2% et non plus de 4% comme avant.
En Amrique Latine, la tlphonie fixe a toujours de beaux jours devant elle mais cette
activit porte un risque important quant sa valorisation boursire et fluctuera en fonction des
nouvelles sur la rgion et cela indpendamment des fondamentaux des activits.
La tlphonie mobile
80
Telefonica se veut un acteur important en Europe mais il doit bien reconnatre quil nest nulle
part aujourdhui et quune politique expansionniste soit par croissance interne (UMTS) soit
par acquisitions lui cotera cher et risque de dgrader son bilan qui est aujourdhui un des
meilleurs du secteur avec un gearing de 75%.
Les mdias
Telefonica a investi beaucoup dans les mdias sur les deux dernires annes. En menant cette
stratgie, Telefonica cherche en fait trouver des relais de croissance pour le moyen terme
face une tlphonie fixe mature et face une tlphonie mobile en passe de maturit.
Aujourdhui, la croissance du groupe provient pour 52% de Telefonica Media et Telefonica
Data (et 30% de Telefonica Moviles). La base de dpart tant faible, la progression est
impressionnante comme dhabitude mais les rsultats oprationnels ne suivent pas encore. En
effet, les marges attendues ne sont pas au rendez-vous et ne seront probablement pas l au
moment attendu par le management et le march. Ceci entranera une revalorisation des
activits mdias.
En dfinitif, il faut dire que la socit est comme les autres oprateurs historiques, confronte
une concurrence domestique accrue qui psera sur la croissance et surtout sur sa rentabilit
future. Cependant, Telefonica sen tire mieux que les autres et cela tout en ayant un march
plus avanc dans la drglementation. La stratgie dinvestir dans la zone Latam offre un
potentiel de croissance considrable mais risqu en terme de valorisation de ces actifs en
fonction de lhumeur des investisseurs envers la zone.
Lendettement du groupe par rapport ses concurrents est un srieux avantage aujourdhui et
lui permettra de repartir avant les autres dans des acquisitions ds que lhorizon conomique
sera plus clair. Au demeurant et malgr les fondamentaux sains et prometteurs de ses activits
de base que sont le fixe et le mobile, nous sommes inquiets quant aux relais de croissance
(mdias et data) moyen terme qui dcollent en termes de revenus mais pas en termes de
rentabilit. Les deux annes venir pourraient ds lors voir un ralentissement de la croissance
des revenus ainsi que de la rentabilit.
81
2. La structure de Mditel
a. Organigramme : Prire de se rfrer l Annexe

b. Lintrt de lorganisation en Business Units Units daffaires
De trs nombreuses entreprises s'organisent autour de centres de profits ou "business units".

Ce mouvement n'est pas rcent et rpond un besoin pressant des organisations : rationaliser
leur fonctionnement pour permettre d'augmenter la profitabilit. Il s'agit d'optimiser la valeur
ajoute cre pour les clients tous les niveaux de l'entreprise.
En effet, les managers oprationnels ne sont plus seulement responsables de centres de cots,
ils sont en charge d'une petite entreprise avec un compte de rsultat tenir. L'entrepreunariat
interne se dmocratise, l'autonomie et la responsabilit se dploient, voici une manire
intelligente de rendre l'organisation souple, adaptable et ractive. Prix de cessions en interne
(ou externe) versus cots internes, cots d'achat de matires, et participation aux frais
centraux... la mcanique financire est maintenant bien rode pour de nombreuses entreprises.
Le groupe Volvo, qui compte 75 700 personnes, est ainsi organis en business units (BU) et
en business areas (BA). Les business units correspondent aux mtiers transversaux (Volvo IT
pour les systmes d'information, Volvo Powertrain pour les chanes cinmatiques, Volvo
3P pour les tudes et achats "trucks" par exemple). Les business areas sont celles dont le
mtier est centr autour du produit final vendu aux clients (Volvo Construction Equipment
pour les engins de chantiers, Renault Trucks pour la gamme camions Renault par exemple
Ces organisations, transnationales, rendent la lisibilit des entreprises complexes car elles
peuvent s'affranchir des niveaux juridiques nationaux pour regrouper des "petits bouts" de
chaque entit afin de constituer un tout ayant son propre management et une autonomie
importante. Cette complexit gnre est au cur de l'activit de Renault Trucks
Comptences qui doit accompagner les managers dans leur comptences et bien au del, dans
le dploiement de leurs stratgies et de leurs visions. Le coaching, interne et externe, a trouv
l sa vritable place et rvle sa pertinence tous les niveaux de l'entreprise.
c. Les nouvelles Business Units de Mditel
82
Business Unit : Prpay, Post pay et Entreprise
Conception, dveloppement et dploiement oprationnel des diffrents produits et

services orients respectivement vers les particuliers et les entreprises.
Responsable de lacquisition et la rtention des particuliers et des professionnels par le
biais de terminaux et promotions.
Responsable du maintien de limage de marque de loprateur vis--vis des
particuliers et les clients professionnels.
Business Unit: SVA & Data
Conception, dveloppement et dploiement oprationnel des diffrents Services

Valeur Ajout et les produits et services Data.
Business Unit: Interconnexion, International & Roaming
Elargir la couverture du service Roaming

Lextension des accords de Roaming pour les nouveaux services de Mditel(
Data,GPRS,MMS.
Conclusion des accords prfrentiels avec les autres oprateurs de
tlcommunications.
Etablissement et suivi de la relation avec Maroc Telecom concernant linterconnexion
avec les oprateurs Telecoms.
Llaboration des accords internationaux de transport avec les chargeurs
internationaux.
Le pricing international des appels.
Dveloppement de nouveaux concepts marketing relatifs lactivit international et au
roaming
83
Quest ce que le roaming ?
La norme commune europenne GSM a permis de promouvoir litinrance entre les pays
europens puis dans le monde entier. Pour la transmission de donnes, la norme GPRS, en
proposant une transmission en connexion permanente, autorise un accroissement important
des dbits. Jusqu lapparition du GPRS, les oprateurs mobiles navaient que partiellement
mis en place des ponts entre leurs rseaux commuts et les rseaux de donnes.
Avec lapparition de lInternet mobile, les oprateurs mobiles, en mesure de proposer un

accs Internet leurs abonns, doivent entrer en relation avec les oprateurs du monde de la
donne. Les oprateurs mobiles se greffent parfois aux architectures existantes de lInternet.
Mais ils privilgient gnralement des infrastructures propres et ddies nouvrant laccs
vers lInternet public que lorsque cela est vraiment ncessaire, afin de limiter les risques sur la
qualit et la scurit des communications.
Ainsi, pour couler le flux ditinrance, les oprateurs mobiles doivent constituer des liens
entre les rseaux mobiles de chacun des pays. Plusieurs options de raccordement soffraient
eux. Les oprateurs mobiles ont privilgi le recours une solution propose par les
oprateurs de backbone IP : les GRX.
Afin tablir le lien entre les rseaux GPRS/IP des diffrents oprateurs mobiles, plusieurs
solutions existent : la connexion directe entre oprateurs mobiles ; la connexion indirecte par
lintermdiaire de lInternet et la connexion indirecte par raccordement aux GRX (GPRS
Roaming eXchange)
La connexion directe entre oprateurs offre la meilleure scurit et la meilleure qualit de

service mais aussi le cot le plus lev. La connexion indirecte par lintermdiaire dInternet,
en revanche offre le meilleur cot de mise en place mais une scurit et une qualit de service
mdiocres. Des arbitrages furent donc raliss entre la qualit/scurit et les cots de mise en
place conduisant privilgier la solution GRX qui prsente le meilleur rapport entre la qualit
et le cot pour lensemble des solutions disponibles.
84
Les fournisseurs de GRX reprsentent une nouvelle classe dacteurs. Dorigines diverses, ils
sont apparus au grand jour suite laction de la GSM Association dans le courant de lanne
2000. Cette officialisation qui est venue consacrer une relation troite avec les oprateurs
mobiles a t rendue ncessaire pour faciliter le dploiement de litinrance GPRS dans le
monde entier. Les oprateurs de GRX qui, pour la plupart, disposent dinfrastructures IP
internationales, ont d rsoudre des problmes techniques complexes leur permettant de
proposer un Internet privatif fortement diffrenti de lInternet public.
La nouvelle structuration des relations entre les GRX et leurs clients oprateurs mobiles
bnficie largement aux oprateurs mobiles paneuropens. En effet, pour ces derniers, mme
si la slection du GRX est ralise de faon autonome par chacune des filiales trangres,
cest le plus souvent loprateur GRX commun au groupe qui est slectionn. Loprateur
GRX commun au groupe, par cette slection augmente alors la valeur propre de son
rseau au dtriment des autres GRX.
Et en vue de contourner les limitations intrinsques du modle, les GRX ont mis en place le
principe de points dchanges sur le modle de celui existant sur Internet (avec des
spcificits propres aux GRX). Il nexiste pour le moment quun seul point dchanges. Situ
Amsterdam et baptis AMSIX, il compte 15 oprateurs de GRX qui sinterconnectent :
Belgacom, BT, Deutsche Telekom, France Tlcom, Sonera (avec Equant), Telecom Italia,
Telefonica Data, Telenor, Telia International Carrier, Cable & Wireless, UUNet, Equant (avec
Sonera), Aicent, Comfone et TSI. Ce point dchanges (qui repose sur un peering gratuit)
permet de rsoudre partiellement le dsquilibre inhrent larchitecture.
Ce point encore unique en Europe devrait prochainement tre complt par au moins un point
supplmentaire en Asie. Toutefois, ce nombre restreint de points en regard de la multitude de
points dchanges existants actuellement sur lInternet public est une consquence de
limmaturit des marchs GPRS nationaux.
Les GRX : des infrastructures sans flux mais prtes pour lUMTS
85
Le problme le plus important rencontr par lensemble des acteurs du GRX pour le moment
est linsuffisance des flux ditinrance GPRS permettant de remplir au mieux les
infrastructures internationales dployes. A ce titre, les oprateurs mobiles conservent la place
centrale dont ils disposaient sur le march du GSM.
Pour le passage lUMTS, les modifications seront certainement moins essentielles pour le
cur de rseau que celles survenant dans la partie radio du rseau. Selon les choix
technologiques oprs (migration de rseaux IP actuellement exploit ou construction de
rseaux IP ad hoc pour le flux Internet mobile), les GRX sont prts pour cette volution.
De nouveaux acteurs et de nouveaux processus et cls de facturation ont t introduits avec le

GPRS. De cette faon, en passant de la facturation la dure une facturation au volume (le
kilo octet devient la valeur de rfrence), les oprateurs ont d substantiellement modifier leur
systme de facturation et les processus associs. Pour litinrance, les oprateurs mobiles au
centre de la problmatique, de par leurs relations privilgies avec les clients finaux, dploient
des mthodes de facturation innovantes.
Mais les tarifs restent pour le moment encore trs dissuasifs en contexte ditinrance. Il reste
aux oprateurs traiter la problmatique de la mise disposition de contenu attractif et de
leurs tarifications.
Les flux financiers sont spars selon quil sagisse des flux entre oprateurs de GRX (bass
pour le moment sur un change gratuit) ou des flux entre oprateurs mobiles (bass sur les
accords ditinrance conclus entre eux et qui contiennent en leur cur entre autres les IOT2).
Les tarifs de dtail de litinrance, encore prohibitifs pour le moment, pourraient se rduire
avec le dveloppement du service. Enfin, les flux financiers destination des fournisseurs de
contenu et des agrgateurs de contenu employant le GPRS ne sont pas encore parfaitement
clarifis.
86
Ces flux financiers correspondent uniquement au segment transport et ne prsagent pas des
flux financiers vers les fournisseurs de services Enfin, les tarifs ditinrance sont levs et
variables selon les diffrents pays europens slectionns. Ceci contribue donc rendre
complexe la perception du tarif factur aux clients itinrants.
Dans ce nouveau monde cr par lintroduction du GPRS, les oprateurs mobiles pan-
europens vont dtenir une place centrale. Ce sont en effet des clients capitaux pour les
oprateurs de GRX qui leur permettent dacqurir une position essentielle sur le march.
Ainsi, la slection dun oprateur de GRX par tout ou partie des entits nationales dun
oprateur paneuropen donne un avantage concurrentieltrs structurant ce GRX. En ajoutant
cet avantage concurrentiel les dissymtries inhrentes aux flux ditinrance, les oprateurs
mobiles paneuropens reprsentent bel et bien des acteurs capitaux pour lactivit des
oprateurs de GRX.
Pour le moment, les flux GPRS sont faibles et ne gnrent pas de tensions fortes entre les
diffrents acteurs. En effet, les clients nutilisent encore que marginalement la fonction
ditinrance notamment cause du sous dveloppement national de lutilisation des services
GPRS mais aussi certainement cause des fortes variations de tarifs dun pays lautre. Dans
ce contexte, les oprateurs paneuropens seront mme dinfluencer les tarifs proposs.
Business Unit: publiphony
Responsable du dveloppement de lactivit publiphonie GSM en parallle avec la

stratgie Mditel.
Conception et dveloppement de lactivit publiphonie GSM ainsi que les produits et
services qui lui sont relatifs.
Lorganisation et la coordination du dploiement de lactivit en prenant en compte
lvolution du march.
Instaurer et faire le suivi de la relation avec les oprateurs de la publiphonie et avec
ds oprateurs de la publiphonie et avec dautres oprateurs externes (quipementiers,
associations et fdrations TB Etc)
The Customers Management Support Entity
87
Lanticipation de lvolution du march de Maroc Telecom en vue dapporter les
ajustements ncessaires visant de maintenir la position de loprateur en terme de
qualit de service et le management de la relation client.
Responsable de linitiation lvolution de la CRM en prenant en compte les bonnes
pratiques, lorientation stratgique de Mditel et la spcificit du comportement du
consommateur marocain.
Evaluer et contrler la relation client

Evaluer et contrler la relation avec les autres oprateurs et partenaires.
Prparer et valuer les indicateurs quotidiennement, hebdomadairement et
mensuellement.
Analyse des nouveaux besoins au profit de la CRM.
Distribution and Commercial Operations Support Entity
Sassurer du bon dploiement des stratgies commerciale, marketing et clienting.

