DEDICACE

Après avoir rendu grâce à Dieu le Clément et les très Miséricordieux, je voudrais
dédier cette recherche à :

mes parents, Elhadj Issa Mamadou COULIBALY et Madame

COULIBALY Salimata SANGARE, qui m'ont éduqué et constamment
soutenu dans la réalisation de mes objectifs. Que Le Tout Puissant les
préserve et leur donne une très longue existence avec beaucoup de santé.
 Son Excellence Monsieur le Ministre des Affaires Religieuses et du Culte
Monsieur Thierno Amadou Omar Hass DIALLO, pour son soutien
solide à mon égard.
mes frères, sœurs, ami (es) et collaborateurs.
REMERCIEMENTS
Toute œuvre aussi minime soit-elle est souvent l’aboutissement d’efforts conjugués.
C'est le cas de cette recherche qui a vu le jour grâce à la collaboration de plusieurs
personnes qui m’ont apporté leur soutien tant moral, financier que matériel.

Avant d’en exposer les résultats, je tiens à les remercier très sincèrement.

Il s’agit de :

 mes parents qui ont guidé mes pas jusqu'à ce niveau-ci. Sans leur soutien
quotidien, je ne serais pas arrivé à ce point-ci.

Je n'oublierai pas non plus :

 Son Excellence Monsieur le Ministre des Affaires Religieuses et du Culte

Monsieur Thierno Amadou Omar Hass DIALLO, pour son soutien
solide à mon égard.
 mon encadreur Dr Mohamed Haichar de son soutien solide
 l’Administration et corps professoral du MIAGE, pour leurs enseignements
et leur encadrement durant cette année.
 Tous les cadres et personnels de l’ASAM SA
 tous mes amis qui me soutiennent en permanence.

Je ne saurais oublier mes enquêtés qui ont bien voulu s’entretenir avec moi pour la
réalisation de cet ouvrage et toutes les personnes qui ont de façon directe ou
indirecte contribuer à la conception de cette recherche.
SOMMAIRE
Introduction générale ............................................................................................... 6
PREMIER CHAPITRE : APPROCHE THEORIQUE DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE

Section 1 : Définition ................................................................................................ 8

Section 2 : Les Outils et les Méthodes d’évaluation ............................................... 13

Conclusion du premier chapitre .............................................................................. 36

DEUXIEME CHAPITRE : APPROCHE EMPIRIQUE DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE CAS DE L’ASAM SA

Section 1 : Structure de l’ASAM SA ...................................................................... 39

Section 2 : Politique de formation professionnelle au sein de l’ASAM SA ............ 64

Section 3 : L’impact de la formation professionnelle sur le fonctionnement de
l’ASAM SA ............................................................................................................. 71

Conclusion du deuxième chapitre ........................................................................... 80

Conclusion générale.................................................................................................. 81

Bibliographie
Annexes
Table de matières
LISTE DES TABLEAUX

ET

GRAPHIQUES
Tableau 1 : Aérodromes principaux et secondaires ................................................ 39

Tableau 2 : compagnie aériennes internationales desservant l’aéroport de Bamako-

Sénou ....................................................................................................................... 40

Tabeau 3 : Destinations desservies à partir de l’aéroport de Bamako-Sénou ......... 40

Tabeau 4 : Tableau synthétique des agents formés en 2014 ................................... 62

Tabeau 5 : Tableau synthétique des agents formés en 2015 ................................... 63

Tabeau 6 : Tableau synthétique des agents formés en 2016 .................................. 63

Tabeau 7 : Portant sur évaluation des agents formés à l’ASAM SA ....................... 66

Tabeau 8 + graphique : L’efficacité maximale et la performance du travail ........... 67

Tabeau 9 + graphique : Satisfaction des des possibilités d’utilisation des acquis sur
le lieu de travail et des compétences acquises ......................................................... 68

Tabeau 10 + graphique : La mise en œuvre des acquis ........................................... 69

Tabeau 11+ graphique : Le délai de mis en œuvre des acquis ................................ 70

Tabeau 12 + graphique : Les possibilités de transfert des compétences

Acquises .................................................................................................................. 71

Tabeau 13 + graphique 6 : Estimation de niveau de compétence ........................... 72

GLOSSAIRE ET SIGLE DES

ABREVIATIONS
 AM : Assistance Aéroportuaires du Mali
 Les TPE : Très Petites Entreprises
 Les PME : Petites Moyennes Entreprise

 ANAC : Agence Nationale de l'Aviation Civile

 DNM : Direction Nationale de la Météorologie

 ADM : Société «Aéroports du Mali »

 ASECNA : Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique

et à Madagascar

 CPF : Compte Personnel de Formation

 VAE : Validation des Acquis de l'Expérience

 CIF : Congé Individuel de Formation

 DIF : Droit Individuel à la Formation

 INTRODUCTION GENERALE

L'entreprise en tant qu'entité économique, se transforme en fonction des décisions

prises par ses dirigeants et des pressions de l'environnement, elle est appelée au
cours de son existence à faire face aux changements fréquents pour assurer sa
croissance et sa pérennité. L'entreprise doit suivre continuellement l'évolution
technologique et préserver une place privilégiée sur le marché pour faire face à la
concurrence qui est de plus en plus rude, tout en œuvrant sur l'innovation et sur une
gestion efficace et optimale de ses ressources.

Il n’y a pas « d’investissement plus utile, plus productif, même du simple point de
vue économique » : c’est par cette formule que le Ministre du Travail de la France
Joseph FONTANET justifiait en 1971 l’introduction dans le code du travail d’une
obligation de financement de la formation professionnelle continue pour toute
entreprise de dix salariés et plus.

L’actualité du propos est frappante.

La formation professionnelle occupe en effet aujourd’hui une place prédominante

dans les outils de développement des connaissances et des compétences des
individus composant la population Cadre des grands groupes.

La formation initiale des cadres, même si elle est bien souvent qualitativement très
bien positionnée par rapport à celle d’autres catégories d’individus, n’assurera
jamais un niveau de formation efficace sur le long terme.

La formation professionnelle permet donc aux cadres d’améliorer en continu leurs

connaissances et leurs compétences et d’en intégrer de nouvelles dans leur
quotidien professionnel.

Ce constat qui semble être une évidence n’est parfois qu’un discours de façade de la
part de certaines entreprises, plus soucieuses de remplir leurs impératifs de
rentabilité.
Il est donc plus que nécessaire aujourd’hui pour les entreprises de pouvoir évaluer
l’efficacité de ces formations afin d’apporter les justifications de leurs choix en
termes de coûts engagés et de choix d’action.

En d’autres termes, « Toute organisation possède un patrimoine de talents, de

savoirs et d’expériences qu’elle s’applique à gérer. Cela mène à :

- assurer un approvisionnement cohérent en capacités humaines : c’est

l’objectif des politiques de recrutement ;
- mettre en œuvre une juste rétribution et une affectation optimale de ce
patrimoine ;
- accroître ce patrimoine et assurer sa pérennité, non seulement par la
formation mais aussi par la mise en œuvre de la transmission systématique
des savoir-faire et de l’expérience acquise : c’est le rôle des politiques de
formation »1.

L’entreprise comme le travailleur doivent admettre qu’actuellement, rien n’est

jamais acquis. C’est pourquoi la formation accompagne de plus en plus le parcours
professionnel. En effet, l’évolution de l’organisation du travail, comme c’est de
plus en plus le cas dans les entreprises à la pointe du progrès, n’est réussie qu’avec
un plan de formation approprié. La compétence actuelle du travailleur ne sera sans
doute plus suffisante dans quelques années s’il ne l’entretient pas. « Gravir les
marches de l’escalier professionnel demande, pour le salarié, à la fois une part
importante de travail mais également de l’implication et de la motivation. Il faut
aussi qu’au niveau de l’entreprise, plusieurs conditions soient remplies en matière
de formation :

- l’entreprise doit être « apprenante », c’est-à-dire qu’elle doit être un lieu où

les salariés acquièrent toujours plus de connaissances, de compétences et de
professionnalisme, et où ils exercent et maîtrisent leur métier de mieux en
mieux ;

1MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et performances. Dunod.
Paris, 2002, p.89
 - les formations ne peuvent pas se réaliser sans préparation préalable. Elles
doivent être l’expression d’un projet qui reflète à la fois les besoins de
l’entreprise et ceux du salarié ;
- Les formations doivent être qualifiantes et permettre de capitaliser les
connaissances acquises dans la pratique ;
- Elle doit exister une reconnaissance du développement personnel et
professionnel et cela doit se traduire par une évolution de carrière ».2

Présentement au Mali, se dégagent autour du comportement des entreprises tant

publiques que privées des signes évidents de détérioration de gestion quotidienne à
tel point que les contre-performances se sont manifestées dans presque tous les
domaines de la vie de ces entreprises.

Assistance Aéroportuaires du Mali, ASAM SA en sigle, en tant que Société

d’Economie Mixte retient notre attention dans la mesure où dans sa gestion
quotidienne, elle est appelée à rendre des services de qualité à ses clients.

Hormis l'introduction et la conclusion, notre recherche compte deux chapitres. Le

premier porte sur l’approche théorique de la formation professionnelle, le second
présente l’approche empirique de la formation professionnelle cas de l'ASAM SA.

En problématique de cette recherche, Il nous incombe de nous poser la question de

savoir si l'on part de la considération selon laquelle les agents de l’ASAM sont
formés, quel est l'impact de cette formation sur l'efficacité de cette entreprise ?

Quant à la méthodologie, nous avons utilisé la technique documentaire qui nous a

facilité la récolte des informations dans les ouvrages, les revues et autres documents
en rapport avec le sujet ; nous avons effectué une enquête pour bien cerner la réalité
des problèmes qui guettent le service chargé de la formation au sein de l’ASAM
SA.

2 BERNARD et COLLI : Dictionnaire économique et Financier, éd. Du seuil, Paris, 1996

Notre étude porte sur l'impact de la formation professionnelle sur l'efficacité d'une
entreprise mixte qui est l'ASAM SA pendant la période allant de l'année 2014 à
l'année 2016. Nous déterminerons en premier chapitre la définition de concepts,
l’objectif, les outils et les méthodes d’évaluation de l’efficacité de la formation
professionnelle. Et concernant le deuxième chapitre, nous jetterons la lumière sur
un bref aperçu sur l’Assistance aéroportuaires du Mali (ASAM SA en sigle), sa
politique de formation et l’Impact de la formation professionnelle en son sein.

C'est à ces préoccupations que nous allons essayer de répondre dans le présent
travail.
 PREMIER CHAPITRE

APPROCHE THEORIQUE
DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
 APPROCHE THEORIQUE DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE

La formation professionnelle des salariés étant une clé de réussite pour les
stagiaires mais aussi pour les sociétés qui voient la valeur ajoutée des différents
types de formations. Notamment l’augmentation de leur compétitivité, leur
attractivité, leur productivité, fidéliser ses salariés et valoriser l'image de
l'entreprise.

Partant de là, le présent chapitre comprend deux (2) sections, la première définira
l’approche théorique de la formation professionnelle, et le second déterminera les
outils et les méthodes d’évaluation de la formation professionnelle.
 SECTION I : DEFINITION DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE3

1. Définition

La formation professionnelle est un ensemble des dispositifs pédagogiques

proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements
structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqués par l'évolution
technologique et économique, et de favoriser leur évolution professionnelle.

« La formation est à la base de la plupart des améliorations de performance :

- elle contribue à l’amélioration de la qualité du travail : l’impact le plus

évident de la formation est de contribuer à élever le niveau de connaissances
et d’aptitudes à la communication des travailleurs ;
- elle contribue à une meilleure circulation de l’information ;
- elle s’impose lors de l’acquisition de nouvelles machines, de changements
dans les modes de production : c’est l’amélioration du niveau technique des
travailleurs qui constitue la condition de l’intégration du progrès techniques ;
- enfin, la formation permet d’améliorer l’organisation et la mise en place des
tâches en élevant le niveau des connaissances que les formés ont de leur
environnement.

Elle constitue donc un investissement au carrefour des performances »4.

La formation a longtemps été très faible car il s’agissait pendant longtemps de

privilégier la formation « sur le tas ».

Le travail des responsables de ressources humaines a permis d’améliorer l’image

des formations en entreprise. Ils ont simplement su démontrer que la formation peut
être considérée comme un investissement plutôt qu’une dépense sans intérêt. La
rapidité des évolutions technologiques et des attentes du marché rendaient par

3 MAKINDU MASSAMBA, notes de Gestion Des Ressources Humaines, G3 FASE, UPC, Année - Académique 2003 -
2004.
4 MARTORY B., Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance. Dunod. Paris, 2002, p.89 -90.
ailleurs urgente la mise à jour des compétences qui avaient besoin d’être
complétées.

La formation professionnelle est un ensemble des dispositifs pédagogiques

proposés aux salariés afin de leur permettre de s'adapter aux changements
structurels et aux modifications de l'organisation du travail impliqué par l'évolution
technologique et économique, et de favoriser leur évolution professionnelle.5

2. Objectifs de formation

La formation du personnel répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins

de l'entreprise. Et elle contribue au premier plan à l'atteinte de ces
objectifs : Satisfaction professionnelle et performance économique.

La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le
personnel en place.

Les problèmes de formation du personnel sont issus d'un triple besoin :

- Satisfaction, intégration et motivation des travailleurs ;

- Amélioration de la productivité ;
- L’adaptation des travailleurs aux évolutions.

3. Types de formation6

a. Adaptation ou perfectionnement

Il a pour but d'améliorer les connaissances et les compétences d'une personne

disposant déjà d'une qualification dans la quelle apparaît des fois des lacunes telles
que manque de maîtrises des connaissances pratiques ou ignorance des progrès
techniques.

5 MAKINDU MASAMBA. Notes de Gestion des Ressources Humaines. G3 FASE, UPC,)

6 J.M. Perretti, Notes de Gestion des Ressources Humaines, éd. vuibert, Paris, 2004,pp 161 - 173.
 b. La prévention

Elle prépare à un changement d'emploi dans la perspective d'une restructuration de

l'entreprise ou d'un changement technique.

c. La conversion

Elle concerne les salariés dont l'emploi est menace ou supprimé afin de les préparer
à un nouvel emploi fondé sur une qualification différente de qu'il possédait
initialement.

d. L'apprentissage

C'est une formation initiale sur les lieux de travail, permettant à une personne
d'acquérir des connaissances exigées par la discipline ou le métier auquel il se
destine.

e. L'Entraînement

Cette formation a caractère pratique et se fait sur le lieu même de travail ou dans un
endroit réservé à cette fin. Elle permet à l'employé d'apprendre les procédés en
cours dans l'organisation et d'acquérir ainsi la compétence nécessaire pour
accomplir des tâches particulières.

f. Stage

C'est une période pendant laquelle, la formation devra permettre une adaptation sur
le lieu de travail.

g. Le recyclage

C'est une formation par laquelle une personne met à jour ses compétences dans une
discipline, une technique ou un métier pour lui permettre de s'adapter au progrès
industriel et scientifique. Cette formation lui est nécessaire pour continuer d'exercer
les tâches de son poste actuel ou d'un autre plus approprié ou plus intéressant qui
pourrait être occupé dans le futur.
 h. Détermination des besoins en formation7

Le plan pluriannuel et le programme de formation annuelle sont établit à partir de la

définition des besoins en formation qui doit être en fait annuellement et
systématiquement pour l'ensemble du personnel à partir :

- des demandes individuelles des salariés ;

- des besoins exprimés par la ligne hiérarchique.

