Méthode d’aide à la décision multicritères pour

l’internalisation/externalisation ”durable”
Tasseda Boukherroub, Alain Guinet, Julien Fondrevelle

To cite this version:

Tasseda Boukherroub, Alain Guinet, Julien Fondrevelle. Méthode d’aide à la décision multicritères
pour l’internalisation/externalisation ”durable”. 9th International Conference on Modeling, Optimiza-
tion & SIMulation, Jun 2012, Bordeaux, France. �hal-00728639�

HAL Id: hal-00728639

https://hal.archives-ouvertes.fr/hal-00728639
Submitted on 30 Aug 2012

HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

archive for the deposit and dissemination of sci- destinée au dépôt et à la diffusion de documents
entific research documents, whether they are pub- scientifiques de niveau recherche, publiés ou non,
lished or not. The documents may come from émanant des établissements d’enseignement et de
teaching and research institutions in France or recherche français ou étrangers, des laboratoires
abroad, or from public or private research centers. publics ou privés.
 9e Conférence Internationale de Modélisation, Optimisation et SIMulation - MOSIM’12
06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France
« Performance, interopérabilité et sécurité pour le développement durable »

METHODE D’AIDE A LA DECISION MULTICRITERES POUR

L’INTERNALISATION/EXTERNALISATION « DURABLE »

Tasseda BOUKHERROUB, Alain GUINET, Julien FONDREVELLE

Laboratoire DISP, INSA de Lyon, Campus Lyon Tech La Doua,

Bât. Léonard de Vinci, 21 Av. Jean Capelle, 69621 Villeurbanne cedex
tasseda. boukherroub@insa-lyon.fr, alain.guinet@insa-lyon.fr, julien.fondrevelle@insa-lyon.fr

RESUME : Nous présentons une méthode d’aide à la décision multicritères pour évaluer la décision
d’internalisation/externalisation dans le cadre d’une stratégie de développement durable. Nous évaluons d’abord
l’importance stratégique des activités en nous appuyant sur l’analyse de la chaîne de valeur. Nous associons ensuite la
chaîne de valeur aux bonnes pratiques de la Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) issues des référentiels
SCOR/GreenSCOR et de la littérature pour évaluer le potentiel des activités à créer (ou renforcer) l’avantage
concurrentiel. Nous complétons ces deux évaluations qualitatives par la mesure de la performance durable des
activités. Nous calculons pour ce faire un indice de performance global en agrégeant à l’aide de la méthode AHP
(Analytical Hierarchy Process) des indicateurs économiques, environnementaux et sociaux propres à la réalisation des
activités, issus des référentiels SCOR/GreenSCOR et de la littérature. Nous confrontons enfin les trois évaluations
obtenues entre elles pour identifier les actions stratégiques à entreprendre : internaliser, ré-internaliser, partager ou
externaliser.

MOTS-CLES : Aide à la décision multicritères, internalisation/externalisation, chaîne de valeur, SCOR/GreenSCOR,

évaluation de la performance, développement durable.

1 INTRODUCTION de plus en plus difficile de rivaliser sur le marché avec

les moyens traditionnels de différenciation. Les
De nombreuses activités historiquement intégrées par entreprises se tourneraient alors vers des sources «
les entreprises ont été peu à peu cédées à des tiers au intangibles» comme la réputation, la légitimité, la
cours de leur croissance. Aujourd’hui, l’externalisation culture d’entreprise, l’innovation, etc. Ces sources
connait un nouvel essor et touche des fonctions support viendraient de la mise en place de pratiques relevant de
de la chaîne de valeur « complexes », comme par la RSE (Li et Toppinen, 2011).
exemple la logistique (Quélin, 2003). Parallèlement à
cette évolution, une demande sociale et sociétale de la Dès lors, la reconfiguration de la chaîne logistique qui
traçabilité des produits (origine, empreinte écologique, reposait traditionnellement sur des critères
composition, élimination, …) et un durcissement des essentiellement économiques (coût, qualité, délai, …)
réglementations publiques ont émergé en faveur d’un nécessite, dans le cadre d’une stratégie de RSE,
développement économique plus respectueux de d’analyser les attentes de l’ensemble des parties
l’environnement et de la société. En ce sens, la prenantes et de prendre en compte les critères
Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) définie environnementaux, sociaux et sociétaux. Dans la
comme « l’intégration volontaire par les entreprises de littérature, plusieurs travaux ont été menés dans ce sens
préoccupations sociales et environnementales à leurs dans le cadre de la « sustainable supply chain » (chaîne
activités commerciales et leurs relations avec leurs logistique durable) (Hugo et Pistikopoulos, 2005 ;
parties prenantes» (Commission Européenne, 2001), Quariguas Frota Neto et al., 2008 ; Chaabane et al.,
représente un moyen pour elles de répondre à ces 2012, …). L' «opérationnalisation » du développement
nouveaux enjeux. En effet, du point de vue de la durable repose sur l'approche du « triple bottom line »
stratégie de l’entreprise, la RSE est un facteur de où une performance minimale doit être atteinte pour
différenciation pour les consommateurs et les autres chacune des trois dimensions du développement durable
parties prenantes (investisseurs, salariés, fournisseurs, (économique, environnementale et sociale). Ces travaux
collectivités territoriales, ONG, …) (Hoffmann et ont traité le problème d’un point de vue purement
Saulquin, 2009). Carrol et Shabana (2010) avancent que logistique et opérationnel sans prise en compte de la
la mise en place d’une politique RSE améliore les stratégie poursuivie. Par ailleurs, très peu d’intérêt a été
relations de l’entreprise avec ses parties prenantes en accordé à la décision d’internalisation/externalisation
même temps qu’elle améliore ses objectifs de dans la configuration de la chaîne logistique durable.
rentabilité. Dans une étude plus récente sur la RSE et
l’avantage concurrentiel de « sustainability » de la Nous présentons dans cet article une méthode d’aide à la
filière bois, Li et Toppinen (2011) soutiennent qu’il est décision multicritères pour l’internalisation/ex-
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