Mise en place defficients process de manire garantir une bonne capillarit pour
loprateur et viter toute rupture de stock.
Pricing Support Entity
Garantir la profitabilit des prix offerts aux clients

Analyse financire de limpact de lensemble des prix pratiqus aux clients (Prpay,
Postpay et services valeur ajout)
Analyse de la profitabilit par Business Unit
Marketing Operations Support Entity
Elaboration de la stratgie Mdia adapte chaque Business Unit en vue doptimiser

efficacement les investissements de manire pouvoir communiquer sur chaque offre.
Elaboration dune stratgie vnementielle et de sponsoring qui accompagne la
stratgie de manire faire adhrer toutes les Business Unit ces vnements
88
Cration des quipements ncessaires au profit des POS pour une meilleure
communication des produits de lentreprise.
Coordination, gestion et promotion des actions destines aux distributeurs CO
marketing sans perdre de vue son homognit avec la stratgie globale de
communication de Mditel.
Gestion de la production publicitaire dans une perspective de reduction des cots .
Manage and develop the Mditels web site.
Market Intelligence Support Entity
Mission: vision complte du comportement consommateur.
Approvisionner principalement le pole commercial ainsi que les autres directions au

sein de Mditel par les informations relatives au march et au consommateur et ceci
via :
1. Le datamining
Segmentation des clients

Rtention des clients et le contrle du Churn
Suivi et assistance aux campagnes marketing
Prvisions de nouvelles opportunits du march
Etablissement des tableaux de bord pour chaque produit et service.
2. La recherche Marketing
Etudes de march quantitatives

Etudes de march qualitatitves
Etudes statistiques et documentaires
Benchmarking
HR coordination and partners relationships Support Entity: role and mission
89
Responsable de tous les aspects relatifs au partenariat et sponsoring.
Etablissement des stratgies en parallle avec les partenaires et la vision stratgique de
Mditel.
Responsable de la conclusion des contrats cadre et des contrats avec le pole
commercial et le top management.
D. La complexit de lexercice marketing des nouvelles technologies de

information
Marketing des NTIC, des nouvelles technologies de linformation. Y-a-t-il un sujet qui fasse
plus rver, un sujet plus intressant ? Mme aprs lclatement de la bulle, les nouvelles
technologies continuent fasciner nos contemporains. LInternet est dsormais rentr dans les
murs et il est mme possible de payer sa femme de mnage en ligne au lieu dutiliser les
chques emploi-service. Les tlphones multimdia sont lgions, le SMS, dont on connaissait
peine lexistence il y a 6 ans, reprsente environ 25% du chiffre daffaires des oprateurs
mobiles, et il ne se passe pas de jour que des journalistes, mme dans les missions grand-
public, ne nous clairent sur tel graveur de DVD ou sur tel GPS de voiture cran tactile.
a. Avant tout une question de dfinition
Il sagit avant tout dune question de dfinition. Car que sont rellement les nouvelles
technologies de linformation et de la communication ? O commencent-elles ? o sarrtent-
elles ? En dautres termes, o allons nous mettre la frontire ? Un rfrigrateur est tout sauf un
produit de haute technologie. Un rfrigrateur li Internet qui commande tout seul les
rapprovisionnements au supermarch est quant lui bien un produit de haute technologie,
assorti qui plus est de services.
De mme pour les produits dits bruns , qui sont tout sauf des produits de haute technicit.
Que dire par contre de liPOD, du net MD de Sony, voire du Vaio PC-W1 de Sony, qui
regroupe en son sein une chane hi-fi, un ordinateur de salon et un tlviseur ? De mme si on
prend les voitures daujourdhui, sont elles toujours des objets utilitaires ou des objets
technologiques ?
90
Plus immdiatement, doit-on parler de technologie ou de technicit, voire de technique ? La
technologie est un bien grand mot pour dsigner finalement ce qui regroupe tous ces objets
techniques. Mais ce nest pas seulement un grand terme. Derrire lui il y a lide de
sacralisation de lobjet et pouss lextrme dans notre socit occidentale postmoderne-
mais aussi de mythologie (notez la consonance) qui donne une teinte particulire ce
domaine. Car avouons le, nous sommes arriv dans le domaine de la sacralisation de la
communication et de la branchitude, ce qui mlang et superpos des tendances
sociologiques de rapprochement avec lauthentique ne cesse dmerveiller lobservateur. Le
summum de la contradiction postmoderne tant peut-tre les sites Webs mondiaux des
mouvements antimondialisation, montrant quel point la mondialisation est une ralit
puisque ses dtracteurs sinscrivent eux-mme dans son mouvement .
La question suivante est celle lie au primtre des NTIC. Doit-on regarder le Marketing de
grande consommation (B2C), ou plutt le B2B, et mme au sein du Marketing professionnel,
ne doit-on pas tablir une distinction entre 3 types de Marketing B2B en fonction quil
sadresse soit des grands comptes, des PME ou des micro-entreprises? Le Marketing auprs
de ces cibles sera radicalement diffrent. Il faut en tenir compte, et on essaiera de lillustrer au
travers dexemples concrets. En outre, entre le Marketing des produits et le Marketing des
services, doit-on introduire galement une nuance importante. Marketer un service qui plus
est un service en ligne ou dmatrialis est une autre affaire que de marketer un produit
concret que lutilisateur peut voir et mme toucher. Les schmas mentaux, et les processus
dachats seront trs diffrents selon les cas et on ne traitera pas de la mme faon la vente
dun service, par exemple, de multidiffusion de messages sur Internet et dun tlphone
multimdia de la mme faon.
Il est trs rare de rencontrer des personnes qui soient capables de parler de tous ces sujets
dune gale comptence et cest bien comprhensible. Car les approches sont radicalement
diffrentes, les mentalits souvent contradictoires et a fortiori les mthodes de travail
Marketing souvent radicalement opposes.
Justement, puisquon parle de Marketing des NTIC, peut-on aussi se reposer la question de ce
quest le Marketing sans risquer le ridicule. Assurment si jen juge par lexemple cit ci-
aprs, ce travail sur la dfinition est riche denseignements sur notre comprhension du
91
phnomne constitu par ce Marketing des NTIC. On y consacrera quelques lignes car cela
est moins anodin quil y parat premire vue.
Enfin, puisque on parle de nouveaut, il est utile de se poser la question de la signification de

ce terme de nouveaut au 21me sicle. Ne sagit-il pas dune notion galvaude ?
Quentendent les clients, les prospects et les prescripteurs lorsque lon parle de produit ou de
service nouveau ? La vision des fournisseurs nest-elle pas biaise en croyant que faire de la
nouveaut un argument de vente ? Que dire en effet de la nouveaut de la musique en ligne
payante lorsquon se penche sur la vie de Marcel Proust, avide dfenseur dun nouveau
systme qui lui permettait dentendre les opras par tlphone moyennant un abonnement en
1881. La musique en ligne payante est-elle donc un concept si nouveau ? De mme pour
la tlvision sur ADSL qui connut un prcurseur ds 1870 avec Robida et son tlphonoscope
. De quoi relativiser sur ce caractre de nouveaut.
Dernier point et non des moindres, surtout lorsquon sadresse des matres douvrage, il
convient daborder la notion de projet, centrale dans lapproche produit des NTIC. Et on
tentera de rpondre cette question : doit on parler de projets de Marketing ou de Marketing
de projets ? Et la question connexe, doit-on possder des caractristiques spciales pour
pratiquer le Marketing des NTIC ?
Que conclure de ce propos liminaire ? Que le Marketing des NTIC est un domaine
extrmement complexe et quil ne convient pas de masquer cette complexit mais au contraire
de lexpliciter. Que cette complexit ne doit pas nous entraner user de mthodes
compliques lextrme, qui ne feraient quajouter la complexit. Quil ne faut pas
gnraliser sans les prcautions dusage, que les cibles sont toutes diffrentes et requirent des
approches diffrencies et que, ce que lon savait dj, le Marketing nest pas une science
exacte, que cest un mode dapproche des clientles et quen tant que tel, ses connaissances et
ses pratiques sont mouvantes. Nous allons donc tenter ici de donner quelques pistes de
dcodage de ce Marketing des nouvelles technologies de linformation et de la
communication qui auront pour but daider le lecteur en lui prsentant des exemples concrets
et quelques outils mthodologiques simples orients vers laction.
La trs grande complexit du Marketing des NTIC
92
Avant toute chose, ce qui frappe lesprit, cest lnorme complexit du Marketing des NTIC.
A la diffrence du Marketing grand public qui peut sadresser nimporte qui, le Marketing
des NTIC ne fait pas quemprunter aux ingnieurs un langage abscons parsem dacronymes.
Nous avons emprunt un visuel Unisys France qui reprsente de faon assez vocatrice les
niveaux de complexit normes dans la construction dune solution de mobilit. En effet, la
caractristique principale du Marketing des NTIC, surtout quand il sapplique au champ de
linformatique et des tlcommunications, est quil requiert une comprhension plus que
superficielle des sujets techniques.
Tout dabord, il requiert une aptitude comprendre les sujets techniques, non seulement dans
leur vocabulaire, mais surtout dans leurs aspects fonctionnels. Avec cette comprhension
fonctionnelle, cet outillage, le marketeur des NTIC pourra aisment se projeter dans lavenir,
pour en dduire les usages possibles, voire linverse lancer de nouvelles ides. Bien sr cet
outillage ne doit pas devenir lobjet principal de la discussion, il nest quun moyen
datteindre un but.
Il nest donc pas ncessaire de comprendre le dtail du fonctionnement technique dune

architecture pour bien marketer un produit de NTIC. Au contraire mme, car plus on
senfonce dans les dtails techniques, plus on perd de vue les usages et le client. Cest
pourquoi le marketeur des NTIC doit savoir trouver le juste milieu entre la connaissance
technique et labstraction. Les cas o des marketeurs des NTIC russissent sans rien
comprendre ce quils font existent, mais ils sont rares. Il sagit dune profession qui
ncessite des acteurs double profil, quils soient des hommes de Marketing sensibiliss au
domaine technologique ou des techniciens peu peu entrans au Marketing. Seule lapproche
et le rsultat comptent.
Enfin et surtout, le marketeur des NTIC doit souvent matriser la direction de projet trs haut
niveau. Souvent, il va piloter des directeurs de projets qui porteront parfois la casquette de
chef de produits, et il va se retrouver la tte de la matrise douvrage de son projet. Il devra
orienter et piloter les projets en orientant les dveloppements vers le client potentiel, dabord
en se substituant au client final (avant lancement), puis progressivement en se faisant lcho
de ses utilisateurs ou clients pour faire voluer son produit ou son service. Cest un mtier
passionnant car il est la croise des chemins entre le Marketing, la technique et le projet et
93
mme la vente et le business development. Cette multiplicit de comptences requises nest
pas dailleurs sans poser des problmes de conflits entre vendeurs, marketeurs et ingnieurs,
que le marketeur des NTIC se doit de grer. Avant tout il est donc un manager, qui exercera
en outre son pouvoir en dehors des hirarchies tablies, en travaillant en transversal au sein de
lentreprise et avec les sous-traitants.
b. La segmentation
Dans le schma ci-dessus, nous avons tent de reprsenter quelques exemples d'objets de
Marketing des NTIC selon deux axes : d'une part le type de clientle (grand public, PME ou
grands comptes), d'autre part le critre de personnalisation des services produits vendus. Sur
ce schma ne figurent point les clients micro-entreprises, pourtant diffrents du Grand public,
mais galement des clients entreprises plus importants (PME ou grands comptes). Deux
tendances lourdes nous frappent : d'une part la pntration sur les marchs grands publics
avec une permabilit de plus en plus importante des produits professionnels sur des cibles
qui ne leur taient pas destines. En 2003 en France, plus de la moiti des ordinateurs
94
personnels sont vendus en grande surface gnraliste. Parmi ces produits, de nombreux
produits de qualit professionnelle, qui n'ont rien envier aux produits utiliss dans les
entreprises par les cadres, d'autant plus que ce sont souvent les mmes.
Autre exemple, la perce spectaculaire des imprimantes multifonctions (fax, imprimantes,

photocopieuse) l'origine prvues pour les PME, et qui s'adressent galement aujourd'hui au
grand public. La deuxime tendance lourde est en sens inverse. Alors qu'il est d'usage
d'attribuer le sur-mesure aux clients grands comptes et de l'opposer aux produits standardiss
de la masse, force est de constater aujourd'hui un mouvement de banalisation gnralise d'un
ensemble de services autrefois considrs comme spcifiques et professionnel de trs haut de
gamme. Nous assistons par exemple une vritable crise du logiciel dont nous voyons
aujourd'hui que les soubresauts des cycles courts au sein d'une volution plus large.
Lindustrie du logiciel, autrefois toute entire tourne vers le sur-mesure, aprs un passage
assez long autour de l'adaptation des ERP et dont nous ne sommes pas encore compltement
sortis, s'oriente de plus en plus vers la standardisation et l'utilisation des meilleures pratiques.
Mais cette standardisation ne seffectue plus au travers du benchmarking des processus (ce
que l'on appelait Business Process Re-engineering ou BPR dans la deuxime moiti des
annes 90) ; ces meilleures pratiques incluses dans le logiciel lui-mme du fait des
amliorations successives apportes par ses premiers clients sont appliques directement via
limplmentation du logiciel .
Bien entendu, comme toute tendance lourde, surtout quand elle est vue longtemps lavance,
il y a danger de caricature. Mais force est de constater que nombre de SSII, parmi les plus
prestigieuses, sont la recherche d'un nouveau business model ;ce nouveau business model
est au centre de toutes les proccupations, avec une monte impressionnante de la banalisation
du logiciel au travers des pratiques d'offshoring mais aussi et surtout de nearshoring .
Si on observe donc une certaine permabilit des domaines (masse et sur-mesure, grand
public et entreprise) en termes de produits et de services, les modes de commercialisation et
de Marketing nen restent pas moins trs diffrencis.
95
c. Tentative de typologie des diffrents Marketing des NTIC
Sans vouloir saouler le lecteur de terminologie absconse, jai tent de lister quelques un des
types les plus rpandus de Marketing dans les NTIC :
B2C (business to consumer ou Marketing de la grande consommation)
Ce type de Marketing, le plus connu et le plus rpandu, est un Marketing de masse, inspir
du Marketing de la consommation habituel, ceci prs qu'il va s'orienter sur des produits
ou des services durables ou semi durables. Avec lexplosion des nouvelles technologies
destination du grand public, ce type de Marketing tend se rapprocher inexorablement du
Marketing utilis dans les produits de grande consommation moins technologiques
comme les appareils mnagers ou surtout les produits dits bruns (tlviseurs, chanes
hi-fi, ...). C'est tellement vrai, que les produits de cette dernire catgorie et les produits
plus traditionnels des NTIC (ordinateur, assistant personnel, mobile ...) tendent
fusionner pour produire les appareils hybrides, mlant le multimdia haut de gamme la
puissance informatique, et vice versa dans le cadre de systmes de plus en plus
sophistiqus lis la diffusion du son et surtout des images, et qui recourent de plus en
plus communment la technologie sans fils. A tel point quen peine 3 ans, la bonne
vieille chane hi-fi a t probablement dfinitivement relgue au muse.
B2B (Business to Business)
Ce type de Marketing sadresse aux professionnels. Il sagit galement dun type de

