These - Iso 9001 - v2015 PDF

Mastère Spécialisé : Qualité, sécurité et environnement
Thèse professionnelle
L’Iso 9001 version 2015 : Evolution ou révolution

Transition de la version 2008 ISO 9001 vers la version 2015
Maxime Leclercq
QSE 1 2013-2014
Diffusion libre
Mastère Spécialisé : QSE
Remerciements
Je tiens et j’insiste, dans un premier temps, à remercier mon tuteur, Mr Luc Songis,
responsable qualité, pour la confiance qu’il m’a accordée depuis le début de ma formation et
l’autonomie qu’il m’a laissée pour réaliser ma mission.
Je souhaite aussi exprimer toute ma gratitude à Monsieur Sébastien Fiollet,

responsable de l’UAP*, pour m’avoir permis d’intégrer son service.
Mes remerciements s’adressent aussi aux services de métrologie, de méthode, de

production et d’outillage pour leur collaboration.
Enfin, je remercie toute l’équipe pédagogique du CESI et les intervenants extérieurs

de m’avoir accompagné pendant cette année et tout particulièrement mon tuteur de thèse
M. Kovalesky pour son suivi et ses conseils judicieux durant toute l’élaboration de ma
réflexion.
Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

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Sommaire
1. Table des figures et illustrations ......................................................................................... 5

2. Glossaire .............................................................................................................................. 6
Introduction générale................................................................................................................. 7
3. 1er partie=> Historique (vulgarisation) de la norme ISO 9001 ............................................ 9
1) Définition et origine de la norme ISO 9000 (Concept et vocabulaire) ;
9001 (exigences); 9004 (lignes directrices) .......................................................................... 10
 Le contexte et définition de la norme qualité de l’ISO 9001: ................................... 10
 Histoire de la qualité.................................................................................................. 11
 Histoire de la norme ISO 9001 ................................................................................... 12
 Les apports de la certification de l’ISO 9001 pour les entreprises ............................ 14
 L'ISO et les pays en développement .......................................................................... 17
 Certification ISO 9000 apports externes : ................................................................. 18
 Certification ISO 9000 apports internes : .................................................................. 20
4. 2eme partie : 3 hypothèses .............................................................................................. 21
1er hypothèse : Est-ce que le passage de la norme de 2008 à la norme 2015 est aussi
important que celle de 1994 à 2000 (approche processus) en termes de mise en valeur
pour l’entreprise, et d’avantages qu’elle peut apporter ? ................................................... 22
 L’évolution des chapitres de la norme ISO 9001 ....................................................... 23
 Principes de management de la qualité .................................................................... 24
 L’ancrage stratégique ................................................................................................ 25
 Le potentiel humain................................................................................................... 26
 Responsabilités de la direction .................................................................................. 27
 Approche processus .................................................................................................. 28
 Moyens de maîtrise opérationnelle .......................................................................... 29
 Ressources ................................................................................................................. 30
 Evaluation et amélioration système .......................................................................... 31
 Documentation .......................................................................................................... 32
Conclusion :........................................................................................................................... 33
Réponse à l’hypothèse de départ : ....................................................................................... 35
2eme hypothèse : Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour mettre en œuvre
le changement. Et avec quels moyens ? Les services qualité, le responsable qualité sont-ils
prêts pour l’intégration de la norme et son utilisation ? ..................................................... 36
 Les secteurs d’activités et les connaissances globales de l’ISO 9001. ....................... 38

3
 Dimension humaine ................................................................................................... 40

 L’évaluation des risques ............................................................................................ 44
 Opportunités d’amélioration et notion de performance .......................................... 47
 La documentation ...................................................................................................... 51
 La direction et le leadership ...................................................................................... 52
Conclusion : ....................................................................................................................... 55
Réponse à l’hypothèse de départ ..................................................................................... 57
3eme hypothèse : Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Y’a-t-il une
croissance de la démarche qualité ou régression ? ............................................................. 58
Enquête internationale de l’AFNOR .................................................................................. 58
Les PME sont elles prêtent pour l’ISO 9001 version 2015 ................................................ 61
Réponse à l’hypothèse de départ ..................................................................................... 62
3eme partie : Proposition, guide de mise en place, méthodologique pour les nouvelles
exigences de la version 2015.................................................................................................... 64
Conclusion générale ............................................................................................................. 72
5. Annexe1 ............................................................................................................................ 74

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1. Table des figures et illustrations

Courbe de coût qualité par rapport au niveau de satisfaction
Processus de validation
Accompagner le changement
Domaine d’application inchangé
7 principes de mangement de la qualité
L’évolution avec 5 grandes tendances
Secteur d'activité
Votre entreprise est-elle certifiée ISO 9001 ? Depuis combien d'années ?
Avez-vous pris connaissance des nouveautés de cette nouvelle version ?
Votre entreprise est-elle prête, à votre avis, à approfondir l'aspect humain dans son SMQ ?
Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle importance accordez-vous à la dimension humaine dans un
SMQ ?
Avez-vous intégré le management des risques dans votre SMQ ?
Connaissez-vous la norme ISO 31000 ?
Votre entreprise est-elle prête, à votre avis, à approfondir l’évaluation des risques dans son
SMQ ?
Sur une échelle de 1 à 10, quelle importance accordez-vous à la prise en compte des risques
dans un SMQ ?
Utilisez-vous la notion de "performance" dans votre entreprise ?
Etes-vous prêt a comparer les objectifs/résultats de vos concurrents (Benchmark) ?
Etes-vous pour « amélioration continue » ou « amélioration par rupture ou innovation » ?
Connaissez-vous vos parties intéressées? Internes et externes
Pensez-vous que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ?
Pensez-vous qu'un responsable/directeur qualité peut se substituer à un poste de la
direction ?
Comment mesurez-vous l'implication de votre direction dans le système de management de
la qualité ?
Qu'attende la direction de la démarche qualité sur les 4 aspects suivants ?
Figure 1
Figure 2
Figure 3
Figure 4
Figure 5
Figure 6
Figure 7
Les risques humains, environnementales, et éthique
Risque technique avec la rupture de pièce
Risque financier avec le retard pris par de grands programmes comme le Boeing 787

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2. Glossaire
- ISO : International Standard Organisation
- TC : Technical Committee
- SM : Système de management
- SMQ : Système de management de la qualité
- AFNOR : Association Française de normalisation
- VERITAS : leader mondial dans l'évaluation de la conformité et la certification
- DIS : Draft International Standard
- 5M : Matières, Milieux, Mains d’œuvre, Moyens et Machine
- ECME : Equipements de Contrôle, de Mesure et d’Essai
- SMS : Système de management de la Sécurité
- SME : Système de Management de l’Environnement
- QSE : Qualité Sécurité Environnement
- QRQC : Quick Réponse and Quality Contrôl
- PPM : Partie Part Million
- GED : Gestion Electronique de Documents
- RQ/DQ : Responsable Qualité / Directeur Qualité
- PDCA : Plan DO Check Acte
- PME : Petite et Moyenne Entreprise

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Introduction générale
Dans le cadre de mes études en Mastère spécialisé Qualité Sécurité et

Environnement, je réalise une thèse professionnelle.
La validation de ma thèse passe par une étude sur un sujet choisi avec une problématique,
trois hypothèses et une conclusion.
Le sujet choisi porte sur la transition de l’ISO 9001 version 2008 à la mise à jour de l’ISO 9001
version 2015
Une problématique en découle :
A l’instar de la 9001 version 2000, la sortie de la nouvelle norme ISO 2015 aura-t-elle
vocation à ré-homogénéiser les référentiels de différentes entreprises ?
Dans cette étude, plusieurs hypothèses sont abordées :
- Est-ce que le passage de la norme de 2008 à la norme 2015 est aussi important que
celle de 1994 à 2000 (approche processus) en termes de mise en valeur pour l’entreprise, et
d’avantages qu’elle peut apporter ?
Les entreprises ou PME auront-elles les ressources pour mettre en œuvre le
changement. Et avec quels moyens ? Les services qualité, le responsable qualité sont-ils
prêts pour l’intégration de la norme et son utilisation ?
- Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Y’a-t-il une croissance de
la démarche qualité ou régression ?
Une enquête est réalisée avec la collaboration de différents responsables et ou directeurs
qualité. Cela permettra de connaître le ressenti des entreprises.
La réalisation de cette thèse professionnelle s’est faite pendant la même période que la
révision de l’ISO 9001. A la suite de plusieurs travaux des comités membre de la révision ISO,
la norme ISO 9001 version 2015 est aujourd’hui complète à 80%. La sortie officielle et
complète de la norme est prévue en septembre 2015.
Les extraits de la norme repris dans cette thèse professionnelle sont susceptibles d’être
modifiés dans la version complète de la norme. On considérera pour répondre aux
hypothèses que la norme est définitive.

7

8
3. 1er partie=> Historique (vulgarisation) de la norme ISO

9001

9
1) Définition et origine de la norme ISO 9000 (Concept et

vocabulaire) ; 9001 (exigences); 9004 (lignes directrices)
 Le contexte et définition de la norme qualité de l’ISO 9001:
Tout d’abord, voici le contexte : Qu’est-ce que la qualité ?
L’International organization for standardization (ISO) définissait la qualité « comme

l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés et implicites ». Plus récemment, elle a complété cette définition qui est
devenue la suivante : la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d’un produit, d’un système ou d’un processus à satisfaire les exigences des
clients et autres parties intéressées ».
On peut retenir de cette définition que la qualité concerne tous les produits et
services.
La qualité intervient à partir des attentes des clients, donc du destinataire du produit, qu’il
soit lui-même acheteur, consommateur ou bénéficiaire.
La qualité qualifie un produit ou un service dont on attend qu’il réponde à des critères
définis ; elle renvoie par conséquent à une méthodologie d’évaluation et d’appréciation. Il
ne peut y avoir de qualification proprement dite sans une échelle de mesure connue et
partagée qui évitera le jugement de valeur sans fondements.

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 Histoire de la qualité
Le 20eme siècle est celui de la productivité et le 21eme est celui de la qualité d’après Joseph
Juan, 1993, Harvard Business Review
Cela commence par un contrôle unitaire du produit, avec un volume de production

assez faible, il pouvait assurer un contrôle final du produit en assumant toutes les autres
fonctions de l’entreprise. Le client connaissait personnellement le fournisseur et la confiance
s’est installée naturellement.
Ensuite vient l’inspection par échantillonnage. Les volumes de production sont

devenus importants, il a fallu trouver un moyen de contrôle du produit. Le contrôle unitaire
était trop couteux et inefficace. Le contrôle par échantillonnage statistique des produits est
la solution pour écarter les produits non conformes détectés. Cette méthode ne détectera
pas tous les produits non conformes. Par la suite, le contrôle des procédés du produit sera
mis en avant, c’est la naissance de la maîtrise statistique des procédés.
Plus tard dans les années 60 au Royaume-Uni, ce n’est pas le contrôle des pièces qui
est mis en avant mais c’est le fait de s’assurer que le fournisseur soit parfaitement organisé.
C’est la naissance de l’assurance qualité.
Début des années 80, la quantité de normes spécifiques par pays et par secteur est
devenue trop importante et donc un frein pour la mondialisation. Il faut élaborer des
normes internationales. C’est le rôle de l’Organisation Internationale de Normalisation (ISO).
Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité, tous

les processus d’une entreprise tendent vers la satisfaction du client. Le management total de
la qualité demande une participation de tous, elle a pour objectif la satisfaction de tous,
dans le respect de l’environnement et de la société. A ce jour, les entreprises accompagnent
les fournisseurs, elles ne contrôlent pas que le produit fourni mais les soutiennent, les
forment et les encouragent à la satisfaction du client final.
L’environnement d’une entreprise moderne se définit de la manière suivante :

-Des clients de plus en plus exigeants
-Des besoins de services associés de plus en plus importants
-D’une concurrence de plus en plus forte
-D’un marché de plus en plus international
-D’un contexte économique de plus en plus incertain
Pour répondre et correspondre à cet environnement, la qualité est un outil de taille.
Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et financier.

Les clients heureux font les entreprises gagnantes.
La qualité se décline sous deux formes :

La qualité externe : C’est la satisfaction du client, il faut fournir un produit et ou service
conforme aux attentes des clients afin de les fidéliser et d’obtenir le plus de parts de

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marché. Les parties prenantes ou intéressées de la qualité externes sont les clients d’une
entreprise et ses partenaires extérieurs.
La qualité interne : C’est l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise, l’enjeu de cette
qualité est de décrire au mieux l’organisation, de repérer et de limiter les
dysfonctionnements. Les bénéficiaires de cette qualité sont les acteurs internes à
l’entreprise (direction et personnel de l’entreprise).
Le but de la qualité est donc de fournir une offre adaptée aux clients avec des
processus maîtrisés tout en assurant l’amélioration de l’entreprise sans dépasser les coûts
prévus à cet effet sinon on parle de « sur qualité ».
On parle aussi de « non qualité », elle possède également un coût. Corriger les
défauts a un coût généralement plus important que de faire bien du premier coup. Le coût
de la non-qualité est aussi important qu’il est détecté tardivement. Par exemple, réaliser un
produit non-conforme coutera au final plus du double du prix de production du produit
initial. Cette différence de prix sera moins grande si le défaut est détecté pendant la
production que s'il est détecté par le client final (insatisfaction du client, traitement de
l'incident, suivi du client, frais de port, etc.).
Courbe de coût qualité par rapport au niveau de satisfaction
Le graphe ci-dessus nous montre qu’il faut trouver un juste milieu permettant
d’éliminer la non-qualité pour obtenir une bonne satisfaction client et ainsi faire des
bénéfices en respectant le budget raisonnable initial.
L’un des fondements de la qualité est l’amélioration permanente avec une recherche
de prévention. Le but de ce fondement est de prendre en compte les dysfonctionnements le
plus tôt possible. Ainsi la qualité est représentée par un cycle d’actions correctives et
préventives, appelé « Roue de Deming ».
La certification : l’objectif du management de la qualité
 Histoire de la norme ISO 9001
La norme Iso 9001 fait partie des normes de la série ISO 9000.
En 1987 la première nome ISO 9000 voit le jour (ISO 9001 version 1987). L’objectif de cette
norme était de répondre aux exigences qualité les plus basiques au niveau international.
Cette norme est jugée trop orientée industrie et le contenu est trop lourd.