ternalisation dans le cadre d’une stratégie de 1991) sont les approches les plus étudiées dans la
différenciation par la RSE. Notre proposition permet de littérature. D’autres chercheurs ont apporté leur
prendre en compte la stratégie à long terme de contribution comme Welch et al. (1992), Poulin et al.
l’entreprise et d’évaluer la performance durable des (1994), Momme et Hvolby (2002), …
activités. Notre méthode s’inspire du modèle
d’évaluation de la décision d’internalisati- La théorie des coûts de transaction propose une analyse
on/externalisation (MEDIE) élaboré par Poulin et al. par les coûts des risques engendrés par le recours à
(1994) que nous avons intégré à l’approche de la chaîne l’externalisation. Une transaction est définie comme un
de valeur (Porter, 1985) et associé aux référentiels transfert de produits ou de services entre deux entités
SCOR/GreenSCOR (SCC, 2008). Nous exploitons la techniquement séparées. Cette théorie soutient que la
chaîne de valeur pour représenter l’ensemble des forme organisationnelle (internalisation ou
activités créatrices de valeur et les sources de l’avantage externalisation) retenue pour organiser une transaction
concurrentiel (bonnes pratiques de la RSE). Nous nous doit permettre de minimiser la somme des coûts de
appuyons ensuite sur les référentiels SCOR/GreenSCOR production et de transaction (rédaction, négociation des
et la méthode AHP pour évaluer la performance durable contrats, renégociation, …). L’un des inconvénients de
des activités. Nous exploitons enfin le MEDIE pour la théorie des coûts de transaction est l’absence
identifier les actions stratégiques à entreprendre d’interaction avec la stratégie de l’entreprise du fait que
(internaliser, ré-internaliser, partager, externaliser). seuls les coûts à court terme sont considérés (Bouchriha,
2002). Par ailleurs, l’approche ne considère pas le
La suite de l’article est organisée comme suit : dans la partenariat comme une alternative à l’externalisation.
section suivante (2), nous présentons une revue de la Enfin, les critères environnementaux, sociaux et
littérature sur l’aide à la décision pour sociétaux ne sont pas pris en compte par la théorie.
l’internalisation/externalisation. La section 3 est dédiée
à l’instrumentalisation par la chaîne de valeur. Dans la La théorie de la ressource, de son côté privilégie une
section 4, nous présentons notre méthode d’aide à la approche par le cœur de compétences. Elle stipule que
décision. Nous terminons par une conclusion et des l’avantage concurrentiel est fonction, entre autres, des
perspectives de recherche. ressources que l’entreprise identifie, développe, déploie
et protège. L'accès à ces ressources peut alors se faire de
2 ETUDE DE LA BIBLIOGRAPHIE manière directe (internalisation) ou de manière indirecte
par la mise en place de relations avec des partenaires.
Barreyre (1968) définit l’externalisation comme le fait L’inconvénient de cette approche, purement qualitative,
de confier une activité à un prestataire ou à un est qu’elle ne permet pas d’évaluer la performance des
fournisseur plutôt que de la réaliser en interne. On parle activités internalisées/externalisées. De ce fait, on ne
alors d’impartition ou de « make or buy ». De manière peut pas comparer la performance interne avec la
plus dynamique, l’externalisation est définie comme la performance externe et les prestataires potentiels entre
décision de confier à un prestataire externe une activité eux ; « if you can’t measure it, you can’t manage it »
qui était jusqu’alors internalisée (Foss, 1996). Jahns et (Kaplan et Norton, 1992). D’autre part, comme pour la
al., (2006) considèrent l’externalisation comme un mode théorie des coûts de transaction, cette approche ne
de gouvernance parmi trois possibles : « Make » précise pas le mode de gouvernance (externalisation ou
(internaliser), « buy » (externaliser) et « hybrid » partenariat).
(partager la réalisation des activités avec un partenaire,
comme par exemple les joint-ventures). Par ailleurs, Brandes (1994) évalue la décision d’internalisation/exte-
Fréry et Law-Kheng (2007) considèrent que la ré- rnalisation en analysant 3 critères de manière
internalisation (l’externalisation initiale d’une activité séquentielle : l’importance stratégique de l’activité
suivie de sa ré-internalisation) peut être rapprochée de la (appartenance au cœur de compétences), le risque de
décision de « make or buy ». Nous adoptons les points dépendance avec le(s) prestataire(s) externe(s) et le coût
de vue de Jahns et de Fréry et Law-Kheng et élargissons de réalisation de l’activité (interne versus externe). Une
le problème d’internalisation/externalisation au activité doit être internalisée dans trois cas : (1) l’activité
problème d’internalisation/ré-internalisation/partenar- appartient au cœur de compétences, (2) l’activité
iat/externalisation. Nous employons néanmoins dans le n’appartient pas au cœur de compétences mais présente
reste de cet article le terme « internalisation/externa- un risque élevé et (3) l’activité n’appartient pas au cœur
lisation ». de compétences et ne présente pas de risque important
mais son coût de réalisation en externe excède le coût en
Plusieurs chercheurs issus de disciplines scientifiques interne. Dans la même perspective, Lakhal (1998)
différentes (économie, management stratégique, propose une approche séquentielle en s’appuyant sur
logistique, …) se sont penchés sur le problème trois types d’analyses : une étude de la faisabilité
d’internalisation/externalisation pour aider les managers opérationnelle de l’externalisation (problèmes de
dans leur processus de décision. La théorie des coûts de manutention et d’emballage, risques de détérioration du
transaction (Coase, 1937 ; Williamson 1975, 1985) et la produit, etc.) suivie d’une analyse stratégique et enfin
théorie de la ressource (Wernerfeldt, 1989 ; Barney, d’une analyse par les coûts. Nous constatons que ces
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