Marketing connu de tous. Moins connue est la ncessaire diffrenciation quil faut tablir
entre le Marketing qui sadresse aux PME, et aux grandes entreprises. Les grandes
entreprises, souvent en nombre trs restreint sont souvent des entreprises internationales. Elles
requirent des relations privilgies et personnalises. Qui plus est, les ventes aux grandes
entreprises mobilisent des quipes consquentes et qui comportent jusqu des dizaines
personnes (vente, business consultants, technico commerciaux, service client, livraison,
facturation, ) et cela se comprend car les chiffres daffaires des ces comptes peuvent parfois
atteindre des sommes de lordre de la centaine de millions deuros, ce qui justifie un tel
96
investissement commercial. Les PMEs sont quant elles assez difficiles circonscrire ;dune
part toutes les entreprises nont pas les mmes critres pour segmenter les PME (taille en
nombre demploys, chiffre daffaires, prsence internationale, appartenance un
groupe,) ;dautre part du fait de la grande htrognit de cette population. Quy a-t-il en
effet de comparable entre une entreprise de 15 personnes indpendante et une autre de 500
personnes sur 3 sites et affilie un grand groupe international ?
En fin de compte, quasiment rien. Marketer des services ou des produits des PME est un
sujet en soi car il ncessite une segmentation au sein de la segmentation et donc il peut varier
du tout au tout, depuis la frontire du Marketing grand public, jusqu celle du Marketing des
grands comptes. En fin de compte, au bas de la segmentation des PME, on trouve les micro
entreprises, les clients Sohos dont les comportements dachats et les contraintes se
rapprochent de ceux du grand public. Plus les clients seront petits, plus le Marketing des
NTIC recourra aux techniques de Marketing direct afin de maximiser les contacts tout en
minimisant les cots.
B2E (Business to employees)
Le Marketing B2E est un peu moins connu que les 2 types de Marketing prcits. Il sagit des
services proposs aux employs des entreprises. Un exemple remarquable a t cr par
Dominique Beaulieu dAffiniteam (renomm Accor-Services depuis son rachat par la grande
socit de Tourisme) sous la bannire du Marketing des Cliemploys .
C2C (Consumer to Consumer)
O comment construire une communaut o les utilisateurs parlent aux utilisateurs. Avec
lexcellent Amazon Friends et son systme de valorisation de ses propres clients.
B2C2B (Business to Consumer to Business)
Moins vident au prime abord, il sagit pourtant dune mthode de plus en plus pratique.
Citons simplement Intel qui au travers de ses labels (mais aussi de son financement des
publicits des fabricants dordinateurs) influence les choix des industriels par les messages
quil instille auprs du grand-public .
97
C2B (Consumer to Businesses)
Citons le chercheur en Marketing Italien Giancarlo Livraghi : Lactivit la plus importante

dans le-commerce nest pas la vente. Cest lachat. Bien souvent, cela ne se limite mme pas
un acte dachat, mais englobe un travail de comparaison, danalyse du rapport qualit/prix
avant lachat dans des points de vente plus traditionnels. Quand on voque le retournement du
rapport de force en faveur du client, il ne sagit pas de thorie mais dune ralit de tous les
jours .
Le sujet de la mobilit en entreprise est un sujet qui donne un bon exemple de la trs grande
complexit du Marketing B2B. On y retrouve tous les ingrdients typiques du Marketing
professionnel : les utilisateurs ne sont pas forcment les acheteurs ; les motivations des
diffrents acteurs (utilisateurs, prescripteurs, dcideurs) sont toutes diffrentes, voire
contradictoires. Il existe un grand nombre d'influenceurs, dont certains se trouvent
compltement en dehors de la sphre professionnelle. Non ngligeable, un certain nombre de
dsirs ou besoins inavous, dont le marketeur doit savoir jouer, mme de faon cache. Enfin
et surtout, on n'oubliera pas les influenceurs externes qui chappent de faon quasi totale
l'approche directe et qui sont pourtant fondamentaux dans l'acte de vente.
Afin de poursuivre notre propos, il nous a sembl intressant de lister quelques outils
mthodologiques qui nous ont t utiles dans notre travail. Bien sr, il n'est pas question ici de
livrer un catalogue exhaustif de mthodes et de techniques Marketing. Il nous a paru
prfrable de citer quelques unes de ces mthodes facilement rutilisables, mme sans
forcment lire lintgralit des ouvrages qui les prsentent.
Le premier de ces outils mthodologiques, est l'uvre d'un lve de Regis McKenna,
Geoffrey Moore, qui nous a offert ds le dbut des annes 90 au travers de son ouvrage
Crossing the Chasm1 un code de lecture particulier de la thorie des cycles de vie des
produits (et services). La thorie classique dnombrait un certain nombre de courbes selon le
type de produit. Par exemple, une courbe classique de cycle de vie tait souvent quelque
chose qui ressemblait au schma 1 :
98
Comme le dcrivent Pierre-Louis Dubois et Alain Jolibert2, des variantes nombreuses existent
qui sont venues contredire la forme idale de la courbe 1. Citons simplement 2 exemples
identifis par DR Rink et JE Swan (1967)3 illustrs par les courbes 2 et 3.
Citons dans ce cas 2, les ventes de vlos, soumises aux fluctuations des modes (le vlo
course a remplac le vlo traditionnel dans les annes 70 puis essoufflement ;puis le VTT a
remplac ses prdcesseurs dans les annes 80 puis essoufflement ;puis le vlo hybride est
arriv etc.). Ce type de courbe est typique des marchs en renouvellement qui retrouvent une
activit cyclique aprs saturation du fait de lintroduction dune innovation (le march du
disque est galement soumis ce genre de cycles car il est sans cesse condamn changer ses
supports pour se relancer ds quil sessouffle). A noter que les cycles successifs peuvent tre
plus ou moins quivalents au premier cycle (Rink & Swan faisant apparatre des variantes de
ce modle comme le recycle par exemple).
99
Le march des ordinateurs personnels nous parat correspondre assez bien la courbe 3.
March en voie de banalisation pour le grand-public (voir le schma issu de la prsentation de
Thierry Breton lIdate en novembre 2003 ci-dessous), il est en constant rebondissement du
fait de la pression technologique qui rend les matriels obsoltes en environ 2 ans. Ainsi, on
ne remplace pas son PC parce quil ne fonctionne plus ( la manire dun rfrigrateur par
exemple), mais plutt car on narrive plus lire les nouvelles versions de logiciels (qui
changent galement tous les 2 ans environ) ou car de nouvelles fonctionnalits sont apparues
(connexions multimdias, gravage de DVD-ROM, nouveaux crans plats,). Quand bien
mme le taux d quipement des PC serait proche de celui des rfrigrateurs (proche de 99%,
on verra dans la Figure 20ci-dessous que ds 1975, celui-ci tait proche des 90%).
100
Figure 20 : Evolution des taux d'quipement des mnages franais4
Figure 21 : La segmentation de Moore revue par Donald Norman5 [61
Et cest ainsi que lapport fondamental de Geoffrey Moore a t de montrer que ce type
danalyses classiques ntait pas adapt aux marchs des NTIC, fortement innovants ;ou plus
exactement quil manquait quelque chose pour comprendre les rythmes dadoption des
nouvelles technologie. Car, on laura compris, cest la phase de dmarrage qui semble la plus
dlicate. Bon nombre de ces innovations ne parviennent jamais dcoller hors de la phase de
R&D. Ce qua dmontr Geoffrey Moore cest que cette courbe idale du cycle de vie des
produits, dans le cadre des NTIC, tait coupe par un gouffre6 et que toute la difficult
pour le marketeur des NTIC consistait franchir ce gouffre . En outre, Geoffrey Moore
apportait-il galement une segmentation des phases du cycle de vie en fonction des
utilisateurs et non plus en fonction des produits eux-mmes. Ces segmentations sont si
connues aujourdhui que des termes comme adopteur prcoce sont passs dans le langage
courant. Comme nous le rappelons dans le schma suivant issu dune rvision par Norman7
101
de la classification de Moore, en amont d'un march de masse, on trouve les techno-
enthousiastes (prts acheter n'importe quelle technologie sur la base du prestige qu'elle
procure). Le prix pour eux n'est pas un critre voire au contraire, il fonctionne comme un
critre invers (plus le prix dun produit est lev, plus le produit est rserv une lite et plus
le prestige qui lui est associ est important)8. Pour choisir un exemple concret, il s'agit par
exemple des personnes fanatiques dinnovations qui ont investi dans un des premiers crans
TV plasma en 2000-2001 lorsqu'ils cotaient plus de 30,000 . Viennent ensuite les
adopteurs prcoces. En avance sur le march, ils pressentent les technologies qui vont se
dvelopper avant tout le monde, mais ils sont plus ralistes que les techno-enthousiastes. Ils
savent attendre, pour adopter une technologie, qu'elle soit au point et que son prix soit, tout en
tant encore cher, plus abordable. La troisime catgorie est constitue des utilisateurs
pragmatiques (prcoces ou suiveurs) qui ne s'engagent sur une voie que lorsquelle est
certaine. Ils investissent dans les technologies qui apportent de relles solutions leurs
problmes et dlaissent les autres. Ils sont peu sensibles la gadgetisation. Enfin, la dernire
catgorie est constitue des sceptiques ou tranards qui adopte les innovations en fin de
cycle, lorsque la pression sociale (peer-pressure en anglais) est devenue trop grande de ne
pas possder l'objet en question.
noter que chacun peut selon les instants et les circonstances se trouver dans des
catgories diffrentes en fonction des produits concerns. Ainsi vous pouvez tre adopteur
prcoce en matire de home cinma, et tranard pour les ordinateurs ou vice versa et ainsi de
suite.
La contribution la plus importante de G Moore et d'avoir dmontr que le gouffre existait
entre les technophiles (catgorie 1 et 2) et les pragmatiques (catgorie 3 et 4) et que la
vritable difficult consistait faire dcoller un march de masse pour passer de 2 3. La
barre est leve, mais la vraie question reste encore de savoir comment faire pour la franchir.
G Moore fournit dans son ouvrage une mthode guerrire qui se compare lassaut des
falaises normandes lors du 6 juin 44 (D-day analogy)9.
Thierry Breton, lors d'une confrence lIdate10 en novembre 2003 o il expliquait

l'importance de l'image dans la nouvelle stratgie de France Tlcom, nous a fourni un
102
schma utile dans la comprhension de la pntration compare des diffrents produits
technologiques dans les foyers franais. Ce schma nous donne galement une indication sur
la barre (10 % de taux dquipement) partir de laquelle un march peut tre considr
comme le march de masse. On pourra donc aisment, laide de ce schma, valuer si tel ou
tel produit a pass le gouffre en tant adopt du plus grand nombre.
Figure 22 : Source : Thierry Breton, France Tlcom Idate 19-20-21 novembre 200311
Si les choses peuvent paratre complexes dans le grand public, que dire alors du cycle de vie
des produits technologiques industriels ? Nous donnons un exemple ci-dessous (issue d'un
travail du Gartner Group12) qui montre la complexit du cycle d'adoption des technologies de
stockage en informatique ( destination des directeurs informatiques et des gestionnaires de
Data Centers). Dans un cas aussi extrme, le travail du marketeur devient d'une complexit
inoue. D'une part son rle est de s'extraire de cette trs importante complexit technique afin
d'en revenir aux usages et aux besoins du march, et d'autre part il ne peut entirement faire
abstraction de cette connaissance technique, au risque d'tre justement incapable de dcrire les
besoins du march avec assez de prcision. Sur des domaines aussi complexes, seules peuvent
103
se dclarer comptentes des quipes pluri-disciplinaires, potentiellement rparties sur
plusieurs services voire diffrentes entreprises dont chacune est spcialiste dun ou plusieurs
domaines (stockage, rseau, matriel, logiciel, service, intgration,).
E. Vers une proposition Marketing base sur le Knowledge Management
104
Deuxime partie
Le knowledge Management comme solution la

complexit du marketing pour les tlcommunications
105
Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du Knowledge Management
Le Knowledge Management devient un thme majeur, et une pratique de plus en plus

courante pour les organisations, publiques ou prives, car il rime avec les enjeux du nouveau
contexte technologique et conomique.
L'conomie ne se partage pas en nouvelle et ancienne : elle devient, globalement
De plus en plus immatrielle : des connaissances et de leur circulation dpend toute la

chane de constitution de la valeur conomique, y compris au moment de la
production; les services, le design, la marque, la facilit d'accs font partie
intgrante des produits et des prestations.
De plus en plus constitue en rseaux : les rseaux virtuels amplifient et supportent un

nouveau mode gnral d'organisation, qui ne repose plus sur des centres et des
hirarchies, mais sur des nuds d'change o chacun devient acteur, dans un systme
d'autant plus efficace et producteur de valeur qu'il s'largit par changes et
coopration et parvient toucher un nombre important de personnes tout en
continuant de s'enrichire, de se diffrencier par personnalisation, de s'adapter en
fonction de nouveaux facteurs ou acteurs.
Il s'agit donc d'entrer dans de nouvelles logiques, qui peuvent surprendre, mais qui deviennent
rapidement prgnantes, et prennent cohrence si elles permettent d'orienter le changement:
selon tous les niveaux qu'elles concernent : humain, organisationnel, culturel,

technologique
106
avec des moyens adapts : l'apprentissage, qui devient permanent, collectif, et
motivant tout au long de la vie professionnelle de chacun; l'usage des technologies de
l'information, qui ne doivent plus tre considres pour elle-mmes ni selon leurs
seules fonctionnalits particulires, mais en fonction de leurs usages et des raisons de
ceux-ci.
Le Knowledge Management, dans ce contexte, la fois donne du sens et rpond des

problmatiques ralistes. La connaissance doit tre entendue comme connaissance utile,
finalise. Et son management s'applique des facteurs essentiellement humains. Les
problmatiques auxquelles le KM va s'efforcer de rpondre dpendent de chaque entreprise et
institution, et de chacun des univers o elle se situe.
d'intrt et de pratique
Dans une logique de mmoire : par exemple, comment reprer, formaliser, et rendre
utilisables, les connaissances existantes dans une organisation ou un secteur (pour
matriser des dparts massifs la retraite, pour capitaliser l'exprience dans le
management de projets), comment capitaliser l'exprience acquise lors de la
conduite des projets
Dans une logique d'intelligence et d'innovation : comment construire et utiliser une
intelligence collective permettant de s'adapter et d'tre pro-actif dans des contextes en
volution ?
Dans une logique cooprative et d'changes : comment transformer en savoir et savoir
faire collectif les ressources en matire grise, la crativit, la connaissance acquise
continment par chacun; comment dvelopper une organisation dcloisonne et une
culture favorisant le partage des connaissances, comment mettre en place une
dynamique de KM en s'appuyant sur des communauts Dans une logique de flux :
quels sont les processus cls de l'entreprise, et quelles sont les connaissances cruciales
mises en uvre au cours de ces processus; quels sont les flux effectivement gnrs
par l'initiative, l'innovation.
Chapitre 2 : Les tapes de mise en place dun projet de Knowledge Management .
107
A. Pourquoi s'intresser au KM?
Mmes projets - Noms/lieux diffrents

L'change informel d'astuces mtiers
Formaliser les savoirs faire
Retrouver un document important
Trouver les experts
L'intranet / Portail...
B. Les dimensions d'un projet de KM
108
C. L'approche Mthodique
En clair, on propose une dmarche illustre de mise en place dun projet KM . Lexemple
portera sur un opration de lancement dun nouveau produit.
109
Les processus
Le mapping
110
Evaluation des conditions internes de succs du KM
111
Dfinition du projet et des plans dactions
Rcapitulation
112
Architecture de la solution
Au demeurant, il faut dire que : Comprendre les concepts, choisir les bons outils et
appliquer une mthode prouve sont ncessaires pour le succs du KM .
Leadership, contenu, processus, culture, rles, responsabilits et technologie sont

considrer obligatoirement Le KM peut tre implment soit partir d'une stratgie globale,
soit partir d'initiatives spcifiques.
D. Processus et outils du knowledge management
Certains auteurs dont (Pentland, 1999) considrent le processus de gestion des connaissances
comme un projet de gestion dabord, et le dcompose donc en sous processus traditionnels
tels que la cration, lorga nisation56, le stockage, la distribution de la connaissance. Cette
vision rductrice, prne par de grands cabinets de consultants, permet certes une bonne
valuation (on value la maturit de chaque sous-processus, laide par exemple du modle
113
CMM57), et satisfait par consquent le besoin daide la dcision des managers. Nous
considrons plus utile lapproche distinguant ce qui relve de la connaissance (porte par les
individus) de linformation (donnes porteuses de sens), et leurs relations.
Ainsi, outre les efforts managriaux fournir pour entretenir une culture et une dynamique de
la connaissance, les processus du knowledge management qui nous intressent sont les
suivants :
Acquisition et capitalisation des connaissances ;