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Puis vient la norme ISO 9000 version 1994, elle servira de complément à la
précédente. Celle de 1994 est plus généraliste avec de meilleures exigences au niveau
organisationnel. Elle donne donc naissance à une vraie norme qualité internationale.
Changement majeur sur la version 1994
Suite au changement de 1994, trois normes supplémentaires ont vu le jour.

La norme ISO 9001 vs 1994, ISO 9002 vs 1994 et ISO 9003 vs 1994, les trois normes se
nomment : « Système de management de la qualité » avec les termes différents pour
chacun :
9001=> Exigences pour la conception, le développement, la production, l’installation et le
service après-vente.
9002=> Exigences pour la production, l’installation et le soutien après-vente.
9003=> Exigences pour les procédures de contrôle qualité (contrôle final + essais).
Les trois normes précédentes ont été unifiées et ont donné naissance à la norme ISO 9001
version 2000.
Cette norme a introduit les notions de satisfaction client, d’amélioration continue (nous
verrons dans la suite de la recherche que la notion « d’amélioration continue », le terme
« continue » est supprimé) et de processus.
Celle-ci abandonne l’assurance qualité et adopte l’approche système pour une meilleure
vision globale.
Qui élabore les normes ISO ?

Les normes Iso sont élaborées par des groupes d’experts au sein de comité techniques (TC).
Les représentants de l’industrie, les ONG, des gouvernements et d’autres parties prenantes
font parties de ces comités techniques qui sont eux-mêmes désignés par les membres de
l’ISO.
Il y a un TC pour une question spécifique (ex : technologie automobile).
L’ISO compte plus de 250 comités techniques.
Qui sont les membres de l’ISO ?

Les membres ISO sont un réseau d’organismes nationaux de normalisation leaders
dans leur pays.
Il compte un membre de l’organisation par pays. Chaque membre représente l’ISO dans leur
propre pays.
Les entreprises sont exclues en tant que membre de l’ISO.
Il existe trois catégories de membres qui ont différents niveaux d’accès et d’influence dans le
système ISO.
1er catégorie :
Les membres à part entière influencent les stratégies ISO et les travaux de normalisation.

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Ils sont habilités et ont le plein droit de vote sur toutes les réunions techniques et politiques
de l’ISO
Ils vendent les normes ISO internationales et peuvent les adopter comme normes
nationales.
2eme catégorie :
Les membres correspondants observent la mise au point des stratégies ISO et des normes.
Ils ont le droit d’assister en qualité d’observateurs aux réunions techniques et politiques de
l’ISO.
Les membres correspondants peuvent tout comme les parts entières vendre les normes et
les adopter en tant que normes nationales.
3eme catégorie :
Les membres abonnés sont tenus informés des études de l’ISO mais ne peuvent pas y
participer.
Contrairement aux deux premières catégories, ils ne peuvent pas vendre les normes ni les
adopter en tant que normes nationales.
De nombreux organismes publics et parties prenantes ainsi que des spécialistes de la

certification, comme bureau Veritas (numéro deux mondial dans la certification) sont réunis
sous l’appui d’Afnor normalisation, qui réalise une mission d’intérêt général sous l’appui du
ministère de l’industrie.
 Les apports de la certification de l’ISO 9001 pour les entreprises
Les notions d’un système de management de la qualité et de la

certification :
Les normes ISO 9000 du système de management de la qualité sont des principes de
management diffusées dans le monde entier.
Les normes traduisent les caractéristiques que doivent avoir les entreprises pour garantir
l’efficacité de leurs organisations.
Un « système de management » (SM) est un dispositif de gestion des processus ou

activités pour une entreprise ou organisation.
Il a pour but de répondre aux objectifs fixés en relation avec les produits ou services qu’il
fournit.
Dans le cadre d’un SM de la qualité, les objectifs seront en lien avec la qualité.
Un SM peut être normalisé, un modèle est à suivre pour la mise en place et le
fonctionnement du système.
Dans ce modèle, on retrouve les caractéristiques indispensables définis par des experts
internationaux.
La norme ISO 9001 correspond au système de management de la qualité. Ce terme identifie
les exigences qualité et la satisfaction des clients, ainsi que les exigences réglementaires
applicables.

14
Tout en visant l’amélioration de sa performance dans la réalisation de ces objectifs qualité.
Pour prétendre à la mise en place de ce modèle, il faut obtenir une assurance écrite
(le certificat).
L’obtention de ce certificat se fait grâce à un organisme extérieur indépendant, qui audite un
système de management et vérifie qu’il est conforme aux exigences spécifiées dans la
norme.
L’ISO (International Standards Organisation) donne la définition suivante : « Procédure par
laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un
service est conforme aux exigences spécifiées dans un référentiel ».
Ainsi le « certificat ISO 9001 » obtenu montre que l’organisme a un système de management
conforme à la norme ISO 9001.
La certification en 3 points :
 L’habilitation : entente entre deux partenaires industriels (un donneur d’ordres et un
sous-traitant généralement).
 La certification d’un produit qui assure un certain niveau de qualité du produit
au client.
 La certification de la société par un organisme officiel de certification comme AFNOR,

le bureau VERITAS.
Cette explication nous permet de comprendre la différence entre la mise en place d’un
système de management de la qualité (SMQ) et sa certification.
On peut voir un ralentissement du nombre de certificats délivrés dans les pays qui sont à
l’origine de ces normes ISO, les pays d’Europe sont concernés.
En France, le développement économique se joue surtout sur des produits et services de

qualité pour se différencier des pays émergents.
Une commission regroupant des entreprises et spécialistes pour définir une position
française jusque septembre 2012.
Des entreprises comme Renault, Kraft Foods France, Total ou encore BNP Paribas
sont très différentes mais participent à la commission française chargée de réviser la norme
ISO 9001.
En France plus de 30 000 entreprises peuvent tirer parti de cette norme Iso 9001. Elle est
connue grâce à son succès mais sans savoir ce qu’elle définit exactement (voir définition de
la norme ISO 9001). Le succès et sa réputation de l’ISO 9001 sont dus à son caractère multi
secteur et son envergure internationale.
Les échanges de la commission française apportent des changements majeurs (Détails des
changements majeurs dans un autre chapitre).
Un problème se pose : les préoccupations des entreprises des différents pays participant à
l’organisation ISO ne sont pas forcément du même avis. En France et en Europe, il y a une
envie d’intégrer le management des risques dans la norme ISO 9001. De l’autre coté de
l’Atlantique, ils sont dans l’optique de porter en avant la solidité financière.
Un consensus sera trouvé par la suite.

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PROCESSUS DE VALIDATION
Le processus de révision est particulièrement complexe. Jusqu'en septembre 2012, la

commission se réunira afin de déterminer le cahier des charges. Une première mouture sera
alors écrite par les spécialistes d'Afnor normalisation. Une commission internationale se
réunira alors pour valider les travaux de chaque pays et réaliser un document d'ensemble.
Un vote positif doit avoir lieu. Puis, les commissions nationales se réunissent à nouveau pour
analyser le document mis à jour et faire remonter des commentaires. Et ce processus doit se
répéter pendant trois années. Objectif: arriver à une version finale en 2015.

16
 L'ISO et les pays en développement
Les normes internationales contribuent à améliorer la technologie, l’économie et la

société. Les normes harmonisent les spécifications techniques pour les produits et services
et contribuent à l’efficacité dans tous les secteurs d’activité et aide à éliminer les obstacles
au commerce international.
Pour les pays en développement, les normes internationales sont une source de savoir-faire,
elles amènent des connaissances et ressources là où ils manquent de compétences
Les normes internationales ouvrent l’accès aux marchés mondiaux. Elles aident les pays en
développement à s’ouvrir au commerce international sur des bases équitables.
Partie sur les PME

Palumbo Industries est une PME spécialisée dans l'usinage de pièces métalliques
réalisant 6,5 millions d'euros de chiffre d'affaires.
Pourquoi avoir demandé la certification Iso 9001?
Nous avons décidé de la demander il y a six ou sept ans. Nous venions de fusionner deux
sites industriels et voulions mettre en place des procédures identiques. Avec le recul, la
certification nous a beaucoup apporté, car elle nous a permis d'avoir un mode d'organisation
proche de celui d'une grande.
Est-il possible de se passer d'une telle certification vis-à-vis de vos clients?
Aujourd'hui, non. Nos donneurs d'ordres se situent à 95 % dans le secteur automobile et la
certification est indispensable pour avoir une chance de devenir fournisseur d'un
constructeur. Et la certification Iso 9001 est même insuffisante puisque nous avons dû
demander une certification spécifique à l'automobile. ISO TS 16949
Combien coûte la mise en place d'une certification?
Initialement, la certification nous a coûté 15 000 euros. Et 4 000 euros annuellement pour
être maintenue. De plus, les contraintes pour l'obtenir étaient très lourdes pendant les deux
premières années. Enfin, nous avons une personne qui passe la moitié de son temps à s'en
occuper.

17
 Certification ISO 9000 apports externes :
Certification et efficacité commerciale

Tout d’abord, cette partie traite des apports externes de la certification ISO 9000,
d’un point de vue commercial puis financier.
La certification peut être vue comme un signe différenciateur sur le marché commercial.
La certification permet-elle de se différencier de la concurrence, gagner la confiance du
client ou de le fidéliser ?
L’étude de Corbett et al (2005) remarque un effet positif de la certification sur la

commercialisation. Cet effet est peu marqué et dépend du secteur industriel.
L’effet est positif sur les secteurs des équipements informatiques et électroniques.
A l’inverse sur les secteurs de l’industrie chimique l’effet est inexistant.
Dans une étude sur le lien entre certification et performance, Martinez-Costa et
Martynez-Lorente (2007) concluent qu’il n’y a pas d’impact de la certification de l’ISO 9000
sur le volume des ventes y compris à l’exportation.
Ragothaman et Korte (1999) disent que l’efficacité commerciale est une source de
motivation alors que toutes les études sur la perception des managers révèlent une
déception de leur part sur le ressentit de l’efficacité commerciale.
D’une part, dans un article qui établit un bilan des avantages et inconvénients de la
certification ISO 9000, Stevenson et Barnes (2002) concluent qu’il y’a une déception de la
certification sur les retombées externes (parts de marché, nombre de clients) dû au manque
d’intégration de la fonction marketing dans le projet de certification.
C’est encore une preuve qui montre que la certification n’a pas un impact positif sur
l’efficacité commerciale.
D’autre part, Terlaak et King (2005) ont mené une analyse pendant 10 ans sur un
panel d’entreprises américaines certifiées et ont fait des conclusions sur l’apport commercial
de la certification ISO 9000, notamment sur les marchés concurrentiels.
Ils prouvent que les entreprises certifiées s’améliorent plus rapidement après la
certification sans même améliorer la performance opérationnelle.
On peut dire que la certification dégage des signes distinctifs en termes de notoriété
et d’image qui créé des avantages concurrentiels et commerciaux importants pour
l’entreprise certifiée.
Certification et résultats financiers

D’après l’étude de Corbett et al (2005) qui s’est appuyée sur un panel de 21 482
entreprises américaines, l’impact de la certification ISO 9000 sur le rendement financier des
entreprises est démontré.

18
Il induit que la certification améliore le rendement financier. Il s’appuie sur les entreprises
qui n’ont pas de certification et constate qu’il y a une dégradation du rendement de l’actif.
Ces résultats sont en cohérence avec ceux de Sharma (2005) qui démontre une influence
positive de la certification sur l’impact des rendements financiers mais en contradiction avec
l’étude de Martinez-Costa et Martynez-Lorente (2007) qui montre que la certification a un
effet négatif sur la performance financière.

19
 Certification ISO 9000 apports internes :
Dans cette partie je présente les apports internes de la certification sur les plans de gestion
des processus de production et de coordination.
Certification et processus de production

Le processus de production a été créé pour contrôler l’organisation de la production,
cette démarche s’appuie sur la volonté d’améliorer le fonctionnement interne de
l’entreprise.
Ce processus est mis en avant avec quelques exemples de cas concrets de production, ces
résultats ne sont pas soutenus par la totalité des études.
D’une part, une recherche sur des entreprises américaines et canadiennes montre
qu’il n’y a pas d’amélioration sur les performances opérationnelles entre une entreprise
certifiée et celles non certifiées (Simmons et White, 1999).
Terziovski et al (1997) confirme ces résultats.
D’autre part Corbett et al (2005) conduit une étude sur une meilleure productivité
grâce à la certification. Pour cela il compare le coût des produits vendus par des entreprises
certifiées ISO 9000 (en pourcentage des ventes). Il les compare dans trois secteurs
économiques qui comptent le plus d’entreprises certifiées sur une période de 10 ans par
rapport aux données des entreprises non certifiées avec la même performance économique
de départ.
On peut constater que les entreprises non certifiées ont une dégradation de la productivité,
alors que les entreprises certifiées ont en général évité la sous-performance.
On peut en conclure qu’il y a un apport sur les démarches de certification dans la réduction
des incertitudes organisationnelles grâce à une meilleure communication interne et à la
codification des connaissances au sein des organisations.
Certification et processus de communication

Il existe un impact positif de la certification ISO 9000 sur la communication interne au
sein de l’entreprise, y compris dans les plus petites.
On mesure l’amélioration grâce à la compréhension des standards de fabrication des
opérateurs et de leurs responsabilités des managers dans les processus (Lee et Palmer,
1999).