Les responsables hiérarchiques établissent les besoins de formation de leurs

services par des entretiens individuels avec leurs subordonnés afin de recenser les
difficultés professionnelles et les aspirations de chacun en matière de formation et
de qualification.

Par la confrontation des exigences des postes de travail résultant des analyses des
postes et des profils individuels des travailleurs.

i. Satisfaction des besoins de formation

La politique de formation définit les actions de formation dispensées, elle doit

respecter quelques principes généraux pour assurer son efficacité.

Il s'agit de :

- s’appliquer à l’ensemble du personnel ;

- respecter les aspirations des travailleurs ;
- se fonder sur la détermination préalable des besoins qualificatifs et
quantitatifs.

Après la définition détaillée de ces différents concepts notre souci est de savoir dans
quel type d'entreprise l’ASAM Mali se situe ? Le chapitre suivant nous éclairera à
ce sujet tout en présentant la dite entreprise.

7 MAKINDU MASSAMBA, Notes de Gestion Des Ressources Humaines, G3 FASE, UPC, Année - Académique 2003 -
2004
 SECTION II : LES OUTILS ET LES METHODES D’EVALUATION
DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

I. Les outils de la formation professionnelle 8

La formation est un outil stratégique et managérial. Toutes les entreprises ont des
objectifs de développement et de performance à atteindre. Par ailleurs, face au
rythme de l’innovation technologique et à l’accroissement de la concurrence, les
entreprises font face à un savoir-faire avec une flexibilité et une capacité
d’adaptation accrus, afin de rester compétitives. La formation constitue est l’un des
moyens pour y parvenir, car, elle toujours considérer comme un
moteur de changement puissant et efficace.

Elle vise en permanence à adapter les compétences des salariés aux exigences de
leur fonction. Pour cela, il faut élaborer des stratégies de développement pour rester
rentable et compétitif et surtout il convient d’impliquer le personnel de l’entreprise.
De plus, l’instauration d’un management de qualité contribue à créer un nouvel état
d’esprit dans l’entreprise. En effet, le recensement des besoins en formation
nécessite une participation active de tous.

La formation doit devenir un espace de dialogue et de concertation entre tous les

acteurs autour des objectifs visés et des moyens à atteindre. Elle doit être
positionnée également comme un vecteur stratégique de développement
économique et social de l’entreprise.

Dans cette section nous déterminerons ci-après les cinq (5) outils pour la formation
des salariés :

1. Le plan de formation :

Le plan de formation rassemble les actions de formation définies dans le cadre de la

politique de gestion des ressources humaines de l’entreprise. Il peut également
prévoir des actions de bilan de compétences et de Validation des acquis de
l’expérience (VAE) et inclure des formations qui participent à la lutte contre

8 COURAU, S. (1993), Les outils d'excellence du formateur — Pédagogie et animation, Paris : ESF éditeur.
l’illettrisme. Il faut savoir que le plan de formation présente des formations
obligatoires mais aussi des formations qui ont été demandées par les salariés ou
bien souhaitées par l'employeur. Les formations peuvent être individuelles ou
collectives.

En ce qui concerne l'élaboration du plan de formation, différentes étapes sont

nécessaires, on peut les lister comme suit :

a. Définir les objectifs

b. Identifier les besoins en compétences
c. Hiérarchiser les actions
d. Construire les parcours
e. Consulter les instances
f. Communiquer sur le plan
g. Réaliser la formation
h. Evaluer le plan

Le plan de formation s’adresse à tous les salariés, quels que soient leur statut (CDI,
CDD) et leur ancienneté. Son élaboration relève de la responsabilité pleine et
entière de l’employeur, après consultation des représentants du personnel.

Ce plan de formation est assuré et élaboré sous l'entière responsabilité de

l'employeur. S'il n'est pas obligatoire, il faut rappeler que l'employeur a bien une
obligation de formation professionnelle vis-à-vis de ses salariés. L'entreprise met en
place ce plan pour ses salariés de concert avec la consultation des représentants du
personnel.

2. Compte Personnel de Formation (CPF) 9

Le Compte Personnel de Formation (CPF en sigle) remplace le Droit Individuel à la

Formation (DIF). Il permet à toute personne, salariée ou demandeur d’emploi, de
suivre, à son initiative, une action de formation. Il accompagne son titulaire dès

9 DENNERY, M. (1997), Organiser le suivi de la formation, Paris : les Éditions d'Organisation.

l’entrée dans la vie professionnelle, tout au long de sa carrière jusqu’au départ en
retraite.

Le CPF est crédité en heures à la fin de chaque année, dans la limite de 150 heures
de formation sur 8 ans. Pour les personnes travaillant à temps complet, il est
alimenté :

 de 24 heures par an les 5 premières années, soit 120h ;

 puis de 12 heures par an pendant 3 ans, pour atteindre le plafond
maximal de 150h.

Pour le salarié travaillant à temps partiel, les heures créditées sont calculées
proportionnellement au temps de travail effectué. Sont prises en compte dans le
calcul des heures les périodes d’absence liées à un congé de maternité, de paternité
et d’accueil de l’enfant, d’adoption, de présence parentale, de soutien familial, un
congé parental d’éducation ou à une maladie professionnelle et à un accident de
travail.

Les heures de formation inscrites sur le compte demeurent acquises en cas de

changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.

3. Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) est un droit individuel inscrit à la

fois dans le Code du travail et dans le Code de l'éducation : "toute personne
engagée dans la vie active est en droit de faire valider les acquis de son expérience,
notamment professionnelle, en vue de l'acquisition d'un diplôme, d'un titre à finalité
professionnelle ou d'un certificat de qualification."

Elle s’adresse ainsi à toute personne qui souhaite faire reconnaître ses acquis
professionnels par un diplôme ou un titre à finalité professionnelle.

La VAE est ouverte à tous : il n’y a aucun critère d’âge, de statut (salarié, artisan,
bénévole, travailleur indépendant, intérimaire, etc.) ou encore de niveau de
formation requis. La seule condition est de justifier d'une année au minimum
d’expérience professionnelle présentant un lien direct avec le contenu et le niveau
du diplôme visé.

4. Congé Individuel de Formation (CIF)

Le Congé Individuel de Formation (CIF) est le droit de s’absenter de son poste de

travail pour suivre une formation de son choix. Pour en bénéficier, le salarié doit
remplir certaines conditions et présenter sa demande à l’employeur, selon une
procédure déterminée.

Le CIF permet à tout travailleur de suivre à son initiative et à titre individuel, au

cours de sa vie professionnelle des actions de formation, pour se qualifier, évoluer
ou se reconvertir indépendamment de sa participation aux stages compris dans le
plan de formation de l’entreprise.

La formation suivie dans le cadre du CIF doit permettre :

- d’accéder à un niveau de qualification supérieure ;

- de changer de profession ou de secteur d’activité ;
- d’enrichir ses connaissances dans le domaine culturel et social, ou se
préparer à l’exercice de responsabilités associatives bénévoles ;
- de préparer un examen pour l’obtention d’un titre ou diplôme à finalité
professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications
professionnelles.

La formation demandée n’a pas besoin d’être en rapport avec l’activité du salarié.
Elle peut aussi se dérouler à temps complet ou à temps partiel et de manière
continue ou discontinue.

5. Bilan de compétences

Le bilan des compétences permet à chacun d’analyser ses compétences

professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un
projet d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Il
peut être mobilisé :
 - soit à l’initiative de la personne active engagée dans une démarche
d’évolution professionnelle ;

- soit à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé spécifique (le congé de
bilan de compétences) ;

- soit sur proposition de l’employeur et avec l’accord du salarié, dans le cadre

du plan de formation de l’entreprise.

Toute personne active peut le bénéficier, notamment :

- les salariés du secteur privé, en contrat à durée indéterminée ou déterminée ;

- les salariés du secteur public (fonctionnaires, agents non titulaires…).

Le bilan de compétences doit permettre à son bénéficiaire :

- d’analyser ses aptitudes, ses compétences personnelles et professionnelles,

ses motivations ;

- de préparer sa mobilité professionnelle ;

- d’utiliser ses atouts comme un instrument de négociation pour un emploi,

une formation ou une évolution de carrière.

II. Méthode d’évaluation de l’efficacité de la formation professionnelle10

L'évaluation de l'efficacité des actions de formation est aujourd'hui plus que jamais
une nécessité évidente. Plus aucune organisation (entreprise, administration,
association,...) ne peut se contenter de " former pour former ". Former coûte cher et
prend du temps. Plus encore que pour un investissement matériel, il importe de
connaître ou de situer le retour d'investissement de la formation pour être sûr de le
rentabiliser.

10 GERARD, F.M., VAN LINT-MUGUERZA, S. (2000). Quel équilibre entre une appréciation globale de la
compétence et le recours aux critères ?, in BOSMAN, C., GERARD, F.M., ROEGIERS, X. (Éds). Quel avenir pour les
compétences ? Bruxelles : De Boeck Université, pp. 135-140.
Pourtant, dans la plupart des organisations, les opérations d'évaluation des actions
de formation sont relativement rares. Elles se limitent souvent à un " questionnaire
de satisfaction " rempli rapidement à la fin de la formation. Ce questionnaire est
parfois traité de manière plus intuitive que systématique et apporte souvent peu
d'informations réellement intéressantes. L'" évaluation " de ces actions se limite dès
lors parfois à un simple coup d'œil rapide d'un gestionnaire de formation ou du
formateur sur les questionnaires, sans qu'il y ait la moindre décision qui en découle.

Ce paradoxe est lié à deux difficultés principales :

- l'évaluation de l'efficacité d'une action de formation est complexe ;

- les outils opérationnels d'évaluation font défaut.

Nous voudrions ici analyser la complexité de cette évaluation, afin de proposer

quelques pistes susceptibles de la réduire. Nous voudrions aussi montrer comment
un outil aussi simple que le "questionnaire de satisfaction" peut aider à réaliser cette
évaluation de l'efficacité des actions de formation, pour autant qu'il soit construit en
ce sens.

1. Des évaluations de l’efficacité de la formation

L'évaluation de l'efficacité des actions de formation peut se décliner en trois
dimensions complémentaires et hiérarchisées, appelant chacune des méthodologies
différentes, et présentant chacune des difficultés spécifiques.

- Le premier niveau concerne l'évaluation des acquis, ou encore l'efficacité

pédagogique : est-ce que les objectifs ont été atteints ? En d'autres termes, "
les participants ont-ils acquis à la fin de la formation les compétences qui
étaient visées par les objectifs de formation ? ".
- Le deuxième niveau concerne le transfert : est-ce que les acquis de la
formation sont appliqués sur le terrain ? En d'autres termes, " les
participants, une fois revenus sur leur poste de travail, mettent-ils en œuvre
les compétences acquises lors de la formation ? ".
- Le troisième niveau concerne l'impact de la formation : est-ce que les acquis
de la formation permettent d'atteindre certains résultats sur le terrain ? En
 d'autres termes, " les nouvelles compétences des participants permettent-
elles de faire évoluer l'organisation ? ".

Ces trois niveaux sont importants à évaluer, mais il faut avoir conscience que
l'organisation (l'entreprise, l'administration, l'association,...) en tant que telle n'est
vraiment concernée que par l'évaluation de l'impact de la formation. De son point
de vue, ce qu'il importe de savoir, c'est si la formation a permis d'atteindre les effets
attendus sur le terrain (ROEGIERS, 1997). Le reste ne concerne que le service de
formation (ou du personnel), le formateur, voire le responsable hiérarchique direct,
c'est-à-dire ceux qui sont directement impliqués dans la formation en tant que telle.
Cependant, la logique montre que les trois niveaux d'évaluation sont étroitement
imbriqués : il ne devrait y avoir impact que si les participants mettent en œuvre ce
qu'ils ont appris en formation, et ils ne le feront que s'ils ont appris quelque chose...
Cette logique qui est d'ailleurs plus théorique que réaliste ne va bien sûr que dans
un sens : les participants peuvent très bien avoir appris, mais ne pas transférer pour
autant. Et ils peuvent très bien mettre en application leurs nouveaux acquis sans que
cela change quoi que ce soit dans l'organisation elle-même, ou du moins sans
atteindre les résultats escomptés.

Idéalement, il faudrait donc pouvoir procéder aux trois opérations d'évaluation,

mais ce n'est sans doute pas réaliste tant chacune d'elles peut se révéler complexe en
elle-même.

2. L’évaluation de l’impact
L'évaluation la plus facile est peut-être, au bout du compte et d'un certain point de
vue, celle qui a la réputation d'être la plus difficile, à savoir l'évaluation de l'impact
de la formation. En effet, il devrait " suffire " de regarder si les résultats attendus
sur le terrain sont atteints, ce qui ne devrait pas présenter en soi de problèmes
majeurs. Ainsi, si la formation a été réalisée parce que l'on souhaitait augmenter les
ventes de tel produit, il suffit de voir ce qu'il en est dans les chiffres de vente. Il en
est de même si l'objectif était de diminuer le nombre de plaintes des clients,
d'augmenter la vitesse de traitement ou de production, de réduire le nombre de
pannes ou de casses, etc.
Néanmoins, plusieurs difficultés existent pour évaluer l'impact d'une action de
formation.

