Qualité

Par Samia 1
SOMMAIRE
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La qualité concepts et outil
1 INTRODUCTION
L'on s'accorde aujourd'hui de plus en plus a souligner, dans le monde entier, que
la qualité est devenue sans doute l'élément le plus déterminant pour la réus s ite des
entr epris es et des nations . D 'une entrepris e à l' autre, l'expérience a démontré que
l'importance accordée aux programmes de qualité débouche sur la meilleure profitabilité
d'investissement a laquelle peuvent prétendre, de nos jours, entreprises et Etats dans le monde
des affaires.
La qualité est la recherche de l’excellence, elle est donc une mesure de cette
excellence, elle peut être relative et est définie en termes d’attributs que l’on ne peut
pas toujours définir et évaluer explicitement. De nos jours la qualité est une
notion définie en amont (besoins industriels) mais surtout en aval, elle
recherche la satisfaction du client. La qualité est définie par le marché et
par des attributs (relatif aux produits, aux composants, aux matériaux et aux
services.) Elle est doc, l’ensemble des caractéristiques d’une entité
(activité, processus, organisme) qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des
besoins exprimés ou implicites. C’est en fait le facteur le plus important
dans les décisions d’un client (final ou intermédiaire) de choisir entre
plusieurs produits ou services.
2 HISTORIQUE
La qualité n’est nullement un souci récent de l’humanité, en effet, avant 1920, ce concept
commençait déjà à prendre forme, avec JB CLOBERT qui a déclaré en 1664 :
« Si nos usines, par un travail soigné, assurent la
qualité de nos produits, il sera de l’intérêt des
étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent
a ffl u e r a d a n s l e r o y a u m e . »
De 1920 à 1980, dans les industries électriques et électroniques de l’école américaine, les
nouveaux concepts de la qualité ont vu le jour par les pères fondateur de cette discipline. Le
tableau suivant relate une approche diachronique de la qualité :
Historique des Fondateurs et concepts de la qualité

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Pères
Epoque et société Novation
Fondateurs
- notion d’AQ
année 1920
Edwards Western Electric
- séparation qualité / fabrication
- fonction qualité rattachée à la direction
année 1920
Shewart Western Electric
- Etude statistique = maîtrise de la qualité
après 1945 -Qualité en tant que moyen de gestion TQC (Total

Feigenbaum Général Electric Quality Control)
Disciple de Shewart envoyé au Japon

Deming après 1945
-Création du prix Deming
Juran Envoyé au Japon après 1945 -Rédaction du Quality Control Handbook (1957)
-Primauté de la mesure
Ishikawa maître japonais après guerre
-Diagramme des causes
- Zéro Défaut
Crosby année 1960-80 - bien faire du premier coup
- qualité = affaire de tous
3 LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA QUALITE
3.1 LES CONCEPTS
3.1.1 LA QUALITE DU PRODUIT
Le terme « qualité » pouvant être ambigu, sa définition a été précisé& au niveau de

l’IS0 et ceci comme suit : « ensemble des caractéristiques d'une entité qui lui confèrent
l'aptitude à satisfaire des besoins exprimes et implicites ».Cette entité peut être :
 un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une

formation, un document administratif ...etc.) ;
 un e activité ou un p roces sus (l'assemblage sur une chaine de
montage, un service après-vente, la réception dans un hôtel, la rédaction d'un acte
notarié ...etc.) ;
 un organisme (société, institution ...) ou une personne.
II s'agit des besoins des utilisateurs (ou clients)qui peuvent être des particuliers, des
entreprises, des services publics ou prives, des services internes... etc.
L'aptitude, quant à elle, est encore plus floue à définir. Elle peut être caractérisée par
:
 Les performances ;
 Sureté de fonctionnement
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 La sécurité d'emploi
 Le respect de l'environnement
De plus elle est conditionnée pare : son cout et sa disponibilité.
3.1.1.1 LA QUALITE RECHERCHEE PAR LE CONSOMMATEUR
Bien que le consommateur soit roi, il ne sait pas toujours définir ce que le produit doit
remplir comme fonction, il peut avoir du mal à préciser ce qu'il attend.
Pour de nombreux produits, des normes pallient cette carence .et permettent de
définir la qualité minimale requise. On dira qu'un produit est de qualité s'il est en conformité
avec la norme correspondante.
Un des grands dangers de cette approche est de doubler le client et de se contenter

d'être en accord avec les normes.
Une norme ne met en œuvre qu'une modélisation en approchant a priori les

conditions extrêmes de la réalité (par exemple un essai de traction) alors que le client va tester
le produit dans son propre environnement, sous des contraintes parfois ignorées du fournisseur
(exemple : des fils électriques d'alimentation pour des micromoteurs serviront de poignée
de transport sur un chantier alors que manifestement ils n'étaient pas prévus pour cela.
Pour résumé, une première definition4 peut être donnée par :
 Le respect des cahiers de charges : cela correspond bien a ce qui était écrit, la
publicité est non mensongère.
 Le maintien de la conformité : les fonctions fournies ne se

détériorent pas rapidement dans le temps en utilisation normale ;
 La satisfaction implicite : ce besoin n'est pas toujours

exprimé explicitement. Certains objets peuvent avoir comme mission
de valoriser leur propriétaire comme les produits de luxe ;
 La satisfaction économique : le client doit en avoir pour son argent.;