20
4. 2eme partie : 3 hypothèses

21
Est-ce que le passage de la norme de 2008 à la norme

1er hypothèse :
2015 est aussi important que celle de 1994 à 2000 (approche
processus) en termes de mise en valeur pour l’entreprise, et
d’avantages qu’elle peut apporter ?
Pour cette première hypothèse, je vais expliquer l’évolution de la norme ISO 9001
version 1994-2000, puis l’évolution de l’ISO 9001 version 2000-2008 et enfin de la version
2008-2015 (Voir ISO/DIS 9001)
L’enjeu de cette hypothèse est d’analyser si la dernière version sera une révolution ou non
par rapport à la version 2000 de l’ISO 9001(commencement de l’approche processus).
Je parlerais des avantages que peut obtenir une entreprise certifiée ISO 9001 version 2015.
Je terminerais par répondre à mon hypothèse de départ.
Je commence par expliquer l’évolution qu’a connue la norme ISO 9001 selon
plusieurs dimensions.
-Le domaine d’application Source : diaporama
-Les chapitres de la norme conférence-débat.
-Les principes de management de la qualité « Rencontre autour de
-L’encrage stratégique l’ISO 9001 : 2015 –
-Le potentiel humain Pour une qualité
-La responsabilité de la direction populaire et humaine »
-L’approche processus Olec KOVALEVSKY et
-Les moyens de maitrise opérationnelle partenaires
-Les ressources (conférences données
-l’évaluation et amélioration système en 2014 à Paris).
-La documentation.
Tout d’abord, je commence par le domaine d’application du système de management

de la qualité (SMQ). Depuis la création de cette norme en 1987, le domaine d’application est
défini de manière globale de la façon suivante :
 La démonstration de l’aptitude à fournir régulièrement des produits et
services conformes aux exigences des clients et, le cas échéant, de la
réglementation applicable
 Accroître la satisfaction client par l’application efficace du système
Ces deux dimensions représentent des risques à prendre en compte dans le SMQ : client et
qualité produits et services.

22
 L’évolution des chapitres de la norme ISO 9001

23
 Principes de management de la qualité
Les sept principes de management servent à l’entreprise pour l’amélioration des

performances de l’entreprise.
Dans la version de l’ISO 9001 version 1987 à 1994 sont introduits les principes de
management de la qualité.
Cette version compte deux principes, la satisfaction du client et la boucle qualité (Cette
boucle qualité nous informe que pour assurer la qualité, on doit passer par toutes les
chaînes d’activités qui vont de la prise de la commande à la livraison aux clients et au suivi
de la clientèle, sachant que la défaillance d’un seul maillon compromet le résultat final).
Dans la version 2000 à 2008, les deux premiers principes sont remplacés. On parle
des huit principes de management de la qualité. Ont été introduits, le leadership,
l’implication du personnel, l’approche processus, l’amélioration continue (plan, do, check,
acte), le management par approche système, la relation mutuellement bénéfique et
l’approche factuelle pour la prise de décision.
Dans la dernière version, le nombre de principes à diminué, il passe de huit à sept. Le

leadership devient la responsabilité de la direction (annexe B 2). L’amélioration continue
devient simplement l’amélioration (annexe B 6). L’approche factuelle pour la prise de
décision devient la prise de décision fondée sur les preuves (annexe B 7). La relation
mutuellement bénéfique devient la gestion des relations avec les parties intéressées (annexe
B 8). L’approche processus reste inchangée mais intègre dans son principe le management
par approche système.
Sur cette dimension, on peut conclure que depuis la version 2000 les principes sont stables.
Seule l’alliance entre l’approche processus et l’approche système évolue.

24
 L’ancrage stratégique
L’ancrage stratégique est une orientation stratégique.

Dans la version 1987-1994 est introduite la politique qualité pertinente par rapport aux
objectifs généraux.
Ensuite la mise à jour parle de SMQ (Système de Management de la Qualité) qui

découle d’une décision stratégique. La politique qualité est adaptée à la finalité. L’écoute
client est introduite dans cette version.
Pour finir sur l’ancrage stratégique, la nouvelle version ajoute :

- la compréhension de l’organisme et de son contexte. L’organisme doit déterminer les
enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique,
et qui influent sur sa capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son système de
management de la qualité. (Paragraphe 4.1).
-Les parties intéressées. Les parties intéressées qui sont pertinentes dans le cadre du système
de management de la qualité. (Paragraphe 4.2 a).
-La politique qualité doit être adaptée et compatible avec la stratégie et le contexte.
S'assurant que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le système de
management de la qualité et qu'ils sont compatibles avec l'orientation stratégique et le
contexte de l'organisme. (Paragraphe 5.1.1 b).
-l’innovation organisationnelle rentre dans la nouvelle version ainsi que L’approche des
risques et opportunités, Dans le cadre de la planification de son système de management de
la qualité, l'organisme doit tenir compte des enjeux mentionnés au 4.1 et des exigences
mentionnées au 4.2 et déterminer les risques et opportunités qui nécessitent d'être pris en
compte pour (Paragraphe 6.1.1).
Sur cette dimension, l’ancrage stratégique dans la première version était faible puis
moyenne dans la seconde et devient un ancrage fort dans la dernière version.

25
 Le potentiel humain
Un système de management est une composition de Hardware, software et de Humanware.

L’humain dans la version 2015 prend une ampleur et une profondeur dans tous ces attributs.
Dans la version 87-94 sont définies les responsabilités, la compréhension et

l’application, la formation et la qualification et les remontées d’information (non-conformité,
retour d’expérience…).
Sont ajoutées dans la version 2000-2008 les compétences aux exigences des
formations et qualifications.
La sensibilisation client apparait ainsi que la conscience de la contribution aux résultats.
Dans la nouvelle version 2008-2015 les parties intéressées. Les parties intéressées qui
sont pertinentes dans le cadre du système de management de la qualité. (Paragraphe 4.2 a)
sont intégrées avec la sensibilisation clients, les encouragements. A leur contribution à
l'efficacité du système de management de la qualité, y compris aux effets positifs d'une
amélioration des performances en matière de qualité. (Paragraphe 7.3 c) dans la conscience
de contribution aux résultats.
De nouvelles exigences font leur apparition comme la maîtrise de la perception, valeur et
culture. La compréhension du contexte interne peut être facilitée par la prise en compte des
enjeux liés aux valeurs, à la culture, aux connaissances et à la performance de l'organisme.
(Note 2 paragraphes 4). Mais aussi la conscience des effets du non-respect des règles, des
facteurs psycho-sociaux, des connaissances, de la capitalisation d’expérience, des savoirs.
Ainsi que la capacité à prendre en compte des risques et des opportunités, à innover.
L’implication, le respect de l’individu ainsi que l’autonomie.
Sur cette dimension, on peut dire que le potentiel humain est réévalué. Il démarre en
1987-1994 avec un potentiel de « moyens », et enchaîne dans la version suivante 2000-2008
avec un potentiel de « ressources » et évolue vers un potentiel de « capital » dans la
nouvelle version 2008-2015.

26
 Responsabilités de la direction
La direction doit démontrer son engagement en ce qui concerne le système de management

de la qualité. (Paragraphe5.1).
Concernant la responsabilité de la direction dans la première version, il y avait : la politique
qualité, les responsabilités et autorités, les représentants de la direction, les moyens et la
revue de direction.
Ensuite l’évolution se poursuit vers les engagements de la direction, l’intégration

dans la politique qualité des objectifs qualités et une communication interne. Enfin l’ajout de
l’amélioration dans les revues de direction pour la version 2000-2008.
Dans la nouvelle version, beaucoup de changement interviennent.

S’ajoute avec les engagements de la direction, le responsable de l’efficacité du système de
management de la qualité (il n’y a plus de représentant de la direction dans les
engagements). S'assurant que les ressources requises pour le système de management de la
qualité sont disponibles. (Paragraphe 5.1.1 f).
Vient se greffer aussi, l’articulation du SMQ aux activités réelles. S'assurant que les exigences
liées au système de management de la qualité sont intégrées aux processus métiers de
l'organisme. (Paragraphe 5.1.1 d), ainsi que l’item : promouvoir l’approche processus, risque
et l’amélioration continue. Incitant à l'amélioration continue. (Paragraphe 5.1.1 j).
L’encouragement du personnel à contribuer au SMQ. Orientant et soutenant le personnel
pour qu'il contribue à l'efficacité du système de management de la qualité. (Paragraphe 5.1.1
i) fait partie des items supplémentaires.
L’encouragement des managers au leadership. Soutenant les autres fonctions managériales
pertinentes afin de démontrer leur responsabilité dans leurs domaines respectifs.
(Paragraphe 5.1.1 k).
Dans cette dimension, l’enjeu pour les entreprises est d’apporter une clarté des
engagements de la direction. De maitriser les interactions liées au SMQ. D’évaluer les risques
au niveau de la direction et de l’améliorer en ayant pris conscience des risques. Il contribue
fortement à encourager les acteurs du SMQ et du leadership.

27
 Approche processus
Définition : Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus

efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des
processus corrélés fonctionnant comme un système cohérent.
Dans la première version de la norme ISO 9001 version 1987-1994 seules

l’identification et la planification des processus de production sont requises.
L’ISO 9001 version 2000-2008 redéfinit totalement l’approche processus. Elle introduit les
items suivants :
La détermination des processus du SMQ dans leurs séquences et leurs interactions.
La détermination des critères et méthodes pour maîtrise et efficacité.
L’assurance de la disponibilité des ressources et informations.
La surveillance, le mesurage et l’analyse sont indispensables dans cette version de la norme.
L’amélioration des processus est introduite également.
Dans la nouvelle version, il est demandé de :

- Déterminer les entrées et sorties de chaque processus. L'organisme doit établir, mettre en
œuvre, tenir à jour et de manière continue améliorer un système de management de la
qualité, y compris les processus nécessaires et leurs interactions, en accord avec les exigences
de la présente Norme internationale. L’organisme et doit déterminer : les éléments d'entrée
requis et les éléments de sortie escomptés pour ces processus. (Paragraphe 4.4 a).
-Déterminer et maitriser les risques produits et clients. Les risques et les opportunités
susceptibles d'avoir une incidence sur la conformité des produits et des services et sur
l'aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés et traités. (Paragraphe 5.1.2
b)
-Mettre en place les indicateurs de performances les critères, les méthodes, y compris les
mesures et les indicateurs de performance associés nécessaires pour assurer le
fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus. (Paragraphe 4.4 c).
-D’affecter les responsabilités et autorités. L'attribution des responsabilités et autorités pour
ces processus. (Paragraphe 4.4 e).
Dans l’item surveillance et mesurage du processus est ajoutées : évaluer et modifier si
besoin. Surveillance, mesure, analyse et évaluation. (Paragraphe 9.1)
Les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour assurer
la validité des résultats. (Paragraphe 9.1.1 b).
Sur cette dimension, on peut constater que le passage de la première version vers la
seconde est un changement radical dû à l’intégration de différents items comme la
détermination, l’assurance ou la surveillance du processus. Le passage de la seconde vers la
troisième version est une évolution ou amélioration de la gestion des processus, la maîtrise
des risques qui impacte le client est délicate à adopter. Le fait de déterminer les entrées et
sorties de chaque processus ou même de mettre en place des indicateurs va permettre de
déterminer et maîtriser les risques.

28
 Moyens de maîtrise opérationnelle
Dans la maîtrise opérationnelle de la première version on parle de : Procédures, de plan

qualité, de revue de contrat, de la maîtrise conception, des fournisseurs et achats, de
l’identification et de la traçabilité, de la maîtrise des processus de production 5M (matières,
milieux, mains d’œuvre, moyens et machine).
Présents dans cette version aussi, le contrôle et essais, la maîtrise des équipements de
mesure et essais, de la préservation du produit, de la maîtrise des non-conformités, de la
technique statistique, de la formation et de la qualification.
Dans la version suivante seuls les documents de travail remplace les procédures, la
revue de contrat devient revue des exigences produits, le contrôle et essais deviennent
surveillance et produit, ajout du terme compétences dans les formations et qualifications.
Dans la révision de la norme ISO 9001, le renforcement de la planification se fait en

ajoutant :
-La maîtrise des opérations Planification et maîtrise opérationnelles. (Paragraphe 8.1)
-La maitrise des risques opérationnels les risques et les opportunités conformément aux
exigences de 6.1, et planifier et mettre en œuvre les actions appropriées pour les traiter
(paragraphe 4.4f)
-La libération de produits Libération des produits et services (paragraphe 8.6)
-La gestion des modifications maîtrise des modifications (par exemple, contrôle des
versions)(paragraphe7.5.3.2c)
Pour cette dimension, on peut remarquer qu’à l’origine de la norme, il y avait une
certaine maîtrise de l’opérationnelle. Il y a une stabilité remarquée sur la deuxième version
par rapport à la première.
La troisième version renforce les deux versions antérieures.