 La première difficulté, et non la moindre, est que bien souvent le résultat

attendu sur le terrain n'est pas clairement défini. Sans retomber dans l'écueil
de former pour former, il existe de nombreuses situations où un travailleur va
en formation simplement parce qu'il l'a demandé, ou parce que l'organisation a
l'habitude de proposer ce type de formation, ou parce qu'un organisme de
formation a pu vendre son produit sans qu'on se demande à quoi,
concrètement, cela va servir ! Dans de telles conditions, on ne peut évaluer
l'impact de la formation parce qu'on ne sait pas quel pourrait ou plutôt quel
devrait être cet impact. Et, comme dit le proverbe berbère, "si tu ne sais pas
où tu vas, tu risques de mettre longtemps pour y arriver" !
 Il arrive aussi que le résultat attendu sur le terrain soit défini, mais de manière
diffuse, ou purement qualitative. C'est le cas par exemple lorsqu'on vise une
"meilleure qualité de l'accueil". Toute la question est dès lors de savoir ce
qu'on entend par là. Il convient de traduire cette formulation qualitative par
des indicateurs concrets et opérationnels, même si c'est complexe.
 Une deuxième difficulté est que l'impact peut être multiple, et pas toujours tel
qu'on pouvait l'attendre. À toute action, il peut y avoir des effets attendus mais
aussi inattendus, et ceux-ci peuvent être bénéfiques tout comme ils peuvent
être pervers. Évaluer l'impact ne peut donc pas toujours se limiter à vérifier ce
qu'il est advenu de l'effet attendu sur le terrain, mais il faut aussi parfois partir
à la recherche d'autres effets, sans d'ailleurs savoir dans quelle direction
chercher. Par exemple, nous avons rencontré des ouvriers qui, à la suite d'une
formation technique, étaient particulièrement démotivés parce qu'ils avaient
ressenti notamment en raison d'une information lacunaire l'envoi en formation
comme une menace, à savoir, " tu ne travailles pas bien, on t'envoie donc en
formation, et c'est la dernière porte avant celle de la rue... ". Ces ouvriers
étaient cependant des leaders au sein de leur équipe, et on peut imaginer les
dégâts causés, bien éloignés de ceux qui étaient espérés.
  Une troisième difficulté est de pouvoir isoler l'impact dû réellement à l'action
de la formation. D'une part, il faudrait pouvoir savoir ce qui se serait passé en
l'absence de l'action de formation. Il se peut très bien que les résultats attendus
sur le terrain soient atteints de toute façon, parce qu'ils étaient dans l'ordre des
choses... Plus vraisemblablement, on peut se trouver dans des situations où
l'atteinte d'un résultat est liée par exemple pour 20% à l'évolution normale et
pour 80% à l'action de formation. Mais comment mesurer la proportion liée à
la formation ?
D'autre part, souvent l'impact observable n'est pas lié à la seule action de formation,
mais aussi à d'autres facteurs qui peuvent tout aussi bien renforcer que contrecarrer
l'impact de la formation. Imaginons une formation dont le résultat attendu sur le
terrain est l'accroissement de la vitesse de traitement de dossiers complexes, gérés
par un logiciel spécifique. Les agents apprennent à utiliser de manière optimale le
logiciel et utilisent leurs nouvelles compétences. Les mesures du nombre de
dossiers traités par semaine et par agent indiquent cependant qu'il n'y a pas eu
d'amélioration, qu'il y a même un certain ralentissement. Le mystère est vite éclairci
: la formation a coïncidé avec une mise à jour du logiciel qui a entraîné de
nombreux "plantages" du système, bloquant fréquemment l'avancement du travail.
Cet exemple relativement grossier ne doit pas cacher que, dans de nombreuses
situations, il existe toutes sortes de facteurs qui peuvent influencer d'une manière ou
d'une autre les résultats d'une formation : l'ambiance au sein de l'équipe de travail,
le climat social, d'autres projets d'amélioration, la conjoncture économique, etc. Il
existe des techniques statistiques plus ou moins sophistiquées qui permettent
d'isoler la part des différents facteurs, pour autant que ceux-ci soient d'une part
identifiés et d'autre part "mesurables" de manière plus ou moins précise. La
difficulté principale est que bien souvent il est difficile d'identifier tous les facteurs
qui ont pu avoir une influence : il est donc toujours hasardeux d'attribuer à la seule
action de formation l'impact positif ou négatif que l'on observe dans la réalité.

Ces difficultés de l'évaluation de l'impact d'une action de formation sont réelles, et

il serait vain de les ignorer en prétendant démontrer l’efficacité ou l’inefficacité
d’une formation sur la seule base de résultats observés ou non sur le terrain. En
d'autres termes, ce n'est pas parce qu'on observe un résultat attendu ou non sur le
 terrain qu'on peut l'attribuer avec certitude à l'action de formation, et si on n'observe
pas sur le terrain l'effet escompté, on ne peut pas pour autant conclure à
l'inefficacité de l'action entreprise.

La manière la plus simple de surmonter ces difficultés est sans doute de tenir compte
des différents niveaux d'évaluation que nous avons évoqués plus haut, en les
intégrant dans une perspective systémique de la formation, selon le schéma suivant :

Objectif de Compétence mise

Impact
l’évolution en Œuvre

Pertinence Transfert

Objectifs de Compétence
Acquis acquise
formation

Dans cette perspective, une action de formation est mise en place parce que
l'organisation s'est défini, en fonction de ses besoins, un objectif d'évolution
(HAUSER 1985) qui est l'effet attendu sur le terrain évoqué plus haut : diminuer le
nombre de pannes, accroître le chiffre d'affaires, augmenter la qualité du service à
la clientèle, etc.

L'action de formation mise en place doit permettre a priori d'atteindre cet objectif
d'évolution. Pour ce faire, il faut déterminer les objectifs de formation les plus
adéquats. Ces objectifs de formation ne sont autres que les compétences que l'on va
essayer de développer ou de faire acquérir et qui devraient permettre, en étant mises
en œuvre, d'atteindre l'objectif d'évolution. La pertinence des objectifs de formation
est donc primordiale. Les objectifs de formation seront pertinents si, a priori, ils
sont ceux qui permettront le mieux d'atteindre l'objectif d'évolution. L'évaluation de
la pertinence est une étape essentielle du processus, car il est évident par définition
que des objectifs qui ne seraient pas pertinents ne permettraient pas d'atteindre
l'objectif d'évolution et donc d'avoir l'impact recherché.
L'action de formation consistera à mettre en œuvre un processus permettant
d'atteindre les objectifs de formation, c'est-à-dire que les compétences soient
acquises par les participants. L'évaluation des acquis permettra d'attester qu'il en est
bien ainsi. Elle pourra se réaliser durant ou à la fin de la formation. Cette
évaluation est donc également essentielle, car il va de soi que des compétences qui
ne seraient pas acquises ne permettraient pas non plus d'atteindre l'objectif
d'évolution et donc d'avoir l'impact recherché.

Lorsque l'action de formation est terminée (ou même parfois lorsqu'elle est encore
en cours dans le cas d'actions étalées sur plusieurs semaines, voire plusieurs mois),
une évaluation du transfert permettra de vérifier que les compétences acquises sont
effectivement mises en œuvre sur le poste de travail. Cette évaluation est bien sûr
indispensable, car il va de soi que des compétences qui ne seraient pas mises en
œuvre ne permettraient pas non plus d'atteindre l'objectif d'évolution et donc d'avoir
l'impact recherché.

On le voit, l'impact d'une action de formation est directement lié à la pertinence des
objectifs de formation, à l'efficacité pédagogique de la formation et à la qualité du
transfert des compétences acquises.

Ceci peut être mis sous la forme d'une équation :

Impact = Pertinence × Acquis × Transfert

Cette équation est intéressante, parce qu'elle permet dans une certaine mesure de
pallier les difficultés évoquées ci-dessus au niveau de l'évaluation de l'impact des
actions de formation. En effet, s'il s'avère bien souvent difficile voire impossible
d'apprécier l'impact de ces actions, il est possible d'inférer celui-ci à partir de
l'évaluation des autres dimensions. Ainsi, une action de formation dont il serait
possible de prouver à la fois la pertinence des objectifs de formation, l'atteinte de
ceux-ci et la mise en œuvre sur le terrain des compétences acquises pourrait être
considérée comme ayant un impact, même si celui-ci n'est ni observable ni observé,
pour les raisons que nous avons relevées plus haut.

Il ne s'agit bien sûr jamais que d'une inférence, qui ne peut être maniée qu'avec
prudence, mais qui ouvre des perspectives intéressantes pour l'évaluation des
actions de formation, dans la mesure où il devient possible d'évaluer l'impact de ces
actions en en évaluant la pertinence, l'efficacité pédagogique et le transfert. Cela ne
dispense bien sûr pas de s'efforcer de mettre en évidence de manière spécifique
l'impact, mais cela permet d'établir celui-ci même lorsque sa mise en évidence n'est
pas possible.

3. L’évaluation de la pertinence 11
L'évaluation de la pertinence est directement liée à l'analyse des besoins de
formation. En effet, celle-ci devrait permettre de dégager :

 quel est l'effet attendu sur le terrain, ou objectif d'évolution, c'est-à-dire quel
est le résultat que l'organisation souhaite atteindre au niveau de son produit ou
de son fonctionnement ;
 quel(s) est (sont) le(s) type(s) d'action le(s) plus approprié(s) pour atteindre
cet objectif d'évolution : action de formation ou action d'un autre type
(recrutement de personnel, changement organisationnel, achat de matériel,...) ;
 si l'action de formation est appropriée, quels sont les objectifs de formation les
plus appropriés, c'est-à-dire quelles sont les compétences, tant individuelles
que collectives, à développer ou à acquérir pour pouvoir atteindre l'objectif
d'évolution.
Les deux dernières questions concernent l'évaluation de la pertinence de la
formation, alors que la première est relative à ce qu'on peut appeler l'évaluation de
l'utilité.

Idéalement l'évaluation de la pertinence doit bien sûr se faire avant l'action de la

formation. On parle d'évaluation ex-ante. Il s'agit alors d'une évaluation a priori, de
type prédictif, ce qui en fait la principale difficulté, car la validité de toute
évaluation prédictive est toujours sujette à caution, surtout en ce qui concerne sa
durée. En effet, on peut très bien dégager des objectifs de formation tout à fait
pertinents au moment de l'analyse des besoins, mais que ces objectifs soient
devenus obsolètes au moment où l'on met en œuvre l'action de formation, en raison

11 DENNERY, M. (1999), Piloter un projet de formation, Paris, ESF Éditeur.

de changements de conjoncture économique, de personnel, d'orientation
stratégique, etc. L'évaluation de la pertinence peut donc aussi se réaliser durant la
formation, pour s'assurer que la pertinence existe toujours et est bien celle qui a été
mise préalablement en évidence. On pourra également évaluer la pertinence à la fin
de la formation, ou même après celle-ci, essentiellement alors pour comprendre une
absence d'impact : a posteriori, on mettrait ainsi en évidence qu'il n'y a pas d'impact
parce que l'action de formation n'était pas pertinente. Ce n'est pas former qu'il fallait
faire, ou pas avec ces objectifs-là, mais on ne s'en rend réellement compte qu'une
fois l'action de formation réalisée !

En dehors des problèmes de validité de l'évaluation de la pertinence d'une action de

formation, sa difficulté principale réside dans l'identification d'indicateurs
pertinents et observables.

Un certain nombre d'indicateurs sont directement contextualisés et spécifiques à

l'action entreprise. Par exemple, l'existence de nouvelles normes ou d'une nouvelle
réglementation, l'acquisition d'un nouveau matériel, ou l'élargissement des activités
de l'organisation constituent des indicateurs assez évidents tant pour décider de la
nécessité d'une action de formation que pour en décider les objectifs. Il n'est bien
sûr pas possible de proposer ici une liste exhaustive d'indicateurs contextualisés,
puisque par définition ceux-ci dépendent du contexte.

Par contre, il est possible de présenter un certain nombre d'indicateurs qui peuvent
témoigner de la pertinence d'une action de formation, quel que soit le contexte dans
lequel ils opèrent. Nous en proposons ici quelques-uns, en présentant d'abord ceux
qui nous semblent les plus puissants pour attester de la pertinence d'une action de
formation et de ses objectifs :

 l’élaboration de l'action de formation a été précédée d'une analyse des

besoins auprès des différentes catégories d'acteurs concernés (direction,
responsables hiérarchiques, bénéficiaires,...) et les objectifs de formation
sont partagés par plusieurs de ces catégories ;
  une action similaire a été réalisée antérieurement, au sein de l'organisation
ou ailleurs, et a montré qu'un objectif d'évolution similaire pouvait être
atteint de la sorte ;
 l'analyse des besoins comprend une analyse systématique des facteurs
incidents sur les problèmes à résoudre et sur les projets à réaliser ;
 l'action de formation est articulée avec d'autres types d'action qui
poursuivent le même objectif d'évolution ;
 le climat social est favorable à la formation (période d'embauche, cercles de
qualité, ...) ;
 l'environnement économique est favorable à la formation (croissance,
reprise, nouvelles commandes, bénéfice, ...) ;
 l'action de formation assure une cohérence avec les autres sous-systèmes de
la politique des ressources humaines ; etc.
Ces indicateurs ne sont pas tous de la même nature. Notamment, les premiers sont
de l'ordre des faits et peuvent être facilement constatés, alors que les derniers sont
plutôt des représentations et s'expriment donc à travers le discours de certaines
personnes, que ce soient celles auprès de qui on réalise le recueil d'informations, ou
celles qui analysent et traitent l'information. Les deux types d'indicateurs sont
intéressants, même s'ils n'ont pas le même statut. Un fait a bien sûr la force du
constat objectif, mais les représentations permettent souvent de mieux comprendre
une situation dans sa complexité, pour autant qu'on ne se fonde pas sur une
représentation isolée, mais sur une convergence de représentations.

Les représentations offrent aussi l'avantage d'être relativement faciles à recueillir, par
exemple grâce à un "questionnaire de satisfaction", dont l'objet n'est autre qu'un
ensemble de représentations. Pour évaluer la pertinence d'une formation, il est dès
lors possible d'identifier certains indicateurs qui peuvent être explorés par le biais
d'un tel questionnaire, trouvant de la sorte un début de réhabilitation :
 les participants sont-ils satisfaits des objectifs de la formation ?
 les participants estiment-ils que l'action de formation est un bon moyen pour
atteindre l'objectif d'évolution ?
  les participants estiment-ils que les objectifs de la formation peuvent les aider
à être plus performants dans leur travail ?
 le formateur est-il satisfait des objectifs de la formation ?
4. L’évaluation des acquis
L’évaluation des acquis, ou de l'efficacité pédagogique, devrait aller de soi : quoi de
plus naturel que de vérifier qu'on a bien atteint son objectif ! Néanmoins, rares sont
les actions de formation qui font l'objet d'une telle évaluation. Tout se passe comme
si on considérait que le simple fait de participer à la formation devait suffire à
acquérir les compétences visées, en se basant sur le postulat qu'un adulte est maître
de son apprentissage et suffisamment responsable pour tirer pleinement profit des
stratégies didactiques qui lui sont proposées.

Ce postulat, certes généreux, est malheureusement faux, au moins partiellement.

La plupart des gestionnaires de formation sont pleinement conscients de cette

réalité, mais l'évaluation des acquis reste peu présente, essentiellement en raison de
deux types de problème :

 L'évaluation d'une part, un problème méthodologique. Il n'est pas facile de

savoir comment faire pour évaluer les acquis d'une formation qui vise la
mise en place ou le renforcement de compétences. On sent bien que cela ne
sert à rien de demander aux participants de restituer une série d'informations
sans réellement les utiliser dans une situation proche de la situation
professionnelle. Il conviendrait donc de mettre les participants face à une
situation complexe, proche de la réalité. Mais de telles situations ne sont pas
faciles à construire ni à mettre en œuvre, et cela prend du temps. De plus, la
dynamique de formation fortement liée au travail de groupe risque de
conduire à évaluer une compétence collective alors qu'elle devra être mise en
œuvre individuellement sur le terrain.