deux approches s’appuient exclusivement sur la des pastilles : l’importance de l’activité dans la création
performance économique et qu’elles ne prennent pas en de l’avantage concurrentiel, sa performance et son
considération la possibilité de partager la réalisation des potentiel à contribuer à l’avantage concurrentiel dans le
activités. futur. Les auteurs définissent pour chaque critère un
niveau faible (-) (côté gauche de la pastille) et un niveau
Welch et al. (1992) proposent de leur côté, un modèle fort (+) (côté droit). Une grille d’analyse permet alors
de décision stratégique pour l’internalisatio- d’envisager une ou plusieurs actions stratégiques
n/externalisation (Strategic Sourcing Model) en (internaliser l’activité, l’externaliser, l’abandonner, la
considérant 3 facteurs : (1) le processus technologique et réaliser avec un prestataire plus performant, …) pour
son rôle dans la compétitivité, (2) la maturité du chaque combinaison obtenue des 3 évaluations (++-, +--
processus technologique par rapport aux technologies , ---, …). Le MEDIE de Poulin et al. présente l’avantage
disponibles sur le marché et (3) la position du processus d’être facile à utiliser car il repose sur un système de
technologique par rapport à celle des concurrents. Les pastilles à 2 niveaux (faible et fort) et les actions
auteurs obtiennent alors des règles de décision en stratégiques sont déduites des combinaisons obtenues. Il
croisant les 3 facteurs. Si par exemple, les technologies est flexible car il permet d’orienter la décision vers
de l’entreprise rapportent des avantages compétitifs plusieurs alternatives (internalisation, externalisation,
mais ne sont pas encore matures ni aisément disponibles partenariat, …) adaptées aux combinaisons obtenues.
sur le marché (chez les concurrents, les prestataires, …), Enfin la stratégie de l’entreprise est prise en compte à
il serait préférable d’internaliser. Au contraire, si les long terme à travers 2 critères : l’importance de
technologies qui apportent un avantage concurrentiel l’activité dans la création actuelle de l’avantage
sont matures et bien développées sur le marché, il serait concurrentiel et le potentiel de l’activité à contribuer à
préférable d’externaliser. Le principal inconvénient de l’avantage concurrentiel dans le futur. Le MEDIE
ce modèle est qu’il considère la technologie comme le présente néanmoins 3 inconvénients :
seul déterminant de l’avantage concurrentiel. Par
ailleurs, les auteurs ne considèrent pas la performance - les auteurs ne préconisent pas une méthode ou un
des activités et ne tiennent pas compte du mode de outil pour déterminer l’importance (ou le potentiel)
gouvernance « partenariat ». d’une activité dans la création de l’avantage
concurrentiel ;
Momme et Hvolby (2002) présentent un processus pour
l’externalisation en 6 étapes successives (analyse des - la performance de l’activité est définie par Poulin et
compétences, évaluation et approbation, négociation et al. par la capacité de l’activité à atteindre les
contractualisation, exécution du projet et transfert, objectifs qui lui sont propres à moindre coût. On
management du partenariat et finalisation de celui-ci). constate alors que seule la dimension économique de
Les auteurs associent des variables (activités clés, la performance est prise en compte ;
mesures de performance et résultats attendus) à chaque
étape du processus. Cette méthode permet de traiter tout - les auteurs ne précisent pas comment la performance
le cycle de vie du processus d’externalisation (phase d’une activité peut être mesurée (indicateurs,
stratégique « Pourquoi », « Quoi » et « Qui », phase de système d’évaluation de la performance, …).
transition « Comment » et phase opérationnelle
« Comment manager le partenariat »). Elle permet par Nous proposons d’articuler le MEDIE avec la chaîne de
ailleurs d’intégrer la dimension temporelle (anticiper la valeur (Porter, 1985) et les référentiels SCOR/GreenS-
ré-internalisation des activités externalisées). La COR (SCC, 2008) pour élaborer notre méthode d’aide à
méthode reste néanmoins peu pratique en ce sens que les la décision pour l’internalisation/externalisation. La
variables associées sont présentées comme des lignes chaîne de valeur nous permettra de lever la difficulté sur
directrices très génériques, en très grand nombre et sans l’évaluation de l’importance (ou potentiel) des activités
que leur mise en place ne soit spécifiée. à créer l’avantage concurrentiel. Nous exploitons par
ailleurs les bonnes pratiques issues des référentiels
Layek et al. (2005) utilisent une approche basée sur la SCOR/GreenSCOR et de la littérature pour évaluer le
théorie des files d’attente pour évaluer l’impact de potentiel des activités à contribuer à la création (ou
différentes stratégies d’externalisation (gestion du stock renforcement) de l’avantage concurrentiel dans le futur.
par le fournisseur, partage d’information, ...) sur le coût Nous exploitons également les indicateurs issus des
annuel du stock de sécurité de l’entreprise donneur référentiels SCOR/GreenSCOR et de la littérature pour
d’ordre. La proposition des auteurs intervient dans la évaluer la performance durable des activités.
phase opérationnelle du partenariat (une fois les activités
externalisées) et n’apporte pas de réponse quant à la Nous faisons ainsi implicitement le choix de modéliser
décision d’internalisation/externalisation des activités. les processus et activités avec la chaîne de valeur plutôt
qu’avec le référentiel SCOR. Ceci soulève alors la
Poulin et al. (1994) proposent un modèle d’évaluation difficulté d’adapter les bonnes pratiques et les
de la décision d’internalisation/externalisation indicateurs de performance définis initialement pour les
(MEDIE) en s’appuyant sur 3 critères représentés par processus « SCOR» aux activités modélisées dans la
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

chaîne de valeur. Nous exposons dans la section décliner les processus du niveau supérieur en sous-
suivante la chaîne de valeur et les référentiels processus. Ceux-ci décrivent la configuration des
SCOR/GreenSCOR ainsi que les motivations qui nous processus de la chaîne logistique. Le processus
ont orientés vers le choix de modélisation avec la chaîne « Fabriquer » par exemple, présente trois types de
de valeur. Nous montrons par ailleurs, comment les configuration : Make-to-Stock, Make-to-Order et
processus et activités « SCOR » peuvent être intégrés Engineer-to-Order. Le niveau opérationnel précise les
dans la chaîne de valeur. activités mises en œuvre dans les sous-processus. A
chaque sous processus et activité est alors associé un
3 INSTRUMENTATION PAR LA CHAINE DE ensemble d’indicateurs de performance et de bonnes
VALEUR pratiques. Dans sa dernière version (Version 9.0), le
SCC a élargi le référentiel SCOR pour intégrer des
3.1 Présentation de la chaîne de valeur bonnes pratiques et des indicateurs relevant du
développement durable. Il a alors donné naissance au
Elaborée par Michael Porter (1985), la chaîne de valeur GreenSCOR. Il définit entre autres une centaine de
est un instrument d’analyse qui permet à une entreprise bonnes pratiques et des indicateurs de performance
de diagnostiquer son (ses) avantage(s) concurrentiel(s) dédiés à la gestion environnementale dans la chaîne
et d’identifier les moyens de le(s) renforcer. Selon logistique.
Porter (1999), une entreprise acquiert un avantage
compétitif en exerçant ses activités à meilleur marché
(stratégie basée sur les coûts) ou mieux (stratégie de
différenciation) que ses concurrents. La chaîne de valeur
décompose alors l’entreprise en activités pertinentes du
point de vue stratégique, dans le but de comprendre le
comportement des coûts et de saisir les sources
existantes et potentielles de différenciation. Elle
comprend les activités créatrices de valeur et la marge
(figure 1). Les activités créatrices de valeur sont de 2
types : les activités principales et les activités de
soutien. Les premières touchent à la création physique et
la vente du produit, son transport jusqu’au client et le
service après-vente. Les secondes viennent appuyer les
activités principales en assurant l’achat des moyens de
production, en fournissant les technologies et les
ressources humaines, ….