Diffusion de linformation ;
Interprtation de linformation ;
Echange et partage des connaissances.
Compte tenu de lensemble des fonctionnalits touches par les connaissances, les outils
qui manipulent des lments de connaissances couvrent un large panel. On peut distinguer
quatre types doutils rpondant diffrentes approches de la gestion des connaissances :
Les outils pour la gestion des savoirs explicites (GDT, GED, Gestion des configurations) ;
Ceux pour la formalisation des savoir-faire (capture des connaissances et raisonnements) ;
Ceux lis au partage des connaissances (non structures) et au travail collaboratif ;
Enfin les outils permettant la cration de nouvelles connaissances.
Le tableau ci-dessous (table 1) rsume lapport des principales technologies actuelles, classes
selon les familles prcdentes, pour chaque processus de KM que nous avons considr.
E. Les points faibles du knowledge management
Les principaux reproches que lon peut faire ces outils sont que : (1) la majorit dentre eux
sont limits une fonction particulire du KM, (2) les outils ne prennent pas en compte le
domaine de lentreprise, ni les standards utiliss, (3) certains de ces outils ont t dvelopps
spcifiquement pour une entreprise donne en gnral, un grand groupe et ses partenaires-, et
ne conviennent pas ncessairement aux autres entreprises, et surtout (4), la russite du projet
de knowledge management associ lutilisation de loutil nest jamais garantie, et les grands
groupes sinterrogent mme sur lefficacit de ce type de projet.
114
Les mthodes dacquisition et de capitalisation ont t critiques lorsquelles considraient la
connaissance comme un objet isol, non situ, dcrites en dehors de tout contexte, rendant
leur interprtation par lutilisateur alatoire (Qur, 1999). Dautres ont t dveloppes pour
des connaissances situes, mais la complexit des systmes de reprsentation utiliss rendait
alors la mise jour et ladaptation aux volutions de lactivit trs difficile (Lucier et
Torsilieri, 1998).
Plus globalement en ce qui concerne lvaluation des projets de KM, certaines faiblesses sont
maintenant bien connues, notamment la faible visibilit des sources de rentabilit : il faut
parfois attendre deux annes pour tirer les bnfices dun tel projet, quand il nest pas
purement et simplement abandonn, faute deffort de maintenance ou dinadaptation
lvolution de lentreprise. Au niveau des acteurs, on constate une mobilit accrue du
personne l et donc une perte de sincrit gnralise, les deux phnomnes tant induits par le
march et nuisant particulirement limplication des acteurs ncessaire pour le
dveloppement de projets lis au capital humain (Meissonier, 1999).
115
Troisime partie
Prsentation des rsultats des travaux et

recommandations
116
Chapitre 1 :
Droulement de la campagne de communication Mdijahiz pour le 5me Anniversaire

de Mditel
I. Prparation de la stratgie de communication
Les principes de base de la thorie marketing nous enseignent que toute opration sur lune
des variables du marketing mix, doit tre la rsultante dun ensemble de phases de rflexion et
de recherche marketing. La dmarche marketing, si elle est dcrite comme un cheminement
thorique dans tous les ouvrages de base du marketing, nen demeure moins un schma
fondamental, incontournable pour toute entreprise dsireuse dintervenir efficacement sur un
march.
Le premier axe de llaboration de la stratgie de communication, met en lumire la manire

avec laquelle les responsables marketing initient la mise en place dune stratgie quelle
permet de fonder, de dmontrer, de justifier, dargumenter, pour lobtention dun budget, pour
le choix dun concept dvocation.
Il est difficile voire impossible, de prendre une dcision daction en marketing, si lon ne
dispose pas dune base de travail solide dinformation sur le problme spcifique, dtudes
quantitatives et qualitatives sur les caractristiques sociodmographiques et culturelles des
populations concernes. En labsence dinformations particulires relatives la question,
aucun choix nest possible.
La communication est par essence un investissement et pour cette raison, la runion du plus
grand nombre de critres de choix accrot la probabilit de rentabilit dune action :
lorientation de la communication, la discipline de communication, le segment, le
positionnement, le mdia et le support, autant de paramtres ncessaires llaboration dune
stratgie de communication.
117
A. La recherche marketing, un pralable la dcision de communication
La communication a une expression privilgie : la publicit ; elle est la technique par

laquelle la majorit des entreprises sont venues au marketing. Lorsque le dirigeant dune
entreprise en loccurrence national prend la dcision dagir sur le march parce quil est en
mutation, apparition de concurrent notamment, existence de nouveaux segments de march
inexploits et porteurs, sa premire raction est de faire une publicit. Cette particularit est
retenir car elle entrane plusieurs consquences qui expliquent la nature de la communication
au Maroc.
Cette remarque semble tre le point de dpart dune volution particulire au Maroc : si lon
remonte aux premires publicits diffuses, on peut constater que les films et les annonces
presses notamment, nobservent aucune rgularit, aucune rigueur puisquen ce qui concerne
la presse, les annonces, etc, elles sont inities par lentrepreneur lui-mme ou lagence de
lpoque.
La publicit, pratiquement jusquau dbut des annes 1980, se faisait sur des bases
empiriques, intuitives, rpondant beaucoup plus des aspirations personnelles qu des
considrations marketing. En effet, cest la pratique de la publicit qui a progressivement
amen les entrepreneurs se poser un certain nombre de questions en vue damliorer
lefficacit des sommes qui y sont affectes.
La cration dagences de publicit aidant, les supports se multiplient, la publicit ntait plus
chose aise. Le hasard et lintuition pouvaient de moins en moins tre de mise, il fallait
sadresser des socits spcialises.
Concernant la campagne auquel on a particip, lagence partenaire est Klem Euro RSCG.
Voyons ensemble une brve prsentation la concernant.
Au fil des ans, lagence Klem crot, se dveloppe et se renforce. Des stratgies intelligentes
sont mises en place comme le partenariat avec EURO-RSCG en 1987. Deux ans plus tard,
Klem devient Klem-RSCG pour devenir carrment Klem-EURO RSCG avec une
participation de ce groupe international prestigieux dans le capital de lentreprise.
118
Cette association marque un tournant dcisif dans la vie de Klem. Ayant dj pignon sur rue,
ce partenariat lui a permis damliorer sa cote et de se hisser petit petit en tte du
classement.
Aujourdhui Klem Euro Rscg fait travailler 47 personnes, une quipe de choc compose de
talents dans les domaines de la crativit, du design, du marketing et de la communication.
Lagence soccupe de limage dune vingtaine de marques, souvent leaders dans leur secteur
dactivit : alimentaire, restauration, quipement, distribution, transport, financier, loisirs,
htellerie, hygine, technologie Le secret de la russite de Klem tient dans le fait quelle a
su dvelopper un juste dosage entre une cration audacieuse et un marketing efficace.
Avec une capacit dorientation de ses clients vers une stratgie stratgique globale pour leur
marque. Cest ce qui explique, dclare Hamid Kadiri, la qualit de nos clients et surtout le
niveau de leur fidlisation. En effet, nous avons des marques qui travaillent avec nous depuis
plus de 20 ans, ds la naissance de lagence.
Klem nest pas le genre de bote qui papillonne un peu partout, qui travaille avec une
entreprise pour la perdre le lendemain.
La fidlisation dans lesprit de notre publicitaire est un concept sacr. Synonyme de

prennisation dune certaine ide de la communication pour mieux accompagner le
dveloppement du client-annonceur.
La structure de Hamid Kadiri est une sorte de mre- couveuse. Elle a donn naissance aprs
un temps de maturation dautres entreprises de communication qui ont vol de leurs propres
ailes : Saga en 1993 et Mosak en 1995. Si M. Kadiri sest retir de la premire affaire pour
msentente avec son associ Chakir Fassi Fihri, la deuxime exprience, pilote par Monique
Lagrichi, est sur la bonne voie.
En 1998, le directeur gnral de Klem cre une filiale Tunis qui, aprs un dmarrage russi,
commence aujourdhui sessouffler. Dernire opration en date, Initiatives Mdias lance en
fvrier 2001. Spcialise dans le multimdia (cration de sites et portails sur le Net), cette
petite structure est appele quitter les locaux de Klem pour prendre son envol.
Hamid Kadiri, 52 ans, est un homme tenace, ambitieux, qui a le sens de la mesure et des
relations humaines.
119
Grand voyageur, il a fait le tour du monde, lge de 20 ans. Et puis, ce nest pas le genre qui
sendort sur ses lauriers. Il faut dire aussi quil a de qui tenir.
Son pre, Ahmed Kadiri, un homme connu et respect Fs, tait un grand alem doubl dun
commerant remarquable. Kadiri Fils a hrit coup sr du temprament de son pre : le sens
des affaires et le got de la foi. La bonne graine.
B. Les tudes de march, un processus invers
La question de lefficacit de la publicit sest trs vite pose. La dcision de faire de la

publicit amne en effet plusieurs autres tches qui lui sont troitement lies. Il savre par
consquent ncessaire de coordonner les lments de laction publicitaire. Ainsi tous les
paramtres qui venaient se greffer autour de la mise en place de la publicit devaient
progressivement se trouver runis sous un mme vocable rarement utilis : le marketing.
Les annes 1980 marquent lpoque o le concept de marketing est apparu dans les
entreprises, encore empreint dune connotation dengouement. Mais lvolution des marchs,
la recrudescence des concurrents dans un contexte de libralisation de lconomie, imposrent
aux entreprises une rationalisation de leurs dcisions. La concurrence se faisait plus rude, les
techniques de connaissance du march et danticipation des comportements simposrent
comme une condition de prennit des entreprises sur des marchs mergents. Le marketing
devint une pratique incontournable mme lorsquelle est adopte contre cur.
Cest en effet au dbut de la dcennie 1980 que lon assiste, dans les entreprises des divers
secteurs, des restructurations destines mettre en place une entit autonome marketing.
Dautres entreprises, plus tardivement et souvent pour des raisons internes nont enclench le
mouvement de rorganisation de leur entreprise que dans les annes 1990. Lorigine de ces
mouvements est en ralit la remise en cause du rle du commercial dans un environnement
en mutation, ce rle se devait dvoluer puisque la production nest pas une fin en soi mais
seulement un moyen de raliser des ventes. Loptique de lentreprise se devait alors dvoluer
pour anticiper la demande grce la fonction qui joue le rle de fentre ouverte sur
lenvironnement : le marketing.
120
Cependant, notons que pour repenser son organigramme, quelques mois suffisent ; il en est
autrement lorsquil sagit de mettre en uvre les modifications prvues. Cette tape est
dlicate car elle concerne des personnes et par l mme des postes. Elle affecte les
susceptibilits des uns et des autres et entrane d profondes rsistances car il est toujours
difficile de dpartir une personne de mthodes de gestion traditionnelles. Surtout lorsquelle
entrane des bouleversements dans la vie professionnelle des concerns. Les annes 1990
marquent la mise en uvre relle des structurations, mouvement qui sest poursuivi jusquen
1996 et qui correspond lmergence effective du marketing.
Le processus dintgration des tudes dans les entreprises du Maroc ets intervenu posteriori,
alors que la pratique de la publicit tait dj prsente. De ce fait, limportance accorde aux
tudes dans la plupart des entreprises nest pas celle qui devrait leur revenir. En effet, si la
ncessit des tudes aujourdhui admise, ces dernires sont quelque peu teintes de
scepticisme, souvent considres comme inutiles et superflues.
Cependant, au fur et mesure que les tches se prcisent, on peroit une amlioration de
lefficacit de la fonction grce une coordination progressive des tches. Trs souvent, par la
volont du dirigeant lcoute des changements, le pas en avant sopre par la nomination
dun nouveau responsable qui prend en charge la structure laquelle on appose le panneau
direction marketing . La nouveaut de la personne inaugure psychologiquement aussi, la
nouveaut dune pratique encore hsitante.
C. La dmarche de la segmentation
Parmi les recherches marketing fondamentales, il y a toutes les mthodes qui permettent
lentreprise de cerner le march auquel elle souhaite sattaquer. Le point de dpart dune
action marketing consiste connatre la composition du march global de faon identifier
des sous marchs homognes. Ce dcoupage du march ncessite pour se faire, la prise en
compte dune batterie de critres qui permettent de runir des individus trs semblables, de
faon programmer des actions spcifiques aux diffrents segments ainsi dfinis.
121
A ce propos, une des particularits de la phase prparatoire de la stratgie de communication
consiste dire que la communication dans le cas tudi est au stade dune communication
massive non pas par le choix, mais par dfaut. Lattaque du march de faon globale sest
impose par labsence dinformations permettant dapprhender le march en segments
homognes, dots chacun dune stratgie de marketing mix spcifique.
D. La segmentation, un processus balbutiant
La pratique marketing nous enseigne quune action de communication spcifique doit tre
fonde sur une politique de segmentation aussi fine que possible. En effet, pour chaque
segment de march un mix spcifique est requis. Or, lapproche du march par les entreprises
marocaines dont les dpartements marketing datent de la vague de restructuration des annes
1980, se caractrise par une approche du march que lon peut qualifier dbaucher de
segmentation . Le caractre gnral et non suffisamment discriminent des critres utiliss, ne
permet pas de dire quil existe une segmentation, mais bien une esquisse de segmentation.
Lintgration de la segmentation en tant quoutil de recherche marketing, est aussi rcente que
la prise de conscience de la ncessit dtudier le march. En effet, dans de nombreuses
entreprises, le souci dune plus grande efficacit des actions marketing en gnral et de
communication en particulier, a amen les responsables sinterroger sur la pertinence dune
action trop globale.
Le bouleversement est radical puisque la notion de client gouverne dsormais les