29
 Ressources
La dimension ressource dans sa généralité et d’après le texte normatif se définit de la

façon suivante : L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à
l'établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l'amélioration continue du système de
management de la qualité.
Lors de la sortie de la première version la dimension ressource adoptait les termes

suivants : Moyens, personnes formées, les équipements de production, ECME (les
équipements de contrôle, de mesure et d’essai) et l’environnement de travail.
La seconde version de la norme intègre le terme ressource et ressources humaines.

Dans cette version le terme infrastructure englobe les équipements, les installations, les
systèmes d’information. Les ECME (les équipements de contrôle, de mesure et d’essai)
restent inchangés ainsi que l’environnement de travail.
Dans la nouvelle version 2015 de nouveaux termes apparaissent comme personnes

et connaissances.
S'assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d'une formation initiale ou
professionnelle ou d'une expérience appropriées (Paragraphe 7.2B)
Gestion des connaissances traite de la nécessité de déterminer et de tenir à jour les
connaissances détenues par l'organisme, y compris par son personnel, pour s'assurer qu'il
peut obtenir la conformité des produits et des services. (Le paragraphe 7.1.5).
Au départ de cette dimension les ressources étaient considérées comme des moyens
matériels. Dans la version suivante 2000-2008 le terme humain apparait dans la norme, on
peut alors parler de ressources humaines.
Enfin, dans la dernière version le terme personnes est identifié, le capital immatériel est né.

30
 Evaluation et amélioration système
La dimension évaluation et amélioration système dans sa généralité et d’après le texte

normatif se définit de la façon suivante : L'organisme doit déterminer : (paragraphe 9.1.1)
a) ce qu'il est nécessaire de surveiller et mesurer ;
b) les méthodes de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour
assurer la validité des résultats ;
c) quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées ;
d) quand les résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.
Dans la version 1987-1994 les termes qui ressortent sont : La qualification du

personnel, l’évaluation des fournisseurs, les audits internes, les actions correctives et
préventives et l’évaluation efficace avec adéquation du SMQ.
Dans la version suivante plusieurs termes sont ajoutés : L’évaluation des actions
d’acquisition de compétences, l’évaluation satisfaction client, l’évaluation efficace des
processus. Le terme adéquation du SMQ est remplacé par pertinence du SMQ.
L’action d’amélioration est ajoutée également.
Dans la version 2015 l’évaluation des fournisseurs est modifiée par évaluation de
performance des fournisseurs. Evaluer les performances du ou des prestataires externes
(paragraphe 9.1.3F).
De nouvelles évaluations apparaissent :
L’évaluation du contexte. L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes
pertinents par rapport à sa finalité et son orientation stratégique, et qui influent sur sa
capacité à obtenir le(s) résultat(s) attendu(s) de son système de management de la qualité.
(Paragraphe 4.1) Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
(paragraphe 4.2).
L’évaluation des risques. Dans le cadre de la planification de son système de management de
la qualité, l'organisme doit tenir compte des enjeux mentionnés au 4.1 et des exigences
mentionnées au 4.2 et déterminer les risques et opportunités. (paragraphe6.1.1)
Evaluation des performances qualité. L'organisme doit évaluer la performance en matière de
qualité, ainsi que l'efficacité du système de management de la qualité. (paragraphe 9.1.1)
Ces trois termes sont de nouveaux dans le texte normatif.
L’évaluation efficace des processus est remplacée par évaluation des performances
des processus. Évaluer les performances des processus (paragraphe 9.1.3 E)
Les actions correctives et préventives passent à actions correctives mais sans les actions
préventives la présente Norme internationale ne comporte pas d'article
ou paragraphe distinct intitulé « Actions préventives ». (Paragraphe A4). L’action préventive
est remplacée par une approche basée sur le risque.
Pour la dimension évaluation et amélioration système dans la norme 87-94 on parle

de moyens. Pour celle de 00-08 cette dimension parle de résultat et efficacité.
Enfin pour la dernière version de 08-15 la dimension a pris une envergure de performance.

31
 Documentation
La dimension documentation dans sa généralité et d’après le texte normatif se définit de

la façon suivante : Le système de management de la qualité de l'organisme doit inclure
les informations documentées que l'organisme juge nécessaires pour l'efficacité du système
de management de la qualité. (Paragraphe 7.5)
La version de 1987-1994 compte dans le texte normatif les termes suivants : la Politique
qualité documentée, les procédures et instructions pour chaque thème d’exigences, le
manuel qualité et les enregistrements obligatoires.
Dans la version suivante de 2000-2008 sont ajoutées les six procédures obligatoires
(Audit interne, gestion des non conformités, des actions correctives et préventives, gestion
des enregistrements) la détermination des processus et les interactions. La documentation
opérationnelle à définir par l’organisme est ajoutée aussi dans la version 2000-2008.
Dans la mise à jour de l’ISO 9001, les notions de procédures ne sont plus obligatoires.
Les termes « procédure documentée » et « enregistrement » ont tous deux été remplacés
dans la formulation des exigences par « informations documentées ». (Paragraphe A.7)
Il n’y a plus d’exigence sur le manuel qualité.

32
Conclusion :
Pour conclure sur cette première hypothèse, je vais reprendre les grands
changements qui interviennent dans la nouvelle version de l’ISO 9001. Puis énoncer les
avantages est les valeurs ajoutées pour une entreprise. Enfin, je répondrais à l’hypothèse de
départ.
Les principaux changements dans la nouvelle version sont les suivants :
- Utilisation de la structure commune des normes de systèmes de management dont

l’objectif principal est de faciliter l’intégration de ce type de normes
- Utilisation de la terminologie « Produit » et « service » pour désigner respectivement
un livrable tangible et intangible
- Prise de hauteur introduite par la nouvelle structure commune des normes de
systèmes de management et se traduisant par la compréhension du contexte externe
et interne de l’organisme et par la compréhension des besoins et attentes des parties
prenantes
- Renforcement de l’approche processus
- Détermination et gestion des risques et opportunités pour atteindre les objectifs du
SMQ et comme outil de prévention
- Elargissement des achats au contrôle de l’approvisionnement externe des produits et
services
Pour le domaine d’application, rien n’a changé. Il faut toujours respecter les deux
dimensions suivantes :
 La démonstration de l’aptitude à fournir régulièrement des produits et
services conformes aux exigences des clients et, le cas échéant, de la
réglementation applicable
 Accroître la satisfaction client par l’application efficace du système
En ce qui concerne « les principes de management de la qualité », la valeur ajoutée

pour les organismes est de diminuer le nombre de principe en regroupant l’approche
systémique dans l’approche processus. On compte aujourd’hui 7 principes contre 8 dans la
version antérieure.
Dans la dimension de « l’ancrage stratégique » sa valeur ajoutée a augmenté au fil du

temps, aujourd’hui c’est une dimension très forte du fait de sa compatibilité avec les
objectifs qualité, de la pertinence des parties prenantes et de l’identification des enjeux
internes et externes de l’entreprise. L’identification des risques et opportunités par rapport
aux enjeux stratégiques de l’entreprise se fera plus facilement grâce aux nouvelles exigences
dans cette dimension. Ces nouvelles exigences sont un avantage pour la pérennité de
l’entreprise du fait de sa vision sur long terme des divers dysfonctionnements futurs, qu’ils
soient internes ou externes.
La « dimension humaine » est réévaluée dans la nouvelle version, les critères suivants
accentuent l’importance de l’humain dans l’entreprise et montrent les avantages lorsqu’ils
sont respectés.

33
L’enrichissement des compétences grâce à la formation, la capacité d’expression des

salariés, transmettre les valeurs de l’entreprise et le sens du travail avec l’appui du
management, reconnaître le droit à l’erreur, les conditions de travail et la sécurité, le degré
d’autonomie, l’écoute et le respect des salariés.
Si ces critères sont respectés, le salarié aura une entière implication pour le développement
de l’entreprise.
Pour appuyer ces critères, je site un extrait de l’accord National Interprofessionnel du 19 juin
2013 : « La compétitivité des entreprises passe notamment par leur capacité à investir et à
placer leur confiance dans l’intelligence individuelle et collective pour une efficacité et une
qualité du travail. … La qualité de vie au travail contribue à cette compétitivité. »
Les avantages pour l’entreprise retenue sur le chapitre « responsabilités de la

direction » sont d’une part d’avoir une clarté sur les engagements de la direction, de
maîtriser les interactions du système de management de la qualité, d’autre part d’avoir pris
conscience des risques liés à la direction et d’utiliser les opportunités pour améliorer. Cette
prise de conscience encourage les acteurs du SMQ et du leadership.
Un avantage encore pour l’entreprise concernant « l’approche processus ». Il y a une

meilleure maîtrise des risques du fait d’avoir identifié les données d’entrée et de sortie de
chaque processus. On peut dire que l’approche processus est une évolution ou amélioration
par rapport à l’ancienne version.
L’avantage identifié dans la dimension « moyen et maîtrise opérationnelle » est la

maîtrise des risques opérationnels, cela est une opportunité pour les entreprises du fait de
planifier et mettre en œuvre les actions appropriées pour traiter les risques.
Sur la dimension « ressources » le terme capital immatériel est né, cela va accentuer
la différenciation entre ressources et capital. Le terme capital immatériel a beaucoup plus de
valeur que ressources humaines.
L’intégration du terme de performance dans le texte normatif va sans doute pousser les
entreprises à observer leurs concurrents de plus près pour définir leur indicateur de
performance.
Pour la partie documentaire, les entreprises ne sont plus obligées d’utiliser les
notions de procédures documentées ou d’enregistrements mais devront utiliser le terme
« informations documentées ». Ce changement a une faible valeur ajoutée pour l’entreprise
car un simple changement des termes des documents de l’entreprise est à exécuter dans le
système de gestion des documents.
Le manuel qualité n’est plus une exigence pour l’entreprise. La valeur ajoutée de cette
modification est de responsabiliser l’entreprise à fournir les documents d’accueil aux tierces
parties intervenant dans l’entreprise pour faciliter la compréhension du contexte de
l’entreprise.

34
Réponse à l’hypothèse de départ :
La maîtrise des risques est une révolution pour cette nouvelle version 2015, elle est
présente dans pratiquement toutes les dimensions (la stratégie, l’humain, la direction,
l’approche processus, la maitrise opérationnelle, l’amélioration du système…) On peut
comparer cette évolution de la norme sur la prise en compte des risques comme lorsque
l’approche processus a fait son apparition dans la version 2000. Le fait d’intégrer la gestion
de toutes les interactions entre tous les processus ressemble dans l’esprit d’évolution, à
intégrer toutes les maîtrises de tous les risques concernant le système de management de la
qualité. L’approche processus est simplement améliorée par rapport aux versions
antérieures 2000 et 2008. De par l’intégration de la maîtrise du risque, des indicateurs de
performance et de déterminer chaque entrée et sortie de chaque processus.
Tous les avantages ou valeurs ajoutées pour l’entreprises ont était énoncés dans la
conclusion précédente.

35
Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour

2eme hypothèse :
mettre en œuvre le changement. Et avec quels moyens ?
Les services qualité, le responsable qualité sont-ils prêts pour
l’intégration de la norme et son utilisation ?
Maintenant je vais présenter mon enquête, réalisée à partir d’un questionnaire
distribué sur le web. Ce questionnaire a pour but de connaître la maturité des entreprises,
responsables et directeurs qualité sur la sortie de la nouvelle version de l’ISO 9001 version
2015. De connaître leurs ressentit sur les nouvelles exigences de la norme, de savoir quels
moyens les entreprises sont-elles prêtes à mettre en œuvre pour mettre en place cette
nouvelle version.
Le questionnaire est réalisé suivant plusieurs dimensions :
-Risques et opportunités
-Articulation stratégie – SMQ
-Maitrise de l’intégralité de la chaine de valeur
-Evaluations des performances
Sur un panel de plus de deux cents personnes sondées, seules 17 personnes ont
répondu sérieusement et avec des réponses exploitables. Ces personnes sont des ingénieurs
qualité, des superviseurs de production, des responsables qualité, des responsables QHSE,
des consultants QSE, des assistants et alternants QSE, des responsables de formation, des
auditeurs.
Je commence par présenter les résultats, puis je conclurais et enfin je répondrais à

l’hypothèse engagée dans cette partie.
La première partie de mon enquête concerne les secteurs d’activités et les

connaissances globales de l’ISO 9001.
La seconde partie s’intéresse à la dimension humaine

36
Ensuite une troisième partie : L’évaluation des risques.

Dans la quatrième partie, j’aborderais la partie des opportunités d’amélioration et
notions de performances.
Une cinquième partie sur La documentation.
Enfin une sixième partie sur la direction et le leadership.