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 Notion de classe : parfois pour guider le client, il peut exister une

notation (classes) destinée a le renseigner sur le rapport qualité prix qu'il
est en droit d'attendre. c'est l'exemple des hôtels classes sur la base d'un
nombre d'étoiles.
3.1.1.2 LES TROIS TYPES DE QUALITE DEFINIS PAR LE MODEL DE KANO
Dans ce modèle, on distingue trois types de qualité de produit :
 La qualité implicite, celle que l'on trouve dans tous les produits
disponibles au marche. C'est un minimum, car son absence peut
provoquer un phénomène de rejet chez le client.
 La qualité proposée, dans « l'air du temps ». Son choix sera surtout dicté
par des critères économiques (offre promotionnelle). Line technologie
plus ou moins sophistiquée peut nuancer son choix.
 La qualité innovante, celle que peut décider l'acheteur (ne pas avoir
le produit de monsieur tout le monde).
3.2 LE SYSTÊME QUALITE
Le système qualité comprend « l'ensemble de l'organisation, des

procédures, des processus et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le
management de la qualité ».
L'objectif d'un système qualité est de permettre a une entreprise
d'arriver à, faire durer et améliorer la qualité en terme économiques. La
qualité ne survient pas par hasard : il faut la gérer. Les systèmes qualité
permettent d'organiser les ressources en vue d'atteindre certains objectifs en
élaborant des règles et une infrastructure qui, lorsqu'elles sont suivies et
maintenues, apportent les résultats souhaités.
Le système qualité est perçu par de nombreuses personnes comme rien de
plus qu'une accumulation de documents amenant a une importante
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bureaucratie. II n'a jamais été dans les intentions de la norme ISO de créer une
telle situation. La plupart des éléments de la norme ISO 9001 se référent a des
documents qui doivent être mis en place, mais l'étendue et la complexité des
documents sont laissés au soin des professionnels qui créent ce système. Les
documents les plus importants qui doivent être élabores pour un système qualité
sont les documents qui traitent de situations ou il y avait une absence de
maitrise.
3.3 LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ
Pour la survie de toute entreprise, les propriétaires ou les actionnaires

exigent des retours sur investissement, par conséquent des gains doivent être
réalisés. Ceci implique de répondre aux exigences des clients, et que la qualité
soit produite au moindre coût et, par conséquent, de la façon la plus efficace.
II est courant d'utiliser le modèle d'évaluation du prix de revient PAF

(Prevention, Appraisal and Failure, Prévention, Evaluation et Echec) en vue
d'estimer l'efficacité financière d'un système de gestion de la qualite. Les coûts
de prévention et d'évaluation sont considérés comme étant des investissements,
alors que les coûts lies aux échecs (qu'ils soient internes ou externes) sont
considérés comme des pertes. Les coûts composant le modèle PAF
comprennent :
 Coût de prévention : le coût des efforts réalisés en vue d'éviter

l'échec. ce coût comprend, par exemple, le coût de création d'un
système de gestion de la qualité efficace, y compris le coût de
préparation d'un manuel qualité, l'élaboration des procédures,...etc.
 Coût d'évaluation : le Coût des essais, des contrôles et de l'examen

pour voir si les exigences en matière de qualité sont respectées. Ce
coût comprend les salaires du personnel chargé de la maitrise de la
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qualité et des auditeurs qualité intimes, le coût des matières dans le

laboratoire d'essai, les frais payés aux organismes de certification...etc.
 Coût de l'échec interne : il s'agit du coût qui résulte du fait qu'un
produit n'a pas satisfait aux exigences de qualité avant livraison.
comprend le fait de fournir à nouveau un service, de refaire le procédé,
la reprise, les nouveaux essais, les rejets...etc.
 Coût de l'échec externe : il s'agit du coût qui résulte du fait
qu'un produit n'a pas satisfait aux exigences de qualité après
livraison. II comprend la maintenance, les réparations, la garantie
et le renvoi d'un produit, les coûts de reprise du produit, les coûts
de responsabilité, etc. L'absence de renommée et la perte de
clients représente la partie la plus lourde.
On estime généralement que les coûts relatifs à la qualité représentent 10 à

20% de l'ensemble des coûts d'une entreprise. Il se distribue de la façon
suivante :
 Prévention : 5% des coûts totaux relatifs a la

qualité ;
 Evaluation : 30% des coûts totaux relatifs a la

qualité ;
 Echec : 65% des coûts totaux relatifs a la qualité.
En orientant mieux les dépenses en matière de prévention,

les coûts de réévaluation et des échecs peuvent être
considérablement réduits, produisant ainsi des profits plus
importants avec le même volume des ventes.
3.4 LE COUT DE LA NON-QUALITE

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La non-qualité fait perdre de l'argent a l'entreprise. La

qualité lui permet d'en économiser. c'est aussi simple que
cela. Nombreuses sont les entreprises qui ne mesurent
toujours pas ce que leur coûte la non-qualité ; or, si elles ne la
mesurent pas, elles ne peuvent la maitriser.
Le coût de la non-qualité est défini comme étant égal à

l'ensemble des coûts supportes, tant pour aider les operateurs à
effectuer toujours leur travail correctement, que pour
déterminer si la production est acceptable. II faut ajouter à ces
coûts tous ceux que supportent aussi bien l'entreprise que son
client, des lors que le produit ne répond pas aux spécifications
et/ou aux attentes de ce dernier.
LES ÉLÉMENTS DES COÛTS DE LA NON-QUALITÉ :