dcisions et les institutions mettent en place des bases de critres pour tenter de mieux
apprhender la clientle, nouvelle unit de raisonnement.
Les services auxquels incombe cette tche, sont chargs de runir des informations sur la
clientle. Compte tenu de la nature des recherches menes, linformation sur le comportement
spcifique de la clientle est une denre rare. Beaucoup plus puises dans des sources
documentaires, les informations sur lesquelles travaillent les entreprises qui prtendent
procder une segmentation du march, sont essentiellement quantitatives.
122
Une bauche de subdivision est effectue sur la base de critres quantitatifs tels que lge, le
sexe et la catgorie socioprofessionnelle. Ce sont les critres utiliss par les entreprises qui
tentent de segmenter leur march. Or, nous savons que ces critres servent dcrire les
caractristiques gnrales dune population. Du point de vue de la prvision du
comportement, ces critres quantitatifs sont largement insuffisants car ils ne permettent pas de
conclure une homognit du comportement de consommation notamment.
La technique de segmentation, mme lorsquelle est admise et son utilit assimile par les
responsables de lentreprises, ne peut immdiatement tre mise en uvre de faon efficace
pour des causes structurelles : la technique de segmentation repose sur une srie dtudes
qualitatives pour dterminer des ventails de critres adapts au march de lentreprise.
Les entreprises dans lesquelles la recherche marketing est une composante de la rflexion
gnrale, sont mieux armes pour dcouper leur march, et pour planifier des actions
spcifiques des groupes de clientles homognes. Elles ajoutent la description quantitative
du march des critres de nature qualitative, aboutissant ainsi des segments de march
mieux dlimits et une cible autant mieux dfinie.
Toutefois, dans la catgorie dentreprise o la recherche marketing nest pas rgulire et dans
lesquelles il ny a pas dobservation permanente par le biais de panels, il est difficile de
segmenter autrement que sur la base de donnes sociodmographique. Ce sont les critres de
lge, du sexe et du revenu qui sont le plus couramment utiliss. Or, pour obtenir des
segments de marchs significatifs et exploitables, il est indispensable de passer un stade
suprieur et accder des critres quantitatifs plus prcis que la tranche de revenu, le niveau
dinstruction et dducation mais aussi le taux dquipement des mnages, le budget imparti
aux diffrents postes de la communication.
Cette opration correspond certes un dcoupage de base, mais elle reste trop globale pour
correspondre une segmentation, avec lefficacit attendue de la mthode. On sait en effet,
que des populations homognes selon des critres quantitatifs tels que la CSP, lge ou le
123
sexe, ne se comportent pas de faon similaire selon dautres critres et en particulier nont pas
le mme comportement de consommation.
Lintgration donc de critres qualitatifs est donc indispensable pour apprhender le plus
exactement possible le comportement du consommateur. Il est ncessaire en effet pour
certains marchs, les services par exemple, dutiliser des critres qualitatifs qui permettent de
connatre avec plus de prcision le comportement des consommateurs ou utilisateurs pour que
laction de communication soit plus prcisment cible.
La segmentation au sein de Mditel
La segmentation au sein de lorganisation de loprateur Tlcom utilise les derniers procds

en terme de segmentation linstar du procd puissant quest le Datamining.
Dfinition
Cest un ensemble de donnes structures, homognes, documentes, prtes tre utilises

lors danalyses orientes mtier, et intgres dans un environnement rendant le processus
reproductible.
Intrt du Datamart Analytique
Rpondre des problmatiques dcisionnelles :

Les donnes sont orientes mtier,
Les donnes sont transformes en information.
Le Datamart permet :
Gain de temps
Amlioration de la connaissance client
ROI important
124
Pour la prsente segmentation, la mthode dite des K-means ou Nues dynamiques:
1. Elle permet de rduire le nombre dindividus en les regroupant dans des groupes
ayant des caractristiques semblables.
2. Elle sapplique en minimisant les variances intragroupe en en maximisant les

variances intergroupes.
Au dpart, un certain nombre de points sont choisis alatoirement. Chaque point va

correspondre un segment. Chaque point correspond un individu. Les coordonnes
correspondent aux axes factoriels.
Les individus vont tre affects au point le plus proche et forment ainsi un nouveau
segment qui remplace l ancien.
On calcule le centre de gravit de chaque nouveau segment qui devient le noyau

central.
On ritre lopration en affectant chaque individu au centre de gravit dont il est le

plus proche.
Deux segments ont t carts doffice:
Les Churners : aucun trafic entrant/sortant et aucune recharges durant la priode

dtude.
Les nouveaux entrants : dont le comportement observ nest pas suffisant pour
permettre leur segmentation. Ce sont les lignes actives aprs le 01.07.04
Cette segmentation est base sur un chantillon de 20% de la population. Trois sous
chantillons ont t constitus:
chantillon dapprentissage 40%

chantillons de validation et test de 30% chacun
125
ce jour, 2 pistes de segmentation qui paraissent intressantes ont pu tre obtenue.
Les variables danalyse et de segmentation se regroupent en cinq ples:
Trafic entrant: origines, dure, priodes, types

Trafic sortant: destinations, dure, priodes, types
SMS: entrant, sortant
Recharges: montants, frquences, bonus
_ Mesures statistiques diverses: ratios, propensions
Night chatters
126
POP
Addicted
L
Intruders
127
AT
Calcuulators
Potentiel churners
128
ION
DDICTED
POTENTIA
L
CHURNERS
29.79%
129
Ancienne et nouvelle segmentation prpay
Profiling
130
Segmentation et revenu
SYNTHESE
131
En plus des variables de recharges, la nouvelle segmentation tient compte des variables de
trafic (On Net & Off Net, Entrant & Sortant, On Peak & Off Peak,) ainsi que les variables
dusage des SVA (consultation de solde, SMS, 2424).
Cette nouvelle segmentation est donc plus reprsentative du comportement de consommation

et nous permettrait, terme, de mieux cerner nos cibles marketing et de les viser de manire
plus efficace et moins onreuse.
E. La dlimitation de la cible
Une segmentation qualitative est trs difficile car dans les pays o elle est couramment
utilise, elle est souvent luvre dorganismes spcialiss dans linvestigation qualitative. La
segmentation qualitative est la rsultante denqutes qualitatives nombreuses et cest une
opration coteuse. Si lon considre la conception de la recherche au Maroc, on comprend
que les budgets qui y sont affects soient largement insuffisants pour mener ce type
dinvestigation.
Le budget de la recherche marketing est une composante du budget marketing qui dans tous
les cas, quelques annonceurs en nombre rduit exclus, est insuffisant pour parvenir une
dmarche marketing intgrale, depuis la recherche jusquau contrle de laction. De surcrot,
elle doit tre rgulire pour servir de base une dcision.
Or, il nexiste pas au Maroc dinstituts de sondage ou dorganismes spcialiss qui puissent
laborer des tudes qualitatives un prix accessible pour les commercialiser. Ceci permettrait
de gnraliser lutilisation de critres qualitatifs tels que lanalyse par styles de vie qui permet
dapprhender le comportement dun individu ou dun groupe culturel lgard de la
consommation, du travail et des loisirs.
F. La segmentation, une dmarche ncessaire
Aujourdhui, les entreprises nationales nen sont quau stade dbauches de segmentation
partir de plusieurs batteries de critres quantitatifs et dans une moindre mesure qualitatifs.
132
Cependant une prise de conscience trs nette de sa ncessit chez les dcideurs apparat. Les
essais de segmentation sont lorigine dicts par plusieurs facteurs :
- En tte de file des raisons qui encouragent les responsables des entreprises un
approche du march plus rigoureuse, on retient un changement perceptible et sensible
dans la mentalits des dirigeants pour lesquels la notion de client et de consommateur
prend tout son sens et devient lunit de base du raisonnement. Des entreprises qui ont
jusqu prsent raisonn en termes de rentabilit, de produits vendus et de marge
bnficiaire, sinquitent dsormais de la qualit des acheteurs, des attentes de leurs
clientles, et tentent de connatre les raisons de non achat.
- La deuxime raison qui explique une amlioration sensible de lapproche du march

est certainement le souhait dune communication plus efficace et mieux cible. En
effet, une ide trs rpandue dans les entreprises nationales est lefficacit des actions
de communication menes, et par l-mme une vision sceptique de la communication
prise globalement qui en fait un frein psychologique puissant son dveloppement.
Lvolution de cette acception rsulte dune force extrieure qui impose la

communication comme systme de prsence sur le march, obligeant les entreprises
tre prsentes dans certaines proportions pour ne pas tre devances.
Puisque le march impose une pratique, autant doptimiser les actions de

communication en approfondissant sa connaissance de march et de sa cible.
- Une autre bonne raison qui a suscit lintrt des responsables, les conduisent mettre
en place et mener une gestion plus rigoureuse, rside vraisemblablement dans
lapparition dune concurrence plus exacerbe. La multiplication de produits
similaires, lvolution rapide des besoins et lapparition de crneaux insatisfaits
laissent place la cration dentreprises concurrentes.
G. Les mthodes de dtermination du budget publicitaire
La dcision de consacrer un certain montant la communication est prise, au mme titre que
les autres dcisions stratgiques, par la direction gnrale. Les propositions des responsables
133
de dpartements sont tudies, puis discutes au sein dun comit consultatif runissant la
direction et les reprsentants des diffrentes fonctions. Gnralement une fois par an, les
dcisions budgtaires prvoient lenveloppe globale qui sera attribue aux oprations
marketing. Dune manire gnrale, les budgets calculs dans les entreprises sont des budgets
marketing dont la part essentielle est consacre la communication. Dans quelques autres cas
plus rares, le budget de communication vient sajouter au budget marketing.
Plusieurs mthodes de dtermination du budget de communication sont utilises par les

responsables marketing de diffrentes entreprises, qui choisissent celle qui leur semble la plus
adapte la nature de leur produit.
1. En fonction du chiffre daffaire prvisionnel
Cette mthode est trs usite dans les entreprises qui voluent dans les secteurs o les ventes
sont facilement prvisibles. Les responsables marketing peuvent prtendre une estimation
faible du volume des ventes ralisables lanne suivante. Cette mthode est adapte dans les
secteurs o les ventes ne sont pas trop soumises aux alas de la consommation, comme le sont
les biens de consommation alimentaire.
Aprs avoir valu le chiffre daffaires prvisionnel sur la base dun certain volume des
ventes, les entreprises de biens de consommation courante calculent un budget de
communication de faon assurer le chiffre daffaire escompt. Les ventes doivent tre
soutenues par une prsence publicitaire, proportionnelle au chiffre daffaires escompt.
Dans ces secteurs, la communication revt essentiellement la forme de publicit mdia et a

pour objectif unique un objectif commercial de soutien des ventes. Nombreuses sont les
entreprises qui attribuent la publicit le mme objectif. Cette attitude tmoigne de la
confusion qui rgne entre commercial et marketing et de la conception trique de la
publicit.
Cette mthode est utilise chez Comapral, producteur de crmes glaces, pour des actions
directes auprs des distributeurs qui constituent sa cible principale.
134
Notons que dans la catgorie dentreprises multinationales , les postes du budget de
communication rpondent la logique de la maison mre de la multinationale dans laquelle la
communication est scinde en deux postes : promotion et advertising. Le premier est
considr comme tactique et reste totalement flexible et la discrtion du responsable local,
tandis que le budget de publicit, advertising comprend des lments tels que la production,
les mdias, lchantillonnage, et reste soumis lautorisation du Head Office , parce quil
relve du domaine stratgique.
Dans les entreprises voluant dans des domaines dactivit trs concurrentiels et dans lesquels
la gestion du produit simpose de faon raliste, la prise en compte de la phase de cycle de vie
est llment dterminant du calcul du budget de communication. Cest pour cette raison que,
calcul en fonction du chiffre daffaires prvisionnel, il intgre dans de nombreuses
entreprises la notion du cycle de vie du produit, en dautres termes la situation du produit sur
le march. Ainsi, lorsque le produit est en phase de lancement, le budget de communication
est important car il faut faire connatre le produit.
En effet, le chiffre daffaires que le responsable marketing peut attendre, dpend tout
logiquement du cycle de vie du produit sur le march. Le concept de cycle de vie, mme
lorsquil nest pas formalis, est donc un lment qui influe sur ce calcul. On accordera
beaucoup plus un produit en phase de lancement qu un produit dj connu que lon doit
maintenir sur le march.
Chaque chef de produit fixera le montant ncessaire la promotion de son produit en tenant
compte de la phase du cycle de vie o il se situe.
Quant la rpartition du budget entre les diffrentes techniques de communication dans les
secteurs de biens de grande de consommation, une grande part est attribue la publicit
Mdia et la publicit audiovisuelle en particulier. Toutefois, une autre part relativement
importante est affecte la communication personnelle, c'est--dire la force de vente.
135
Des entreprises comme Bayer Maghrb budgtisent galement leurs actions de communication
partir du chiffre daffaires prvisionnel. Un objectif de vente atteindre, un chiffre
daffaires raliser, le responsable de la division produits grande consommation consulte
la direction gnrale pour lui exposer ses objectifs de vente de chaque produit. Il prend en
compte la publicit proprement dite puis la promotion, en particulier la promotion souk
qui est une activit privilgie pour aider la pntration du produit en milieu rural.
Les entreprises qui utilisent cette formule pour dterminer leur budget de communication,
considrent que la publicit est une quote-part du chiffre daffaires raliser avant dtre
affecte un post publicitaire. Ces entreprises oprent une relation directe de la publicit avec
les ventes qui, sil existe, est bien rductrice du rle stratgique de la publicit dans la
stratgie de communication dune entreprise.
2. Alignement sur la concurrence
Certaines entreprises considrent la communication dabord comme un moyen daffronter la

concurrence pour se diffrencier delle. Celles-l utilisent la mthode dalignement sur la
concurrence, autrement dit elles consacrent un montant dargent au moins gal celui
consacr par la concurrence sa communication. Plus particulirement, la prsence sur les
mdias et les actions de la concurrence sont values partir dune estimation de lachat
despace, ralise elle-mme partir des piges. Le montant ainsi dtermin sert dindicateur et
devient le montant plancher pour le budget de communication.
Cette mthode permet aux entreprises dvaluer leur share of voice ou part de voix, c'est-
-dire la part du budget publicitaire que lentreprise rapport au budget publicitaire total du
secteur. La dfinition de la part de voix permet lentreprise de se situer par rapport la
concurrence pour se maintenir au moins son niveau ou mieux la devancer. Lorsque
lentreprise ne peut assurer une prsence au moins aussi intense que celle de son concurrent
prioritaire, la question est de savoir sil faut agir ou sabstenir.
Il faut entendre par concurrent prioritaire le concurrent qui dtient la part de march relative la
plus importante.
136
Dans le secteur des biens de consommation courante, la prsence des produits sur les mdias
ncessite une certaine intensit. Les entreprises lont compris et tentent pour cela de consacrer
des sommes au moins aussi importantes que le concurrent dans le cadre dune stratgie
comparative ou financire. Lobjectif sera de consacrer un montant suprieur celui de la
concurrence prioritaire pour parvenir une pression soutenue. Dans les secteurs de
consommation, lobjectif de notorit domine car la stratgie de communication est une
stratgie de marque de manire agir sur le consommateur pour augmenter le taux de
notorit spontan de la marque.
Cette mthode demeure certainement la moins raliste car la communication, mme lorsquil
sagit dentreprises voluant dans le mme secteur, est un lment du marketing apprciable
de faon trs diffrente dune entreprise lautre. Lalignement sur la concurrence nindique
pas toujours loptimum pour lentreprise en question.
Dautant que linformation recueillie travers les piges ne refltent pas fidlement les plans
de communication. Les piges sont ralises pour les mdias. Quant la communication hors
mdias, elle est value grce la prsence dune veille extrieure. Ainsi, les ractions aux
actions tactiques de la concurrence, sont elles possibles grce des rseaux de vente attentifs
et prsents sur tout le territoire.
Cependant, cette mthode a un inconvnient. La surveillance de la concurrence dans le but

de ragir ses actions de communication ne peut se faire que de faon ponctuelle puisque
lentreprise ragit au fur et mesure que se font les actions.
Remarquons que le suivi des actions de la concurrence concerne la communication mais aussi
toutes les oprations marketing. Ainsi, une baisse des prix sur une ligne de produit entrane
une raction immdiate de la concurrence.
3. Dclinaison des objectifs
Une autre manire de dterminer un budget de communication rsulte dune approche