37
 Les secteurs d’activités et les connaissances globales de l’ISO 9001.

Le graphique ci-dessous représente le panel interrogé par secteur d’activités.
Secteur d'activité
1; 6% Automobile
3; 19%
3; 19% Agroalimentaire
2; 13% Métallurgie
1; 6%
1; 6% Chimie
5; 31% Electronique
Formation
Conseil
Sur ce graphique, on peut constater que la majorité des répondants vient du milieu
de la métallurgie avec 31% soit 5 personnes. En seconde position avec 19%, le secteur de
l’automobile, le secteur de l’agroalimentaire ne concerne que 2 personnes.
Pour finir le reste du panel se situe dans le secteur de l’électronique, la chimie ou encore
dans le conseil.
Sur le graphique suivant, je montre le pourcentage d’entreprises certifiées de plus de

10 ans, plus de 5 ans, moins de 5 ans et non certifiées.
Votre entreprise est-elle certifiée

ISO 9001 ? Depuis combien
d'années ?
+ de 10 ans
11; 69% + de 5 ans

1; 6%
3; 19%
- de 5 ans
1; 6%
Non
On remarque que près de 70% des répondants sont dans des entreprises certifiés
depuis plus de 10 ans, cette donnée nous montre que pour celles-ci le système de
management de la qualité est déjà bien implanté. Pour le reste des entreprises la nouvelle
version sera moins difficile à adopter du fait de sa maturité face au changement.

38
Dans les deux figures ci-dessous, j’exprime le pourcentage des participants qui sont
au courant de la sortie de la nouvelle version et qui ont pris connaissances des nouveautés
de la norme.
Avez-vous pris connaissance des

nouveautés de cette nouvelle
version ?
Non;
25%
Oui ; Oui
75% Non
On remarque qu’une seul personne n’est pas au courant de l’apparition de la

nouvelle version de l’ISO 9001 (Personne dont l’entreprise a un effectif de 900 dans le milieu
de l’automobile, superviseur de production, ancien responsable qualité).
75% des répondants sont au courant des nouvelles exigences de la norme, cela est plutôt
favorable pour ces entreprises qui ne seront pas surprises par les nouvelles exigences.

39
 Dimension humaine
La suite de mon questionnaire concerne la dimension humaine (Humanware) qui est un

enjeu de plus en plus important pour la performance de l’entreprise.
Comment les participants décrivent cette dimension ?
Pensez-vous que l'aspect humain (responsabilités, compétences, formation et aussi

autonomie, reconnaissance, développement des savoir-faire) est un levier de performance
pour l’entreprise ?
Sur cette interrogation, la totalité des sondés pense que l’aspect humain est un levier
pour la performance de l’entreprise.
Cette indication nous permet de savoir qu’aucune des entreprises questionnées n’aura
d’appréhension sur la mise en place d’exigences sur cette dimension humaine.
Sur la figure ci-dessous, le but est de savoir quelles sont celles qui sont prêtes à
approfondir l’aspect humain du SMQ.
Votre entreprise est-elle prête, à

votre avis, à approfondir l'aspect
humain dans son SMQ ?
Non
25%
Oui
Non
Oui
75%
On peut remarquer par rapport à la question précédente qu’il y a quand même 25%
des entreprises qui ne sont pas prêtes à approfondir cette dimension.
On remarque également que les entreprises qui ne sont pas prêtes, ont un effectif inférieur
à 50 collaborateurs. C’est pourtant là que la sensibilisation et l’accompagnement de ces
nouvelles exigences se feront le plus rapidement avec un retour d’expérience assez rapide et
concluant.

40
Toujours sur la même dimension humaine, la question suivante demande aux participants
quels thèmes leurs apparaissent comme les plus importants de traiter.
Plusieurs thèmes en ressortent :
-Entreprise avec moins de 50 salariés

Camille
Responsable QHSE
Entreprise certifiée de plus de 10 ans
Chimie 20 salariés
- L'autonomie et la responsabilisation des pilotes de processus (pas nécessairement le chef

hiérarchique qui prend la responsabilité). Que cette responsabilité soit bien définie pendant
les revues de processus et les entretiens individuels avec apport des compétences
manquantes.
- Différencier la traçabilité des compétences et la noyade administrative (faire un bon
recrutement en regardant la compétence papier et la compétence pratique)
-Accentuer les retours d’expériences internes, il est fait avec le client donc le faire aussi bien
avec les collaborateurs.
Anonyme
Consultant QSE et Responsable QSE
Non certifié
Métallurgie 45 salariés
-La compétence, la formation, l’autonomie, la reconnaissance du travail et le développement

des savoir-faire sont pour ce consultant QSE importants à mettre en œuvre au sein de son
entreprise non certifiée.
Elodie
Responsable Qualité
Certifiée de moins de 5 ans
Formation continue 40 salariés
Elodie propose des plans de formation, PIF et des entretiens individuels.
-Entreprise avec plus de 50 salariés

Jérôme
Superviseur de production (ancien responsable qualité)
Certifié de plus de 10 ans
Automobile 900 salariés
-Adapter les ressources humaines en fonction des objectifs demandés et en corrélation avec
les objectifs des autres services, pour fournir les ressources là où elles seraient les plus
utiles.
-Formations en fonction des postes occupés.

41
Cyril
Technicien Système de management
-Gestion de la polyvalence et des compétences : faire le bilan des compétences de la société

et instaurer le transfert de savoir.
-Formations et reconnaissance des compétences
Joffrey
Ingénieur Sécurité
Chimie 250 salariés
-Joffrey a priorisé les thèmes importants, il a commencé par la reconnaissance des

compétences et ensuite le développement des savoir-faire dans un second temps
Pierre,
Alternant assistant QSE
Métallurgie nucléaire 400 salariés
-L’aspect sensibilisation et remontée des informations sont pour Pierre une piste
d’amélioration dans son entreprise.
-L’amélioration continue, ergonomie, associé à du LEAN (CF la norme synergie entre Lean et
ISO 9001 qui est très pertinente
Thierry
Responsable de formations
Formation 670 salariés
-L’autonomie et le partage sont les mots d’ordre pour ce responsable de formation
Alban –
Responsable Qualité Sécurité Environnement / Personne Compétente en Radioprotection
-La pérennité, la transversalité et la transmission des savoirs d’une part et d’autre part le
retour d’expériences ainsi que la poly compétence en situation dégradé ou d’urgence
Pour conclure sur cette question, on peut retenir les axes suivants :
L'autonomie, l’apport des compétences manquantes, les retours d’expériences internes, la
reconnaissance du travail, le développement des savoir-faire, adapter les ressources
humaines, le transfert de savoir, l’aspect sensibilisation, la responsabilisation et le partage.

42
Pour terminer sur la dimension humaine je conclu avec la question suivante :

Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle importance accordez-vous à la dimension humaine dans un
SMQ ?
Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle

importance accordez-vous à la
dimension humaine dans un SMQ ?
10 10
8
8 7
Importance
6
6 5
4
2
0
7 3 4 1 1
Nombre de personnes
On peut constater que 94% des participants considèrent la dimension humaine dans un
SMQ important ou très important. Seule 1 personne voit un intérêt moyen à intégrer la
dimension humaine dans le SMQ.

43
 L’évaluation des risques
Pour la suite de l’enquête, les questions sont portées sur l’évaluation des risques,
comprendre si les entreprises connaissent la notion et la dimension du management des
risques, qu’il soit un risque stratégique, financier, d’un projet ou produit, d’un processus ou
même d’un organisme tout entier.
Définition d’un risque : C’est l’effet de l’incertitude sur les objectifs. Un effet est un écart
positif ou négatif, par rapport à une attente. Un risque se manifeste par un dommage, créé
par une source de danger.
Première question : Avez-vous intégré le management des risques dans votre SMQ ?
Avez-vous intégré le
management des risques
dans votre SMQ ?
Non Oui
56% 38% Non
Oui pas de
Oui
certification
6%
Première remarque, on peut voir qu’il y a une entreprise qui prend en compte le
risque sans certification ISO 9001, cette entreprise n’a aucun employé. Ce qui prouve qu’on
n’a pas besoin d’être certifié pour respecter une norme ou des exigences.
Ensuite la majorité des entreprises certifiées ne prennent pas en compte ce management du
risque. Des actions seront à prévoir pour correspondre à la nouvelle version de l’ISO 9001.
Connaissez-vous la norme ISO 31 000 ?
L’ISO 31 000 fait l’objet de la gestion ou du management des risques. Celle-ci consiste
à identifier, analyser, évaluer et hiérarchiser les risques, leurs conséquences et la probabilité
de leur survenue, et à définir la stratégie à adopter en conséquence.
A savoir par un processus défini : les accepter ou les tolérer, les éliminer, les réduire, les
transférer ou les répartir sur plusieurs acteurs. Ce processus, régi par la norme ISO 31 000.
(Une description de la norme ISO 31 000 est faite dans la troisième partie, avec des outils
pour la gestion du risque).

44
Connaissez-vous la norme ISO

Oui 31000 ?
44%
Non
56%
Non
Oui
Sur cette question, la connaissance de cette norme est partagée, elle est connue dans
les entreprises de plus de 50 employés. Il y a aussi des entreprises avec plus 500 employés
qui ne connaissent pas l’existence de cette norme.
Votre entreprise est-elle prête, à

votre avis, à approfondir l’évaluation
des risques dans son SMQ ?
11; 69%
Non
5; 31%
Oui
On remarque que presque 70% des participants ont répondu que leurs entreprises
étaient prêtes à approfondir l’évaluation des risques dans leur système de management de
la qualité.
Quels thèmes vous paraissent importants à traiter ?
Voici les différents thèmes qui ressortent de cette question :
Le transfert de compétences et la gestion du changement, les points de ruptures à analyser,

la qualité du service et du produit et l’impact de l’organisation interne, l’évolution technique,
la concurrence, l’humains, l’aspect économiques. Mais aussi les risques sur la fabrication,
l’analyse des risques dans l’atelier, les risques clients.
Prendre en compte les risques de la société elle-même mais pas celle de la maison mère
(inutile pour la société, qui elle à identifier d’autres risques en réalisant un état des lieux).
Formalisation des analyses de chaque processus en fonction des objectifs annuels par
rapport à l’importance du risque : perte de compétences (départ, retraite) dans certains
processus.
On peut constater qu’il y a plusieurs thèmes à intégrer dans la maîtrise des risques,
aucune personne sondée n’a répondu la même chose. Grace au retour, je peux savoir qu’il
faut aux moins 13 thèmes pour satisfaire les entreprises dans la gestion des risques d’une
entreprise.

45
Sur une échelle de 1 à 10, quelle importance accordez-vous à la prise en compte des risques
dans un SMQ ?
Sur une échelle de 1 à 10, quelle

importance accordez-vous à la prise
en compte des risques dans un SMQ
?
10
10 9
8
8 7
Importance
6
6 5
4
4
2
0
4 3 3 3 1 1 1
Nombre de personnes
On peut voir sur ce graphique que la majorité des répondants estime l’importance de
prise en compte du risque dans un SMQ supérieur à une note de 6.
On peut dire que la majorité a un encrage avec cette dimension et est prête par la suite à
s’investir dans ce domaine.

46
 Opportunités d’amélioration et notion de performance
Comment décelez-vous les opportunités d'amélioration ?
En regroupant les différentes réponses recueillies, plusieurs méthodes possibles pour

déceler les opportunités d’amélioration :
Retour des audits de poste, résolution des incidents qualités internes et externes,
expériences terrains, QRQC (quick réponse and quality contrôl), entretiens, questionnaires,
audits internes et externes, audit de tous les processus, revue de processus, revue de
direction, retours d’expériences, veille réglementaire, fiche de progrès, communication
terrain et interne, diagnostic, groupe de travail, modification de la conception, 8D,
propositions d’amélioration, situations dégradées et d'urgences et cotation des risques
(hiérarchisation), revues de management et de direction.
Les opportunités d'amélioration ne sont pas vraiment gérées (mis à part pour celles qui
ressortent des audits).
Pour-vous, la communication des opportunités d'amélioration est-elles importantes pour la

performance de votre entreprise ?
Sur cette question, la totalité des participants a répondu que la communication des
opportunités d’amélioration est importante pour la performance de l’entreprise.
On peut ainsi dire que cette communication est dans tous les mœurs et qu’elle sera
facilement mesurable dans les différentes entreprises.
Utilisez-vous la notion de
"performance" dans votre
entreprise ?
Non
38% Oui
Non
Oui
62%
On voit sur cette figure que 38% des répondants n’utilisent pas la notion de
performance dans leurs entreprises, alors qu’à la question précédente, la totalité parlait de
performance en lien avec leur amélioration.
Il y a aujourd’hui un écart de connaissances et d’utilisation.
Dans la version actuelle de la norme ISO 9001, la notion de performance n’existe pas, même
si dans les entreprises ce terme est utilisé. Il est utilisé mais pas en lien avec les objectifs de
la direction et de la qualité.
Dans l’évolution de la norme, ces objectifs qualités devront correspondre et indiquer
la performance de l’entreprise comme l’exige la future version 2015.

47
Comment est-elle mesurée en matière de qualité ?
Seuls les participants qui ont répondu « oui » à la question précédente ont expliqué
comment ils mesuraient la performance en matière de qualité.
Ils utilisent les méthodes suivantes :
Suivi des coûts de non qualité et des PPM, les indicateurs de performances et d’efficiences,
rentabilité, efficacité, Indicateur de performance avec couplage avec les objectifs indiqués
dans une lettre de cadrage annuelle, performance industrielle, tableau de bord général de
performance des services (productivité, nombre de dossiers traités).
Le suivi de la performance dans la majorité des entreprises se fait à l’aide d’indicateurs de

toutes sortes.