 Coûts directs de la non-qualité
 Coûts contrôlables
 Coûts de prévention
 Coûts d'évaluation
 Coûts résultants
 Coûts de l'erreur interne
 Coûts de l'erreur externe
 Coûts de l'équipement
 Coûts indirects de la non-qualité
 Coûts supportes par le client
 Coûts de l'insatisfaction du client
 Coûts de la perte de renom
4 TYPOLOGIE DES OUTILS DE LA QUALITÉ
La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse, statistique,
suivi et contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs de la
démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises,
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ont vocation pédagogique. Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux
catégories :
LES OUTILS COMPLEXES :

Utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la métrologie, des
statistiques, par les services de planification et de méthode,... Ces outils ont souvent été
créés au début du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent déjà dans le livre de
Joseph Juran (1951) « Quality Control Handbook » Mc Graw-Hill Book Company, guide
rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à l'amélioration de la qualité.
LES OUTILS SIMPLES
D’aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout public sans
formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers) qui
fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout public" sélectionnés
pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M" (1-
Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-
histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / carte de contrôle.
En effet, ``Un outil ou une méthode seule ne saurait résoudre tous les problèmes, cest
pourquoi, après avoir analysé la situation de l’entreprise, fixé des objectif, pris conscience
de sa culture, de ses traditions et de son organisation, nous sommes souvent amener à
chercher un « bouquet » de méthodes. Ainsi, le KAIZEN par exemple peut être amené à
pratiquer une analyse de la valeur, une analyse de processus, instaurer des cercles de
qualité et conduire des opérations de benchmarking’’.[ J.-P. Hubérac – Guide des
méthodes de la qualité]
4.1 POUR ANALYSER UNE PERFORMANCE
Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. Variantes: suivi de
tableau de bord, contrôle statistique de processus (CSP): méthode de gestion de la qualité selon
laquelle on mesure, à l'aide de techniques statistiques, un processus pour déterminer s'il faut
lui apporter des changements ou le maintenir tel quel.
4.2 POUR CADRER LE PILOTAGE
4.2.1 IL EST POSSIBLE D'UTILISER LA ROUE DE DEMING : (ETATS-UNIS)

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Étapes de mise en place de la maitrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (plan - do

- check - act : concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir) la "Roue De La Qualite" cette
méthode a été lancée par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société Bell Telephon en
1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire d’école auprès de SHEWART à cette
époque, évoquera cet outil au japon en 1950 alors qu'il était chargé de donner durant 2 mois
une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera appel à JURAN afin
qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la qualité. Néanmoins, le
nom de Deming est reste attache a cet outil.
1.1.1 LA MÉTHODE SIX SIGMA : (ETATS-UNIS)
Six Sigma méthode de management visant a l'amélioration permanente de la qualité.

Equivalent : PDCA, dont elle est une version améliorée.
1.1.2 LES CERCLES DE LA QUALITÉ
Sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but de partager l’information,
d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la compréhension des objectifs et la
reconnaissance mutuelle. Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions :
 Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des responsabilités
 Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des
actions, bref une lisibilité du management
 Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y ait pas de sentiment de
culpabilité
Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :
Propre à l’unité de travail ou transversal

Permanent ou temporel
Etre à l’initiative de la hiérarchie
4.3 POUR ANALYSER UN FONCTIONNEMENT
4.3.1 IL EST POSSIBLE D'UTILISER LA "FIGURATION DU PROCESS"

("PROCESS MAPPING") OU ANALYSE DE PROCESSUS.
Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours utilisé, est depuis
décliné sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par exemple:
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A. Le LOGIGRAMME (synonyme : ORDINOGRAMME). Schéma codifié

représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et
montrant les interactions d'une procedure, d'un processus ou d'un système
`a l'aide d'un ensemble de figures géométriques inter reliées (par exemple
des rectangles ou des losanges).
B. Le SCHEMA GEOGRAPHIQUE (ORGANISATION MATERIELLE) analyse

le flux matériel des activités et aide à minimiser les pertes de temps quand
les extrants ou les ressources sont acheminés d'une activité à une autre.
C. Le SCHEMA FONCTIONNEL représente les interactions entre

différentes unités de travail. Il montre par exemple comment les services
fonctionnels à
D. ORIENTATION VERTICALE influent sur un processus à orientation

horizontale mis en œuvre au sein d une organisation.
4.3.2 L'OUTIL PERT (PROJECT EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE,
"Technique d'évaluation et d'examen de Projets"), méthode de gestion de projet

permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d en assurer le suivi.
4.3.3 STRATIFICATION :
Présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de natures et sources

diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs influences respectives,
l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du mode de fonctionnement
d'un système et de ses variables.
4.4 POUR RECHERCHER LES CAUSES DES DÉFAUTS ET QUALIFIER LEUR

IMPACT
4.4.1 LE DIAGRAMME DE CAUSES ET EFFETS OU DIAGRAMME D'ISHIKAWA

(KAORU ISHIKAWA)
(Synonyme : diagramme en arêtes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les

causes profondes des problèmes. En posant continuellement la question « Pourquoi? », on
finit par découvrir la véritable cause du problème. Généralement utilisé pour mettre en
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évidence les causes d'un problème et les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex.
méthode, main-d'œuvre, matériel, machines, matières).
1.1.1 LA MÉTHODE DES 5 POURQUOI ET L’ARBRE DES CAUSES.
L’analyse cause liée à ces méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les
causes à l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée
et efficace
1.1.2 LE DIAGRAMME DE PARETO.
Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la courbe A-BC découpe de

diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l'effort de traitement à effectuer).
Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les causes des
problèmes et à établir des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes selon
l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon leur ordre de
priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire
que 80 p. 100 des problèmes découlent de 20 p. 100 des causes.
1.1.3 L'HISTOGRAMME.
Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre également les

