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ENS06-IMO

INITIATION AU MANAGEMENT
OPÉRATIONNEL
Introduction

PRÉSENTATION DU MODULE
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1- Présentation du module

Volume horaire
 5 x 2 heures de cours,
 5 x 2 heures de TD

Enseignants
cours :
Frédéric Sorre (Bât. 11, bureau 129)
Nicolas Vigneron (nicolas.vigneron@univ-rennes1.fr)
TD:
Dominique Deblaise
Jean-Guillaume Gourdon
Christophe Sohier,
Frédéric Sorre
Nicolas Vigneron

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1- Présentation du module

Évaluation
TP (ISPG12) : Contrôle continu (TP DDMRP + note de TD)
DS (ISPG11) : Épreuve terminale de 2h (sans documents)

ISPG1=
 2  ISPG11+ ISPG12
3

Ressources
Moodle / tronc commun 3ème année / IMO
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BUT D’UNE ENTREPRISE

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2 – But d’une entreprise

Approche Systémique de l’entreprise

€ VA=RV-DA €

EA EV

Entreprise
Fournisseurs Clients

€ DA € € RV €
€ CE €

EA Elément achetés
EV Eléments Vendus BUT
RV Recettes des ventes
DA Dépenses d’Achats VA CE
CE Charges d’Exploitation
VA Valeur Ajoutée
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2 – But d’une entreprise

Conditions d’atteinte de l’objectif (VACE ou VA/CE 1)

• Débit de la valeur ajoutée : c'est la quantité de VA générée par

unité de temps
 Le Throuput
• La vitesse de la valeur ajoutée : c'est le temps écoulé entre la sortie
des EV et l'entrée des EA incorporés
 Le Lead Time
• La qualité de la valeur ajoutée : c'est l'écart entre la prestation
servie et la prestation promise (délai, caractéristiques)
 Satisfaction client

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2 – But d’une entreprise

Monde des Coûts Monde de la Valeur Ajoutée

L'entreprise est une chaîne L'entreprise est une chaîne
La mesure principale est son poids La mesure principale est sa résistance
L'allègement d'un maillon quelconque Le renfort d'un maillon quelconque ne
allège obligatoirement la totalité de la renforce pas obligatoirement la totalité
chaîne de la chaîne
« Il faut réduire les coûts » "Il faut améliorer le goulet"
Performance Globale = Performance Globale =
Σ Performances locales f(Performance goulet)
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2 – But d’une entreprise

Approche processus ISO9000 V2000

 Processus : ensemble d'activités corrélées ou interactives qui

transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie
 Produit : résultat d’un processus
 Client : Organisme ou personne qui reçoit un produit
 Fournisseur : Organisme ou personne qui procure un produit

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2 – But d’une entreprise

Les 5 processus de l’ISO9000 V2015

• Production :
Transforme de la matière première en produit fini
• Vente
Transforme une demande du marché en commande pour
l'entreprise
• Conception
Transforme un besoin exprimé par le client en une solution
technique opérationnelle
• Logistique
Transforme une commande reçue en un produit livré
• Achat
Transforme un besoin interne en une référence disponible
 11

EVOLUTION DU CONTEXTE

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3- Evolution du contexte

Depuis les années 1950, on distingue 3 phases dans l'environnement

de l'entreprise :

Productivité Qualité Agilité Offre

Abondance
Production de Supply Chain Business Chain
masse management management
Demande
On produit ce On doit produire
On vend tout ce & vendre de
qui estPou sera
qui est produit façon
vendu
synchronisé

Limite Limite Limite

Producion Conception Vente

Environnement
Pénurie Environnement
stable et prévisible VUCA

1945 Les Trente 1975 Les Trente 2005 ??

Glorieuses Piteuses
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3- Evolution du contexte

Depuis 2002, les économistes qualifient l’environnement des

entreprises de VUCA (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigu)