Figure 2: Supply Chain Operations Reference

Model (SCC, 2008)

3.3 Instrumentation par la chaîne de valeur

En faisant le parallèle entre la décomposition

fonctionnelle de la chaîne de valeur et la décomposition
par processus du référentiel SCOR, nous constatons que
Figure 1 : La chaîne de valeur (Porter, 1985) les processus SCOR peuvent être aisément représentés
dans la chaîne de valeur. « Planifier » est compris dans
3.2 Présentation des référentiels SCOR/GreenSCOR « infrastructure de l’entreprise », « approvisionner »
correspond à « approvisionnements » et « logistique
SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) est interne », « fabriquer » équivaut à « production »,
un modèle de référence des processus de la chaîne « livrer » et « retourner » sont équivalents à « logistique
logistique développé par le Supply Chain Council (SCC) externe ». Nous adoptons donc la chaîne de valeur pour
en 1996. Il décrit l’ensemble des activités concourant à modéliser les activités de l’entreprise en y intégrant les
la satisfaction des besoins du client. Il est organisé activités mises en œuvre par les processus SCOR
autour de 5 processus de base : planifier, (niveau 3). L’intérêt de notre démarche est triple :
approvisionner, fabriquer, livrer et retourner. SCOR est
hiérarchisé suivant trois niveaux. Le niveau stratégique (1) Nous considérons d’une part des activités non-
est le plus agrégé et définit les types de processus (les 5 prises en compte dans la modélisation SCOR mais
processus de base). Le niveau tactique permet de présentes dans la chaîne de valeur, comme par
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

exemple le service après-vente, la gestion des représenter l’ensemble des activités, dont les
ressources humaines etc. Or ces activités font activités (I/E), ainsi que les sources de l’avantage
souvent l’objet d’externalisations ; concurrentiel ;

(2) Par ailleurs, la chaîne de valeur nous facilitera  Evaluation du potentiel des activités (I/E) à
l’analyse stratégique des activités (diagnostic des contribuer à la création de l’avantage concurrentiel.
sources de l’avantage concurrentiel, § 4.2, 4.3) ce Nous exploitons les bonnes pratiques issues des
que ne permet pas la modélisation SCOR ; référentiels SCOR/GreenSCOR et de la littérature
comme sources de l’avantage concurrentiel ;
(3) Enfin, nous pouvons facilement associer les
indicateurs et bonnes pratiques SCOR/GreenSCOR  Evaluation de la performance agrégée (critères
aux activités des processus SCOR ainsi intégrées économiques, environnementaux et sociaux) des
dans la chaîne de valeur. activités (I/E), à l’aide des indicateurs de
performance issus des référentiels SCOR/G-
Il est à noter que l’internalisation/externalisation peut reenSCOR et de la littérature, avec la méthode AHP.
porter sur tout ou partie d’un processus. Nous parlerons
donc d’activités (un processus étant un ensemble Il est important de débuter par l’évaluation de
d’activités) plutôt que de processus. Par ailleurs, dans la l’importance stratégique des activités car la chaîne de
pratique, quand les décideurs sont confrontés à la valeur utilisée à cet effet est nécessaire pour modéliser
décision d’internalisation/externalisation, ils ont une l’ensemble des activités et en identifier les activités
idée plus ou moins précise des produits, activités ou (I/E). Les deux autres évaluations peuvent se faire dans
services concernés (Wattky, 2006 ; Ekelund et un ordre ou dans l’autre. A l’issue de ces évaluations,
Pettersson, 2010). De ce fait, seules ces activités et les nous confrontons les résultats entre eux afin de prendre
activités périphériques sont considérées pour une décision. Nous nous appuyons pour ce faire sur la
l’évaluation de la décision d’internal- grille d’analyse stratégique étendue de Poulin et al..
isation/externalisation. Nous désignons ces activités par
(I/E) pour Internalisation/Externalisation. 4.1 Evaluation de l’importance stratégique des
activités
4 METHODE D’AIDE A LA DECISION POUR
L’INTERNALISATION/EXTERNALISATION La manière de réaliser cette analyse dépend de la
stratégie suivie par l’entreprise. Dans le cas d’une
Nous proposons une méthode d’aide à la décision stratégie basée sur les coûts, on analyse les coûts de
multicritères pour l’internalisation/externalisation dans réalisation des activités (Porter, 1999). L’analyse basée
le cadre d’une stratégie de développement durable qui sur les coûts (ABC, Based Cost Analysis en anglais)
fait le pont entre la chaîne de valeur, les référentiels peut être utilisée dans ce sens (Dekker, 2003). Plus les
SCOR/GreenSCOR et le modèle d’internalisa- coûts seront faibles, plus grande sera la contribution de
tion/externalisation de Poulin et al. Nous construisons l’activité à l’avantage concurrentiel. En ce qui nous
notre outil d’aide à la décision en considérant 3 concerne, nous focalisons notre attention sur la stratégie
évaluations des activités (I/E) : de différenciation. Une entreprise se différencie de ses
concurrents quand elle offre quelque chose d’unique,
 Evaluation de l’importance stratégique. Ceci se qui dépasse la simple offre d’un prix peu élevé, et
traduit par l’analyse de la contribution des activités auquel les clients (et les parties prenantes) attachent de
(I/E) dans la création de l’avantage concurrentiel. la valeur (Porter, 1999) comme par exemple les
Nous nous appuyons sur la chaîne de valeur pour pratiques de la RSE. Nous nous intéressons alors aux
Facteur d’unicité Exemple
Mesures Caractéristiques et performance des Produits issus du commerce équitable
discrétionnaires produits/services (achats/approvisionnement), produits recyclables
(production), …
Technologie utilisée par l’activité Moyens de transport peu polluants (distribution), technologie
de rupture (production), …
Procédures de travail Procédures garantissant un niveau élevé de sécurité pour les
employés et les riverains (production, distribution,), …
Liaisons dans la Liaisons avec les fournisseurs Systèmes d’information performants (EDI, CRM, ERP, ...)
chaîne (développement technologique)
logistique Liaisons avec les clients (distributeurs)
Liaisons entre les activités
Apprentissage Employés formés et sensibilisés aux risques d’accidents
(prévention, gestes à avoir en cas d’accident, …)
(Ressources humaines)
Facteurs Dialogue social (syndicats, collectivités locales, …)
institutionnels (infrastructure de l’entreprise)