écarts par rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il permet de
mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit.
1.1.4 LA MRP (MÉTHODOLOGIE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈMES)
Méthode de travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une

combinaison de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le
QQOQCCP, les 5M...
4.4.2 LE QQOQCCP
Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un problème, une cause,
une situation donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de rédaction des procédures.
Son nom vient des questions auxquelles on doit répondre :
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 Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)

 Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
 Où ? : Où cela se produit-il ?
 Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, lrépTQWcQ…H)
 Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, PéthKRQ…)
 Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
 Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?
4.5 POUR CHOISIR LA SOLUTION APPROPRIÉE
4.5.1 LA MATRICE DE COMPATIBILITÉ.
La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité. Sa finalité est

de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions.
Dans un premier temps, le groupe doit définir trois critères, qui lui permettront ensuite de
choisir la ou les solutions les plus appropriées (exemples : efficacité, coût, rapidité,
facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.).
Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.
Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilité". Cette méthode
consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois critères qui ont été définis,
et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les signes suivants:
 « + » si la solution est compatible avec le critère
 « - » si la solution est incompatible avec le critère
 « = » si la solution est indépendante du critère
 « ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue
Les solutions à retenir sont celles qui ont obtenu le plus de signes « + ». Un signe « - »
élimine la solution.
4.5.2 LA DÉMARCHE 8D OU 8 DO
(Pour assurer la complète résolution d'un problème). La résolution complète et

efficace des anomalies et non-conformités nécessite l'utilisation d'une méthode qui permet
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de ne pas passer à côté de certaines étapes clés. La méthode est nommée « 8D, ou « 8 DO »
ou encore « 8 Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est une méthode curative
qui est orientée vers le travail en équipe pour résoudre les problèmes de manière structurée.
Les 8 étapes sont les suivantes :
 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de

l'animateur - 2D : Définition du problème à traiter
 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
 4D : Recherche des causes du problème
 5D : Sélection des actions correctives
 6D : Mise en place des actions correctives retenues
 7D : Actions préventives
 8D:Mesurede l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe,

clôture u dossier.
1.1.1 ARBRE DE DÉCISION :
Représentation en arborescence qui permet à partir d'un objectif de départ de décliner

l'ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.
4.6 POUR OPTIMISER – SÉCURISER UN PROCESS
4.6.1 L'AMDEC OU ANALYSE DES MODES DE DÉFAILLANCES DE LEURS

EFFETS ET DE LEUR CRITICITÉ.
Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes

potentielles de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC
est une méthode rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise
en commun de l'expérience et des connaissances de chaque participant, à
condition toutefois que l'animateur AMDEC soit suffisamment expérimenté. On peut faire:
 Une AM DEC Produit, pour vérifier la conformité d'un produit développé par
rapport aux exigences du client,
 Une AM DEC Processus, pour valider la fiabilité du processus de fabrication,
 Une AM DEC Moyen, pour vérifier la fiabilité d'un équipement.
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Le principe consiste à recenser toutes les causes potentielles de chaque mode de

défaillance et d'évaluer la criticité. Cette dernière résulte d'une triple cotation quantifiée:
• note "G" : Gravité ou sévérité de l'effet du défaut ou de la défaillance,

• note "O" : Occurrence ou fréquence d'apparition de la cause,
• note "D" : Détection : probabilité de non détection de la cause.

L'indice de criticité est obtenu par le produit des trois notes : C = G X O X D
Plus la criticité est importante, plus le mode de défaillance considéré est préoccupant.
Lorsque la criticité dépasse la limite prédéfinie par le groupe, ce dernier recherche les
actions d'amélioration possible pour la ramener à un niveau acceptable en jouant sur :
• la gravité (exemple : la gravité d'une fuite de carburant sera diminuée par la

mise en place d'un bassin de rétention),
• l'occurrence (exemple : en augmentant la fiabilité d'un composant, en jouant sur
la maintenance préventive ...),
• la non-détection (exemple : en mettant en place des outils de contrôle et de
surveillance, en formant les contrôleurs...).
4.6.2 LE DIAGRAMME DE GANTT.
Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser la planification de tâches

nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé en 1917 par Henry L.
Gantt. Il sert de support au paramétrage et à la gestion de projet.
4.6.3 LA MATRICE "QFD" (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT),
Également dénommée la "maison de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double entrée

recoupant les étapes du processus et les exigences de la clientèle. Un système de notation
permet de préciser les points critiques dans la matrice et même d'en suivre l'évolution (=
tableau de bord figuratif).
4.6.4 LE KANBAN,
Système d'étiquettes permettant le suivi de production (utilisé dans le juste-àtemps).
4.6.5 LE POKA YOKÉ :
Système d'alerte visant à éviter (yoke) les erreurs involontaires (poka) au niveau des
opérateurs (recours à des moyens simples comme la vue et l’ouïe pour empêcher les
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incidents de fonctionnement). Inventé par un ingénieur japonais nommé Shigeo Shingo

(concepteur du système SM ED).
4.6.6 LA DÉFAUTHÈQUE - BUT :
Recenser, formaliser, garder en mémoire les défauts
4.6.7 LES 5S- BUT : ORDRE ET PROPRETÉ.
Outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant d'optimiser l'organisation et

l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une entreprise. Il est basé sur la
participation du personnel qui prend en charge et organise son espace de travail. C'est un
outil essentiel pour amorcer une démarche de Qualité Totale (TQM). L'appellation "5 S"
vient des initiales des mots clés de la méthode :
1. Seiri / Débarrasser (éliminer ce qui est inutile).