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3- Evolution du contexte

Variété des Danette :

produits
• 1978: 3 parfums (Chocolat, Vanille, Caramel)
• 2011 : 28 Parfums

La complexité des Turbine

produits
• 1960 : 3000 pièces
• 2010 : 20 000 pièces

La durée vie des La durée de vie d’une entreprise cotée au NASDAQ

Business modèles • 1920 : 100 ans
• 2010 : 15 ans

Le délai de réalisation
des produits Compresseur industriel
• 1975 : 15 jours
• 2015 : 8 heures
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EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

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4- Excellence opérationnelle

Les grandes évolutions organisationnelles

• Taylorisme (1911)  Ford
• Organisation scientifique du travail (OST):
• chronométrage, recherche de bonne méthodes, établissement de temps
standards,…
• Division du travail
• Division horizontale: diviser une tâche complexe en tâches simple
• Division verticale: les tâches d’exécution et les tâches de gestion sont
séparées
• Juste à temps (1970)  Toyota
• Il faut produire ce dont on a besoin juste au bon moment
• Zéro stock, zéro délai, Zéro panne, zéro défaut,…
• Excellence Opérationnelle (2010)
• Intégration de l’ensemble de l’entreprise dans une démarche
d’amélioration continue
• Approche systémique, Implication de tous les salariés, …
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4- Excellence opérationnelle

19
4- Excellence opérationnelle

Les principaux constats dans les entreprises :

• Trois "chapelles" de l'amélioration continue

• Lean, TOC et Six Sigma
• Très fort engouement pour le Lean
• 70% Lean, 20% Six Sigma, 10% TOC
• Souvent cantonné à la production
• Les autres processus ne sont pas concernés/impliqués
• A la mise en œuvre d'outils
• Améliorations locales sans lien avec le global
• Par responsable AC (méthodes.)
• Les autres acteurs ne sont pas concernés/impliqués
« Nos systèmes de production n'ont jamais été aussi technologiquement et
informatiquement performants.
Nous croulons pourtant sous les retards, les stocks, les encours et… les données »

 Excellence opérationnelle (découverte = IMO)

Intégration des bons outils pour résoudre le bon problème
 20

CONCEPTS FONDAMENTAUX

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5 - Concepts fondamentaux

Article:

• Produit pris en compte individuellement par le système de gestion

• Chaque article est identifié par sa référence (code), sa catégorie
(fabriqué, acheté, sous traité, matière première, fantôme, ressource,…)
et toutes les informations utiles pour sa gestion (délais standards, mini,
multiple, …)
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5 - Concepts fondamentaux

Nomenclature : liste descriptive et hiérarchique des composants

(achetés ou fabriqués) entrant dans la fabrication d'un produit.

x1 x1

x1 x1

10dg x1 x1
2dg

10dg 5dg

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5 - Concepts fondamentaux
Règle du plus bas niveau

Camion
Niveau 0

Cabine Châssis assemblé

Niveau 1

Plastique vert N2 Châssis + benne Paire d'essieu

N3 Benne Châssis Plastique noir

Plastique vert Plastique vert Plastique noir Plastique noir

Niveau 4
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5 - Concepts fondamentaux

Typologie des nomenclatures:

Evolution des combinaisons

précédentes…

Industries d’assemblage: Hifi…

Industries d’assemblage: électroménager, Informatique…
Industries de transformation : métallurgie, confection de vêtements…
Industries de base : sucre, huiles,…

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5 - Concepts fondamentaux

Gamme opératoire : décrit l’ensemble des opérations nécessaires à la

réalisation d’un produit ou d’un composant.

Elle comporte des informations sur les équipements utilisés et sur la

durée des différentes opérations, le personnel, cadence, ….

Gamme opératoire, Article : Plateau

Temps de Temps de
Machine changement de série production
OP1, Découpe Découpeuse 1 1.5 0.04
Poncage Ponceuse 4 2 0.01
 26

ANALYSE TYPOLOGIQUE

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6 – Analyse typologique

L’analyse topologique est fondamentale car elle conditionne le

choix des méthodes de gestion de production les plus adaptées

Classer les éléments d’un ensemble suivant un critère :

• Bien physique ou service
• Produits standards ou produits spécifique
• Produit simple ou produit complexe
• Nombre de composants
• Nombre élevé d’opérations
• Produit à duré de vie longue ou durée de vie courte
• Taille des série
• Relation clients
•…
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6 – Analyse typologique

Classification en fonction de la série et de sa répétitivité

Les quantités lancées peuvent être unitaires (1 à 10 pièces), de petites
séries (10 à 100 pièces), de moyennes série (100 à 1000 pièces) ou de
grandes série (100 000 pièces).