Tableau 1 : Quelques facteurs d’unicité (Porter, 1999) et exemples

 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humaines
Approvisionnements

Développement technologique
Surveillance de la conformité des produits (y compris les emballages) (GreenSCOR)
Achats de produits issus du recyclage (GreenSCOR)
Fournisseurs sélectionnés avec de bons comportements sociaux (niveau des salaires, sécurité au travail, impacts
environnementaux…) (Barbiroli et Raggi, 2003)

Marge
Inspection HAZMAT Mise en place d’un Utilisation d’alternatives de transports
quotidienne des zones de système de management qui consomment moins de carburant
stockage des déchets environnemental (ISO (GreenSCOR)
dangereux (GreenSCOR) 14001 par exemple) Optimisation de la tournée de véhicules
Efficacité énergétique dans (GreenSCOR) (réduction de la consommation de
les entrepôts de stockage Utilisation d’emballages carburant) (GreenSCOR) Commer- Services
(GreenSCOR) recyclables (GreenSCOR) Transporteurs sélectionnés en fonction cialisation
Don des stocks Programmer les de critères favorisant la sécurité et ventes
excédentaires ou obsolètes consommations élevées en routière (expérience, âge, entretien des
aux collectivités locales énergie pour les horaires véhicules, …) (Corsi et Fanara, 1988)
(Carter et Jennings, 2002) de nuit (GreenSCOR)
Logistique interne Production Logistique externe
Figure 3 : Présentation des sources de différenciation des activités avec la chaîne de valeur

particularités que présentent les activités (I/E) qui les 4.3 Evaluation de la performance des activités
rendent uniques. Quelques facteurs d’unicité (Porter,
1999) ainsi que des exemples sont présentés dans le Pour évaluer la performance des activités, nous avons
tableau 1. La figure 3 illustre la manière dont les sources défini 11 catégories d’objectifs (5 économiques, 3
de différenciation des activités logistique interne, environnementales et 3 sociales) propres à la réalisation
production, logistique externe, approvisionnement des activités (Tableau 2). Celles-ci traduisent des enjeux
peuvent être représentées avec la chaîne de valeur. Nous du développement durable comme la pollution, la
obtenons alors le niveau atteint par l’activité (I/E) pour consommation des ressources, la santé et sécurité des
le critère « Importance stratégique » : (+) si l’activité employés, …, directement liés à l’exercice des activités.
présente une (des) caractéristiques(s) de différenciation Pour définir des catégories pertinentes, nous avons
et (-) si celle-ci n’en présente aucune. exploité les enjeux du développement durable proposés
par Baumann (2011). Chaque activité se voit alors
4.2 Evaluation du potentiel des activités attribuer des objectifs dans les 11 catégories et des
indicateurs de performance mesurant leur atteinte. Le
L’évaluation du potentiel des activités (I/E) à contribuer tableau 2 fournit des exemples d’objectifs et
à l’avantage concurrentiel est dynamique dans le sens où d’indicateurs associés au processus de production. Nous
l’on s’intéresse à l’évolution stratégique des activités avons déduit la majeure partie des indicateurs des
dans le futur. Dans le contexte d’une stratégie de référentiels SCOR/GreenSCOR. Les autres indicateurs
différenciation par la RSE, il est possible, à notre sens, sont issus de la littérature. Nous agrégeons ensuite les
que certaines activités apportent de la valeur ajoutée par indicateurs pour obtenir un indice composite qui mesure
la mise en place de bonnes pratiques de la RSE. Dans ce la performance intégrée (économique,
sens, le référentiel GreenSCOR et la littérature environnementale, sociale) de l’activité. L’agrégation se
fournissent un nombre important de bonnes pratiques fait sur deux niveaux :
relevant de la RSE. Nous avons ventilé une partie de
celles-ci sur la figure 3, à titre d’exemple. Une manière - Agrégation des indicateurs à l’intérieur de chaque
d’évaluer le potentiel des activités consiste alors à dimension du développement durable. Nous
analyser l’opportunité de mettre en place ces bonnes obtenons alors 3 sous-indices qui mesurent chacun la
pratiques avec l’outil SWOT (Strengths, Weaknesses performance de l’activité suivant l’une des 3
Opportunities, Threats ou Forces, Faiblesses, dimensions du développement durable.
Opportunités, Menaces). A l’aide du SWOT il est
possible d’analyser les facteurs internes et externes en - Agrégation des 3 sous-indices du développement
faveur (forces/opportunités) et en défaveur durable. Nous obtenons alors l’indice composite qui
(faiblesses/menaces) de la mise en place des bonnes mesure la performance durable de l’activité.
pratiques de la RSE. Un département de R&D
performant, des employés sensibilisés aux enjeux du Lors de l’agrégation nous sommes confrontés à deux
développement durable sont des exemples de forces difficultés. La première concerne l’hétérogénéité des
internes. La réglementation publique et la sensibilisation échelles et unités de mesure des indicateurs d’où la
des clients en faveur du développement durable sont des nécessité de normaliser ceux-ci. La seconde touche à
exemples d’opportunités, etc. Nous obtenons alors le l’inégalité de l’importance des indicateurs (stratégie de
niveau atteint ((+) ou (-)) par les activités (I/E) pour le l’entreprise, type d’industrie, …) ce qui suggère de
critère « Potentiel». pondérer les indicateurs pour exprimer leur importance
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