48
Etes-vous prêt a comparer les

objectifs/résultats de vos
concurrents (Benchmark) ?
Non
Oui; 44%
Oui
Non; 56%
On remarque que les 56% de « non » proviennent des entreprises certifiées et plus
de 500 salariés.
44% sont prêts à comparer les objectifs et résultats, cela reste en majeure partie des
entreprises non certifiées et moins de 50 salariés.
Comment procéderiez-vous ?
Voici les réponses des participants :

Par des entretiens et échanges de compétences, par l’amélioration continue, par
approximation du nombre de clients, le nombre de contrats décrochés, par les objectifs
quantitatifs et qualitatifs, aux réponses suite à des appels d’offres et de retours
d’informations des clients, par le chiffre d’affaires et les bilans financiers.
D’autre avis concernant cette question en ressortent :

Pour l’un, cela est trop difficile de comparer des usines entre elles sur leurs performances.
Pour l’autre, cela serait un moyen de « sortir la tête du guidon » et de se poser de nouvelles
questions.
Sur cette question, l’avis est partagé.

49
Etes-vous pour « amélioration

continue » ou « amélioration par
Amélioration rupture ou innovation » ?
par rupture Amélioration continue
ou
innovation; Amélioration par rupture
38% ou innovation
Amélioration
continue; 62%
Connaissez-vous vos parties

intéressées? internes et externes
10; 62% 4; 25% Oui (Interne), Oui

(Externe)
Oui (Interne), Oui
(Externe) avec maîtrise
Oui (Interne), Non
2; 13% (Externe)
Maîtrisez-vous une ou plusieurs parties intéressées externes ?
La majorité des participants connaissent leurs parties intéressées, dont 25% avec la
maîtrise des parties prenantes externes à l’entreprise. Pour ces 25%, la mise en place de la
nouvelle exigence se fera facilement.
Un faible pourcentage ne connaît pas leurs parties intéressées externes. Si ces participant
cherche la certification ISO 9001, il y aura du travail à réaliser dans ce domaine.

50
 La documentation
La pyramide documentaire est supprimée dans la nouvelle version de la norme, Pensez

vous que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ?
Pensez-vous que cela aidera votre

entreprise dans la gestion
documentaire ?
2; 13%
5; 31% Oui
Non
6; 37% NA
3; 19% Ne sait pas
Sur cette question, plusieurs ressentis apparaissent
Tout d’abord, 8 personnes n’ont pas répondu, soit ils n’ont pas assez de recul pour
pouvoir se prononcer ou ils ne savent pas, en expliquant qu’ils sont déjà dans une démarche
de simplification pour rendre les documents plus vivants voir exhaustifs et que les audits
clients ou certifications leurs demandent toujours plus de documents.
Ensuite, les personnes qui ont répondu que cela n’aidera pas les entreprises,
s’expliquent de la manière suivante : D’une part, supprimer la pyramide documentaire
n’aura aucun impact sur l’organisation car le système documentaire est géré par GED et la
pyramide documentaire est désormais intégrée dans les esprits de chacun (parfois de
manière inconsciente).
D’autre part, le terme « informations documentées » porte à confusion. Mais aussi, la

documentation permet d’avoir des documents harmonisés et une même trame qui permet
d’avoir une identité commune.
Pour finir, les personnes ayant répondu positivement pour avantager l’entreprise, se
justifient de la manière suivante : cela aura moins d'impact pour les entreprises non ou pas
encore certifiées mais qui envisagent de l'être que pour les entreprises certifiées depuis un
certain nombre d'années et ayant pris l'habitude de ce mode de fonctionnement.
Pour d’autres, ça allégera le système ou encore cela facilitera les mises à jour de la base
documentaire.

51
 La direction et le leadership
La fonction du
Pensez-vous qu'un RQ ou DQ
responsable/directeur qualité change dans
peut se substituer à un poste de la version
2015.
la direction ? Élargissement
des
Oui
Non; 44% compétences.
Non
Oui; 56%
Quel seraient pour vous les avantages d’être au courant des objectifs de la direction pour un
RQ/DQ ?
Les avis sont partagés concernant la substitution d’un poste de la direction, 56% sont
favorables à la substitution, ils le sont moins dans les réponses à la question ci-dessus, car les
personnes ayant répondu « Non » à la question « Pensez-vous qu'un responsable/directeur
qualité peut se substituer à un poste de la direction ? » répondent cela : Qu’il faut intégrer la
qualité dans la définition des objectifs de la société, c’est un moyen d’anticiper les
problèmes et de valoriser la proactivité de la société. Mais aussi : La cohérence entre les
objectifs qualité et le master plan de l’entreprise. Le responsable qualité doit faire partie du
comité de direction. Pour avoir l'implication de tous, il faut que la stratégie, déclinée en
objectifs soit partagée par tous et pas uniquement avec le RQ.
On voit bien que ceux on dit que le responsable qualité ne pouvait pas substituer au
poste de direction sont contradictoires en répondant l’inverse dans la question « Quel
seraient pour vous les avantages d’être au courant des objectifs de la direction pour un
RQ/DQ ? »
Je termine par le reste des avantages recueillis : Prioriser au mieux les actions
d’amélioration en fonction des objectifs de l’entreprise. La qualité et les enjeux et envies de
la direction ne peuvent pas se contredire. L’avantage d’une déclinaison dans le management
des équipes, les indicateurs, la communication et l'implication du personnel en lien avec
certains objectifs. Le RQ, est le seul qui puisse faire directement le lien entre les objectifs,
projets etc… et le système de management. S’il n'a pas les informations, il ne peut pas
garantir la mise à jour systématique de son SMQ, la planification des actions, le "C" du PDCA.
L’avantage d’être au courant des objectifs et de la stratégie à adopter et mettre en
adéquation son management sur ses équipes, et donc sur la structure opérationnelle de
l'entreprise.
Pour finir, de participer aux décisions stratégiques de l’entreprise et d’intégrer les objectifs à
la politique qualité.

52
Seriez-vous prêt à revoir vos indicateurs (changer vos habitudes) pour correspondre aux
enjeux de la direction ?
Sur cette question, la totalité des participants a répondu « oui ». On peut considérer
qu’ils sont tous prêts à s’investir dans la même démarche que l’entreprise.
Comment mesurez-vous l'implication

de votre direction dans le système de
management de la qualité ?
4 4
4
Nombre de personnes
3 3
3
2
2
1
0
0
6 5 4 3 2 1
Niveau de satisfaction
Sur le graphique ci-dessus la majorité des participants estime que l’implication de la

direction dans le système de management de la qualité est satisfaisant voir même excellent.
Seuless 7 personnes estiment un peu légère voir faible l’implication de la direction.
Qu'attende la direction de la
démarche qualité sur les 4 aspects
suivants ?
9
8
7
6 6
4 4 4 4
1 3 3 1 2 1 1
TECHNIQUE ORGANISATION HUMAIN ECONOMIQUE
Considérable Importante Faible Inexistante
Sur cette histogramme, on remarque tout de suite que la majorité est positionnée sur
l’indice important, que ce soit en technique, organisation, humain ou encore économique.
Cela montre que les différentes directions sont sensibles sur les 4 aspects traités.

53
On remarque également que la direction se porte considérablement sur l’aspect

économique et moins sur l’aspect humain, alors que c’est grâce aux hommes que l’économie
se porte bien. Les aspects techniques et organisationnels ont une évaluation pratiquement
identique, ce qui renforce l’interaction entre les deux aspects.
Pour finir cette enquête, je pose la question suivante : Que suggérez-vous comme
modification de l'ISO 9001 version 2015 pour l'améliorer ?
Voici les réponses : plus d'opérationnel, plus d'humanité, plus d'obligation de liaison
entre toutes les parties et surtout un coup de fouet dans les exigences des audits.
Il n'y pas qu'un seul SMQ fiable, mais plusieurs.
Prendre un peu plus compte de la RSE (car la 26000 actuelle est trop complexe. De plus on
ne peut pas être certifié 26000. ==> Prendre quelques éléments serait un plus).
Accompagnement méthodologique dans l'analyse des risques, pas de démarche
commerciale des organismes certificateurs.
Prendre en compte les risques et l'humain comme capital qui n'apparaissent pas au bilan des
entreprises mais qui ont bien plus de valeurs que l'actif.
Élargir davantage le poids d'un RQ et accroître les responsabilités et pouvoirs des Pilotes de
processus.

54
Conclusion :
Dans cette enquête et étude sur l’adoption par les entreprises de la nouvelle version
de l’ISO 9001 version 2015, on retrouve différents points de vues dans plusieurs dimensions.
Tout d’abord, mon enquête s’est répartie dans plusieurs secteurs d’activités comme
l’automobile ou la chimie avec différentes années d’expériences dans la certification ISO
9001. Cela va des entreprises non certifiées jusqu'aux certifiées depuis plus de 10 ans.
Grace aux résultats obtenus, je peux savoir si les entreprises ont les ressources
humaines ou capitaux immatériels à leur disposition.
75% du panel interrogé connaissent les nouveautés de la nouvelle version de la norme avant
même sa sortie officielle fin 2015. Ce pourcentage montre déjà qu’il y a une implication dans
l’évolution de l’entreprise de la part des acteurs.
Les 25% restant devront prendre connaissance de ces nouvelles exigences avant la période
maximale de 3 ans après la sortie officielle de la norme.
Sur l’aspect humain, la totalité des participants pense que c’est un levier pour la
performance de l’entreprise et du système de management de la qualité mais seuls 75%
sont prêts à approfondir cet aspect dans leur entreprise. Les 25% restant sont des
entreprises avec moins de 50 collaborateurs. Sur ces mêmes entreprises, les trois mots
d’ordre sur l’amélioration de l’aspect humain sont : L’autonomie, l’apport et développement
des compétences et le retour d’expérience.
Pour les 75% des entreprises prêtes à mettre en œuvre l’aspect humain, les mots d’ordre
sont : Transfert de savoir, la reconnaissance des compétences, la responsabilisation et la
poly compétence.
Pour finir sur la dimension humaine, la majorité des participants donne une grande
importance à cette dimension et est donc prête à s’investir pour responsabiliser l’humain à
n’importe quel niveau de l’entreprise.
Concernant la maitrise des risques dans l’intégralité du SMQ, les données recueillies
sont partagées. Seul 44% des entreprises maîtrisent les risques de leur SMQ, pour la
nouvelle certification de l’ISO, celle-ci ne devront pas avoir trop de difficultés à mettre en
place les nouvelles exigences de la norme. Pour les 56% restant, cette dimension sera une
étape importante dans la mise en place des nouvelles exigences. On peut donc dire que 56%
des responsables ou encore assistants qualité ne sont pas prêts pour le moment. La norme
31 000 devrait les aider pour la mise en place et l’utilisation d’outils de maîtrise des risques.
Sur les 100%, 69% sont prêts à approfondir la maîtrise des risques dans leur entreprise.
Grace à ces retours, j’ai recensé 13 domaines où la maîtrise du risque devra être mise en
place.
Je continue ma conclusion sur l’importance que j’ai pu ressentir sur la communication

des opportunités d’amélioration, la totalité des participants accorde de l’importance à la
communication des améliorations. Sur ce point, tout le monde est prêt à changer et rendre
cette dimension la plus vivante possible pour améliorer l’entreprise.
La notion de performance est introduite dans la nouvelle version mais celle-ci est mal
comprise par les participants, ils disent à 62% utiliser cette notion mais ne l’utilise pas

55
comme le veulent les nouvelles exigences de la norme. La performance de l’entreprise se

traduira par une comparaison par rapport aux concurrents, leurs chiffres d’affaires, leurs
bilans financiers, leurs nombres de clients et leurs nombres de contrats décrochés. Avec ces
données, on saura mesurer la performance de l’entreprise.
En ce qui concerne les parties intéressées, seul 4 participants ou entreprises

maîtrisent l’intégralité de ces parties intéressées, qu’ils soient internes ou externes à
l’entreprise. Pour les 75% restant, des évaluations ou audit restent à faire pour les parties
intéressées externes.
Grace aux retours des participants, les responsables ou directeurs qualité ont tout
intérêt à s’intégrer dans le comité de direction pour mettre en relation ces indicateurs avec
les objectifs de l’entreprise. Ils sont prêts aussi à revoir leurs indicateurs pour correspondre
aux enjeux de la direction.
Comme prévoit la nouvelle version : Les RQ/DQ devront être au courant des objectifs
annuels. Les indicateurs du RQ/DQ devront correspondre aux enjeux de la direction. Le
leadership doit se décliner sur toute la ligne de management.
Ainsi, les valeurs ajoutées pour le responsable qualité dans la version 2015 sont :
-Sa faculté d’adaptation à la culture de l’entreprise qui l’emploie afin de maintenir un

système de management cohérent avec les exigences de la norme ISO 9001v2015 ;
-La transposition des outils de la qualité, tel que le Lean, afin d’améliorer les
performances de la PME ;
-Son leadership à promouvoir les exigences des clients au sein de l’entreprise ;
-Son rôle de conseiller auprès des pilotes de processus afin que ceux-ci obtiennent les
résultats planifiés et maintiennent la cohésion de ces processus.

56
Les entreprises ou PME auront-elle les ressources pour mettre en

œuvre le changement. Et avec quels moyens ? Les services qualité, le
responsable qualité sont-ils prêts pour l’intégration de la norme et
son utilisation ?
Réponse à l’hypothèse de départ

Vrai, pourquoi ? Faux, pourquoi ?
Les acteurs de la qualité donnent une Certaines entreprises n’ont pas pris
importance à la communication des connaissance de la sortie d’une nouvelle
opportunités d’amélioration. version de l’ISO 9001.
La majorité des participants veut et va 45% des participants trouvent que leurs
approfondir la dimension humaine dans leur directions ne sont pas ou peu impliquées
SMQ. La connaissance et la maîtrise des dans le SMQ.
parties intéressées internes et externes sont 31% des acteurs de la qualité ne sont pas
maîtrisées par la majeure partie des acteurs encore prêts à approfondir l’évaluation des
de la qualité. risques dans leur SMQ.