analytique. Cette mthode se base sur des objectifs divers atteindre tels que la pntration du
137
march, la rentabilit, le chiffre daffaires ou la notorit. Les moyens pour les atteindre sont
dfinis et dclins en termes de budget. Cest sur la base des objectifs de communication et
des actions mme de les atteindre, que le budget est dtermin.
Cette mthode est certainement la plus raliste. Elle rsulte de lestimation de la

communication envisage partir dobjectifs dfinis en termes communicationnels. Son
utilisation implique une connaissance autant quantitative que qualificative de toutes les
composantes du march afin de dterminer les sous objectifs atteindre.
La difficult cerner les objectifs amne les entreprises fixer un montant gal un
pourcentage proportionnel au chiffre daffaires prvisionnel. Seules les entreprises qui ont une
capacit planifier leurs oprations marketing grce aux tudes, sont en mesure de dcliner
leurs objectifs en actions marketing globales puis en oprations de communication. La
connaissance du march et de son volution est une tape indispensable.
Mais, sil est possible dans une certaine mesure doprer une bauche de classification des
mthodes de calcul du budget de communication, il nen demeure pas moins que dans la
ralit, ces mthodes sont souvent utilises simultanment. En dautres termes, au calcul du
chiffre daffaires prvisionnel, sajoute la prise en compte de la situation concurrentielle. Les
objectifs dtermins sont fixs par produits puis, le budget est rparti de faon les atteindre.
La flexibilit est, en dfinitive, la rgle pour le calcul du budget.
Lenseignement consiste dire que la mthode de calcul de ce budget est en troite

corrlation avec le niveau de pratique du marketing. Effectivement, les entreprises dans
lesquelles la recherche marketing, indicateur de cohrence de la fonction marketing est
dficiente, ne sont pas en mesure demployer une mthode de calcul analytique et utilisent
celle qui repose sur une base quantitative, celle du chiffre daffaires prvisionnel.
Cette dernire mthode est le reflet dune conception de la communication qui instaure une
relation de cause effet entre ventes et publicit. Plus linformation marketing, autant en
termes de qualit que de rgularit, est disponible, plus laction de communication est
138
envisage comme un moyen datteindre des objectifs qualitatifs terme autres que le chiffre
daffaires. Lvolution de la recherche marketing est vraisemblablement la condition du
dveloppement de la pratique du marketing et de son expression privilgie, la
communication.
II. Dossier Campagne de Communication 5me Anniversaire
Le dossier de la campagne de communication sest compos des lments suivants qui seront
dans un premier temps lists et dans un second temps dtaills avec description des rubriques
contenues dans chacun deux.
1) Lancement dinitiative
2) Brief agence
3) Brief mdia
4) Brief trade
5) Coordination logistique pour les terminaux
6) Consultation juridique
7) Propositions agence dbriefer
8) Rtroplannig
9) PPM : Prepaid production Meeting ( les intervenants dans une PPM sont la
maison de production, les personnes du casting, lagence de communication)
10) Tournage
Pour laffichage, aprs validation de la proposition, il y a une prise au net validation de la

prise au net- imprimeur- BAT ( petit Bach)- validation.
Le rtroplanning par type de Mdia choisi renferme les lments suivants :
Film
- Story Board
- Debrief client
- Modification agence
139
- Agrgation finale Story Board
- Prsentation du devis
- Agrgation finale du devis + BC
- Story board meeting
- Acompte 50%
- Tournage
- Post production
- Prsentation
- Debrief client
- Modifications agence
- Agrgation finale
- Livraison des Btas
- On air 2M et RTM
Radio
- Prsentation script VA
- Debrief client
- Agrgation finale du script
- Prsentation devis production radio
- Agrgation finale du devis + BC
- Prsentation
- Agrgation finale
- Livraison
- On air Mdi 1
Outdoor
- Prsentation maquettes
- Debrief client
- Agrgation finale des maquettes
- Plan mdia
- Prsentation du devis impression affiches 4*3.
- Agrgation du devis impression affiches 4*3 + BC
140
- Signature BAT
- On air au Maroc
1. Lancement dinitiative
Il sagit dun document qui se compose des six parties suivantes :
a) Dfinition
Avec le numro de la demande + date de cration + la BU mettrice + Nom dinitiative +

explication du concept + Mention du type dinitiative ( choix entre : lancement, offre
acquisition, promotion , fidlisation, relance) + objectifs qualificatifs.
b) Timing : timing to market, timing tentatif et le mode de lancement.
c) Entits impliques
Dans le cas de la promotion anniversaire, BU prepaid, direction distributions et oprations

commerciales, direction gestion clientle, direction oprations marketing.
d) Responsables projets des autres entits impliqus ;

e) Budget : centre de cot, cot de linitiative, budget allou, budget restant, date de la
demande dachat ;
f) Rsultats par mois.
2. Le brief Mdia
Le brief Mdia contient trois grandes parties qui sont la description du produit, la description
de la campagne et le feedback Mdia.
3. Demande production et ou impression
Auparavant pour les mots de stars et les portes cls.
4. Comit dachat des terminaux
141
Ceci tant afin de pouvoir inclure les commandes des terminaux de la promotion
anniversaire dans le planning tentatif.
Chapitre 2
Contribution aux campagnes de Fidlisdation pour particuliers.
En ce qui est de la fidlisation, je suis passe par le service fidlisation pour particuliers.
Pendant ma dernire semaine, jai pu me familiariser avec toutes les applications qui
concernent le systme de points destin fidliser les clients particuliers dsignant tous les
clients abonns particuliers.
Le dtail de ce programme points est report ci-dessous :
Dfinitions :
Le programme points : Programme de fidlit permettant aux abonns Mditel de collecter

des points sur la base de leur facturation mensuelle. Ces points sont convertibles en avantages.
Ladhrent : Personne physique identifie par une carte didentit nationale, une carte de
sjour ou un passeport, titulaire dun compte points.
Le compte points : Ladhsion au programme se traduit par louverture dun compte
points.
Le compte points est un compte dans lequel sont enregistrs historiquement tous les points
collects ainsi que tous les mouvements de conversion de points. Le compte points est
associ au compte de facturation qui lui mme est li au plan tarifaire de la (ou des) ligne(s)
de ce compte de facturation.
Pour chaque compte de facturation correspond un compte de points. Ainsi un client peut avoir
plus dun compte de points sil dispose de plusieurs plans tarifaires diffrents.
Le cycle de facturation : Le cycle de facturation est la priode au titre de laquelle les services
Mditel ont t facturs lAdhrent. Priode de facturation allant du 18 de chaque mois au
17 du mois suivant.
142
Le compte de facturation multi-lignes ou mono ligne : Le compte de facturation est associ
un plan tarifaire.
Le compte de facturation multi-lignes est un compte de facturation regroupant au moins deux

(2) lignes appartenant au mme plan tarifaire.
Le compte de facturation mono-ligne est un compte qui ne facture quune ligne unique.
Chaque compte de facturation collecte un capital points mensuel associ au cycle de
facturation prcdent.
Capital points : Le capital points est le nombre total de points net que cumule le client dun
mois lautre aprs toute conversion.
Document de prsentation du programme : Le catalogue sera le support descriptif des
avantages qui seront proposs dans le cadre du Programme, des points ncessaires et requis
pour chacun des produits et services proposs, et le cas chant, du montant de la contribution
financire exige pour bnficier de certains de ces produits et services.
ADHESION AU PROGRAMME
Le programme est ouvert tout abonn (ci-aprs dsign ladhrent ), personne Physique
identifie par lun des documents suivants :CIN : Carte didentit nationale, Carte de sjour,
Passeport.
Ladhsion ce programme est automatique et gratuite.
Elle est exclusivement ouverte au titulaire et payeur du contrat. Seule la personne titulaire
(signataire du contrat) du compte est mme de demander et valider la conversion de points.
Lannulation de ladhsion au programme peut tre faite par le client tout moment en
appelant au tarif en vigueur, le centre dappel au 131.
ATTRIBUTION DES POINTS
Les points sont attribus au client en fonction du/des montant factur(s) par Mditel et ce sur
la base dun pourcentage de la facturation HT.
Seuls les frais dabonnement, de communication et doptions facturs labonn gnrent des
points.
143
Ne sont pas convertibles en points les montants verss au titre des dpts de garantie ou des
avances sur factures.
Ne sont pris en considration que les frais dabonnement ainsi que les montants relatifs la
consommation.
Les recharges effectues par les abonns disposant dun plan tarifaire plafonn ne sont pas
convertibles en points.
Les factures infrieures 125 dh HT ne sont pas convertibles en points. Condition annule
Les participations financires factures au client au titre dune offre mixte exigeant points et
apport en argent ne sont pas prises en considration dans le calcul des points relatifs la
facturation.
Les points sont crdits dans un dlai maximum dun mois aprs la date de la facture
laquelle ils se rapportent.
Les rgles de conversion des points sont dfinies dans les documents de prsentation du
Programme.
Des points supplmentaires, dits points bonus pourront tre attribus aux adhrents lors de
priodes spciales ou loccasion doprations promotionnelles selon des critres particuliers,
qui seront ports la connaissance des adhrents pralablement au lancement de ces
oprations.
Pour les contrats d'abonnement souscrits avant le 1er aot 2003, la comptabilisation des points
dbute le 1er aot 2003, date d'entre en vigueur du programme.
Pour les contrats d'abonnement souscrits aprs le 1er aot 2003, la comptabilisation des points
dbute compter de la souscription du contrat Mditel.
En cas de facture impaye sur un contrat gnrant des points de fidlit dans le cadre du
Programme, le capital point du compte client est bloqu jusqu rgularisation de limpay.
Dans cette hypothse, il est impossible, tant que demeure limpay, de convertir sur ce
contrat, des points en avantages proposs par Mditel (Minutes de communication, portable,
services,.).
Une fois limpay rgularis, ladhrent pourra prtendre lutilisation de ces points crdits
son capital points.
144
Au sein dun mme compte client ladhrent peut utiliser les points de ses comptes facturation
en toute libert et flexibilit condition que lensemble des lignes appartenant au compte
soient actives et quaucun impay ne soit enregistr.
Rsiliation- changement de titulaire et mouvements de points
Toute ligne rsilie dun compte de facturation multi-lignes laisse ses points sur le compte.
Une ligne rsilie dun compte mono-ligne perd ses points de faon dfinitive au moment de
la rsiliation.
En cas de mouvement dune ligne dun compte client vers un autre compte client, un
changement de titulaire intervient.
Dans cette situation si le compte de facturation est mono-ligne les points sont crdits au
nouveau compte de facturation du nouveau client. (La ligne emporte ses points).
Si le compte de facturation auquel appartient la ligne en mouvement, est multi-lignes, les
points associs ce compte ne changent pas de titulaire. (La ligne abandonne ses points).
Aucun mouvement de points ne pourra tre effectu entre des contrats souscrits au titre dune
entreprise et entre des contrats personnels.
Dure du programme et validit des points
Les points acquis sont valables quatre (4) ans au del du 31 dcembre de lanne de leur
acquisition. Passe cette priode de validit, les points non convertis sont dfinitivement
perdus.
Le programme points a une dure indtermine. Mditel se rserve le droit de mettre fin ce
programme tout moment.
Les adhrents seront informs (1) mois lavance et pourront pendant une priode de 3 mois
compter de la date de notification de la fin du programme, convertir les points collects en
produits et services conformment aux offres disponibles.
Le capital points acquis par ladhrent est valable jusqu lannulation du programme.
En cas de rsiliation du contrat dabonnement Mditel, quelle quen soit la cause, le compte
points sera clos la date dannulation et les points acquis seront dfinitivement perdus.
145
Comptabilisation de points
Les points acquis au titre dune facture sont mentionns sur la facture du mois suivant.
Ladhrent peut consulter son total de points auprs du Centre de relation Clientle en
appelant le 121 partir dun portable Mditel. Seul le titulaire du compte pourra consulter les
donnes relatives son compte de points.
La consultation du solde de points peut tre faite partir de la ligne du titulaire du compte par
SMS en envoyant un SMS au 101. La rception du SMS de rponse sera facture au tarif en
vigueur.
En cas de rclamation, la facture prcdente et la justification du paiement des factures feront

foi pour dterminer le nombre de points acquis.
Principes de conversion
La conversion des points en avantages ne peut tre demande que par la personne titulaire du
compte client (signataire du contrat).
Les points acquis ne peuvent tre ni vendus, ni changs, ni convertis en espce.
Ladhrent au programme a droit une seule conversion par compte et par mois.
Un compte de point ne peut en aucun cas tre dbiteur.
Ladhrent pourra convertir son compte de points en appelant au tarif en vigueur, le centre
dappel au 131.
Conversion des points
Les points acquis par ladhrent sont convertibles en avantages qui sont communiqus aux
adhrents au travers divers moyens de communication : le centre de relation clientle (en
appelant le 131), et autres publications destination des clients de Mditel ainsi que sur le site
Internet www.meditel.ma:
La liste descriptive des avantages
Le nombre de points requis pour chaque avantage
Et le cas chant, le montant de la participation financire requise pour lobtention de certains
avantages.
146
En cas de participation financire de la part de ladhrent, cette dernire est automatiquement
impute sur la facture qui suit la commande.
Mditel se rserve le droit dactualiser, tout moment, la liste des avantages.
Certains avantages seront proposs aux adhrents sous rserve de renouvellement de leur(s)
dabonnement(s) mobile(s) post pay(s) pour une priode de vingt quatre (24) mois.
En cas de facture (s) impaye (s), le capital points en possession du client ne pourrait tre
utilis jusqu rgularisation de limpay.
Le cas chant, un justificatif de paiement peut tre demand par les services Mditel pour
dbloquer le compte.
Le capital points appartenant une ligne suspendue, quelle que soit la cause de la suspension,
ne peut tre utilis quune fois la ligne rhabilite.
Le client peut tout moment convertir ses points en avantages en appelant le centre dappels,
au tarif en vigueur, au 131.
Modification de la commande :
Une fois la commande passe, le client aura maximum (1) jour ouvrable pour la modifier ou
lannuler. Pass ce dlai, la modification ne sera pas possible.
Une fois la commande rceptionne par le client, elle ne peut tre ni modifie ni annule.
Stock et livraison :
Les articles commands seront envoys dans un dlai maximum de (2) semaines aprs la date
de la saisie de la commande. Les envois se font dans la limite du stock disponible. En cas de
rupture du stock, ou en cas de modification de la slection en vigueur indpendante de la
volont de Mditel, la commande ne pourra tre prise en compte. Mditel garde la possibilit
de proposer au client dautres avantages.
www.meditel.ma.
Dans le cas de modification de la rgle de conversion DH/points, la nouvelle rgle de
conversion ne sappliquera quaux points acquis aprs son entre en vigueur, le solde de
points demeurant inchang.
147
Dispositions diverses
Les informations relatives aux adhrents, recueillies loccasion du programme, pourront tre
communiques des partenaires contractuellement lis au programme.
Toute participation au programme implique lacceptation entire et sans rserve de
lintgralit des prsentes conditions.
Tout manquement au rglement et toute tentative de fraude entranent la radiation de

ladhrent du programme et lannulation de ses points, sans compensation daucune sorte.
148
- ISCAE 2005-
Chapitre 3 :
Modlisation des connaissances au profit dune meilleure organisation marketing
Je reprsenterai dans ce qui suit la modlisation que jai pu retenir, la suite de lanalyse des
diffrents aspects de lorganisation marketing et leur exploitation la lumire des apports du
Knowledge Management.
La proposition est centr sur lutilisation dun marketing informatis assist par ordinateur.
Il faut mentionner de prime abord quil nest pas si loin le temps o la fonction commerciale
tait mconnue, mprise, o le petit commerant et le reprsentant de porte porte, seuls
connus du grand public, taient la cible de plaisanteries faciles. Il a fallu que la production
industrielle prenne une grande place dans lconomie pour quon se proccupe :
de produire seulement ce qui peut se vendre ;

dinformer la clientle potentielle des qualits du bien ou du service propos ;
dquilibrer loffre et la demande ;
de prvoir des changements dans le march ;
dassurer au client un certain nombre de services aprs la vente.
Le marketing est lensemble des oprations qui concourent la mise sur le march dun bien
ou dun service et la promotion de sa vente.
Il reprsente pour une entreprise un investissement ncessaire en personnel et en crdits dont

les retombes sont gnralement moyen ou long terme et peuvent tre affectes par des
changements de conjoncture.
Le mot " entreprise " est pris dans son sens le plus large. Elle peut vendre aussi bien :
Le knowledge Management au service dune meilleure organisation marketing 149