Dimension Catégories d’objectifs Exemples d’objectifs Exemples d’indicateurs

(ou performances)
Economie (Eco) Coût (1) Réduire le coût de production Coût de production (SCOR)
Réactivité (2) Réduire le délai de production Délai de production (SCOR)
Flexibilité (3) Améliorer la flexibilité de la Nombre de jours requis pour réaliser une
production augmentation imprévue de 20% de la
production normale (SCOR)
Fiabilité (4) Augmenter la fiabilité des Ecart entre les prévisions de production
prévisions et les réalisations (SCOR)
Qualité (5) Améliorer la qualité de production % de produits rebutés (Baumann, 2011)
Environnement (Env) Utilisation des Réduire la consommation de Quantité d’énergie consommée durant la
ressources (1) l’énergie durant la fabrication du fabrication du produit (Tsulfas et Pappis,
produit 2008)
Pollution/effet de Réduire la pollution de l’air due à Quantité de CO2 émise dans l’air durant
serre(2) la fabrication la production (GreenSCOR)
Matières dangereuses Eliminer les déchets de production % des déchets dangereux à éliminer
(3) dangereux (Krajnc et Klavic, 2005)
Société (Soc) Santé et sécurité (1) Préserver la santé et assurer la Fréquence des accidents du travail (Singh
sécurité des employés (production) et al., 2007)
Création d’emplois et Contribuer à la richesse des % de salariés locaux embauchés
de richesses (2) communautés locales (Baumann, 2011) affectés à la
production
Conditions de travail Assurer de bonnes conditions de Ratio du plus bas salaire et du coût de la
(3) travail vie (Baumann, 2011)
Tableau 2 : Catégories d’objectifs et exemples d’indicateurs propres au processus de production
relative. Nous utilisons pour ce faire le principe de ( ) l’indicateur de la performance i de l’activité
pondération de la méthode AHP (Saaty, 1980). La k, de la dimension j du développement durable, à la
méthode AHP a été utilisée pour calculer l’indice période t, qui améliore (détériore respectivement) la
composite de la performance durable (composite performance i quand sa valeur augmente. Tel que :
sustainability performance index) par Krajnc et Glavic
(2005) ainsi que Singh et al. (2007). Dans ces deux , ; ,
travaux, l’indice composite est calculé de manière
est l’objectif cible à
globale pour évaluer la performance durable à l’échelle
de l’entreprise. En ce qui nous concerne, nous adoptons atteindre par l’indicateur ( respect.).
ces méthodes pour calculer un indice composite de la
performance durable propre à la réalisation d’une ( ) l’indicateur normalisé de la performance i
activité donnée. Deux méthodes peuvent être utilisées de l’activité k, de la dimension j du développement
pour agréger les indicateurs : l’analyse multivariée issue durable, à la période t, qui améliore (détériore
des sciences statistiques et les méthodes d’aide à la respectivement) la performance i quand sa valeur
décision multicritères (ADMC) agrégatives (qui augmente.
présentent un fonction d’utilité) issues de la recherche
opérationnelle (Singh et al., 2007). Dans la première le sous-indice de performance de l’activité k de la
approche, tous les indicateurs doivent être exprimés en dimension j du développement durable, à la période t.
termes économique (coût monétaire). Or, comme le
soulignent Singh et al., certains indicateurs l’indice global de performance de l’activité k, à la
environnementaux et sociaux ne peuvent être traduits en période t.
termes de coût, d’où le recours aux méthodes d’ADMC.
Plusieurs méthodes peuvent alors être mobilisées le poids de l’indicateur normalisé ( ) et
(méthode d’enveloppement des données, « equal le poids du sous-indice .
weights », analyse de corrélation, analyse en
composantes principales, méthode de régression, AHP, Avec :
etc.). La méthode AHP est simple d’utilisation et permet (i, j) {(1, Eco), (2, Eco), (3, Eco), (4, Eco), (5, Eco),
de prendre en compte à la fois des critères quantitatifs et (1, Env), (2, Env), (3, Env), (1, Soc), (2, Soc), 3, Soc)} et
qualitatifs. Par ailleurs, le manque d’objectivité dans k = 1, …, m/ m = card (ensemble des activités (I/E)).
l’évaluation de l’importance relative des critères est
réduit (Forman et Gass, 2001). 1. Identifier et trier les indicateurs et .
2. Normaliser les indicateurs :
En nous inspirant de la méthode de Krajnc et Glavic
(2005), nous proposons une agrégation des indicateurs
comme suit : = (1)
Soient :
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

= (2) entre ces jugements et le modèle idéal de la transitivité

– parfaite. Le ratio de cohérence ne doit pas dépasser la
valeur de 0.05 si est , 0.08 si la matrice est
3. Pondérer les indicateurs normalisés ( ): et 0.1 si la matrice est supérieure ou égale à
(Saaty, 2000). Autrement la matrice devra être
- Pour chaque j {Eco, Env, Soc}, construire la réévaluée.
matrice { } où les
indicateurs de chaque dimension du développement (4)
durable (représentés en lignes et en colonnes) sont
comparés 2 à 2 par le décideur. La préférence de est l’indice de cohérence calculé par :
celui-ci est exprimée sur une échelle de 1 à 9 où 1 où est la plus grand valeur propre de la matrice .
indique l'égalité entre les deux indicateurs et 9 est un indice aléatoire obtenu pour une matrice de
indique que le premier (en ligne) est 9 fois plus même dimension où ses éléments ⁄ pour
important que le deuxième (en colonne). Dans la tous et .
matrice si l’indicateur i est « p-fois » plus
important que l’indicateur , alors est 4. Calculer les sous-indices .
nécessairement « 1/p-fois » plus important que i.
∑ ∑ (5)
De ce fait, ⁄ et .
Avec : ∑ et .
- Le poids associé à l’indicateur de la
performance i est donné par : 5. Pondérer les sous-indices à l’aide de la
méthode AHP (même principe que l’étape 3).
∑ ∑
(3) 6. Calculer l’indice global .

L’un des inconvénients de la méthode AHP souligné ∑ (6)

dans la littérature (Dyer, 1990) est le problème
d’intransitivité des préférences. En effet la comparaison Avec : ∑
par paire peut conduire à la non-transitivité qui ne peut
être éliminée dans le cadre de la méthode AHP. En comparant la valeur de l’indice global calculé pour
Cependant, celle-ci permet de calculer (par une activité avec l’objectif souhaité (valeur 1), nous
expérimentation) un ratio de cohérence ( ) des obtenons le niveau atteint ((+) ou (-)) pour le critère
jugements qui donne une idée de la distance existant « Performance ».
Indicateur Poids des Sous- Poids des Indice
Indicateur Valeur normalisé indicateurs indice sous-indices global

ECONOMIE
Coût de production 100 eur/u.p [80 ; 130] 0.600 0.084
Délai de production 14 jours/u.p [7 ; 20] 0.460 0.472
Nombre de jours requis
pour réaliser une 0.445 0.633
augmentation de 20% de 5 jours [2 ; 7] 0.400 0.444
la production normale
ENVIRONNEMENT
Quantité d’énergie non 0.024 tep/u.p [0.010 ; 0.030] 0.300 0.082
renouvelable consommée
Quantité de CO2 émise 0.145 t/u.p [0.115 ; 0.180] 0.540 0.343 0.595 0.175 0.465
Quantité de déchets 4 kg/u.p [1 ; 10] 0.670 0.575
dangereux à éliminer
SOCIETE
Fréquence des accidents 1.7/ million
du travail d’heures [1 ; 2.2] 0.420 0.857
travaillées
Indicateur Poids des 0.410 0.192
Indicateurs Valeur normalisé indicateurs

% de salariés locaux 47 % [40 ; 60] 0.350 0.143

embauchés
eur: euros, u.p: unité de produit, tep: tonne équivalent pétrole, t: tonne
Tableau 4 : Exemple d’évaluation de l’indice de performance durable d’une activité de production
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