2. Seiton / Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
3. Seiso / Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements,
l'atelier - Seiketsu / Organiser (établir et formaliser des
règles).
4. Shitsuke/ Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode:
 Améliore la productivité, l'efficacité et la Qualité.

 Diminue les pannes (gravité/fréquence).
 Réduit les pertes de temps (recherche d'un outil ...).
 Contribue à l'implication et à la motivation du personnel.
 Inspire confiance et donne une bonne image de l'entreprise (un environnement propre
et agréable est votre meilleure publicité).
 Améliore la sécurité au travail et réduit les risques de pollution.
 Libère de l'espace inutilement utilisé.
 Permet au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.
4.6.8 LE KAIZEN
Le mot kaizen ( 改改 ) est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui signifient
respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante est
« amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour rendre
meilleur ».
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Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu onéreuses réalisées

dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite
l'implication de tous les acteurs.
Démarche
Cette démarche japonaise repose sur des petites améliorations faites au quotidien,
constamment. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept plus
occidental de réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de
l'innovation, qui est souvent le résultat d'un processus de réingénierie. En revanche, le
Kaizen tend à inciter chaque travailleur à réfléchir sur son lieu de travail et à proposer
des améliorations. Donc contrairement à l'innovation, le Kaizen ne demande pas
beaucoup d'investissements financiers, mais une forte motivation de la part de tous les
employés.
En conséquence, plus qu'une technique de management, le Kaizen est une philosophie,

une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La bonne mise en
oeuvre de ce principe passe notamment par :
 une réorientation de la culture de l'entreprise.
 la mise en place d'outils et concepts comme la roue de Deming (cycle PDCA), les
outils du TQM (gestion globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le
travail en groupe.
 la standardisation des processus.
 un programme de motivation ( système de récompense, satisfaction du

personnel...).
 une implication active du management pour le déploiement de la politique.
 un accompagnement au changement, lorsque le passage au Kaizen représente un

changement radical pour l'entreprise
Toute la philosophie du Kaizen réside dans cette phrase : « Fais le mieux, rends le
meilleur, améliore le même s’il n est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas,
nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »
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Objectifs du Kaizen
 Simplification des flux.
 Amélioration de la qualité.
 Amélioration des délais.
 Amélioration de la productivité.
 Amélioration de la gestion des fournisseurs
 Développement de nouveaux produits
Méthodologies principales appliquées à la méthode Kaizen

 PDCA
 5S
 QQOQCCP
 Poka-yoke
 SMED
 TPM
 TQM
 Juste-à-temps
 Lean management
 Kanban
4.6.9 L’AUTODIAGNOSTIC
A pour objectif de détecter les points à améliorer en priorité dans un périmètre clairement
identifié. On admet implicitement qu’il n’est pas possible de tout faire à la fois. Il
comporte les opérations suivantes :
 Etablir la liste des couples clients/produits de l’unité choisie :
o Qu’en pense-t-on du u point de vue de la qualité ?

o Vérification sur le terrain
 Analyser les coûts de défaillance
 Etudier les processus de production concernés
 Analyser les prestations internes et les supports
 Analyser le fonctionnement social de l’unité

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4.6.10 LE LEAN
L'école de gestion d'entreprise dite Lean (littéralement : « maigre », « sans gras »,

« dégraissé ») s'intéresse à la performance (productivité, qualité). Les tenants du lean
recherchent la performance par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages
(muda en japonais, dont il existe sept catégories : productions excessives, attentes,
transports et manutentions inutiles, tâches inutiles, stocks, mouvements inutiles et
productions défectueuses). L'école de gestion lean trouve ses sources au Japon dans le
Toyota Production System (TPS). Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean est
actuellement principalement implanté dans l'industrie (et principalement l'industrie
automobile).
Concepts de base
La pensée Lean repose sur deux concepts principaux :
 Le juste-à-temps dont les outils sont : le temps, le lissage, le flux continu

en pièce à pièce, le flux tiré, le changement rapide d'outils, l'intégration de
la logistique ;
 Le Jidoka dont les outils sont la séparation de l'homme et de la machine,
les outils d'arrêt de production au premier défaut (andon), les méthodes
d'élimination des causes d'erreur (poka yoke), d'analyse de problème
(«Cinq pourquoi »), la réingénierie des équipements de production.
La démarche lean est plus riche qu'une simple méthode de production, et forme un
système cohérent de concepts complexes, articulés à une pratique originale et à des
moyens de formalisation et d'appropriation spécifiques.
On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée lean: une redéfinition
de la valeur produite par une entreprise, une entreprise, le développement d’un schéma
productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la
formulation d’une stratégie à long terme.
La valeur :
 La valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit

être définie du point de vue du client
19
 L’entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la

valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus
triviaux, on fait la «chasse aux stocks »).
Le schéma de production :
 L’entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la

demande et non en « poussant » en fonction des capacités
locales de production
 Les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter
l’amélioration continue par suppression des tâches non
créatrices de valeur
 L’entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses
fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production.
L’attitude managériale :
 les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes

profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent
 chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations
du système productif. Ceci débouche sur des chantiers
ponctuels d'amélioration (kaizen)
 le management doit se dérouler << sur le terrain », car seule
l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic
efficace (genchi genbutsu)
 les décisions sont nécessairement adoptées par consensus.
la stratégie à long terme :
 l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant

son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans
l'avenir
 l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
Sur ces bases, l'école de gestion lean est en constante évolution. Après avoir, ces
dernières années, dépassé son cadre initial ± l'organisation de la production, elle est
20
aujourd'hui perçue comme une méthode pertinente pour combattre tous les types
d’inefficacité: l'intérêt pour le Lean s'étend rapidement aux services administratifs (Lean
Office), au développement de produit (Lean Development) et même au développement
informatique (méthodes agiles).
4.7 POUR GÉRER LES PREMIÊRES ÉTAPES D’UNE ANALYSE
4.7.1 LE DIAGRAMME KJ.
Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À l'origine, dénommé
"diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les
initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation
des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se
rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les
rapprocher par catégories.
4.7.2 LE QQOQCCP ("FIVE WS" OU "5W2H" EN ANGLAIS FIVE WS) .
4.7.3 LES CINQ POURQUOI ("5 WHYS" EN ANGLAIS 5 WHYS)
4.7.4 ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES.
L'outil peut être simplement constitué d'un tableau distinguant les deux catégories, en
vis-à-vis par thème. L'origine de cette méthode est attribuée à Kurt Lewin.
4.7.5 ANALYSE DE LA VARIANCE ANALYSIS OF VARIANCE
4.7.6 LE BRAINSTORMING (REMUE-MÉNINGES).
4.7.7 LE QRQC (QUICK RESPONSE, QUALITY CONTROL),
Méthode développée au Japon puis reprise en France et en Europe, d'abord dans le

milieu automobile, et maintenant plus largement. Méthode visuelle de résolution de
problème, au plus près du terrain, impliquant celui qui a détecté l'anomalie.
4.7.8 LA MATRICE AUTO- QUALITÉ,
Qui fait partie de la boîte à outils de certaines méthodes de résolution de problème, et

d'implication du personnel, qui identifie le lieu d'apparition d'un défaut et son lieu de
détection.
21
4.7.9 L'ANALYSE DE LA VALEUR (AV)
L'analyse de la valeur (AV) est une méthode née aux États-Unis juste à la fin de la
Seconde Guerre mondiale grâce aux efforts de M. Lawrence Delos Miles, ingénieur à la
General Electric qui devait résoudre un problème de pénurie de matériaux nobles.
Miles découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce
quelle que soit la solution utilisée pour satisfaire cette fonction. À partir de ce constat il
cherche des solutions créatives permettant de réaliser des économies et pour ce faire il
cherche des solutions de produit qui répondent uniquement au besoin pour lequel le
produit existe. Elle a été beaucoup améliorée au Japon avant d'être importée dans les
années 1960 en Europe via les filiales des entreprises américaines. C'est une méthode
rationnelle d'optimisation d'un produit (ou d'un procédé ou d'un processus).
Elle peut donc être utilisée soit pour améliorer un produit ou un service déjà existant,
soit être mise en œuvre directement au moment de sa conception. Le but de cette
méthode est de concevoir un "produit" parfaitement adapté aux besoins de son
utilisateur et ce, au coût le plus faible. Elle améliore donc la qualité d'un "produit" sans
en augmenter le coût ou diminue le coût du produit sans réduire le niveau des services
attendus.
Le "produit" peut-être un produit existant ou nouveau, simple ou complexe, répétitif ou

unique, mais peut être aussi un processus administratif ou industriel, un service interne
à une entreprise ou vendu par cette entreprise. La méthode peut donc s'appliquer dans
toutes les entreprises, l'ensemble des services et tous les secteurs économiques.
Lorsqu'il s'agit d'analyse de la valeur de produit on parle de "Value Analysis", lorsque
c'est de l'analyse de la valeur en conception de "Value engineering" et enfin, pour de
l'analyse de la valeur en gestion on parle de "value Management".
l'AFNOR l’a définie comme étant « … une méthode de compétitivité, organisée et

créative, visant à la satisfaction de l'utilisateur, par une démarche spécifique de conception, à
la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire. La valeur d'un produit est une
grandeur qui croit lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que le coût du
produit diminue. La valeur peut donc être considérée comme le rapport entre l'aptitude
aux fonctions divisée par le coût des solutions. »
22
Cette démarche : - s'intéresse au produit - repose sur des concepts - s'appuie sur des
coûts - s'articule sur des fonctions - utilise des outils normalisés - impose des
conditions de mise en œuvre
Le plan de travail, en 7 phases :