- ISCAE 2005-
des magntoscopes,
des yaourts,
des projets durbanisme,
des polices dassurances,
des produits destins amliorer la qualit dun revtement de sol des voyages
organiss,
des meubles anciens.
Les oprations de marketing sont gnralement des domaines de linformation et de la

communication ; cest dire combien elles ont t transformes par le dveloppement de
linformatique et des tlcommunications qui ont permis de perfectionner la prvision et sa
mise jour, cest--dire damliorer la gestion.
Avant daborder les systmes de reprsentation des connaissances, il est ncessaire de

recenser la nature de ces connaissances. Je les ai regroupes en sept catgories suivant le
tableau ci-dessous :
nature des connaissances
techniques
juridiques
gographiques
conomiques et financires
dmographiques et sociologiques
psychologiques
smiologiques et linguistiques
Toutes ces connaissances ont une caractristique commune : elles sont volutives. Cest
lactualit quil faut apprhender, et les connaissances historiques sont de peu dintrt.
Ltude des traditions, des habitudes de consommation, ne constitue pas une base srieuse

- ISCAE 2005-
pour les prvisions, puisquune bonne campagne de publicit suffit les modifier, parfois
les bouleverser.
Les connaissances doivent tre frquemment actualises, des rythmes quil faut dterminer
suivant leur nature et les composantes du march considr. Lvolution est rapide et
discontinue dans les domaines technique et juridique. Dans les autres domaines, elle est plus
lente et plus continue et lon peut gnralement la reprsenter par des courbes. Le rythme
dvolution peut toutefois tre modifi par des dcisions politiques.
On ne peut carter totalement les ruptures dvolution dans aucune des sept catgories car la
thorie des " catastrophes " de THOM sapplique l comme ailleurs. Ces ruptures, dont la date
nest jamais dtermine avec prcision, doivent tre connues trs rapidement, afin que le
tableau des connaissances soit rvis, et avec lui, les prvisions.
Chaque entreprise ou autre agent conomique devrait tre dot dun observatoire prt ragir
tout changement ; cest la premire condition dune bonne gestion.
Connaissances techniques
Elles se rapportent au produit. Notons que le mot produit sapplique maintenant

indiffremment un bien ou un service.
Les caractristiques dun produit sont dtermines par les techniciens qui lont mis au point.
Elles sont souvent exprimes dans un langage spcialis, peu adapt la diffusion des
connaissances.
Ces caractristiques sont une rfrence laquelle on doit se reporter pour chacune des
oprations de marketing. Elles seront mises en mmoire en tant que donnes brutes. Ltude
de march peut amener en feed-back une demande de modification des caractristiques pour
les adapter au march.
La description demploi ou dusage du produit est indispensable lutilisateur. Elle doit tre
exprime en un langage accessible tout acheteur potentiel. Elle constitue le lien le plus
important dans la communication commerciale, la satisfaction du client assurant sa
fidlisation, donc laugmentation du volume des ventes.

- ISCAE 2005-
Les avantages que prsente le produit par rapport aux autres prsents sur le march font partie
des connaissances qui devront tre transmises par tous les canaux dinformation : force de
vente, promotion, publicit, communiqus de presse.
Pour diffuser ces trois catgories de connaissances relatives au produit, les entreprises ont
recours des supports de communication diversifis.
connaissances techniques (produit)
caractristiques Notice crit : traitement de texte,

impression
Image (analogique ou
numrique)
emploi, usage Mode demploi crit, image

Dmonstration Oral
Exposition
avantages Argumentaire crit

Promotion Publicit (affiche, tlvision,
tlmatique)
La reprsentation des connaissances techniques prend des formes varies : texte, image,
graphique, expression verbale.
La notice, en M.A.O., est cre et mise en page sur un traitement de texte appropri, avec
entre des donnes par clavier, scanner ou table graphique. Mise en mmoire sur disquette, la
notice peut tre sortie sur imprimante laser et ventuellement photocopie. On limprime
galement en offset aprs photocomposition informatise. Il sagit de communiquer la
description la plus complte du produit. La rapidit de linformation est aussi trs importante,
et cest linformatique qui a permis une contraction du temps.
Leffet de la notice sera complt chaque fois que cela est utile par un commentaire verbal ou
une animation : cest le travail des dmonstrateurs, dmarcheurs, exposants, qui usent de
loral, de limage et du geste pour convaincre. La plus grande efficacit est obtenue en
utilisant soit lcrit, soit loral suivant lacuit relative des perceptions visuelle et auditive de

- ISCAE 2005-
chacun et la qualit de leur transmission aux cellules crbrales. Pour tous, limage amliore
la rapidit de comprhension et de mmorisation : le principal intrt des expositions est de
montrer/dmontrer en rduisant le degr dabstraction.
Le progrs des moyens de la communication a permis daccrotre laudience par le mailing

personnalis, premier bnficiaire du traitement de texte. Labus du procd nuit depuis
quelque temps son efficacit, malgr ou cause de la surenchre des primes et des tirages
" tiroir ". Le marketing direct a voulu faire appel au tlphone bien quil soit trs mal adapt
la reprsentation des connaissances.
Les deux procds nont pu se dvelopper que par linformatisation des fichiers de
prospection.
Le procd le plus rcent apporte domicile la meilleure reprsentation possible : cest la

vente tlvise (tl-shopping). Il est imparfait du fait que la tlvision nest pas encore
interactive. Ce type de vente est promis un bel avenir car il prsente les avantages runis de
la vente sur catalogue et de la dmonstration en utilisant loral, limage et la tlmatique.
Pour un marketing de biens ou de services plus complexes, on emploie aussi une prsentation
de donnes, de graphiques ou dimages de synthse enregistrs en mmoire dordinateur et
restitus par vidodisques, vidocassettes ou plus simplement de photos dcran.
Toutes ces mthodes font de plus en plus appel linformatique qui, grce luniversalit des
signaux binaires, permet de choisir la meilleure approche de reprsentation du produit : crit,
oral, image, animation ou toute combinaison de langages.
La transmission des connaissances techniques se heurte des barrires successives dans le

circuit de distribution o le personnel est gnralement sous-qualifi. Au niveau du client, il
ny a souvent plus reprsentation de connaissances, mais prsentation du produit, autrement
dit laspect des choses prend le pas sur les caractristiques de qualit. La seule information
prcise qui arrive toujours ce stade est le prix.
Connaissances juridiques
Le marketing assist par ordinateur a bnfici du dveloppement de linformatique dans le

domaine juridique. En effet, la connaissance dune rglementation de plus en plus complexe

- ISCAE 2005-
est un pralable toute introduction sur un march. Le produit doit tre conforme la
lgislation du pays o il est vendu, les mthodes commerciales galement.
CONNAISSANCES JURIDIQUES
normes
Nationales Essais Laboratoires

C.C.E.
Informatiss
ISO
brevets Consultation banques de donnes

concurrence
La protection des consommateurs, qui peut tre dtourne en protection du march contre la
concurrence, est assure par les normes, quelles soient nationales, communautaires ou
internationales (ISO). La connaissance de ces normes et des essais de conformit
correspondants, ne peut tre exhaustive quavec le concours de banques de donnes.
Les appareils danalyse sont automatiques, les rsultats sont entrs en mmoire et compars
sans intervention humaine aux donnes pr-enregistres.
La proprit industrielle tant sauvegarde par des brevets, il est ncessaire, avant toute tude
du march, de savoir si le produit nest pas couvert par un brevet en cours de validit. L
encore, la consultation de banques de donnes est utile. La mme observation est valable pour
les marques, car la contrefaon peut coter fort cher.
Le droit des socits, la lgislation sur les ententes, doivent aussi tre connus dans le dtail.
Les banques de donnes textuelles sont les seules qui donnent toute scurit car un mot, un
signe de ponctuation, ont leur importance. Ici, lcrit est roi.
Toutes les connaissances juridiques voluent. La reprsentation doit en tre dynamique et le

srieux dune banque de donnes se vrifie la rapidit de ses mises jour.
Connaissances gographiques

- ISCAE 2005-
Le marketing lexportation, que toute entreprise qui veut grandir doit pratiquer, ne saurait se
passer dune connaissance approfondie de la gographie, celle-ci incluant les politiques
nationales, les ressources et la population.
connaissances gographiques
Climat Mtorologie Satellites
zones cartes, images analogiques

statistiques et numriques
agricole
calculs
industriel
urbaine
politique information banques de donnes

TLMATIQUE
rgime
stabilit
prfrence
Les conditions climatiques sont considrer dans toute tude de marketing. Les
reprsentations par limage et par la graphique ont presque atteint la perfection. Les images
numrises apportes par les satellites permettent dtablir des cartes prcises, rvlant des
phnomnes que lon peut quantifier instantanment. Ces images touchent non seulement la
mtorologie, mais aussi lagriculture, lcologie, lindustrialisation, lurbanisation.
Les donnes recueillies permettent dlaborer des statistiques, deffectuer des calculs. Les
rsultats sont mmoriss, classs dans des banques de donnes, transmis par rseaux
tlmatiques.
Si limage constitue la meilleure reprsentation des connaissances purement gographiques et

permet deffectuer de rapides comparaisons, elle est insuffisante pour raliser lanalyse dune
politique. Linformation sur un changement de politique, sur les difficults et les succs dun
gouvernement ne peut tre transmise que sous forme crite. Les dpches dagence tombant
dun tlscripteur sont la voie la plus efficace. Le texte peut tre relu, confront dautres,
analys de divers points de vue ; sil y a des obscurits ou des contradictions, on pourra
interroger plusieurs sources. Ni limage, ni la conversation tlphonique napportent la mme
scurit que lcrit.
- ISCAE 2005-
L encore, les banques de donnes dinformation constituent la mmoire ; on a ainsi la

possibilit de suivre lvolution des choses sur plusieurs mois ou plusieurs annes.
Connaissances financires et conomiques
Lessentiel de ltude de marketing rside dans une excellente connaissance de la situation

conomique et financire dans la zone du march considr.
Connaissances conomiques et financires
Etudes financires Prvision Calculs
Fiscalit
Prix Compatbilit Fichiers
CRDIT STATISTIQUES BANQUES DE DONNES
PAIEMENT GESTION
TAT GNRAL DE STATISTIQUES INDICES, RATIOS,

LCONOMIE TABLEAUX
ACCORDS INFORMATION
COMMERCIAUX
CONSOMMATION STATISTIQUES CALCULS, GRAPHIQUES
PRODUCTION
EXPORT, IMPORT
DISTRIBUTION ENQUTES
GESTION DES VENTES PROGRAMME FICHIERS
1. Ltude financire dun march consiste dterminer en premier lieu la solvabilit globale
et la solvabilit des agents conomiques. Pour un pays donn, ltat de la dette, le service de
la dette extrieure, le produit intrieur brut, le revenu moyen par habitant, le solde de la
balance des paiements fournissent une premire image de ltat de ses finances et de leur
volution. Tous ces lments sont reprsents par des nombres.
Une analyse plus fine devra comporter ltude des statistiques dtailles, afin de connatre la
rpartition des richesses, les niveaux de prix des produits, etc.

- ISCAE 2005-
Les tudes financires fournissent une partie des lments qui servent faire les prvisions
financires. Ces prvisions, qui comprennent les prix de vente, les impts et les taxes, les frais
de personnel, les frais financiers, les investissements, les achats et tous les autres postes du
compte dexploitation, sont rassembls au travers du rseau informatique de lentreprise et
entres en mmoire. Cest un flot de nombres qui se rangent dans les cases prvues au
logiciel.
Ces prvisions sont utilises pour suivre la gestion au jour le jour par comparaison avec les
ralisations qui sont entres case par case laide du mme logiciel. Linformatique permet
ainsi de suivre la gestion en cours dexercice et de rectifier tout moment les dviations qui
peuvent se produire.
Dans ce domaine, le mode de reprsentation joue un rle capital : tableaux et graphiques sur
lcran sont les outils de la dcision.
2. La connaissance du fonctionnement de lconomie est la clef de ltude de march.
On commencera par une valuation de ltat gnral de lconomie dont dpend le march
considr.
Il faut rassembler les statistiques disponibles, qui se trouvent sur des supports divers : papier,
microfilms, disquettes, disques durs, CD-ROM. Un examen des statistiques douanires, des
statistiques de production, de consommation, donnera quelques repres. Toutefois les
statistiques ne se rapportent quau pass.
Pour connatre ltat prsent dun march et " voir " ses tendances, on procde par enqute ou
sondage, en tentant de reprsenter lvolution par une suite dinstantans, ce qui ne peut tre
quapproximatif. On ne tient compte ainsi que de lvolution naturelle du march, lente en
raison du comportement conservateur des consommateurs. Il est difficile de reprsenter, sauf
par comparaison avec une exprience faite sur un autre march, les modifications du
comportement des acheteurs qui seront provoques par lintroduction dun nouveau produit
ou par une campagne de publicit.
Linformation recueillie dans les statistiques et par enqutes sert laborer les prvisions de
vente dun nouveau produit, gnralement pour les cinq annes venir. Pour les autres
produits, les prvisions sont tablies partir des consommations de la clientle, de son