 Illustration avec un exemple académique classique d’internalisation/externalisation, permet de

traiter un problème plus large où les décisions de ré-
Nous considérons une activité de production dont les internalisation et de partenariat sont intégrées. Ce
indicateurs de performance pour l’année 2011 sont problème élargi n’a pas été, à notre connaisse, traité
présentés dans le tableau 4. Les indicateurs (critères) de dans la littérature. Notre méthode d’aide à la décision
chaque dimension du développement durable ont été permet de prendre en compte la stratégie à long terme de
comparés deux à deux et un poids a été calculé pour l’entreprise à travers deux analyses qualitatives : la
chacun d’entre eux. Après normalisation de ceux-ci, un contribution des activités à la création de l’avantage
sous-indice de performance a été obtenu pour chaque concurrentiel et leur potentiel à évoluer dans le temps.
dimension. Une comparaison par paires des sous-indices Nous nous sommes appuyés pour réaliser ces analyses
nous a permis alors de leur attribuer des poids et de sur l’approche de la chaîne de valeur et les bonnes
calculer l’indice global de performance durable de pratiques de la RSE issues des référentiels
l’activité. La cohérence des 2 matrices de jugements a SCOR/GreenSCOR et de la littérature. Notre méthode
été par ailleurs vérifiée. Les valeurs obtenues pour les nous permet par ailleurs de prendre en compte la
sous-indices montrent la performance atteinte pour performance durable des activités en agrégeant les
chaque dimension du développement durable par indicateurs économiques, environnementaux et sociaux
l’activité. Dans l’exemple considéré, la valeur du sous- propres à la réalisation des activités à l’aide de la
indice environnemental est la plus élevée et dépasse la méthode AHP.
moyenne (0.500) ce qui indique que l’activité est
performante du point de vue environnemental. Notre démarche s’inscrit dans une problématique plus
Globalement la valeur de l’indice de performance large (Li et al., 2011) qui touche à la relocalisation dans
agrégé de l’activité est inférieure à la moyenne. Le la chaîne logistique, dans le contexte d’une économie
niveau de performance est insuffisant (-). mondialisée et du développement durable. En ce sens,
notre contribution présentée dans cet article est la
4.4 Confrontation des analyses et prise de décision première étape d’un processus plus global conçu pour
répondre à ce problème. En effet, d’un point de vue
Nous confrontons les résultats des évaluations obtenues gouvernance de l’entreprise, la décision de relocalisation
par les activités (I/E) pour les 3 critères « Importance pose la question de l’internalisation, ré-internalisation,
stratégique », « Potentiel » et « Performance ». Nous partenariat ou externalisation des activités (délocalisées,
prenons alors une décision en nous appuyant sur la grille sous-traitées à l’étranger, …) en plus de la dimension
de décision modifiée de Poulin et al. (Tableau 5). purement géographique. Notre méthode d’aide à la
décision pour l’internalisation/externalisation peut être
5. CONCLUSION ET PERSPECTIVES alors vue comme un filtre dont l’objectif est d’identifier
les activités potentiellement ré-internalisables/exte-
La non-prise en compte dans la littérature de la nature rnalisables/partageables d’un point de vue stratégique.
multicritère de la décision d’internalisation/ext- Nous avons complété cette première analyse par une
ernalisation, dans le contexte actuel de développement étude des risques liés à la ré-internalisation/exter-
durable est la principale motivation qui a guidé notre nalisation/partenariat. Ces étapes nous ont permis de
recherche. Nous avons proposé une méthode d’aide à la décomposer le problème et de le formuler comme un
décision multicritères laquelle, au-delà du problème programme mathématique en variables mixtes, en lien

Evaluation des activités Décisions Options stratégiques potentielles

stratégiques
Importance Performance Potentiel potentielles
- - - Externaliser Externaliser l’activité si elle est indispensable
Ne plus faire l’activité
- - + Externaliser Externaliser l’activité
Partager Faire l'activité avec un partenaire pour qui l'activité est importante
+ - - Externaliser Externaliser l’activité
Partager Procéder à une réingénierie de l’activité/fragmenter/réaffecter
l’activité à un autre service, site, … ou à des prestataires externes
Internaliser Travailler à améliorer la performance de l’activité
- + + Partager Faire l'activité avec un partenaire pour qui l'activité est importante
Internaliser Créer une filiale
- + - Internaliser Réaliser l’activité pour le compte d’autres entreprises (en interne ou
pour des entreprises externes)
Ne plus faire l’activité
+ - + Internaliser Travailler à améliorer la performance de l’activité
+ + - Internaliser Maintenir et surveiller l’activité
+ + + Internaliser/ré- Porter une attention stratégique constante à l’activité
internaliser

Tableau 5 : Grille d’analyse stratégique pour l’internalisation/externalisation modifiée (Poulin et al., 1994)
 MOSIM’12 - 06 au 08 Juin 2012 - Bordeaux - France