57
Est-ce que la nouvelle norme va relancer les

3eme hypothèse :
entreprises ? Y’a-t-il une croissance de la démarche qualité ou
régression ?
Enquête internationale de l’AFNOR
Grace à l’enquête précédente et celle qui suit je vais répondre à cette hypothèse.
Tout d’abord pour répondre à cette hypothèse je me suis basé sur une enquête de
l’AFNOR qui s’est déroulée entre le mois d’octobre 2010 et le mois de février 2011, au
travers d’un formulaire web traduit en 11 langues. Elle a été pilotée par le comité technique
ISO/TC 176 /SC 2, en charge de l’évolution des normes. Cette enquête a pour but d’aider le
comité technique ISO/TC 176 à réviser la norme ISO 9001 version 2008.
Cette enquête a touché pour la première fois les utilisateurs du monde entier, près
de 12 000 utilisateurs actuels ou potentiels ont répondu. Trois pays, sur 122, ont
majoritairement participé : l’Allemagne, les Etats-Unis et la France. La quantité et la qualité
des réponses en font une enquête exceptionnelle et nous montre que la démarche qualité
ISO 9001 est toujours au cœur des enjeux des organisations à travers le monde.
Les réponses obtenues proviennent des entreprises de toutes tailles (figure 1) et de

tous secteurs d’activité (figure 2). Une représentation importante des services avec 43% des
5 764 réponses et 31 % pour l’industrie. ¼ des répondants ne sont pas certifiés.
Figure 1 Figure 2
Sur les résultats suivants (figure 3), ont peut voir les différents facteurs qui influent les
entreprises à la recherche de la certification ISO 9001.

58
Figure 3
L’amélioration de la satisfaction clients et la réponse aux besoins du marché sont les

principales raisons qui amènent une organisation à mener une démarche de certification
qualité.
Il est intéressant de constater que beaucoup de répondants ont entrepris une démarche de
certification à la demande de leurs propres clients.
Sur l’illustration suivante (figure 4) on remarque les bénéfices que peuvent tirer les
entreprises de l’application de l’ISO 9001.
Figure 4
L’application de l’ISO 9001 a permis d’améliorer la satisfaction clients et a aussi

contribué à la standardisation des processus métier, à faire évoluer les pratiques
managériales et à mettre en place des outils efficaces de pilotage de l’activité.
L’ISO a donc une application concrète pour les organisations et est un véritable outil au
service de l’organisation.
L’ISO 9001 est-elle pertinente ? Comment décrivez-vous la pertinence de l’ISO 9001 :2008
dans le futur ?
L’illustration ci-dessous répond aux deux questions. (7 918 réponses) (Figure 5)
Figure 5

59
Oui l’ISO 9001 est pertinente et 90% des répondants affirment qu’elle est d’actualité.
Deux tiers d’entre eux voudraient qu’on apporte à l’ISO 9001 des améliorations par de
nouveaux concepts (figure 6) tel que la gestion des ressources, la gestion des indicateurs clés
de performance, la gestion des connaissances, le management des risques.
Figure 6
Est-ce une évolution ou une révolution ?
Concernant les options possibles quant à la révision de la norme

ISO 9001, deux tendances émergent.
La première, qui récolte 53% d’avis positifs, propose de réviser
la norme sur la base des suggestions de changements proposés
(figure 7) et dans laquelle toutes les exigences restent obligatoire.
La seconde se démarque également avec 44% d’avis positifs :
elle propose de développer une seule norme ISO 9001
comprenant une gamme complète d’exigences
(niveau supérieur, intermédiaire et inférieur) avec un système
De cotation ou d’échelle de maturité. Figure 7
Cette enquête nous mène vers la conclusion suivante :

Globalement, on peut dire que la norme ISO 9001 reste d’actualité. Elle a besoin d’évoluer
mais pas besoin de changement majeur. Elle doit s’améliorer mais doit porter une attention
sur sa bonne application.
Cette enquête sera un support non-négligeable dans le développement du cahier des
charges de la révision de la norme.
L’AFNOR conclut en disant que les Français ont montré leur attachement à cette norme née
il y a près de 25 ans mais dont l’adoption ralentit depuis quelques années en France.
Son évolution permettra peut-être ainsi aux organisations françaises de s’engager à nouveau
dans la démarche Qualité, communément et internationalement reconnue comme facteur
de succès et de pérennité.

60
Les PME sont elles prêtent pour l’ISO 9001 version 2015
Enquête sur la maturité des PME face aux exigences de la norme fin 2013
L’enquête compte 10 réponses.
1) Votre entreprise est-elle certifiée ISO 9001 ? depuis quelle date ?
Les PME interrogées sont à 30% en cours de mise en place d’un SMQ afin d’obtenir la
certification ; 10% sont certifiées depuis moins de 5 ans, 20% de plus de 5 ans et 40% de plus
de 10 ans
Les sondés de 30% et 10% ne connaissent que la version 2008 de la norme

Pour les plus de 5 ans, elles ont d’abord été certifiées avec la version 2000 puis la version
2008. Pour les 40% restants, elles ont connu la version de 1994
1) Savez-vous qu’une nouvelle version de l’ISO 9001 est prévue pour 2015 ? Avez-vous
pris connaissance des nouveautés que contient cette nouvelle version ?
Seulement 20% des sondés ont pris connaissance du contenu de la version 2015 de l’ISO
9001
2) Avez-vous intégré le management des risques dans votre système de management ?
40% ont déjà intégré le management du risque à leur système par le biais de l’EN 9100
Conclusion de cette enquête :

Pour les PME interrogées, seulement 20% ont pris connaissance du nouveau contenu de la
norme ISO 9001. On peut dire que pour le reste des sondés l’échéance de 2015 est lointaine.
Le point positif de ce sondage reste sur l’intégration du management des risques pour 40%
des entreprises.

61
Est-ce que la nouvelle norme va relancer les entreprises ? Y’a-t-il une

croissance de la démarche qualité ou régression ?
Réponse à l’hypothèse de départ

Vrai, pourquoi ? Faux, pourquoi ?
La nouvelle norme va relancer les Il reste une partie des répondants qui ne
entreprises grâce à la gestion des indicateurs voient pas de croissance dans cette nouvelle
clés de performance, la gestion des révision. 27% trouvent que la version 2008
connaissances et le management des est bien comme elle est et 5 % disent que
risques. Ces différents points vont définir de l’ISO 9001 n’est plus pertinente et donc qu’il
nouveaux objectifs et donc définir de ne faut pas la réviser.
nouveaux facteurs de succès. Le fait d’avoir
de nouveaux objectifs, on peut dire que la
démarche qualité est en pleine croissance.

62

63
3eme partie : Proposition, guide de mise en place,

méthodologique pour les nouvelles exigences de la version
2015.

64
Vous êtes une entreprise certifiée ISO 9001 version 2008, cette certification va vous
obliger à passer à la version 2015 d’ici peu de temps.
Le guide présenté ci-après va ou peut vous aider dans la mise en place des nouvelles
exigences de la nouvelle version de l’ISO 9001.
Ce guide est une proposition nouvelle et en aucun cas à prendre en compte comme une
méthode fiable et approuvée.
Pour commencer, vous et vos collaborateurs avez discuté sur l’idée plus précise du
travail nécessaire pour mettre en place les nouvelles exigences de la norme et des bienfaits
que votre organisme et vos clients peuvent en attendre.
Vous devez vous poser la question « Que suis-je en mesure de faire moi-même ? »
S’il vous faut de l’aide, commencez par énumérer une liste pour identifier les sources d’aide
ainsi que les coûts associés.
Il ne faut pas oublier les deux sources principales d’échec dans la mise en place de nouvelles
exigences :
-La direction ne s’implique pas (volonté, temps ou moyens insuffisants)
-Vos collaborateurs ne participent pas activement (communication, motivation
insuffisantes)
Pour continuer dans la démarche de mise en place des nouvelles exigences, il vous
faudra identifier les nouvelles exigences et leurs relations à l’activité réelle de l’organisme.
Cette comparaison vous permettra de cerner les domaines où développer le système de
management de la qualité. Il faut mettre par écrit les tâches associées aux domaines qui
demandent de nouvelles exigences, par exemple : rédiger une procédure ou autres
documents d’explication.
Dans le texte normatif lorsque le verbe « doit » apparaît, il signale une exigence qui
doit obligatoirement être satisfaite. Lorsque vous rencontrez les termes « il convient » ou « il
est recommandé », ils suggèrent ou recommandent un type d’action. Ils ne sont jamais
employés pour signaler une exigence qui doit obligatoirement être satisfaite.

65
Proposition de mise en place des exigences nouvelles chapitre par chapitre
Chapitre 4.1 : Contexte de l'organisme
La stratégie interne/externe entre dans la nouvelle version pour la première fois.

-Le comité de direction doit prendre en compte sa stratégie d’entreprise int/ext.
-Adopter la philosophie des « Enjeux ».
Chapitre 4.2 : Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
-Dans ce chapitre les pilotes du système de mangement de la qualité devront lister les
parties intéressées les plus pertinentes et maîtriser leurs exigences.
-Inclure les parties intéressées internes et externes dans le domaine d’application
-Le domaine d’application doit être disponible et tenu à jour sous forme d’information
documentée.
Chapitre : 5.1 Responsabilité et engagement de la direction
La direction et les responsables qualité devront vérifier que :

- La politique et les objectifs qualités sont compatibles avec l’orientation stratégique
La démarche proposée : La direction et les responsables devront définir ensemble la
politique, les objectifs et la stratégie de l’organisme.
- Inclure dans chaque processus les nouvelles exigences respectives aux processus.
La démarche proposée : Modifier les informations documentées en ajoutant dans chaque
processus les exigences ainsi que dans la cartographie (interactions des processus).
- La direction devra prévoir un planning de présence pour assurer la disponibilité des
pilotes du management de la qualité
- La direction pourra mettre en place des revues qualité pour surveiller les résultats
prédéfinis en fonction de la stratégie de l’organisme
- La direction devra aussi encourager et guider son personnel dans l’efficacité du
système de management de la qualité
Démarche proposée : La direction peut mettre en place une démarche de prime sur le
progrès de l’amélioration du système de management de la qualité.
Chapitre 5.2 : Politique qualité
La politique qualité doit prouver la mise en place de l’amélioration du management de la

qualité dans son organisme.
- Intégrer la roue de Dewing serait une solution pour prouver cette amélioration.
La politique doit être communiquée au sein de l’organisme
- Diffuser la politique par courrier électronique est une solution pour la
compréhension des acteurs de l’organisme.
Chapitre 5.3 : Rôles, responsabilités et autorités au sein de l'organisme
La direction doit s’assurer :

66
De désigner les responsables de l’amélioration du système de management pour prouver et

rendre compte à la direction de la performance du système.
- Les revue qualité avec la direction sera là pour vérifier la performance et la bonne
attribution des responsabilités
Chapitre 6 : Planification du système de management de la qualité

Chapitre 6.1 : Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités
L'organisme doit tenir compte des enjeux, des exigences et déterminer les risques et
opportunités qui nécessitent d'être pris en compte pour :
S'assurer que le système de management de la qualité peut atteindre le ou les résultats

escomptés ;
Prévenir ou réduire les effets indésirables ;
S'inscrire dans une dynamique d'amélioration continue ;
Planifier toutes les actions à mettre en place contre les risques et pour les opportunités.
- L’ISO 31 000 peut aider les organismes à mettre en place ces exigences.
Explication de l’ISO 31000
Comme nous l’avons vu dans la première hypothèse, la notion de détermination et gestion

des risques et opportunités, pour ainsi dire la maîtrise des risques (produits, clients,
opérationnels…) est une nouvelle exigence de la version 2015 de la norme ISO 9001.
Pour respecter cette nouvelle exigence, il faut pour les entreprises des moyens ou outils
adéquat.
L’ISO 31 000 définit un cadre rigoureux et unifié à l’analyse des risques en prenant en
compte tous les facteurs de dysfonctionnement.
Lorsqu’il existe une source de danger, elle crée des dommages sur des éléments que l’on
souhaite préserver. Ces éléments sont appelés enjeux ou cibles. Si les cibles sont humaines,
les dommages sont alors des blessures, des décès, des maladies chroniques. Si elles sont
environnementales, le dommage concerne leurs destructions ou leur pollution. Si ce sont
des installations industrielles, elles peuvent être dégradées ou temporairement inutilisables.
Si ce sont des équipements ou du matériel, ils peuvent être endommagés ou perdus. Si ce
sont des actifs financiers, ils peuvent perdre de la valeur.
Les risques humains, environnementales, et éthique

67
Risque technique avec la rupture de pièce
Risque financier avec le retard pris par de grands programmes comme le Boeing 787

68
6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre

6.2.1 L'organisme doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus
pertinents.
Les objectifs qualité doivent être cohérents avec la politique qualité ; être mesurables ; tenir
compte des exigences applicables ; être pertinents pour la conformité des produits et des
services et l'amélioration de la satisfaction du client ; être surveillés ; être communiqués ;
être mis à jour, le cas échéant.
6.2.2 En planifiant la façon dont ses objectifs qualité seront atteints, l'organisme doit
déterminer :
ce qui sera fait ; les ressources qui seront nécessaires ;qui sera responsable ;les échéances
;la façon dont les résultats seront évalués.
- Une revue objectif qualité peut être mise en place pour vérifier toutes les exigences
précédente
7.2 Compétences
L’organisme doit maîtriser les compétences de ses salariés et conserver les informations
documentées comme preuves de ses compétences.
- Réaliser des audits de poste pour s’assurer que la ressource affectée et en

adéquation avec les compétences nécessaires
7.3 Sensibilisation
Le personnel effectuant un travail sous le contrôle de l'organisme doit être sensibilisé :
- Création d’un procédé basé sur le jeu pour sensibiliser les ressources immatérielles
sur la performance en matière de qualité.
7.4 Communication
L'organisme doit déterminer les besoins de communication internes et externes pertinents

pour le système de management de la qualité, y compris : Sur quels sujets communiquer ; à
quels moments communiquer ; avec qui communiquer ; comment communiquer.
- Les pilotes de processus du système de management de la qualité devront se réunir

pour créer un planning de revue de la communication interne et externe
7.5 Informations documentées
Le système de management de la qualité de l'organisme doit inclure les informations

documentées exigées par la présente Norme internationale et les maîtriser.