D’autre part, un problème psychologique. Il n'est pas évident d'imposer à des

adultes ce regard extérieur, qui ne rappelle que trop les sinistres évaluations
scolaires.
 5. L’évaluation du transfert 12

Par définition, l'évaluation du transfert ne peut valablement se réaliser qu'après la

formation, lorsque les participants sont revenus sur leur poste de travail. Cette
évaluation ne devrait en soi pas poser trop de difficultés, puisqu'il suffirait
d'observer les participants et de voir s'ils mettent ou non en pratique les acquis de la
formation. L'évaluation peut encore être facilitée par la définition d'’’objectifs
d'application" (DENNERY, 1997), dont l'intérêt principal n'est d'ailleurs pas de
faciliter l'évaluation du transfert, mais surtout d'optimiser et de favoriser celui-ci.

Le principe des objectifs d'application est de décider à la fin de la formation et avec

le participant d'un certain nombre d'objectifs qu'il pourra mettre en œuvre sur son
poste de travail. Un tel objectif d'application doit idéalement présenter plusieurs
caractéristiques :

 il exprime une action concrète, observable et délimitée dans le temps. Par

exemple, "réaliser un entretien d'appréciation avec chacun de ses
collaborateurs dans les 2 mois suivant la formation" ;

 il est voulu par le participant, ce qui signifie que celui-ci est directement
impliqué dans son élaboration ;
 il est directement lié à l'activité du participant ;
 il est entièrement sous la responsabilité du participant (sa mise en œuvre ne
doit pas dépendre de quelqu'un d'autre) ;
 il est ambitieux mais réaliste ;
 les conditions de réalisation de l'objectif sont clairement définies ;
 il est exprimé en termes positifs.
Il suffira par la suite de vérifier si ces objectifs d'application ont été réalisés ou non
pour se faire une bonne idée du transfert. Cette évaluation est dès lors plus du
ressort du responsable hiérarchique que du Service Formation.

Il est à noter que les obstacles au transfert ne sont pas exclusivement liés aux
participants ou à l'action de formation elle-même, mais peuvent avoir de
nombreuses sources :

12 D'HAINAUT, L. (1975). Concepts et méthodes de la statistique (Vol. 1). Bruxelles : Labor.

  l'action de formation n'a pas lieu " au bon moment ", parce que les
préoccupations managériales sont autres, parce qu'une récession est en cours,
etc. ;
 les responsables hiérarchiques des participants ne mettent pas en place les
conditions nécessaires pour le transfert, quand ils ne s'y opposent pas de
manière plus ou moins déclarée ;
 les acquis de la formation ont peu de liens avec la réalité du terrain ;
 le contexte de la formation ne correspond pas à celui du terrain (par exemple,
le matériel utilisé durant la formation n'est pas celui utilisé en réalité) ;
 les méthodes pédagogiques ne sont pas orientées vers la modification des
comportements au travail des participants ;
 les informations envoyées aux participants ou aux responsables hiérarchiques
avant la formation ne leur ont pas permis d'avoir une idée précise des
conséquences qu'entraîneront les compétences acquises sur leur travail ;
 les participants ne sont pas ceux qu'il fallait, ils n'ont pas le bon profil pour
pouvoir mettre en œuvre les acquis ;
 les participants ne sont pas motivés pour modifier leurs comportements ;
 les participants ne peuvent pas mettre en œuvre leurs acquis rapidement après
la formation, pour l'une ou l'autre raison (ils sont affectés à un autre travail, la
formation a lieu juste avant leurs vacances, le matériel nécessaire n'est pas
encore disponible,...) ;
 les participants n'ont aucun intérêt à mettre en œuvre les acquis (cela va
entraîner un surcroît de travail, ils vont être " mal vus " par leurs collègues, il
n'y a aucune mesure de valorisation ni financière ni institutionnelle,...) ;
 les participants vont être affectés prochainement à un autre poste ; etc.
Ces différentes raisons sont dans la plupart des cas déjà connues par les participants
lors de la formation. Il est dès lors possible de les consulter à la fin de la formation
pour avoir une certaine idée des possibilités de transfert, et évaluer celui-ci a priori
avec une certaine finesse. À nouveau, le classique "questionnaire de satisfaction"
pourra être utilisé en ce sens en y incluant quelques questions qui portent sur le
transfert, comme par exemple :
  Êtes-vous satisfait des possibilités d'utilisation des acquis sur votre lieu de
travail ?
 Quelle partie des acquis estimez-vous pouvoir mettre en œuvre sur votre lieu
de travail ?
 Dans quel délai aurez-vous l'occasion de mettre les acquis en œuvre sur
votre lieu de travail ?
 Êtes-vous satisfait des compétences que vous avez acquises ?
 Êtes-vous optimiste quant aux possibilités de transfert des compétences
acquises ? etc.

En combinant les résultats issus de telles questions, il est possible d'avoir une idée
assez précise de ce que sera le transfert. Des réponses positives ne préjugent bien
sûr pas avec certitude de la réalité du transfert, mais des réponses négatives
indiquent à tout le moins l'existence d'un certain nombre d'obstacles à celui-ci.

13
L’évaluation est un sujet majeur de la formation en entreprise. Tout le monde
pense que c’est indispensable, mais finalement peu nombreuses sont les entreprises
qui s’y intéressent réellement. Alors, faut-il ne rien faire ? Certainement pas, il
suffit de prendre le problème de façon pragmatique sans tambour ni trompette !

A cet effet, nous déterminerons ci-après les dix (10) conseils pour évaluer sans
prendre la tête, à savoir :

1. Faire le tri entre les formations qui ont un intérêt à être évaluées et celles
qui n’en ont pas (ex. formations bureautiques, formations obligatoires,
formations de sensibilisation…)

2. Se focaliser sur l’évaluation des prérequis plutôt que des acquis : à quoi
cela sert-il d’évaluer a posteriori une formation qui a été mal prescrite ? Il est
préférable d’évaluer les prérequis afin de sélectionner les bonnes personnes.

3. Ne pas oublier d’évaluer la stratégie et le système de formation. Evaluer

les actions ou les acquis de formation sans mesurer l’efficacité globale du

13 13 http://www.blog-formation-entreprise.fr
 système n’a pas beaucoup d’intérêt. Avant de savoir si chaque formation est
rentable interrogeons-nous sur l’investissement global et la stratégie de
formation de l’entreprise.

4. Comptabiliser Tous les coûts de formation. Evaluer le retour sur

investissement d’une formation n’a d’utilité que si tous les coûts sont
réellement pris en compte. N’oubliez donc pas : les frais de déplacement,
d’hébergement, de remplacement des salariés absents…

5. Utiliser la fiche d’évaluation à chaud pour ce qu’elle est ! Elle est bien
décriée la pauvre fiche d’évaluation à chaud, mais elle rend pourtant de
grands services : évaluation rapide de la qualité perçue de la formation,
identification des demandes complémentaires de formation et des pistes pour
améliorer le programme…

6. Déconnecter les tests de connaissances de la formation. Le quiz est à la

mode ! A la fin d’une formation d’une journée, un QCM de 10 questions, au
terme d’un module de 20′ de E-Learning, un test des acquis. Mais tout cela
ne sert pas à grand-chose, si ce n’est à évaluer le niveau de “mémoire vive“
des apprenants. Réalisez plutôt des évaluations des connaissances
approfondies par population en dehors de tout dispositif de formation : ex.
évaluation des connaissances produits pour des commerciaux, des
connaissances réglementaires, pour des techniciens, etc.

7. Impliquer le management dans l’évaluation. Dans au moins 95% des cas,

le manager est le juge ultime de l’intérêt d’une formation. Alors, peut-on
évaluer sans l’impliquer ? Utilisez des techniques de type co-positionnement
ou co-évaluation pour vous assurer de la pertinence d’une formation.

8. Evaluer l’impact sur la performance d’une formation quand cela est

possible. Le quatrième niveau de l’échelle de Kirkpatrick, est le Graal de
l’évaluateur en formation. Ce n’est pourtant pas si dur de faire le lien entre la
réalisation de la formation et ses effets sur la performance de l’entreprise. Il
suffit de mettre en place un dispositif d’évaluation adapté et outillé. C’est
facile pour les grands projets de formation, pour les ‘‘formations
 investissement’’, cela l’est beaucoup moins pour les ‘‘formations de
maintenance’’ (formations d’adaptation de certains salariés, d’entretien de
connaissance…). Il suffit donc de bien choisir son type de formation.

9. Se méfier des biais de l’évaluation. Aucun dispositif d’évaluation n’est

neutre. Il entraîne des attitudes et comportements qui peuvent être parfois
contre-productif. Ainsi, la note d’évaluation à chaud peut conduire les
formateurs à ‘‘brosser dans le sens du poil’’ les stagiaires, l’objectif du
nombre d’heures moyens par salariés, peut amener à faire de la formation
pour… faire de la formation, etc. Méfiez-vous des indicateurs uniques et tout
puissant, privilégiez au moins 3 à 5 indicateurs pour mettre sous tension
votre système de formation.

10. Calculer aussi le coût de la non formation ou de l’incompétence. Une

mauvaise formation, c’est de l’argent gaspillé, mais pas de formation du

tout, cela peut être des clients perdus, des vies mises en danger, des

certifications non renouvelées… Calculez les coûts d’incompétence en

comparant les rendements de vos meilleurs performers avec les moins bons

et vous verrez que la formation ne coûte pas si cher !

Conclusion du Chapitre I

Tout employeur public ou privé a l'obligation d'assurer la formation, le

perfectionnement ou l'adaptation professionnelle des travailleurs qu'il emploie. Elle
leur permet de s’adapter à leur poste de travail, de veiller au maintien de leur
capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’efficacité des emplois, des
technologies et des organisations.

Tous les employeurs sont appeler à s’accorder sur l’importance de l’évaluation de

l’efficacité d’une formation. Dans les faits cependant, cette évaluation est peu
réalisée, essentiellement parce qu’on ne sait pas trop comment s’y prendre.
L’évaluation de l’impact de la formation est indispensable, mais présente plusieurs
difficultés de réalisation. Une piste est d’évaluer la pertinence de l’action de
formation, d’en vérifier l’efficacité professionnelle et technologique en termes
d’acquis des participants et de s’assurer que le transfert des acquis est effectivement
réalisé sur le terrain professionnel, afin d’inférer l’impact de l’action. Ces trois
évaluations peuvent être instrumentées par le recours à des “ questionnaires de
satisfaction ” conçus en ce sens.
 DEUXIEME CHAPITRE

APPROCHE EMPIRIQUE DE LA FORMATION

PROFESSIONNELLE

CAS DE L’ASAM SA
 APPROCHE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE CAS DE
L’ASSISTANCE AEROPORTUAIRE DU MALI (ASAM- SA)

Avant d’entamer le deuxième chapitre de la présente recherche qui portera sur

approche de la formation professionnelle cas de l’Assistance Aéroportuaire du Mali
(ASAM SA), il serait notamment important de jeter la lumière sur le secteur de
l’aviation civile au Mali. Cela permettra de mieux divulguer les différents concours
et les rôles des différentes structures qui s’occupent de la bonne marche de
l’aviation civile du Mali.

En conséquence, le chapitre 2 de la présente recherche portera sur les trois sections

ci-après :

 Présentation de l’Assistance Aéroportuaire du Mali (ASAM SA)

 La politique de la formation au sein de l’ASAM SA
 L’impact de la formation professionnelle sur le fonctionnement de l’ASAM
SA.

Cela permettra de mieux divulguer les différents contours et les rôles de différentes
structures qui s’occupent de la bonne marche de la Société de l’Assistance
Aéroportuaire du Mali (ASAM SA en sigle).
 SECTION I : PRESENTATION DE L’ASSISTANCE
AEROPORTUAIRE DU MALI (ASAM SA)

I. Le secteur de l’aviation civile au Mali

1. Les aéroports

La disponibilité du transport aérien est vitale pour l'accès aux régions éloignées de
la République du Mali. La République du Mali compte vingt-cinq (25)
aérodromes principaux et secondaires présentés ci-dessous :

Tableau 1 : aérodromes principaux et secondaires

Aérodromes Principaux Aérodromes secondaires

Bamako -Sénou Ansongo
Gao Bafoulabe
Kayes Dag -Dag Bandiagara
M opti Ambodedjo Bougouni
Tombouctou Bourem
Sikasso Dignangan Douentza
Nioro Kidal
Yélimané Kita
Manantali Kolokani
GoundamNara Koutiala
Kéniéba Ménaka
Niafounké
Tessalit

Source : Département de l’aviation civile du Mali

En 2008, seuls les aéroports de Bamako-Sénou, Gao, Kayes Dag-Dag, Mopti

Ambodedjo et Tombouctou ont reçu un trafic aérien régulier significatif.

2. Cadre institutionnel actuel

Les structures aéronautiques sont placées sous la tutelle du Ministère de

l'Équipement et des Transports chargé d'élaborer et de mettre en œuvre la
politique nationale dans les domaines de l'équipement et des transports.
Le cadre institutionnel du secteur aéronautique est constitué par les organismes
publics et parapublics suivants :

a. Agence Nationale de l’Aviation Civile (ANAC)

L'ANAC a pour mission de participer à l'élaboration des éléments de la politique

nationale en matière d'aviation civile et d'en assurer la mise en œuvre et le suivi.

A ce effet, elle se charge de :

- participer à l'élaboration de la réglementation de l'aviation civile
conformément aux normes de l'Organisation de l'Aviation Civile
Internationale (OACI) et aux dispositions communautaires, et suivre
l'application de cette réglementation ;

- contrôler l'application des règles de sécurité et de sûreté de l'Aviation

Civile ;

- planifier, coordonner et superviser l'ensemble des activités de l'Aviation

Civile ;

- superviser les services de la navigation aérienne ;

- élaborer, mettre en œuvre et suivre la politique en matière de formation en

aéronautique.

b. La direction Nationale de la Météorologie (DNM)

La DNM a pour mission l'observation et l’étude des conditions météorologiques

en vue de contribuer au développement économique et social du pays par la
fourniture des informations météorologiques appropriées à tous les usagers, y
compris l'aviation. La DNM est chargée de la conception et de la mise en œuvre
de la politique nationale en matière de météorologie.

c. Aéroports du Mali (ADM)

La société « Aéroports du Mali » est un établissement Public à Caractère

Industriel et Commercial chargé de la gestion commerciale de tous les aéroports
ouverts à la circulation aérienne publique. À cet effet, il lui incombe la gestion des
installations et services suivants : domaines aéroportuaires, aérogares, espaces
aéroportuaires, catering, duty free shop, etc.

d. Agence pour la Sécurité de la Navigation Aérienne en Afrique et à

Madagascar (ASECNA)

L'ASECNA est un Établissement Public doté de la personnalité morale et de

l'autonomie financière. Elle regroupe dix-sept (17) États africains et la France. Sa
mission principale est d'assurer les services destinés à garantir la régularité et la
sécurité des vols des aéronefs au-dessus des espaces aériens des États membres.