avec la stratégie de l’entreprise. Notre modèle prend Forman, E.H. and Gass, S.I., 2001. The analytic hierarchy process-an
exposition. Journal of Operations Research, N° 49, p. 469-486.
ainsi en compte les décisions d’intern-
Foss N., 1996. Capabilities and the Theory of the Firm. Revue d’Economie
alisation/externalisation des activités potentiellement Industrielle, vol. 77, p. 7-27.
externalisables issues de l’analyse stratégique présentée Fréry F. et Law-Kheng F., 2007. La ré-internalisation, chaînon manquant
dans cet article et de l’analyse des risques. Du point de des théories de la firme. Revue Française de Gestion, Edition Lavoisier,
Paris.
vue géographique, notre modèle permet d’implanter les
Hoffmann. G. et J.Y. Saulquin, 2009. Quand la RSE revisite la chaîne de
activités internalisées dans les localisations (sites) valeur. Management & Avenir, N°28.
appropriées. Actuellement, nous avons pris en compte Hugo, A. and Pistikopoulos E.N., 2005. Environmentally conscious long-
uniquement l’objectif économique. Nous sommes en range planning and design of supply chain networks. Journal of Cleaner
Production, N° 13, p. 1471-1491.
train d’étudier les objectifs environnementaux et sociaux
Jahns C., E. Hartmann, and L. Bals, 2006. Offshoring: Dimensions and
susceptibles d’être intégrés dans la modélisation diffusion of a new business concept. Journal of Purchasing and Supply
mathématique. Les caractéristiques de la chaîne Management, vol. 12, N°4, p. 218-231.
logistique liées à l’exercice des activités dans un Kaplan, R.S. and D.P. Norton, 1992. The balanced Scorecard-Measures
that Drive Performance. Harvard Business Review, January- February,
environnement international (taux de change, prix de
p. 71-79.
transfert, taxation, …) devraient également être prises en Krajnc, D. and P. Glavic. 2005. A model for integrated assessment of
compte. Enfin, nous envisageons d’appliquer les sustainable development. Resources, Conservation and Recycling, vol.
résultats de nos recherches à la filière bois canadienne 43, N° 2, p. 189-208.
Lakhal S., 1998. Vers une approche formelle d’aide à la décision dans
dans le cadre d’une collaboration avec le consortium de
l’entreprise réseau. Thèse de doctorat, Université Laval, Québec,
recherche FORAC du laboratoire CIRRELT (Université Canada.
Laval). Layek A-M., Kullpattaranirun T. and Nanthavanij S., 2005. A framework
for comparing outsourcing strategies in multi-layered supply chains.
International Journal of Production Economics, N° 97, p. 318-328.
REMERCIEMENTS Li N. and A. Toppinen, 2011. Corporate responsibility and sustainable
competitive advantage in forest-based industry: Complementary or
Nous adressons nos remerciements à la région Rhône- conflicting goals? Forest Policy and Economics, N°13, p. 113-123.
Alpes qui soutient financièrement notre action à travers Li J., Fondrevelle J. et Guinet A., 2011. Global relocation: analysis and
reconfiguration of a supply chain with sustainable development thinking.
une allocation de recherche. International Conference on Industrial Engineering and Systems
Management (IESM’2011), ENIM- Metz, France.
BIBLIOGRAPHIE Momme J., and Hvolby H-H., 2002. An outsourcing framework: action
research in the heavy industry sector. European Journal of Purchasing
Barbiroli, G. and A. Raggi, 2003. A method for evaluating the overall & Supply Management, N° 8, p.185-196.
technical and economic performance of environmental innovations in Porter M., 1985. The Competitive advantage of nations, Free Press, New
production cycles. Journal of Cleaner Production, vol. 11, N° 4, p. 365- York.
374. Porter M., 1999. L’avantage concurrentiel, Comment devancer ses
Barney, J., 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. concurrents et maintenir son avance, Editions DUNOD, Paris.
Journal of Management, vol. 17, p. 99-120. Poulin D., E. Montreuil, et S. Gauvin, 1994. L’entreprise réseau, bâtir
Barreyre, P.Y., 1968. L’Impartition. Politique pour une entreprise aujourd’hui l’organisation de demain. Publi-Relais.
compétitive, Editions Hachette, Paris. Quariguas Frota Neto, J., Bloemhof J.M., Van Nunen J.A.E.E., and Van
Brandes, H., 1994. Strategic changes in purchasing, two main tracks. Heck E., 2008. Designing and evaluating sustainable logistics network.
European Journal of Purchasing and Supply Chain, vol. 1, N° 2, p.77- International Journal of Production Economics, N°111, p.195-208.
87. Quélin B., 2003. Externalisation stratégique et partenariat : de la firme
Baumann E., 2011. Modèles d’évaluation des performances économique, patrimoniale à la firme contractuelle ? Revue Française de Gestion,
environnementale et sociale dans les chaînes logistiques. Thèse de Edition Lavoisier, Paris.
doctorat, Institut National des Sciences Appliquées de Lyon, France. Saaty TL. 1980 Analytical Hierarchy Process: Planning, Priority Setting,
Bouchriha, H., 2002. Faire ou faire-faire dans la conception d’une chaine Resource Allocation. McGraw-Hill, NewYork.
logistique : un outil d’aide à la décision. Thèse de doctorat, Institut Saaty, T.L., 2000. Fundamentals of Decision making and Priority theory,
National Polytechnique de Grenoble, France. second edition, RWS Publications, Pittsburgh, PA.
Carroll A.B. and Shabana K.M., 2010. The business case for corporate SCC, 2008. Supply Chain Operations Reference Model, 651 p. Cypress,
social responsibility: A review of concepts, research and practice. Texas, Etats-Unis: Supply Chain Council. Available at: http://supply-
International Journal of Management Reviews, Vol. 12, N°1 , p. 85-105. chain.org/.
Carter, C.R. and M.M. Jennings, 2002. Logistics social responsibility: An Singh, R.K., H.R. Murty, S.K. Gupt and, A.K. Dikshit, 2007.
integrative framework. Journal of Business Logistics, vol. 23, N°1, Development of composite sustainability performance index for steel
p.145-178. industry. Ecological Indicators, vol. 7, N° 3, p. 565-588.
Coase, R.H., 1937. The nature of the firm, Economica, vol. 4, p. 386-405. Tsoulfas, G.T. and C.P. Pappis, 2008. A model for supply chains
Chaabane, A., Ramudhin A., and Paquet M., 2012. Design of sustainable environmental performance analysis and decision making. Journal of
supply chains under the emission trading scheme. International Journal Cleaner Production, vol. 16, N° 15, p. 1647-1657.
of Production Economics. N°135, p. 37-49. Wattky Crestan A., 2006. Modélisation et Réorganisation des Processus
Commission européenne, 2001. Promouvoir un cadre européen pour la dans le Cadre de l’Externalisation. Thèse de doctorat, Université
responsabilité sociale des entreprises-Livre vert, Luxembourg : Lumière Lyon 2, France.
Communautés européennes, 31. p. Welch J.M., A.D. Little and P.R Nayak, 1992. Strategic Sourcing: A
Corsi, T. and Fanara, P., 1988. Driver management policies and motor progressive approach to make or buy decision. Academy Of Management
carrier safety. Logistics Transport, vol. 24, N° 2, p.153–163. Executive, vol. 6, N°1, p. 23-31.
Dekker, H. C., 2003. Value Chain analysis in interfirm relationships: a Wernerfeldt, B., 1989. From critical resources to corporate strategy.
field study. Management Accounting Research, vol. 14, p. 1-23. Journal of General Management, N° 14, p. 4-12.
Dyer, J.S., 1990. Remarks on the analytic hierarchy process. Management Williamson, O.E., 1975. Markets and hierarchies: analysis and antitrust
Science, vol. 36, p. 249-258. implications. Free Press, New York.
Ekelund, M. and E. Pettersson, 2010. Make or Buy? Developing a generic Williamson, O.E., 1985. The Economic Institutions of Capitalism. Free
framework for decisions at Cardo AB. Master thesis, Linköping Press, New York.
University, Sweden.