69
- La création d’une nouvelle base de traitements des informations documentées devra

être effectuée. Cette base comprendra : Le manuel qualité, la politique qualité, les
processus, les procédés, les documents originaux
- La création d’une nouvelle procédure pour la gestion et la maîtrise des informations
documentées. Cette procédure devra contenir toutes les nouvelles exigences que
contient la norme version 2015, a savoir : le chapitre 7.5.2a, b, c et 7.5.3.1a, b et
7.5.3.2a, b, c, d
8 Réalisation des activités opérationnelles

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles
L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et maîtriser les processus. Etablir des critères ou
cibles pour les processus pour maîtriser les risques associés à ces critères. Mettre en œuvre
la maitrise des processus conformément aux critères ou cibles.
-Réaliser un diagnostic pour déceler les critères ou cibles à maîtriser. Création d’un
référentiel ou grille d’audit pour surveiller
9 Évaluation des performances

9.1 Surveillance, mesure, analyse et évaluation
L'organisme doit déterminer : ce qu'il est nécessaire de surveiller et mesurer ; les méthodes
de surveillance, de mesure, d’analyse et d’évaluation, selon le cas, pour assurer la
validité des résultats ; quand la surveillance et la mesure doivent être effectuées ; quand les
résultats de la surveillance et de la mesure doivent être analysés et évalués.
- La méthode à adopter pourrait être des audits de surveillance et des revues

périodiques avec les indicateurs adaptés aux exigences
9.2 Audit interne

9.2.1 L'organisme doit réaliser des audits internes à des intervalles planifiés pour fournir
des informations permettant de déterminer si le système de management de la qualité :
est conforme
- Pour cela : Un responsable d’audit interne sera nommé pour tenir à jour les
programmes d’audit et rendre compte à la direction de son avancement ainsi que la
conservation des résultats d’audit. Il devra programmer des revues d’audit pour
connaîstre les actions réalisées depuis la dernière revue d’audit
10 Amélioration
10.2 Non-conformité et actions correctives
L’organisme doit : réagir à la non-conformité ; faire face aux conséquences ; évaluer ; mener
une action pour éliminer la ou les causes de la non conformité, afin qu'elle ne se reproduise
pas ; rechercher la cause de la non-conformité ; examiner l'efficacité de toute action
corrective mise en œuvre.

70
L'organisme doit conserver des informations documentées comme preuves : de la nature

des non-conformités et de toute action menée ultérieurement ; des résultats de toute action
corrective.
- Pour mener ces actions à bien, l’organisme peut utiliser les outils associés dans l’ISO
31 000
Une fois la prise de connaissance des nouvelles exigences de la norme, une démarche
d’application est à mettre en œuvre. Pour cela je propose deux manières de procéder.
Une première manière est envisagée :
Partir d’un point de vue global en accord avec la direction, reprendre chaque
processus un par un associé au responsable et redéfinir les entrées et sorties. Associer le
risque propre à chaque processus. Ainsi les risques associés aux SMQ seront pris en compte
dans leurs intégralités. De cette manière les parties intéressés de l’organisme seront
identifiées, qu’elles soient internes ou externes.
Mais aussi, en reprenant chaque processus, on peut, une fois les nouvelles exigences bien
identifiées, associer celles-ci à chaque processus qui lui demande une ou plusieurs nouvelles
exigences.
Une deuxième manière est envisagée :
Reprendre les chapitres de la nouvelle norme un par un, et associer les nouvelles
exigences aux responsables des processus, qui eux devront intégrer dans leurs systèmes de
management les nouvelles exigences respectives. Un comité de pilotage et de surveillance
sera désigné pour vérifier la bonne mise en place des nouvelles exigences.
La deuxième solution met en avant l’aspect humain du fait de responsabiliser un peu plus
les responsables de processus.

71
Conclusion générale
L’ISO 9001 version 2015 va améliorer les performances des organismes quelle que
soit leur taille et va développer de plus en plus d’exigences.
Les organismes devront accroître leur démarche de changement concernant le management

du risque et responsabiliser les pilotes du management du système de la qualité en lien avec
la direction. Certains organismes ne sont pas encore prêts pour le changement mais
développent des pistes d’amélioration vers les nouvelles exigences de la version 2015.
Les processus de l’organisme se renforcent dans cette nouvelle version dans le domaine de
la qualité.
Le potentiel humain est un enjeu considérable dans cette nouvelle version pour l’organisme,
l’application des nouvelles exigences telle que la gestion des compétences va ouvrir de
nouvelle démarche de management. L’implication des acteurs de l’organisme sera ressentie
dans la démarche d’amélioration future.
La rédaction de cette thèse m’a permis de comprendre que l’implication et la

communication de tous dans un organisme est source de progrès avec ou sans certification.
En ce qui concerne mon point de vue et mon futur professionnel, je pense que les acteurs de
la qualité ont encore de beaux jours devant eux. L’amélioration d’un organisme ou d’une
ressource immatérielle est infinie.

72
Bibliographie
Source : www.isoprocess.fr/normes/norme-iso-9001/norme-iso-9001-definition
Source : Rolland Sylvie, « Un bilan de 20 ans de certification des systèmes de management de

la qualité : les apports perçus de la certification ISO 9000 par les managers », Management
& Avenir 9/ 2009 (n° 29), p. 31-51
URL : www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2009-9-page-31.htm.
DOI : 10.3917/mav.029.0031
Source : diaporama conférence-débat. « Rencontre autour de l’ISO 9001 : 2015 – Pour une
qualité populaire et humaine » Olec KOVALEVSKY et partenaires (conférences données en
2014 à Paris).
Sources : Le Figarro Mai 2012

Le Figarro Questions à Raphaël Palumbo, directeur de Palumbo Industries
Source : www.afnor.org
Source : Viadeo => « rencontre autour de l’ISO 9001 version 2015 » Olec KOVALEVSKY
Source : « IT industrie&technologies » www.industrie-techno.com
ISO. Draft ISO 9001v2015.
ISO. (1994). ISO 9001v1994.
ISO. (2000). ISO 9001v2000.
ISO. (2008). ISO 9001v2008.

73
5. Annexe1
Questionnaire
Nom de la société *
Secteur d'activité *
Effectif *
Nombre de salarié
Votre nom et fonction *
Votre entreprise est-elle certifiée ISO 9001 ? Depuis combien d'années ? *
Non
En cours de démarche
- de 5 ans
+ de 5 ans
+ de 10 ans
Savez-vous qu’une nouvelle version de l’ISO 9001 est prévue pour 2015 ? *
Oui
Non
Avez-vous pris connaissance des nouveautés de cette nouvelle version ? *
Oui
Non
Etes-vous sensible à la dimension humaine dans un S.M.Q ? *
Oui
Non
Pensez-vous que l'aspect humain (responsabilités, compétences, formation et
aussi autonomie, reconnaissance, développement des savoir-faire) est un
levier de performance pour l’entreprise ? *
Oui
Non
Votre entreprise est-elle prête, à votre avis, à approfondir l'aspect humain dans
son SMQ ? *
Oui
Non
Si oui, quels thèmes vous paraissent importants à traiter :
Sur une échelle de 1 à 10, quelle importance accordez-vous à la dimension

humaine dans un SMQ ?
Avez-vous intégré le management des risques dans votre SMQ ? *
Oui
Non
Si oui comment ?
Connaissez-vous la norme ISO 31000 ? *

74
Oui
Non
Votre entreprise est-elle prête, à votre avis, à approfondir l’évaluation des

risques dans son SMQ ? *
Oui
Non
Si oui, quels thèmes vous paraissent importants à traiter :
Sur une échelle de 1 à 10, qu’elle importance accordez-vous à la prise en

compte des risques dans un SMQ ?
La norme ISO version 2015 intègre la notion de "performance".
Oui
Non
Si oui comment est-elle mesurée en matière de qualité ?
Etes-vous prêt à comparer les objectifs/résultats de vos concurrents

(Benchmark) ?
Comment procéderiez-vous ? *
La notion de "performance" s’évaluera grâce aux analyses des concurrents par
rapport à votre entreprise.
Connaissez-vous les parties prenantes de vos fournisseurs ? *
Oui
Non
La pyramide documentaire est éclatée dans la nouvelle version. Pensez vous
que cela aidera votre entreprise dans la gestion documentaire ? *
Ont parlera "d'informations documentées" tout en gardant la maîtrise de ces
informations.
Pensez-vous qu'un responsable/directeur qualité peut substituer un poste de
la direction ? *
La fonction du RQ ou DQ change dans la version 2015. Élargissement des
compétences.
Oui
Non
Quelle serait pour vous les avantages d’être au courants des objectifs de la
direction pour un RQ/DQ ? *
Le RQ/DQ devra être au courant des objectifs annuel. Les indicateurs du RQ/DQ
devront correspondre aux enjeux de la direction. le leadership doit se décliner sur
toute la ligne de management.
Seriez-vous prêt à revoir vos indicateurs (changer vos habitudes) pour
correspondre aux enjeux de la direction ? *
Oui

75
Non
Comment mesurez-vous l'implication de votre direction dans le système de
management de la qualité ? *
1 2 3 4 5 6
() () () () () ()
Qu'attend la direction de la démarche qualité sur les 4 aspects suivants ? *
Considérable Importante Faible Inexistants
Technique () () () ()
Organisation () () () ()
Humain () () () ()
Economique () () () ()
Que suggérez-vous comme modification de l'ISO 9001 version 2015 pour
l'améliorer ? *

76
Prise de note de l’évaluateur

77

78

79

80

81

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Mastère Spécialisé : Qualité, sécurité et environnement

L’Iso 9001 version 2015 : Evolution ou révolution

Je souhaite aussi exprimer toute ma gratitude à Monsieur Sébastien Fiollet,

Mes remerciements s’adressent aussi aux services de métrologie, de méthode, de

Enfin, je remercie toute l’équipe pédagogique du CESI et les intervenants extérieurs

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

1. Table des figures et illustrations ......................................................................................... 5

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

 Dimension humaine ................................................................................................... 40

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

1. Table des figures et illustrations

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- SMQ : Système de management de la qualité

- AFNOR : Association Française de normalisation

- VERITAS : leader mondial dans l'évaluation de la conformité et la certification

- DIS : Draft International Standard

- 5M : Matières, Milieux, Mains d’œuvre, Moyens et Machine

- ECME : Equipements de Contrôle, de Mesure et d’Essai

- SMS : Système de management de la Sécurité

- SME : Système de Management de l’Environnement

- QSE : Qualité Sécurité Environnement

- QRQC : Quick Réponse and Quality Contrôl

- PPM : Partie Part Million

- GED : Gestion Electronique de Documents

- RQ/DQ : Responsable Qualité / Directeur Qualité

- PDCA : Plan DO Check Acte

- PME : Petite et Moyenne Entreprise

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Dans le cadre de mes études en Mastère spécialisé Qualité Sécurité et

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Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

3. 1er partie=> Historique (vulgarisation) de la norme ISO

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

1) Définition et origine de la norme ISO 9000 (Concept et

 Le contexte et définition de la norme qualité de l’ISO 9001:

Tout d’abord, voici le contexte : Qu’est-ce que la qualité ?

L’International organization for standardization (ISO) définissait la qualité « comme

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

Cela commence par un contrôle unitaire du produit, avec un volume de production

Ensuite vient l’inspection par échantillonnage. Les volumes de production sont

Aujourd’hui l’assurance qualité s’en va vers le management total de la qualité, tous

L’environnement d’une entreprise moderne se définit de la manière suivante :

Le service associé à la qualité offre à la fois un avantage commercial et financier.

La qualité se décline sous deux formes :

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

La certification : l’objectif du management de la qualité

 Histoire de la norme ISO 9001

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

Suite au changement de 1994, trois normes supplémentaires ont vu le jour.

Qui élabore les normes ISO ?

Qui sont les membres de l’ISO ?

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

De nombreux organismes publics et parties prenantes ainsi que des spécialistes de la

 Les apports de la certification de l’ISO 9001 pour les entreprises

Les notions d’un système de management de la qualité et de la

Un « système de management » (SM) est un dispositif de gestion des processus ou

Maxime Leclercq - L’ISO 9001 vs 2015 : Evolution ou révolution

Tout en visant l’amélioration de sa performance dans la réalisation de ces objectifs qualité.

 La certification de la société par un organisme officiel de certification comme AFNOR,