Les activités de l'ASECNA sont gérées au Mali par deux entités séparées :

La Représentation de l’ASECNA

Conformément à l'Article 2 de la Convention de Dakar, l'ASECNA est chargée de

la gestion technique et de l'entretien des aéroports dits communautaires de
Bamako-Sénou, Mopti- Ambodedjo et Gao. Plus précisément, elle est chargée de
la conception, réalisation et de la gestion des installations et services ayant pour
objet la transmission des messages techniques et de trafic, le guidage des
aéronefs, le contrôle de la circulation aérienne, l'information en vol, la prévision
et la transmission des informations dans le domaine météorologiques, aussi bien
que la circulation en route que pour l'approche et l'atterrissage sur ces aérodromes
communautaires.

La Délégation de l’ASECNA – (AAMN)

Au titre de sa mission dite "nationale" conformément à l'Article 10 de la

Convention de Dakar, l'ASECNA peut se voir confier la gestion ou l'entretien de
toute exploitation d'utilité aéronautique ou météorologique. L’ASECNA peut se
voir aussi confier par les États membres (Article 12 de la Convention de Dakar),
l’exécution d’études et le contrôle de travaux d’aéroports ou d’installations
d’équipements techniques et leur maintenance.

La Décision N° 2007/01325/ASECNA/DGDD prévoit la création, l'organisation

et précise les attributions de la Délégation de l'ASECNA sous l'autorité du
Directeur Général de l'ASECNA, la délégation de l'ASECNA est chargée de la
mise en œuvre de la politique de l'ASECNA en matière d'exploitation des
aéroports concédés, de maintenance des équipements et matériels,
d'approvisionnements et achats, ainsi que l'exécution et le suivi des activités
administratives, financières et comptables des aéroports et stations
météorologiques confiés à l'ASECNA au titre de l'Article 10 de la Convention de
Dakar. A ce titre, elle gère l'ensemble des activités liées à l’exploitation des :

- installations techniques et des aires de mouvements des aéroports dont la

liste est annexée au contrat particulier entre l'État du Mali et l'ASECNA (le
"Contrat Particulier") ;

- aides terminales et de télécommunications sur les aérodromes secondaires ;

- services de météorologie sur les aérodromes et les stations

météorologiques ;

- service de sauvetage et de lutte contre les incendies. Plus précisément, au

niveau de l’aéroport de Bamako-Sénou.

En conséquence, les tâches réparties entre la Représentation de l’ASECNA et la

Délégation de l’ASECNA sont suivantes :

La Représentation de l'ASECNA est en charge de la conception, de la

réalisation et de la gestion des installations et services suivants à l’aéroport de
Bamako-Sénou, aussi bien pour la circulation en route que pour l’approche et
l’atterrissage :

- transmission des messages techniques et de trafic ;

- guidage des aéronefs ;

- contrôle de la circulation aérienne ;

- information en vol ;

- prévision et transmission des informations dans le domaine météorologiques.

La Délégation de l'ASECNA gère l’ensemble des activités suivantes à l’aéroport
de Bamako- Sénou :
 - exploitation et entretien des installations techniques (excluant ceux confiés à
l’ASECNA dans le cadre des activités communautaires) ;

- exploitation et entretien des aires de mouvements.

e. Compagnies Aériennes
Actuellement, huit compagnies aériennes sont immatriculées au registre de
l'aviation civile malienne.

De ces compagnies, trois (3) effectuent des vols réguliers :

- la Société Nouvelle Air Mali ;

- la Société Mali Air Express (MAE) ;

- SAM Inter Continental Group.

En outre, cinq autres compagnies effectuent des vols à la demande :

- Sahel Aviation Service (SAS) ;

- CTK Net Work Mali (CTK);
- Aero Services Mali (ASM) ;
- Malian Aero Company (MAC) ;
- Tombouctou Aviation Company (TAC).
Tableau 2 : compagnie aériennes internationales desservant l’aéroport de
Bamako-Sénou

Les compagnies aériennes internationales suivantes desservent

l'aéroport de Bamako-Sénou :

Aero Benin Benin Golf Air

Afriqiyah Airways Ethiopian Airlines
Aigle Azur Go Voyages
Air Algérie Kenya Airways

Air Burkina Mauritania Airways

Air France Royal Air Maroc
Air Ivoire Tunisair
ASK Y Airlines South African Airways

Source : Direction national de l’ASECNA

 Tableau 3 : destinations desservies à partir de l’aéroport de Bamako-Sénou

Les destinations desservies à partir de l'aéroport de Bamako-Sénou sont :

Accra, Ghana Freetown-Lungi, Sierra Léone

Addis Abeba, Éthiopie Johannesburg, Afrique du Sud
Alger, Algérie Kayes, Mali
Barcelona, Espagne Luanda, Angola
Banyul -Yundum, Gambie Libreville, Gabon
Brazzaville, Rep. Congo Lomé, Togo
Paris Charles de Gaulle, France Madrid, Espagne

Paris Orly, France Nairobi-Jomo Kenyatta, Kenya

Conakry, Guinée Niamey, Niger
Casablanca, Maroc Nouakchott, Maurétanie
Cotonou, Bénin Ouagadougou, Burkina Faso
Dakar, Senegal Pointe Noire, Rép. Congo
Kinshasa -N'Djili, Dem. Rep. Congo Tripoli, Libye
Tunis, Tunisie

Source : Direction national de l’ASECNA

3. Historique de l’Assistance Aéroportuaire du Mali (ASAM SA)

Suite à la liquidation d’Air Afrique, les membres signataires du traité de Yaoundé,

se sont vu obligés de reprendre la concession de l’assistance au sol des avions,
dans leur territoire respectif.

L’application de ces stipulations au Mali s’est faite en plusieurs temps. D’abord il

y a eu l’ASECNA du 13 mars au 25 août, suivi par Air Mali SA du 26 aout au 31
octobre 2002. Puis par décision du Ministère de l’Équipement et des transports,
une Régie provisoire fut créée en attendant de faire un appel d’offre et mettre en
place une structure mixte.

Cette régie a effectué l’assistance en escale pendant quatre (4) ans. La structure
mixte (ASAM SA) a été créée le 13 septembre 2006 pour finalement débuter ses
activités le 24 janvier 2007.

L’actionnariat de l’ASAM est composé comme suit :

 - 51% : l’Etat Malien ;

- 30% : Privés Maliens ;

- 15% : Partenaire Technique (Europe Handling Mali) ;

- 4% : le Personnel de l’ASAM.

a. Missions

L'ASAM-SA est une société anonyme d'économie mixte qui a pour mission
principale la gestion de l'assistance en escale sur les plates-formes aéroportuaires
destinées au transport aérien public. A cet effet, elle est chargée de
l'enregistrement, de l'embarquement et du débarquement des passagers, des
bagages, du fret et de la poste. En outre, l'ASAM-SA gère le stationnement des
aéronefs sur l’aire de trafic de l’aéroport de Bamako-Sénou.

La société ASAM-SA, dont l’État détient 51% du capital, est régie par la
convention du 5 janvier 2007 relative au partenariat technique et financier dans le
cadre de l’assistance en escale signée par l'État du Mali représenté par le Ministre
de l’Équipement et des Transports et la Société Europe Handling Mali SA (la
"Convention ASAM-SA"). Au titre de la Convention ASAM-SA, l'ASAM-SA
bénéficie d'une exclusivité sur les activités d'assistance en escale à l'aéroport de
Bamako-Sénou pour une période de vingt-cinq (25) ans.

b. Activités

L’ASAM SA a comme activités :

- traitement des passagers, des bagages, de la poste et du fret aérien à

l’embarquement aussi bien qu’au débarquement ;

- préparation des vols et assistance opérationnelle au sol (Devis de poids,

contrôle et messages de chargement) ;

- traitement de l’avion au sol (Guidage, service carburant, maintenance en

ligne) ;

- transport sur la piste des passagers, bagages, fret, poste et équipages.

 c. Organisation générale de l’Assistance Aéroportuaire du Mali

Afin de bien mener la mission qui lui est assignée, l’ASAM-SA a opté pour sa
structuration, un système de fonctionnement constitué de directions et de services.

i. Le conseil d’administration

L’ASAM est une société anonyme, administrée par un conseil d’administration

qui est chargé de :

- définir les orientations de la politique générale de la société ;

- approuver les projets et programmes de développement général de la

société ;

- adopter le budget annuel, les conditions d’émission des emprunts et les

comptes financiers de la structure ;

- fixer l’organisation interne, l’organigramme, les règles particulières

relatives au fonctionnement et à l’administration de la société ainsi que les
conditions et modalités d’octroi d’indemnités et d’avantages spécifiques au
personnel ;

- approuver le manuel de procédures administratives, financières et

comptables ;

- examiner et approuver le rapport annuel d’activité du Directeur Général ;

- faire réaliser les audits sur la gestion de la société.

Le conseil d’administration est composé de :

- un Président ;

- un Représentant du Ministère chargé de l’Aviation Civile ;

- un Représentant du Ministère chargé de la Sécurité ;

- un Représentant des Partenaires Privés ;

- un Représentant du Partenaire Technique (Europe Holding) ;

- un Représentant des Compagnies Aériennes ;

- un Représentant du Personnel de l’ASAM-SA.

 ii. La Direction Générale (Voir organigramme générale en annexe)

La Direction Générale a pour rôle d’assurer la gestion de la société et veille à

l’exécution des décisions qui sont prises par le conseil d’administrations et aussi
les autorités de tutelle.

Le Directeur Général est chargé notamment de veiller à l’exécution du budget,

tant en recettes, qu’en dépenses. Il dispose de la qualité d’employeur du personnel
de l’ASAM en vertu du code de travail. Il assiste également aux réunions des
organes délibérant. Il doit aussi présenter chaque année les états financiers
commentés au conseil et lui soumet un rapport de gestion faisant le point sur
l’exécution des budgets et des programmes d’action et d’investissements. Son
staff est constitué de :

Un Directeur Général Adjoint

Il est placé sous l’autorité du Directeur Général. Il assiste le Directeur Général et

le remplace si celui-ci est absent. Il assiste le Directeur Général dans la gestion de
l’entreprise et pour les prises de décision ainsi que dans le maintien et le
développement des relations avec les autorités gouvernementales et
aéroportuaires. Il doit aussi s’informer de l’évolution des méthodes et normes afin
de proposer les améliorations de performances au Directeur Général. À la
demande du Directeur Général, il doit être amené à réaliser des études
prospectives pour l’acquisition du matériel adapté à l’ensemble des activités de
l’assistance dans les meilleures conditions économiques.

Le service chargé de la Mission Qualité

Le chargé de la mission qualité a pour rôle de garantir et d’exécuter la politique de

Qualité de l’entreprise. Il est le garant de la conformité et de veille réglementaire.
Il participe à la mise en place de la politique de certification conforme aux normes
établies en commun accord avec le Directeur Général.

Il est placé sous l’autorité du Directeur Général. Il est remplacé en cas d’absence
par l’Assistant Chargé de Mission Qualité qui est lui-même placé sous son
autorité.
 Le service maintenance en ligne

Il est placé sous l’autorité du Directeur Général. Il est le responsable hiérarchique

des Techniciens avions qualifiés.

Son rôle est d’animer le service technique et d’y coordonner les activités en vue
de fournir une assistance technique de qualité aux compagnies contractantes selon
les procédures propres à ces dernières. Il doit être en mesure de suivre l’exécution
des programmes de vols, d’anticiper sur les irrégularités d’exploitation, les
dysfonctionnements afin d’en maîtriser les effets induits (utilisation optimale du
personnel et du matériel, gestion des parkings).

L’assistance de direction

Elle est placée sous l’autorité du Directeur Général. Elle encadre le coursier et
l’Agent d’Accueil. Son rôle est d’assurer le secrétariat de la Direction Générale et
de l’assister dans l’exécution de certaines tâches.

II. La Direction des Ressources Humaines (Voir organigramme de la DRH

en annexe)

La Direction des Ressources Humaines a pour mission la mise à la disposition de

l’entreprise, en qualité et quantité, le personnel dans le but d’atteindre les
objectifs. En ce sens elle doit :

- Mettre en place les procédures de gestion du personnel et des ressources

humaines ;
- superviser, conduire et contrôler la gestion administrative du personnel
(effectifs, mouvements de personnel, temps de travail, dossiers individuels,
rémunérations et charges sociales) ;
- assurer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
- assurer le suivi des plans de formation, promotion, reclassement, mobilité,
recrutement ;
- assurer le traitement de la paie des salariés suivant les procédures de
contrôle des éléments variables et des absences diverses ;
- assurer la coordination des formations spécifiques du personnel et en
coordonne la traçabilité ;
 - développer les formations internes ou négocier les missions de formation
auprès des organismes agréés ;
- faire appliquer la politique sociale de l’entreprise en participant aux
réunions avec les instances représentatives du personnel ;
- veiller aux conditions générales de travail et d’application de la législation
sociale et des règles d’hygiène et de sécurité ;
- assurer les relations avec les organismes sociaux, administratifs et les
institutions représentatives du personnel ;
- participer au développement de l’information et de la communication dans
l’entreprise ;
- gérer son classement et archivage suivant les procédures en vigueur.

Il est assisté par un assistant qui sert d’interface entre le Directeur des Ressources
Humaines, le Directeur Administratif et Financier et le personnel.

Au sein de cette direction des ressources humaines nous avons :

1. Le Service Administratif du Personnel

Ce service a pour but la préparation des projets de décisions qui concerne le

personnel. Il assure la gestion administrative quotidienne du personnel et veille au
respect des procédures internes sous l’autorité avec le Directeur des Ressources
Humaines. Pour ce faire, il doit :

- participer à la préparation des éléments pour le calcul de la paie du

personnel (heures supplémentaires, panier, astreinte, absence, etc.) ;
- organiser les congés payés en accord avec les chefs de service sous
l’autorité du Directeur des Ressources Humaines et prévoir les éventuels
remplacements ;
- mettre à jour les dossiers individuels du personnel ;
- établir les diverses déclarations obligatoires (déclaration d’embauches,
d’accident de travail …) et tenir à jour les différents registres obligatoires ;
- préparer les dossiers de départ à la retraite ;
- établir les contrats de travail selon les instructions fournies par le Directeur
des Ressources Humaines et s’occuper des formalités administratives
(ANPE, inspection du travail) ;
 - établir les attestations diverses et les soumettre à la validation du Directeur
des Ressources Humaines avant signature du Directeur Général ;
- organiser les visites médicales des travailleurs ;
- participer aux relations avec les organismes sociaux, administratifs et les
institutions représentatives du personnel ;
- participer au développement de l’information et de la communication dans
l’entreprise.
Il faut noter que le chef de service Administration du personnel est assisté du
responsable Cellule RH exploitation qui a pour rôle d'assurer la gestion
administrative quotidienne du personnel et de veiller au respect des procédures
internes.