1. Orienter l'action
2. Rechercher l'information
3. Analyser fonctionnellement
4. Rechercher les idées et voies de solution
5. Étudier et évaluer les solutions
6. Bilan (prévisionnel) et proposition (de choix)
7. Suivre la réalisation
5 AUTRES OUTILS DE LA QUALITÉ
5.1 LA CERTIFICATION ISO 9001
Elle garantit aux clients et autres parties intéressées que le système de management de la
qualité mis en œuvre dans l’entreprise est conforme aux exigences du référentiel de
la norme ISO 9001. La vérification de cette conformité est assurée à travers un audit mené
par un organisme indépendant (ex: AFAQ, BUREAU VERITAS, TÜV, ...) accrédité par le
COFRAC (Comité Français d’Accréditation). La certification doit être perçue comme la
preuve que l’entreprise s’est lancée dans une démarche d’amélioration continue afin de mieux
satisfaire ses clients et autres parties intéressées, la norme constituant l’outil d’aide pour
structurer et mettre en place la démarche.
Au sein du personnel de l’entreprise, la démarche semble réussie si les exigences relatives au

SMQ sont intégrées dans la façon de travailler de tous les jours sans constituer une charge de
travail supplémentaire.
En pratique, la certification est attribuée pour 3 ans avec :
 Un audit initial de certification : année n

 Un audit de suivi : année n+1
 Un audit de suivi année n+2
Puis un nouvel audit de certification, et ainsi de suite....Remarquez que :

23
 Le choix de l’organisme de certification peut s’avérer délicat. Il faut s’assurer

si possible de la compétence et de l’expérience de l’auditeur pour l’activité
audité, en demandant pourquoi pas dans la demande de prix son profil,
l’objectif étant qu’il soit constructif et aide à faire progresser l’entreprise.
 L’obtention de la certification n’achève pas la démarche. Le plus « difficile »
commence. Il fau faire vivre et améliorer le SMQ en permanence.
5.2 LES SYSTÈMES DE SUGGESTIONS
Ce ne sont que des outils qui ne fonctionneront correctement que dans une atmosphère
favorable, ils sont intégrés dans le SMQ. Leur objectif est de faire remonter de façon
formelle les constats, requêtes et propositions d’amélioration de tout le personnel afin :
 D’améliorer l existant
 De favoriser l’innovation
 De ’impliquer
 De le motiver
 ...
Il n’existe pas de système de suggestion type, Il doit être adapté à chaque cas en fonction de
l’activité, de l’environnement, des objectifs recherchés,....et avoir les caractéristiques
suivantes:
 Etre à la portée de tous

 Etre simple et facile à utiliser
 Etre suivi (Nommer un responsable du suivi - se fixer un délai maximum pour
apporter des réponses -...)

 Impliquer la hiérarchie directe
 Mettre en œuvre un système de reconnaissance (primes, cadeaux,
investissements, publications honorifiques,...) pour les suggestions
retenues
5.3 LE TOTAL QUALITY MANAGEMENT OU TQM
La qualité totale (Total Quality Management, TQM en anglais) est une démarche de
gestion de la qualité dont l'objectif est l'obtention d'une très large mobilisation et
implication de toute l'entreprise pour parvenir à une qualité parfaite en réduisant au
maximum les gaspillages et en améliorant en permanence les éléments de sorties (outputs).
24
La réussite de sa mise en œuvre suppose un management et un leadership exemplaire pour

créer l’effet d’entraînement indispensable. Cette démarche repose sur ISO 9004, norme
qui sert de document explicatif à la norme ISO 9001.
5.4 LE BENCHMARKING
Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative ou parangonnage) est

une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les
techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et
d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative,
d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance
des processus dans une organisation. Un benchmark est un indicateur chiffré de
performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de
l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur
peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.
Le principe est très simple, mais son application peut se révéler difficile dans certains cas.
5.5 LE MANAGEMENT PAR PROJETS
Son succès repose sur la faculté à décloisonner le entreprise pour un projet précis, c’est à
dire faire travailler ensemble, temporairement, des personnes complémentaires appartenant
à des services différents. Cette organisation entraîne un certain nombre de conséquences
comme :
 La réaffectation du pouvoir. C’est le chef de projet qui dirige l’ensemble de ses
collaborateurs et non plus leur chef respectifs
 Le travail en simultané et non plus en séquentiel
 Un changement dans les habitudes de travail
5.6 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT
On appelle « Knowledge Management » (noté KM, en français management des

connaissances ou management par les connaissances) les méthodes et outils logiciels
permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin notamment de
les organiser et de les diffuser. On distingue généralement :
25
 Les connaissances tangibles (également appelées connaissances explicites) de

l'entreprises, contenues dans les bases de données ou bien dans tous les documents
papiers ou électroniques,
 Les connaissances tacites (également appelées connaissances intangibles)

composées des connaissances, du savoir-faire et des compétences de l'ensemble du
personnel, on parle ainsi de « capital immatériel ».
La performance d'une entreprise dépend directement des compétences métiers, de l'expérience

et des connaissances stratégiques individuelles, mais elles sont rarement partagées par tous.
Le projet de gestion des connaissances est articulé autour de 5 phases, souvent connues sous
le terme de « cercle vertueux de la gestion des connaissances » :
 Le repérage des connaissances ;