- ISCAE 2005-
accroissement et de ses besoins prvisibles. Toutes les donnes sont entres en mmoire sous
forme de nombres et on les visualise sous forme de tableaux.
La gestion des ventes et la prospection reposent sur des fichiers. Introduits en mmoire, ils
peuvent servir tous les traitements informatiques et limpression de listings (que lon peut
reproduire sur microfiches pour classement ou transmission). On remplace ces transmissions
de tableaux sur supports par la mise en place de rseaux de terminaux sur les crans desquels
les informations saffichent : elles peuvent tre enregistres sur disquette, par imprimante ou
par photo dcran. Si le terminal est un micro-ordinateur, les informations seront aussi
traites, modifies, annules, introduites.
Les agents commerciaux itinrants des socits importantes sont munis de micro-ordinateurs
portables qui, avec le tlphone de voiture, assurent un contact permanent avec la firme et un
accs ses informations centralises.
La pntration dun march est facilite par la connaissance quon en a et que le M.A.O. a
rendu plus rapidement et plus compltement accessible. Il faut cependant valuer la rsistance
offerte par la concurrence (directe ou indirecte) qui se laisse rarement dpossder sans ragir.
Dautres obstacles, comme les barrires douanires ou non- tarifaires, le protectionnisme sous
toutes ses formes, les accords commerciaux existants et mme la xnophobie ou les pratiques
religieuses, sont difficiles quantifier. Ils se traduisent le plus souvent par le refus ou
lacceptation, sans nuances. La reprsentation prend la forme lmentaire OUI - NON.
Sous la forme de modles conomtriques trois dimensions, on prsente des reprsentations

globales, incorporant le temps, qui servent de contrle de cohrence.
Connaissances dmographiques et sociologiques
La consommation varie en nature et en volume suivant lge, le sexe et la condition sociale.
Connaissances dmographiques et sociologiques
Population Pyramide des ges Graphiques
Evolution Tableaux
SOCIOLOGIE : ENQUTES

- ISCAE 2005-
PROFESSIONS STATISTIQUES BANQUES DE

DONNES
REVENUS
ENFANTS
CIBLES FICHIER
PROSPECTS
Dun pays lautre, lexactitude de linformation dmographique est variable, mais les
donnes existent. La dmographie un instant donn est reprsente par la pyramide des ges,
de laquelle on peut tirer des renseignements par tranche dge. Dans les pays industrialiss, on
dispose de statistiques par rgion, par commune, prsentes sous forme de tableaux.
Linformation sociologique est moins fiable, car elle est dclarative. Sur les professions et les
revenus, les erreurs volontaires et limprcision des classifications font que certaines
catgories sociales sont apprhendes avec exactitude, alors que dautres restent floues.
Seuls les sondages et les enqutes permettent de prciser les comportements et de crer des
fichiers de prospects, ces derniers tant visits ensuite par des vendeurs expriments.
Le dpouillement des enqutes donne des tableaux de nombres qui ne sont utilisables
quaccompagns de commentaires.
Connaissances psychologiques
Le marketing impliquant la communication entre vendeur et acheteur, on fait appel des

techniques bases sur la psychologie transactionnelle.
connaissances psychologiques
ngociation technique oral
motivation enqutes
modes dpouillement
priodes dachat enqutes

- ISCAE 2005-
psychologie de la affinement fichier prospects

vente
La ngociation est une sorte de jeu ; elle doit tre longuement prpare, en prvoyant les
ractions et les objections de linterlocuteur. Largumentaire objectif devra tre adapt dans sa
forme chaque personnalit. La pleine possession de la langue de ngociation est essentielle,
quelle soit employe oralement ou par crit. Cest loral qui a toujours, si lon peut dire, le
dernier mot.
Ce type de connaissance est impossible reprsenter, il chappe linformatisation. On

lacquiert par formation mutuelle, en sminaire et par les jeux de rles.
Lenqute de motivation est la plus subtile. On recherche les raisons ou les pulsions qui font
acheter, linfluence des modes, du temps, de lhumeur, de lidologie en vogue. On enqute
sur les priodes favorables lachat dun bien ou dun autre.
Le dpouillement de ces enqutes laisse une grande marge lerreur et lincertitude.
Connaissances smiologiques et linguistiques
Comme pour toute opration de communication, on doit sassurer que les messages portent
bien la signification quon a voulu y mettre, autrement dit quils sont pertinents. Il faut
galement quils soient compris, cest--dire que le signifi soit le mme pour lmetteur et
pour le rcepteur.
Le message peut tre fortement iconis, il recle toujours un contenu linguistique servant
expliciter la reprsentation.
connaissances smiologiques et linguistiques
information affiche crit
publicit presse
communication radio oral
spots vido image

- ISCAE 2005-
promotion mailing traitement de texte
tl-shopping son interactif
marketing
tlphonique
La sanction du malentendu ou de lobstacle la communication est une baisse des ventes,

avec ses consquences financires et sociales ; cest dire quil faut tout faire pour les viter.
Linformatique est exigeante quant la prcision du discours et mme lorthographe.
Lorsquun message est destin une population trangre, il est indispensable de le faire
vrifier par un autochtone qui rectifiera les erreurs dues des contenus polysmiques, des
associations dides spcifiques dune culture, des jeux de mots, des expressions locales
ou argotiques. On cite encore lexemple dune socit amricaine qui ne voyait aucun
inconvnient prsenter en France un produit sous la marque " Polymecon ". Les socits
multinationales sont souvent tombes dans des piges de traduction lorsquelles voulaient
employer la mme image publicitaire dans tous les pays, avec le mme texte plus ou moins
bien traduit. Limage elle-mme ne signifie pas la mme chose dans toutes les cultures et la
reprsentation du produit peut en tre fausse.
Labstrait et le concret
Dans tous les domaines de connaissance utiliss en marketing, une reprsentation efficace
apporte linformation et aide la ralisation des objectifs. La qualit de la reprsentation
exerce une influence sur :
lorientation des choix

la rapidit et la pertinence de la prise de dcision
la provocation lachat.
La reprsentation des connaissances en M.A.O. sappuie sur quelques techniques :
lcrit est prsent dans toutes les catgories sous les formes de traitement de texte et de
banque de donnes ;

- ISCAE 2005-
le numrique apporte le calcul prcis et rapide et, par croisement de critres, se traduit
en tableaux ;
la graphique, base sur le principe des coordonnes rectangulaires, permet de
visualiser des sries de nombres qui sont ainsi plus lisibles que sur un tableau ;
limage de synthse part de la numrisation des donnes et de la projection sur cran
cathodique de sries de points lumineux dtermins par leurs coordonnes
rectangulaires ; elle sert crer, reprsenter, visualiser des objets ou des concepts ;
les messages ttramorphes, par leur ralisme, donnent la meilleure reprsentation du
concret, leur cration et leur transmission tant facilites par luniversalit des signaux
binaires.
Il nous est apparu que le marketing contemporain, si imprgn dinformatique, tait un des
plus grands utilisateurs de reprsentations concrtes de connaissances abstraites pour un
objectif pratique. Il sagit, par des reprsentations adquates, de faciliter une synthse des
connaissances, de remplacer une srie de spcialistes par des professionnels du marketing
qui lon apporte les donnes et les modes demploi dont ils ont besoin.
La reprsentation des connaissances jouerait le rle de mdiation entre labstrait et le concret.

En cela, elle comporte une part de schmatisation qui aide lassimilation et la
mmorisation des connaissances.
Notons au passage que le besoin de mmorisation humaine a t fortement diminu par

lusage de linformatique. On a pu dgager ainsi des plages de rflexion.
La connaissance me semble tre plus que la collecte dinformation ; elle implique la

structuration, le traitement, la rflexion. Lacquisition de connaissances doit-elle permettre
une assimilation plus rapide du neuf, de ltrange, du non-conforme, ou au contraire ramne-t-
elle le neuf des catgories existantes ou un cas particulier de lois gnrales ? Admet-elle la
mutation, la catastrophe, lapproximation, le flou ? Le M.A.O. nous a donn loccasion de
poser ces questions par la diversit des connaissances dont nous avons tudi la
reprsentation.

- ISCAE 2005-
Conclusion Gnrale

- ISCAE 2005-
Au terme de ce travail, nous pouvons ainsi rsumer les composantes fondamentales dun
systme de cration de connaissances et qui se voit dans lobligation dinclure la dimension
trs importante du consommateur en plus de lentreprise
il ne dissocie pas le processus de conception/production de celui de la consommation ;

il donne au consommateur un rle actif dans la construction de ses connaissances ;
il individualise les expriences du consommateur pour la cration dun produit
personnel ;
il fait de la connaissance un principe rgulateur et organisateur du processus de
cration de la valeur ;
il reprsente la connaissance en nidentifiant pas seulement les besoins explicites, mais
en intgrant aussi les lments tacites pour la construire.
Ce sont les principes essentiels qui nous ont guid dans nos dveloppements. Il fallait pour
cela pouvoir placer le consommateur en situation de participation au processus
organisationnel au moyen dun systme de cration de connaissances.
Le recours au concept de connaissance permet dapprhender la problmatique de la valeur de

manire dynamique, en mettant laccent plus sur le processus que sur les produits. Elle
implique une valuation multidimensionnelle des valeurs assurant non seulement le transfert
de la valeur vers le consommateur mais aussi sa cration cooprative. Lentreprise oriente
vers la cration de la valeur restera toujours, en effet, une organisation transversale et
apprenante.

- ISCAE 2005-
Bibliographie

- ISCAE 2005-
Bibliographie
Les manuels respectables traitant du Knowledge Management sont surtout des

manuels dauteurs anglo-saxons.
La liste ci-dessous mentionne les principaux manuels qui ont pu tre consults
et examins, dans la majorit des cas via Internet ;
Literature
1. Abell, A. and Oxbrow, N. (2001) Competing with Knowledge, the

information professional in the knowledge management age. Library
Association Publishing, London.
2. Apgar, M. (1998). "The alterna t i ve workplace: changing where and how

people work". Harvard Business Review, Vol. 76, No. 3, p. 121- 1 3 9 .
3. 3. Baumard, P. (1999). Tacit Knowledge in Organizations. Thousand Oaks,

CA.
4. Belbin, M. (1996). Team roles at work. Oxford: Butterworth- Heinema n n .
5. Bell, D. (1973). The Coming of Post-industrial Society. Basic Books, New

York, NY.
6. Bhatt, G. (2000). "Organizing knowledge in the knowledge development

cycle". Journal of Knowledge Management, Vol. 4, No. 1, 15-26.

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7. Boisot (1987) Information and Organizations: The Manager as

Anthropologist. London: Fontana/Collins.
8. Boisot, M.H. (1995). Information Space: A Framework for Learning in

Organizations, I n s t i t utions and Culture, Routledge, London.
9. of meaning". MIS Quarterly, Vol. 21, No. 2, p. 145-167.
10. Nohria, N. and Eccles, R. G. (1992). "Face-to-face: Making network

organizations work". In N. Nohria and R.G. Eccles (Eds.), Networks and
organizations, p. 288-308. Harvard Business School Press: Boston.
11. Nonaka, I. (1994) "A dynamic theory of organizational knowledge creation",

Organization Science, Vol. 5, No 1, p. 14-37.
12. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995). The Knowledge Creating Company.

New York: Oxford University Press.
13. ODwyer, G., Giser, A. and Lovett, E. (1997). GroupWare and

reengineering: the human side of change. Upper Saddle River, New Jersey:
Prentice-Hal l .
14. Rowley, J. (1999). "What is Knowledge Management?". Library

Management, Vol. 20, No. 8, pp. 416-420.
15. Sanchez, R. and Heene, A. (1997). Strategic Learning and Knowledge

Management. Chichester: John Wi l e y .

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16. Scott-Morton, M. S. (1991). The Corporation of the 1990s. New York:

Oxford University Press.
17. Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday/Century: New

York 61. Short, J., Williams, E., and Christie, B. (1976). The social psychology
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18. Skyrme, D.J. (1997) Knowledge Management. [On-line]. Available:

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3. ServiceWare 2003 (Page 12)

http://au.itpapers.zdnet.com/abstract.aspx?scid=87&x=40&docid=84134
4. Skyrme, DJ and Amidon,DM 1997 (Page 12)

http://www.skyrme.com/pubs/knwstrat.htm
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6. Bixler (2002) (Page Key Success Fa c t o r s ) http://www.kmworld.com/publ

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7. KPMG 2003 (Page Key Success Factors)

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8. Davenport, T.H. (1997) Secrets of successful knowledge management.

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9. Glasser, P. (1999). "The knowledge factor". CIO Magazine
1 0 . H a u t s c h i l d , S . , L i c h t , T . , S t e i n , W. (2001). "Creating a
Knowledge Culture" . The McKinsey Quarterly.
11. Malhotra, Y. (1997). Knowledge Management for the New World of

Business. [Online]. Availabl e : http://www.brint.com/km/whatis.html

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Remerciements

Je tiens remercier tout particulirement le directeur de cette thse, le Professeur OTMANI

Je tiens galement tmoigner ma reconnaissance Monsieur BELKHEYAT MONCEF, qui

Jexprime toute ma gratitude Mlle MANAL BENSALAH, Chef du service Acquisition au

A vous tous grand Merci !

Premire partie : Prsentations gnrales

Chapitre 1 : Prsentation du secteur des tlcommunications

I. Evolution du secteur des tlcommunications

II. La chane de valeur de la filire des tlcommunications

III. Concurrence et indicateurs de comptitivit au sein du secteur des

IV. Le marketing des services

Chapitre 2 : Prsentation de Mditelecom

Le knowledge Management comme solution la complexit du marketing pour les

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du Knowledge Management

Prsentation des rsultats des travaux et recommandations

Chapitre 1 : Droulement de la campagne de communication Mdijahiz pour le 5me

Chapitre 2 : Contribution aux campagnes de Fidlisdation pour particuliers.

Chapitre 3 : Modlisation des connaissances au profit dune meilleure organisation

Premire partie : Prsentations gnrales .. 9

Chapitre 1 : Prsentation du secteur des tlcommunications .10

I. Evolution du secteur des tlcommunications ..10

II. La chane de valeur de la filire des tlcommunications 29

Chapitre 2 : Prsentation de Mditelecom .75

A. Lorganisation de Mditel ..75

B. La complexit de lexercice marketing

Le knowledge Management comme solution la complexit du marketing pour les

Chapitre 1 : Le cadre conceptuel du Knowledge Management 105

Prsentation des rsultats des travaux et recommandations

Chapitre 1 : Droulement de la campagne de communication 117

Chapitre 2 : Contribution aux campagnes de Fidlisdation pour particuliers142

Chapitre 3 : Modlisation des connaissances 149

Au cours du dveloppement de cette discipline, initialement cible pour la gestion de la

I. Evolution du secteur des tlcommunications

1) Le secteur des tlcommunications

La croissance du secteur est tire essentiellement par le dveloppement des changes de

2) March de la tlphonie cellulaire au Monde

Monde : Le march des sonneries pour mobile

Annes 2006 2008

Sonneries 657 486

Musique 218 556

Total 875 1.042

Source : Juniper Research Mis jour le 25/03/2005

Monde : ventes de mobiles en 2004 et 2003

Constructeurs Ventes en 2004 Part de march Ventes en 2003 Part de march

Nokia 207,231 30,7 % 180,672 34,8 %

Motorola 104,124 15,4 % 75,177 14,5 %

Samsung 85,238 12,6 % 54,475 10,5 %

Siemens 48,455 7,2 % 43,754 8,4 %

LG 42,276 6,3 % 26,213 5,0 %

Sony Ericsson 42,031 6,2 % 26,686 5,1 %

Autres 144,643 21,6 % 113,009 21,7 %

Total 674,001 100 % 519,988 100 %

Source : Gartner Mis jour le 10/03/2005

Monde : march des terminaux mobiles en 2004

2003 2004 * 2005 **

March en milliards de dollars 73,329 89,067 91,475

March en millions d'units 510 645 710