2. Le Service Développement des Ressources Humaines

Ce service a comme mission d'assurer la gestion de la formation, l’évaluation, les

recrutements du personnel sous l’autorité du Directeur des Ressources Humaines.
Pour ce faire, ses responsabilités sont de :

- participer à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;

- participer à la mise en place des évaluations annuelles du personnel ;

- participer à la recherche des candidatures pour les recrutements ;

- décidés par la Direction Générale ;

- superviser l’organisation des tests de sélection ;

- participer aux entretiens de recrutement ;

- participer à la mise en place et au suivi des plans de formation, promotion,

reclassement, mobilité, recrutement ;

- assurer le recensement des besoins de formation ;

- participer à l’élaboration du budget de formation ;

- préparer les demandes de formation auprès des différents organismes ;

- participer à l’organisation logistique des sessions de formation ;

- assurer le suivi des actions de formations ;

 - mettre à jour les dossiers individuels et le plan de formation ;

- entretenir les relations de bonnes collaborations avec les différents acteurs

de la formation ;

- participer au développement de l’information et de la communication dans

l’entreprise ;

- contribuer à la recherche au d’un bon climat social en liaison avec

l’encadrement.
III. La Direction Administrative et Financière
1. Service comptabilité et finance

Sous l’autorité de la Direction Administratif et Financier, Son rôle est

d’assurer la tenue courante des comptes en comptabilité générale et en
comptabilité analytique. Il rassemble, coordonne et vérifie les données
comptables. Il établit régulièrement et présente sous forme normalisée les
documents comptables légaux : bilan annuel, compte de résultats, et toutes
informations ponctuelles demandées par la direction (situations mensuelles,
trimestrielles...).

Il est également chargé d'assurer la gestion financière de l’entreprise dans le

respect des procédures. Il cherche à optimiser la rentabilité financière, à
repérer les risques d'exploitation, tout en évitant de mettre en péril l'équilibre
général de l'entreprise, et en respectant les engagements -en particulier
financiers- de l'entreprise.

a. Au niveau Comptabilité :

- Coordonne les activités du service ;

- participe à l’élaboration du budget et en assure l’exécution et le contrôle ;
- est responsable de l’établissement des états financiers de fin d’année ;
- reçoit le Commissaire aux comptes, les auditeurs et les contrôleurs des
impôts dont il est le principal interlocuteur ;
- coordonne et supervise l’ensemble de la comptabilité générale et analytique ;
- établit les déclarations fiscales et sociales périodiques et annuelles ;
- il est responsable de la production dans les délais impartis des
documents informatiques suivants :
 journaux ;
 grand livre général ;
 balance générale ;
 compte de résultat.

b. Au niveau Finance :

- Coordonne et contrôle les activités du service ;

- participe aux négociations avec les banques sur les conditions des
opérations ;
- supervise le respect des échéanciers des fournisseurs ;
- supervise la programmation hebdomadaire de la trésorerie ;
- propose les comptes de décaissement au Directeur Administratif et
Financier ;
- gère les réclamations avec les banques, et le tableau de bord de son activité ;
- gère son classement et archivage sur la base des procédures de la société ;
- supervise la préparation des paiements aux partenaires et protège la
société contre les risques d’émission de chèque sans provision ou avec
une provision insuffisante ;
- initie toute négociation avec les banques sur les conditions des opérations ;
- suit les différents comptes bancaires et donne les informations adéquates
au Directeur Administratif et Financier ;
- participe à l’élaboration des budgets de fonctionnement,
d’investissement de matériel spécifique au secteur aéroportuaire ;
- participe à la mise en place le suivi des résultats et des performances
financières et économique de l’entreprise ;
- participe à la mise en œuvre des procédures administratives de l’entreprise ;
- met en œuvre avec le Directeur Administratif et Financier les procédures
de sécurisation des mouvements financiers et s’assure de leur bonne
application par l’ensemble des collaborateurs.
 2. Service achat logistique

Placé sous l’autorité de la Direction administrative et financière, ce service a pour

mission d'assurer la gestion des achats de l’entreprise aux meilleures conditions
en respectant les impératifs de coûts, de délais, de qualité et de quantités. Il assure
l’interface entre la Direction Générale et les fournisseurs. Il est aussi chargé de :

- suivre la politique des Achats définie par les instances de ASAM-SA ;

- établir un plan de passation des marchés sur au moins trois ans ;
- élaborer les budgets des marchés répartis en travaux, fourniture biens et
services ;
- saisir les opportunités du marché pour chaque besoin en vue d’optimiser
leur satisfaction ;
- programmer dans l’année la périodicité des achats ;
- élaborer les projets de contrat ;
- reçoit les demandes d’approvisionnement exprimées par les différentes
directions ;
- s’assurer auprès des différentes directions des spécifications techniques des
besoins exprimés ;
- informer la direction sur la qualité et le délai de livraison proposé par les
fournisseurs ;
- préparer les bons de commande, les bons de travail, et les contrats de
marché ;
- analyser les dossiers requérants des avis et des observations lesquels sont
portés à la connaissance de la direction générale ;
- veiller sur l’entretien périodique des véhicules ;
- vérifier la couverture adéquate du patrimoine contre les risques ;
- exécuter toute autre tâche à la demande de la direction.
IV. La Direction d’Exploitation

Elle est placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint.

Le Directeur d’Exploitation exerce son autorité sur toute l’activité de la

plateforme aéroportuaire hormis le Centre Fret. Les Chefs de service et
l’ensemble des agents lui sont directement subordonnés.
Il a une relation fonctionnelle avec le Responsable Qualité.

La Direction d’Exploitation est chargée de l’organisation générale des activités

d’assistance aéroportuaires confiées à ASAM SA par les compagnies clientes au
titre de l’assistance. Il est chargé de la mise en place des moyens humains et
matériels afin de traiter dans les normes nationales et internationales les touchées
avions des différentes compagnies aériennes.

Elle lui appartient de prendre toutes dispositions pour que soient respectés les
textes législatifs, réglementaires et conventionnels en vigueur dont elle reconnaît
avoir reçu un exemplaire ; elle doit spécialement veiller à la stricte application de
la réglementation du travail, de la sécurité et de la sûreté.

Elle est chargée de rédiger et de mettre régulièrement à jour un manuel relatif aux
modes opératoires administratifs, techniques, commerciaux.

Le Directeur d’Exploitation est responsable des activités des escales intérieures.

Il est responsable vis à vis du Directeur Général Adjoint de la qualité des services
fournis aux compagnies aériennes et a pouvoir de prendre toutes les décisions
nécessaires à son respect.

La direction d’Exploitation est composée notamment de services que sont :

1. Service mise en condition cabine et moyens généraux (MCC)

Le rôle de ce service est d’assurer la mise en place des moyens humains et
matériels pour la mise en condition cabine des avions dans les conditions
optimales de sûreté, de sécurité et de qualité.

Il doit également veiller à la propreté de l’ensemble des locaux de l’exploitation,

au bon fonctionnement de l’ensemble des équipements (éclairage, sanitaire,
climatisation, banques d’enregistrement) ainsi qu’à la bonne information des
personnels sur les types de prestations requises par les compagnies assistées
(fiches de prestation détaillée). Pour ce faire ses agents doivent :

- Participer au respect des engagements contractuels d’assistance afin de

satisfaire les compagnies aériennes assistées : respect du cahier des
charges, respect de la qualité de service ;
- mettre à jour la documentation relative aux plans de cabine et aux types de
 nettoyage ;
- veiller au respect des procédures établies ;
- s’assurer du bon fonctionnement du matériel et contrôler la qualité des
prestations effectuées ;
- établir les « demande de » auprès du Chef de Service Opérations ;
- participer à l’évaluation de fin de contrat et à l’évaluation annuelle des
personnels ;
- veiller à la bonne rédaction des fiches de compte rendu et faire remonter au
Chef de Service Opérations les dysfonctionnements et incidents (même
ceux n’ayant pas affecté l’exploitation) ;
- s’assurer de la diffusion des nouvelles procédures et instructions et veille
à leur compréhension ;
- veiller à la mise en place et au maintien d’un bon climat social et faire
remonter au Chef de Service Opérations toute anomalie de nature à
perturber celui-ci ;
- gérer le stock mis à sa disposition ;
- veiller à la propreté de l’ensemble des locaux de l’exploitation et à l’état de
fonctionnalité des équipements ;
- assurer le suivi des petits travaux de maintenance des équipements
électriques, des climatiseurs et des sanitaires de l’exploitation et des
banques d’enregistrement.

2. Service trafic (KO)

Son rôle est de s’assurer de la disponibilité et du bon fonctionnement du matériel
au profit du personnel placé en son sein. Il est responsable de la mise en place des
moyens humains, documentaires et matériels nécessaires à :

 la préparation des vols ;

 la coordination de la touchée ;
 le contrôle du chargement.

Ce service doit veiller à :

- Participer au respect des engagements contractuels d’assistance afin de

satisfaire les compagnies aériennes assistées : sécurité des vols, respect de
 la ponctualité, respect de la qualité de service ;
- assurer le suivi et la mise à jour des documentations techniques et
opérationnelles des compagnies assistées et de leurs imprimés ;
- superviser le suivi du contenu et de l’archivage des dossiers de vols ;
- veiller à la bonne rédaction des fiches de comptes rendus d’exploitation ;
- veiller à la mise en place et au maintien d’un bon climat social.
3. Service passage (KP)

Ce service doit être en mesure de suivre l’exécution des programmes de vols,

d’anticiper sur les irrégularités d’exploitation et les dysfonctionnements afin d’en
maitriser les effets induits (optimisation des moyens humains). Pour ce faire il doit :
- veiller au respect des engagements contractuels : préservation de la sécurité
et de la sûreté des vols, mise en place des moyens pour le respect de la
ponctualité, et de la qualité de service ;
- assurer le bon fonctionnement des activités passage :
 agence / ventes / litiges
 enregistrement passagers / bagages
 contrôle départ et accueil à l’arrivée
 traitement des passagers / bagages
 traitement des passagers en correspondance en transit
- s’assurer de la rédaction des plans de contrôle et d’exécution des procédures
spécifiques à son service ;
- gérer les stocks d’étiquettes et d’imprimés et veiller à l’approvisionnement
correct des entités ;
- s’assurer de la diffusion des nouvelles procédures commerciales et de leur
parfaite compréhension par les destinataires ;
- veiller à la conformité et à l’archivage corrects des dossiers de vols, à la
bonne rédaction des fiches de compte rendu des responsables d’activité et
d’assurer de la remontée d’information vers la Direction d’Exploitation de
tous les disfonctionnement et incidents (même ceux n’ayant pas affecté
l’exploitation) ;
- s’assurer de la bonne présentation et du port de l’uniforme de ses
collaborateurs.
 4. Service piste (KR)

Le rôle de ce service est de s’assurer de la disponibilité et du bon fonctionnement

du matériel au profit du personnel placé en son sein. Il doit aussi veiller à la mise
en place des moyens humains et matériels nécessaires et de leur utilisation dans
les conditions optimales de sécurité. Pour la réalisation de cette mission, le service
doit :

- Participer au respect des engagements contractuels d’assistance afin de

satisfaire les compagnies aériennes assistées : sécurité des vols, respect de
la ponctualité, respect de la qualité de service ;
- assurer la programmation hebdomadaire des agents et leur redéploiement
en fonction des aléas de l’exploitation ;
- veiller au respect des procédures établies et à l’application des règles de
circulation sur la piste ;
- assurer de la diffusion des nouvelles procédures et instructions et
veiller à leur compréhension ;
- établir un suivi hebdomadaire des pannes ou des problèmes survenus sur
les engins ou matériels de piste.

5. Service maintenance matérielle (KU)

Ce service doit assurer l’optimisation de la gestion du parc matériel dans le respect

des procédures définies en la matière. Il veille aussi à :

- élaborer le programme d’entretien du matériel de servitude à sa bonne

application ;

- assurer la définition des priorités d’entretien du parc matériel ;

- assurer la mise en place des moyens et supports matériels et techniques ;

- établir « les demandes de » auprès du service achats ;
- veiller au suivi des ingrédients (carburants & huiles) ;
- veiller au suivi des pièces détachées ;
- assurer le contrôle de l’application des procédures ;
- assurer le suivi administratif du service (télex, classement …) ;
- veiller à la maîtrise des coûts d’intervention sur les matériels ;
 - veiller à la sécurité des matériels ;
- veiller au traitement des équipements afin de pouvoir faire respecter la
ponctualité des vols ;
- veiller à la disponibilité et Fiabilité du matériel.
V. La Direction Centre Fret
Cette direction s’occupe de l’optimisation de l’exploitation et la bonne gestion du
centre fret dans le respect des procédures définies par la société. Cette direction
aura comme objectifs de :

- Veiller au bon déroulement de l’exploitation du fret ;

- gérer l’ensemble des Ressources Humaines du service et veiller à leur

utilisation optimale et efficiente en relation avec la Direction des
Ressources Humaines ;

- exploiter les rapports du personnel et veiller à la régularité du service et de

l’exploitation ;
- ordonner l’exécution de l’inventaire magasin et l’exploiter afin de déceler les
écarts ;
- représenter la société auprès de l’Administration des Douanes ;
- veiller au renouvellement des soumissions magasins, cautions et agrément
en douane ;
- veiller à la bonne régularisation de toutes les anomalies et litiges et leurs
suivis, ainsi qu’à la bonne tenue des registres ;
- veiller au bon déroulement de l’ensemble des activités du comptoir ;
- satisfaire les besoins de la clientèle ;
- éviter tous contentieux avec les services des douanes ;
- résoudre au mieux les cas litigieux avec les compagnies assistées ;
- fixer en relation avec le Directeur Général Adjoint les objectifs du Service ;
- veiller à la bonne marche de l’ensemble du service fret ;
- élaborer et suivre l’exécution du budget du fonctionnement du centre fret ;
- mettre en place une politique de développement de l’activité fret ;
- organiser et coordonner toutes les activités du Fret (exploitation /
commercial) ;
 - représenter la société pour toutes les questions relatives au fret ;
- mettre en œuvre les mesures de sûreté du Fret aérien ;
- veiller à la bonne application des mesures de sûreté.