 La préservation des connaissances ;
 La valorisation des connaissances
5.7 LE REENGINEERING OU BUSINESS PROCESS REENGINEERING (BPR)
Le B.P.R n'est un programme de motivation des salariés ou de stimulation de la force de

vente. Il n'est pas aussi un jeu de hasard mais un jeu de logique et d'intelligence. Le B.P.R est
un processus vertical allant du haut vers le bas, propageant la notion de vision managériale, et,
ayant pour but des améliorations radicales de performance à court terme.
Le concept fondamental du BPR est la réorganisation complète du processus de travail et de la

division des tâches afin d'en réduire le temps et les efforts.
Le but du REENGINEERING est de repenser l'ancien processus au lieu d'essayer de le

réparer et de l'optimiser.
Les principes de base du BPR sont la recherche de :
 Rendements important,
 Coûts décroissants,
 Budget minimum et réduction des coûts de personnel.
Les changements liés au REENGINEERING prennent du temps pour deux raisons :
 d'une part la quantité d'informations à analyser est vaste,
26
 d'autre part une période de transition, conduite par et dans une politique
d'amélioration permanente, est nécessaire.
Les changements liés au REENGINEERING impliqueront :
 le partage de l'information,
 de nouvelles directives managériales.
Les changements liés au REENGINEERING tendront vers :
 l'élimination du travail inutile,
 la rupture des barrières d’organisation
 la réduction maximale de la dépendance de l’entreprise vis à vis des spécialistes de
fonctions spécifiques
Même si le REENGINEERING n'insiste pas sur les réductions de personnel un certain
nombre de salariés souffriront de la réorganisation structurelle qu'il générera.
Il est donc impératif qu'une stratégie politique et un plan de communication soient développés
avant la mise en place d'un politique de REENGINEERING.
6 CONCLUSION :
L’ouverture au libre échange a accru la concurrence et l’exigence des clients. Aussi, la qualité
est devenue un aspect fondamental dans la stratégie des entreprises. La certification permet de
mettre en place une démarche qualité ainsi que le concept de qualité totale. Différents
modèles de management ont été mis en place pour favoriser l’application de la qualité au sein
des entreprises. De plus de nombreux outils permettent de l’évaluer et de l’appliquer. Les
cercles de qualité sont un outil prédominant pour mettre en place la qualité. Une autre variable
apparaît aujourd’hui fondamentale pour être compétitive : l’innovation.

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Par Samia 1

La qualité concepts et outil

Historique des Fondateurs et concepts de la qualité

La qualité concepts et outil

après 1945 -Qualité en tant que moyen de gestion TQC (Total

Disciple de Shewart envoyé au Japon

3 LES PRINCIPAUX CONCEPTS DE LA QUALITE

3.1 LES CONCEPTS

3.1.1 LA QUALITE DU PRODUIT

Le terme « qualité » pouvant être ambigu, sa définition a été précisé& au niveau de

 un produit (une paire de chaussures, un vélo, un repas, une

La qualité concepts et outil

De plus elle est conditionnée pare : son cout et sa disponibilité.

3.1.1.1 LA QUALITE RECHERCHEE PAR LE CONSOMMATEUR

Un des grands dangers de cette approche est de doubler le client et de se contenter

Une norme ne met en œuvre qu'une modélisation en approchant a priori les

Pour résumé, une première definition4 peut être donnée par :

 Le maintien de la conformité : les fonctions fournies ne se

 La satisfaction implicite : ce besoin n'est pas toujours

 La satisfaction économique : le client doit en avoir pour son argent.;

La qualité concepts et outil

 Notion de classe : parfois pour guider le client, il peut exister une

3.1.1.2 LES TROIS TYPES DE QUALITE DEFINIS PAR LE MODEL DE KANO

Dans ce modèle, on distingue trois types de qualité de produit :

3.2 LE SYSTÊME QUALITE

Le système qualité comprend « l'ensemble de l'organisation, des

La qualité concepts et outil

3.3 LES COUTS RELATIFS A LA QUALITÉ

Pour la survie de toute entreprise, les propriétaires ou les actionnaires

II est courant d'utiliser le modèle d'évaluation du prix de revient PAF

 Coût de prévention : le coût des efforts réalisés en vue d'éviter

 Coût d'évaluation : le Coût des essais, des contrôles et de l'examen

La qualité concepts et outil

qualité et des auditeurs qualité intimes, le coût des matières dans le

On estime généralement que les coûts relatifs à la qualité représentent 10 à

 Prévention : 5% des coûts totaux relatifs a la

 Evaluation : 30% des coûts totaux relatifs a la

 Echec : 65% des coûts totaux relatifs a la qualité.

En orientant mieux les dépenses en matière de prévention,

3.4 LE COUT DE LA NON-QUALITE

La qualité concepts et outil

La non-qualité fait perdre de l'argent a l'entreprise. La

Le coût de la non-qualité est défini comme étant égal à

LES ÉLÉMENTS DES COÛTS DE LA NON-QUALITÉ :

4 TYPOLOGIE DES OUTILS DE LA QUALITÉ

La qualité concepts et outil

LES OUTILS COMPLEXES :

4.1 POUR ANALYSER UNE PERFORMANCE

4.2 POUR CADRER LE PILOTAGE

4.2.1 IL EST POSSIBLE D'UTILISER LA ROUE DE DEMING : (ETATS-UNIS)

La qualité concepts et outil

Étapes de mise en place de la maitrise de la qualité. Autre dénomination : le PDCA (plan - do

1.1.1 LA MÉTHODE SIX SIGMA : (ETATS-UNIS)

Six Sigma méthode de management visant a l'amélioration permanente de la qualité.

1.1.2 LES CERCLES DE LA QUALITÉ

Ils peuvent voir le jour sous plusieurs formes :

Propre à l’unité de travail ou transversal

4.3 POUR ANALYSER UN FONCTIONNEMENT

4.3.1 IL EST POSSIBLE D'UTILISER LA "FIGURATION DU PROCESS"

La qualité concepts et outil