1. Service chargé de la mission commerciale

Son rôle est de participer au choix des axes de développement et de la stratégie

commerciale de la société notamment concernant les activités, les services et les
marchés. Il doit notamment veiller à :

- Informer la Direction Générale des tendances et des besoins du marché ;

- participer à la définition de la politique commerciale ;
- proposer à la Direction Générale de nouveaux services ou l’adaptation
d’anciens en fonction des besoins reconnus du marché ;
- élaborer le calendrier de participation aux manifestations commerciales et
le soumettre à la Direction Générale ;
- se tenir informé des réclamations provenant des clients et du traitement des
litiges clients ;
- assister la Direction Administrative et Financière dans l’instruction des
dossiers de contentieux ;
- participer à l’établissement des budgets (Prévision des ventes) ;
- déterminer avec précision les exigences du client en élaborant, en
collaboration avec le service chargé de la mission qualité, une revue de
contrat ou une revue de besoin du marché ; mettre à jour la base de
données clients ;
- collaborer avec la Direction Administrative et Financière pour la
détermination de la solvabilité des clients et des conditions de règlements
qui peuvent être consenties ;

2. Service chargé de la mission Études et documentation

Le rôle de ce service est de mener les études commandées par la Direction
Générale. Ce service doit veiller à :

- La recherche documentaire et la création du fonds documentaire de

l’Entreprise ;
- assurer la veille stratégique de l’Entreprise ;
- préparer une revue de presse périodique du secteur aéronautique ;
- la réalisation des études commandées par la Direction Générale pour le
besoin de l’Entreprise.
 SECTION II : LA POLITIQUE DE LA FORMATION DU
PERSONNEL AU SEIN DE L’ASAM SA

I. La formation du personnel
1. Du point de vue légal

C’est une obligation à tout employeur public ou privé d'assurer la formation, le

perfectionnement ou l'adaptation professionnelle des travailleurs qu'il emploie.

A cette raison, l’ASAM SA s’occupe de la formation et du perfectionnement

professionnel des travailleurs de façon interne ou externe en vue de donner un
meilleur rendement qui découlera de la qualité du service rendu.

2. Les objectifs de formation poursuivis par l’ASAM SA

La Direction des Ressources Humaines de l’ASAM SA se charge de la formation

de son personnel afin de poursuivre les objectifs suivants :

- La mise à niveau des agents ;

- Le recyclage en vue de l'amélioration des connaissances acquises dans le
travail ;
- Assurer la professionnalisation des agents en vue de répondre aux exigences
de l'évolution rapide de la technologie ;
- Garantir un plan de carrière pour une bonne gestion de grade.

Avec l'émergence de l'idée « formation », on considère que s'installe dans

l'entreprise une volonté d'améliorer la qualité de l'homme au travail.

II. La politique de formation au sein de l'ASAM SA

Dans une entreprise comme c'est le cas à l'ASAM SA, on rencontre « les
hommes ». Ceci illustre qu'on travaille avec les hommes pour réaliser un but
commun. Mais, hélas ! Beaucoup d'entre ces hommes ne viennent que pour
chercher le salaire. De même tout groupement fortuit et spontané a toujours sa
raison d'être, mais face à certains défis à relever, l'entreprise se doit à s'adapter en
face d'une situation donnée.

Dans la recherche d'une telle adaptation, l'homme cherche spontanément à

structurer pour être plus efficace possible. Devant cet impératif l'homme doit avoir
les capacités et les moyens, ceux-ci sont acquis par les biais d'une formation
efficace, cette formation peut être interne ou externe à l'entreprise.

Cette finalité dans la gestion des personnes tend naturellement à favoriser le

meilleur épanouissement des personnes tout en fournissant à l'entreprise le potentiel
professionnel le plus adapté.

Tout agent, quel que soit le niveau d'étude doit passer par la formation, c'est ainsi
qu'avant d'être engagé, tout employé doit passer par un test qui suit une formation.
Car, au-delà des aspects techniques du métier cette formation permet une réflexion
sur la façon dont fonctionne l'entreprise.

L'employé, une fois intégré à la Société de l’ASAM SA continue à suivre diverses

formations que ce soit sur l'état ou sur d'autre domaine dans le but d’améliorer leurs
expériences.

C'est ainsi qu'il incombe de rationaliser la formation pour la rendre efficace, pour
ce, il doit être établit des besoins en formation, qui pourront être étudiés et planifiés.
Le grand problème est celui de savoir comment identifier ces besoins ?

1. Identifier des besoins en formation

L'identification des besoins en formation est une étape très importante sans laquelle
il n'est possible de bien cerner l'objet, le but, le type de formation à donner aux
agents.

Identifier les besoins en formation consiste à détecter les faiblesses des travailleurs
concernées vis-à-vis aux performances attendues, et ceci se fait à l'aide des diverses
méthodes ou techniques qu'un responsable peut utiliser.
Les méthodes appliquées par l'ASAM SA pour identifier les besoins en formation
des travailleurs sont :

- L’établissement d’un questionnaire : qui consiste à recueillir auprès des

agents, par écrits, des informations sur leur travail et leurs besoins en
formation.
- L’interview : qui consiste en un entretien tête à tête entre l'analyste et le
sujet, axé sur les points précis de la situation professionnelle de ce dernier.
- L’observation : elle permet d'analyser les comportements des individus
dans leurs postes de travail.

Sachant que ces méthodes ne sont pas très souvent utilisées, car elles sont coûteuses
et demandent beaucoup de temps, en outre nous avons constaté au sein des
différents départements que l'identification des besoins divergent c'est-dire que
chaque responsable a sa propre manière de déceler les besoins en formation et en
fait une méthode qui lui est propre ou qui le convient.

Nous pouvons également citer parmi ces méthodes :

- La réalisation du budget : par cette méthode, le responsable du

département ayant la gestion du budget dans ses attributions peut voir son
évolution (dans le cas où les recettes seraient bien entendues en baisse) ; de
ce fait, il s’engage à détecter les causes endogènes (erreurs de la part des
agents, liées à la qualité des services) et ainsi initier des formations au
bénéfice des agents de son département ou des autres départements.
- La répétition des pannes : permet aux responsables des départements
opérations ou techniques de déceler des manquements, et ces manquements
nécessitent une formation.

En outre, il y a aussi des besoins de formation exprimés et initier par la ligne

hiérarchique.

Soulignant que les méthodes d’identification des besoins à l’ASAM SA ne sont

retenues de façon catégorique mais dépendent d’une autorité à l’autre.
 2. Types de formation suivie par les agents de l’ASAM SA

Comme cité ci-dessus, la formation à l’ASAM SA est à la fois d’origine interne et

externe, nous clarifions les deux origines afin de mieux les appréhender.

a. La formation d’origine interne

De façon interne, la formation du personnel commence depuis son recrutement et

s'étend pendant toute sa carrière.

Au niveau du recrutement, cette formation consiste à informer le nouveau personnel

du fonctionnement de l'entreprise, de l'historique, des lignes hiérarchiques etc. Dans
cette phase nous logeons également les stages professionnels.

b. La formation d’origine externe

De façon externe, l’ASAM SA distingue la formation externe à l’entreprise, mais

effectuée au pays (la République du Mali) ou à l’étranger.

Au niveau de la République du Mali, l'ASAM SA forme ses agents dans les Centres
et Institution professionnels, ensuite à travers des séminaires dans ses locaux.

En dehors de la République du Mali, les Responsables de l'ASAM décident des

certains stages de perfectionnement, des cours, séminaires donnés par des pays qui
retiennent leurs attentions (bien entendue pour des causes jugés avantageuses pour
l'entreprise).

Tout au long de carrières professionnelles, les agents de l'ASAM SA suivent des

diverses formations, à savoir :

i. Les formations sur l’état : consiste à un personnel de suivre une formation

vis-à-vis de son domaine, dont le but est de recycler un personnel, d'assurer
son adaptation et/ou son perfectionnement.
ii. La conversion : consiste à donner à un personnel une formation autre que
celle attachée à son domaine.
 Par exemple : un technicien qui suit une formation sur « le budget » qui est du
domaine des finances ; afin de le préparer à un nouvel emploi fondé sur une
qualification différente de celle qu'il possédait initialement.

Notons que la conversion n’est pas seulement le fait des managers ou des dirigeants
mais aussi des agents qui ne se sentent plus à l'aise dans un domaine et qui veulent
par l'occasion changer de domaine dans le but soit d'être promu, soit de travailler
dans des conditions qu'ils jugent meilleures.

Car cette formation permettra à l'ASAM SA de se développer c'est-à-dire de

s'adapter à des nouvelles technologies, à innover dans le but de contrer la
concurrence qui peut aussi provenir de l'extérieur du pays, et en plus à réaliser ses
objectifs de gestion afin de lui permettre à être toujours efficace.

Ci-après nous présentons les tableaux synthétiques des agents formés par l'ASAM
SA de 2014 à 2016.

Tableau 4 : Tableau synthétique des agents formés en 2014

Entités DEPARTEMENTS ET SERVICES TOTAL

DG DRH DAF DE DCF SMC SMED

Intérieur 15 8 12 7 9 22 16 89
du Pays
Extérieur 5 3 5 4 1 3 - 21
du Pays
TOTAL 20 11 17 11 10 25 16 110

Source : Direction de Ressources Humaines de l’ASAM

 Tableau 5 : Tableau synthétique des agents formés en 2015

Entités DEPARTEMENTS ET SERVICES TOTAL

DG DRH DAF DE DCF SMC SMED

Intérieur 9 10 14 11 13 28 17 102
du Pays
Extérieur 3 3 2 5 3 1 1 18
du Pays
TOTAL 12 13 16 16 16 29 18 120

Source : Direction de Ressources Humaines de l’ASAM

Tableau 6 : Tableau synthétique des agents formés en 2016

Entités DEPARTEMENTS ET SERVICES TOTAL

DG DRH DAF DE DCF SMC SMED

Intérieur 13 18 19 11 13 26 31 131
du Pays
Extérieur 6 3 3 4 1 - - 17
du Pays
TOTAL 19 21 22 15 14 26 31 148

Source : Direction de Ressources Humaines de l’ASAM

 SECTION III : L'IMPACT DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE SUR LE FONCTIONNEMENT DE L'ASAM SA

Notre objectif dans la rédaction de cette section est de faire ressortir l'impact de la
formation professionnelle au sein de l’ASAM SA.

1. Rappel des notions14

La politique de formation définit les actions de formation dispensées ; elle doit

respecter quelques principes généraux pour assurer son efficacité.

Il s'agit de :

- S’appliquer à l’ensemble du personnel

- Respecter les aspirations des travailleurs
- Se fonder sur la détermination préalable des besoins qualitatifs et
quantitatifs.

La formation du personnel répond à la fois aux souhaits du personnel et aux besoins

de l'entreprise. Et elle contribue au premier chef à l'atteinte de leurs objectifs :
satisfaction professionnelle et performance économique.

La formation est utile aussi bien pour le personnel nouvellement recruté que pour le
personnel en place.

Le problème de formation du personnel est issu d'un triple besoin :

- Satisfaction : intégration et motivation de travailleur

- Amélioration de la productivité
- L’adaptation des travailleurs aux évolutions.

La formation touche à beaucoup de chose. Non seulement en ce qui concerne l'art

de faire, mais aussi pour ce qui est de la manière d'être.

14 MAKINDU MASSAMBA, Notes des cours inédites de Gestion Des Ressources Humaines, G3 FASE, UPC, Année -
Académique 2003 -2004
Elle implique de ce fait, de façon assez évidente, tout management. Par le contenu
d'abord bien sûr : la formation n'est pas neutre, et au-delà des aspects techniques du
métier, elle permet une réflexion sur la façon dont fonctionne l'entreprise. Mais
encore, elle demande une participation de la hiérarchie. Celle-ci se doit de veiller
avec les intéressés non seulement à la définition des formations, mais aussi à leurs
effets et leur impact dans le travail.

Les entretiens individuels périodiques sont une occasion d'aborder ce sujet eu égard
des autres aspects à prendre en compte : réussite dans la fonction, résultats obtenus,
évolution de carrière souhaitée, rentabilité des formations précédentes, etc.

Le manager a d'autre part le devoir de veiller à sa propre évolution. C'est l'occasion

pour lui de se frotter à d'autre façon de voir, à d'autres idées. Et cela lui permet de
rester vigilant.

Qu'il s'agisse en fait de la formation du manager ou de celle de ses collaborateurs,

on retrouve ici, de manière particulièrement évidente, l'implication des divers
aspects du management. La formation est d'abord une part importante de la gestion
des personnes, mais elle peut être aussi un vecteur très fort de communication, un
signe donné de ce qui est visé, en même temps qu'un moyen d'atteindre des
résultats. La formation intégrée au management général, peut être un levier fort de
l'efficience et de la compétitivité de l'entreprise. Par la formation, le manager se
donne les moyens d'aller au bout de son projet et les donne aux autres.
 2. Analyse de l’impact
Tableau 7 : Portant sur évaluation des agents formés à l’ASAM SA

Années Effecti Evaluation de l’impact

f Total
Types de 2014 2015 2016 Négati Plus Positif
formation f ou
moins

Management 17 15 19 51 x

finances 9 12 14 35 x

Langues 11 9 13 33 x

Métiers 39 46 62 147 x

Commercial 9 11 18 38 x

Informatique 10 14 11 35 x

Secourisme 15 13 11 38 x

Total 110 120 148 378 x

Taux des agents 22,40% 23,39% 27,92% - x

formés

Sur les données de tableau d’évaluation développé ci-dessus, nous avons constaté :

D’un côté la faible performance de la formation, pour la période pris en compte

dans notre recherche, c’est-à-dire, 50% des agents formés par an.

D'après les réponses de la fiche des questionnaires adressée aux agents de l’ASAM
SA, les raisons majeures qui expliquent la faible performance de formation au sein
de leur Société sont entre autre :

- Le manque de financement faute aux revenues annuelles ;

- L’insuffisance des matériels surtout informatique ;
- Le retard des indemnités de formateurs occasionnels ;
 - Le manque de motivation.

N’oublions pas aussi que les agents qui souhaitent suivre une formation ne le font
que pour avoir une promotion, ils ne se soucient pas de l'impact positif qui doit en
principe s'en suivre pour l'entreprise.

De l’autre côté, issue des réponses de fiche de questionnaire de satisfaction,

orientée vers l’évaluation de l’efficacité de la Société, nous avons cerné certains
témoignages à l’aide des tableaux et des graphiques ci-après :

Tableau 8 : L’efficacité maximale et la performance du travail

Appréciation 2014 2015 2016

Pas du tout 8 5 6
Partiellement 15 13 9
Suffisamment 33 42 28
Tout à fait 41 38 40
Graphique de l’évolution de l’éfficacité maximale et la performance du travail :

Tout à fait

Suffisamment
2016
2015
Partiellement 2014

Pas du tout

0 10 20 30 40 50

Le présent graphique, nous montre que durant tous les trois années, l’alternance
théorie-pratique a permis aux salariés de l’ASAM SA une efficacité maximale ;
comme nous estimons également que les objectifs de la formation sont ceux qui les
aideront d’être plus performants dans leur travail.
Tableau 9 : Satisfaction des possibilités d’utilisation des acquis sur le lieu de travail et des
compétences acquises
Appréciation 2014 2015 2016
Pas du tout satisfait 1 2 0
Peu satisfait 18 13 10
Satisfait 33 45 33
Très satisfait 45 38 40

Graphique de satisfaction des possibilités d’utilisation des acquis sur le lieu de travail et des
compétences acquises

Très satisfait

2016
Satisfait
2015
2014
Peu satisfait

Pas du tout satisfait

0 10 20 30 40 50

Ce graphique nous témoigne que durant les trois dernières années, les agents de
l’ASAM SA sont satisfaits des contenus proposés pour l’efficacité maximale et des
possibilités d’utilisation des acquis au sein de la société. Ils sont également
satisfaits des compétences acquises issues de la formation professionnelle.
 Tableau 10 : La mise en œuvre des acquis
Appréciation 2014 2015 2016
Aucune partie 5 6 5
Une faible partie des acquis 18 12 10
Une partie acceptable des acquis 30 44 30
Une grosse partie des acquis 44 36 38
Graphique de mise en œuvre des acquis

Une grosse partie des acquis

Une partie acceptable des acquis

2016
2015
Une faible partie des acquis 2014

Aucune partie

0 10 20 30 40 50

Sur 230 réponses des agents formés durant les années définis ci-dessus, 118 agents
peuvent mettre en œuvre une grosse partie des acquis, 56 agents pour une partie
acceptable. Nous analysons de ce fait que la formation est performante au sein de la
Société ASAM SA.
 Tableau 11 : Le délai de mis en œuvre des acquis
Appréciation 2014 2015 2016
Pas avant 1 an 2 1 2
Pas avant 3 mois 16 17 10
Dans les 3 mois 28 37 23

Dans le mois qui suit la formation 50 43 48

Graphique du délai de mis en œuvre des acquis

Dans le mois qui suit la formation

Dans les 3 mois

2016
2015
Pas avant 3 mois 2014

Pas avant 1 an

0 10 20 30 40 50 60

Dans ce graphique, la partie majoritaire des agents formés durant les dernières
années parviennent à mettre les acquis en œuvre dans le mois qui suit la formation,
les autres dans les 3 mois ou plus. Tandis qu’une partie minoritaire n’en parvient
pas avant 1 an.
 Tableau 12 : Les possibilités de transfert des compétences acquises
2014 2015 2016
Sceptique 0 1 0
Dubitatif 12 13 10
Confiant 30 37 24
optimiste 54 47 48
Graphique portant sur les possibilités de transfert des compétences acquises
Graphique des possibilités de transfert des compétences acquises
optimiste

Confiant
2016
2015
Dubitatif 2014

Sceptique

0 10 20 30 40 50 60

Nous analysons dans ce graphique qu’un important nombre d’agents formés dans
les trois années, qui figurent dans le graphique sont optimistes quant aux
possibilités de transfert des compétences acquises, tandis que une seule personne
s’est déclaré sceptique.
 Tableau 13 : Estimation de niveau de compétence

APPRECIATION 2014 2015 2016

Avant la formation
Pas du tout capable 80 83 81
Peu capable 6 3 5
Après la formation
Peu capable 7 3 1
Tout à fait capable 79 83 85

Graphique de l’estimation de niveau de compétence

90
80
70
60
50 2014
40 2015
30 2016
20
10
0
Avant la Pas du tout Peu Après la Peu Tout à fait
formation capable capable formation capable capable

Nous constatons qu’avant la formation, le niveau de compétence d’un grand

nombre d’agents de l’ASAM SA ne leur permet pas de :

- Planifier et gérer des projets par des objectifs ;

- Développer des programmes d’activités et des plans de travail ;
- Développer des plans budgétaires ;
- Evaluer le projet au terme de la formation ;
- Construire et manager des équipes.

Mais, après la formation, les agents sont devenus performants ; et cette lacune n’est
plus existée au sein de la Société.
En synthèse de six (6) graphiques définies ci-dessus, nous avons constaté une
efficacité maximale au sein de l’ASAM SA, car, les agents majoritaires se disent
satisfaits des compétences acquises après la formation.

Grâce auxdites formations, ils ont parvenus à :

- effectuer un travail de meilleure qualité, plus productif et mieux ouvert aux

autres ;
- développer des programmes d’activités et des plans de travail ;
- planifier et gérer des projets par des objectifs ; etc.

A cet effet, il est réel que les agents de l'ASAM SA, du moins tous lors de leur
intégration sont formés et quelques-uns bénéficient des formations supplémentaires
à l'intérieur et/ou à l'extérieur de l'entreprise. Malgré la faible performance des
agents formés, nous ne pouvons dire que l'impact de ladite formation ne se fait
sentir dans la vie de l'entreprise.
Conclusion du deuxième chapitre :

Nous sommes au terme de ce deuxième chapitre qui porte principalement sur la

présentation de structure de l’Assistance Aéroportuaire du Mali (ASAM SA en
sigle) sa politique de formation et analyse de l'impact de la formation au sein de la
Société.

Il a été question dans cette étude d'apprécier la manière dont l'ASAM SA prend en
compte la formation du personnel et d'en juger son impact dans l'efficacité de
l'entreprise.

A cet effet, le facteur humain s'avère être le plus important pour la gestion efficace
de la Société.

Vu la faible performance du taux formation au sein de l’ASAM, la Société a

bénéficié :

- un formidable levier de motivation, qui répond aux besoins des salariés ;

- une évolution des métiers, des postes, d’intégrer les nouvelles technologies,
méthodes, organisations, pour rester performants et crédibles ;
- une capitalisation des savoirs, savoir-faire des salariés.

C’est la raison pour laquelle, l’ASAM SA augmente chaque année le nombre de ses
agents qu’il forme.
 CONCLUSION GENERALE

Dans un monde où la seule certitude est l’accélération du rythme du changement,

l’un des attributs majeurs des entreprises compétitives est d’avoir mis en place une
stratégie d’identification des besoins de formation et d’avoir pu insérer les
programmes de formation, qui en découlent, dans un processus plus général pour
l’amélioration systématique des performances au niveau de toute l’organisation.

Notre recherche vise deux chapitres : dans le premier nous avons parlé de
l’approche théorique de la formation professionnelle où nous avons eu à éclairer sa
définition, l’objectif, les outils et les méthodes d’évaluation de l’efficacité de la
formation professionnelle ; le second chapitre a présenté l'ASAM SA, éclairé la
politique de formation professionnelle en son sein et analysé l'impact de cette
formation sur le fonctionnement de la Société.

Nous avons constaté durant cette recherche que l’ASAM SA a bel et bien une
bonne politique de formation professionnelle, et qu’elle est ambitieux de former
tous ses agents mais faute au manque de moyen, elle ne parvient pas à dépasser le
50%. Afin de solutionner le présent phénomène, elle doit :

- rechercher les moyens afin que la formation s'applique à l'ensemble du

personnel ;
- créer une sous-direction chargée de formation de ses agents, en lui attribuant
aussi à un de ses service le pouvoir d’assurer un suivi permanent des agents
formés en vue de les amener à donner le meilleur d’eux-mêmes pour
l’efficacité de la Société ;
- signer des accords de formation professionnelle avec les Centres et Instituts
nationaux publics et privés afin de lui faciliter l’aptitude de former tous ses
agents.

La formation est une issue qui mène vers le progrès, évoluer dans le sens de ces
grandes lignes marquerait un pas sérieux vers une gestion efficace. Ainsi, l'ASAM
SA serait placé dans l'orbite qui lui permettrait de réaliser convenablement ses
objectifs de gestion afin de lui permettre à être toujours efficace.
 BIBLIOGRAPHIE
MARTORY B., CROZET D. Gestion des ressources humaines, pilotage social et
performances. Dunod. Paris, 2002, p.89

COURAU, S. (1993), Les outils d'excellence du formateur — Pédagogie et

animation, Paris : ESF éditeur.

BERNARD et COLLI : Dictionnaire économique et Financier, éd. Du seuil, Paris,

1996

MAKINDU MASSAMBA, Notes des cours inédites de Gestion Des Ressources

Humaines, G3 FASE, UPC, Année - Académique 2003 - 2004.

MARTORY B., Gestion des ressources humaines, pilotage social et performance.

Dunod. Paris, 2002, p.89 -90.

MAKINDU MASSAMBA, Notes des cours inédites de Gestion Des Ressources

Humaines, G3 FASE, UPC, Année - Académique 2003 - 2004

DENNERY, M. (1997), Organiser le suivi de la formation, Paris : les Éditions

d'Organisation.

DENNERY, M. (1999), Piloter un projet de formation, Paris, ESF Éditeur.

D'HAINAUT, L. (1975). Concepts et méthodes de la statistique (Vol. 1). Bruxelles

: Labor.

GERARD, F.M., VAN LINT-MUGUERZA, S. (2000). Quel équilibre entre une

appréciation globale de la compétence et le recours aux critères ?, in BOSMAN, C.,
GERARD, F.M., ROEGIERS, X. (Éds). Quel avenir pour les compétences ?
Bruxelles : De Boeck Université, pp. 135-140.

MAKINDU MASSAMBA, Notes des cours inédites de Gestion Des Ressources

Humaines, G3 FASE, UPC, Année - Académique 2003 -2004

Prospectus présentant l'ASAM SA intitulé Aéroport du Mali et Logistique

aéroportuaire en RM.

Rapports Annuels d'activités de l'ASAM SA années 2014, 2015, 2016.

 TABLE DES MATIERES

Remerciement ............................................................................................................

Sommaire ....................................................................................................................

Glossaire et sigle des abréviations : ..........................................................................

Introduction générale ............................................................................................... 2

PREMIER CHAPITRE : APPROCHE THEORIQUE DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE

Section 1 : Définition de la Formation Professionnelle ........................................ 8

1. Définition ....................................................................................................... 8

2. Les objectifs ................................................................................................... 9

3. Types de formation ........................................................................................ 9

Section II : Les Outils et les Méthodes d’évaluation .......................................... 12

I. Les outils de la formation professionnelle ............................................. 12

1. Le plan de formation .................................................................................... 12

2. Compte Personnel de Formation ................................................................. 13

3. Validation des Acquis de l’Expérience ........................................................ 14

4. Congé Individuel de Formation ................................................................... 15

5. Bilan de compétences .................................................................................. 15

II. Méthode d’évaluation de l’efficacité de la formation professionnelle . 16

1. Des évaluations de l’efficacité de la formation ........................................... 17

2. L’évaluation de l’impact .............................................................................. 18

3. L’évaluation de la pertinence ...................................................................... 23

4. L’évaluation des acquis ............................................................................... 26

5. L’évaluation du transfert .............................................................................. 27

Les dix (10) conseils pour évaluer .......................................................................... 30

Conclusion du Chapitre I ..................................................................................... 32

DEUXIEME CHAPITRE

APPROCHE EMPIRIQUE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

CAS DE L’ASAM SA

Section I : Présentation de l’Assistance Aéroportuaire du Mali ....................... 35

I. Le secteur de l’aviation civile au Mali .................................................... 35

1. Les aéroports ................................................................................................ 35

2. Cadre institutionnel actuel .......................................................................... 36

3. Historique de l’Assistance Aéroportuaire du Mali ...................................... 41

II. Direction des Ressources Humaines ...................................................... 45

1. Le Service Administratif du Personnel ........................................................ 46

2. Le Service Développement des Ressources Humaines ............................... 47

III. La Direction Administrative et Financière .............................................. 48

1. Le Service comptabilité et finance .............................................................. 48

2. Le Service achat logistique ........................................................................... 49

IV. La Direction d’Exploitation ................................................................... 50

1. Service mise en condition cabine et moyens généraux (MCC) ..................... 51

2. Service trafic (KO) ....................................................................................... 52

3. Service passage (KP) ..................................................................................... 53

4. Service piste (KR) ........................................................................................ 53

5. Service maintenance matérielle (KU) ........................................................... 54

V. La Direction Centre Fret ....................................................................... 55

1. Service chargé de la mission commerciale .................................................. 56

2. Service chargé de la mission Études et documentation ............................... 56

Section II : La politique de la formation du personnel au sein de l’ASAM SA .... 58
I. La formation professionnelle au sein de l'ASAM SA ............................ 58

1. Du point de vue légal ................................................................................... 58

2. Les objectifs de formation poursuivis par l’ASAM SA ................................. 58

II. La politique de formation au sein de l'ASAM SA ................................. 58

1. Identifier des besoins en formation ............................................................. 59

2. Types de formation suivie par les agents de l’ASAM SA ........................... 61

Section III : L'impact de la formation professionnelle sur le fonctionnement de

l'ASAM SA ............................................................................................................ 64

1. Rappel des notions ....................................................................................... 64

2. Analyse de l’impact ..................................................................................... 73

Conclusion du deuxième chapitre .......................................................................... 74

Conclusion générale .............................................................................................. 75

Bibliographie
Annexes
 Annexe 1 : Exemple de questionnaire de satisfaction, orienté vers l’évaluation de
l’efficacité

1. Pensez-vous que l’alternance théorie-pratique a permis une efficacité maximale ?

Pas du tout Partiellement Suffisamment Tout à fait

2. Êtes-vous satisfait des contenus proposés ?

Pas du tout satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait

3. Estimez-vous q u e les objectifs d e la formation s o n t ceux qui vous aideront à

être plus performant dans votre travail ?

Pas du tout Partiellement Suffisamment Tout à fait

4. Êtes-vous satisfait des possibilités d’utilisation des acquis sur votre lieu de
travail ?

Pas du tout satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait

5. Quelle partie des acquis estimez-vous pouvoir mettre en œuvre sur votre lieu de
travail ?

Aucune partie Une faible partie des Une partie accep- Une grosse partie
acquis table des acquis des acquis

6. Dans quel délai aurez-vous l’occasion de mettre les acquis en œuvre sur votre
lieu de travail ?

Pas avant 1 an Pas avant 3 mois Dans les trois mois Dans le mois qui suit
la formation

7. Êtes-vous satisfait des compétences que vous avez acquises ?

Pas du tout satisfait Peu satisfait Satisfait Très satisfait

8. Êtes-vous optimiste quant aux possibilités de transfert des compétences

acquises ?

Sceptique Dubitatif Confiant Optimiste

9. Pour chaque objectif, estimez, selon vous, votre niveau de compétence.

0 = pas du tout capable

10 = tout à fait capable

a) Planifier et gérer des projets par des objectifs

b) Développer des programmes d’activités

et des plans de travail Avant la formation Après la formation

c) Développer des plans budgétaires

d) Évaluer le projet

Au terme de la formation

e) Construire et manager des équipes

ANNEXE 2 : Organigramme de la Direction des Ressources Humaines de
l’ASAM SA
 IMPACT DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE SUR L’EFFICACITE DE L’ENTREPRISE : CAS DE
SOCIETE D’ASSISTANCE AEROPORTUAIRES DU MALI (ASAM SA)

ANNEXE 3 : Organigramme de la Direction Générale de l’ASAM SA

MAMADOU ISSA COULIBALY MSE 2 / MIAGE – RABAT 2016 - 2017 91