Ces lancements peuvent ensuite être répétitifs ou non.

Lancement non
Lancement répétitif
répétitif
Moteur de fusée Travaux publics
Productions unitaires
Pompe (nucléaire) Moules de presses
Petites et moyennes Outillage Sous traitance
séries Machines outils Pré série
Électroménager Journaux
Grandes séries
Automobile Articles de mode

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6 – Analyse typologique

Classification selon l'organisation du flux de production

On distingue 3 grands types de production :

• Production en continu (flow shop): elle est retenue lorsque l'on doit traiter
des quantités importantes d'un produit ou d'une famille de produit.
 implantation en ligne de production
Av. : production équilibrée, l'écoulement fluide du produit,
prix de revient bas, peu de stock,…
Inc. : machines dédiées donc peu flexibles

Exemples : industrie automobile, pétrochimie, cimenterie,…

Production continue Production continue

Flux montage Clio (Flins Flux fabrication
-Yvelines ) plus de plâtre (groupe
1000/jour. Lafarge).
 30
6 – Analyse typologique

Classification selon l'organisation du flux de production

On distingue 3 grands types de production :

• Production en discontinu (job shop) : elle est retenue lorsque l'on doit
traiter des quantités relativement faibles de nombreux produits variés.
 implantation en ateliers fonctionnels
Av. : grande flexibilité
Inc. : difficulté pour équilibrer les tâches (stocks, en cours,)

Montage de PC Atelier de Mécanique

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6 – Analyse typologique

Classification selon l'organisation du flux de production

On distingue 3 grands types de production :

• Production par projet : le produit est unique et déroule d'un processus de

production unique non renouvelable.
 enchaînement des opérations jusqu'à l'aboutissement.

1987-1994

1997-2002
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6 – Analyse typologique

L’organisation n’est pas définitive….

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NOTION DE FLUX ET PROCESSUS

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7 - Notion de flux et processus

1/ Cartographier le flux de valeur

• Pour piloter correctement , il faut voir…

• Etape préliminaire pour maitriser les flux physiques ou d’information
• Plusieurs type de cartographie en fonction de l’objectif:
• SIPOC
• Diagramme spaghetti
• Analyse de déroulement
• VSM,
• …

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7 - Notion de flux et processus

a/ SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer)

Il permet de visualiser le processus sur lequel porte le projet. Il en fige le
périmètre et les acteurs clés

Suppliers Input Processus Output Customers

Fournisseurs Tout ce qui Succession Tout ce qui

des inputs entre dans le d’étapes sort du
du processus et transformant les processus
processus est transformé après avoir
Intrants en Extrants
été
par lui :
Début du processus

transformé
Fin du processus

données, par lui:

matières produits
premières, semi-finis
produits… ou finis,
données
traitées…

Le SIPOC est la représentation macroscopique d’un processus, borné,

avec ses inputs et ses outputs, mis en relation avec ses fournisseurs et
ses clients.
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7 - Notion de flux et processus

Un exemple de SIPOC

Supplier Input Process Output Customers

Pièces disponibles en
Fournisseur Pièces conformes Sortir les pièces stock dans le bon Opérateurs
du stock emplacement

Changements de série
Mode opératoire
efficaces
Service méthodes Opérateurs
Machine prête à
Programmes d’usinage
Réaliser l’emploi avec réglages
opérationnels
le changement optimums

Service de série
Outils disponibles
approvisionnement
Pièces d’essais Service qualité
Opérateur régleur Réglages

Quantité de pièces du
Service méthodes Outils adaptés Service contrôle
lot
Usiner
Machine stable le lot
Service maintenance Rebuts / retouches Service qualité
Lubrification constante

Moyen de mesure
Service métrologie Pièces conformes Clients
étalonné Contrôler
le lot
Entreprise Salle de contrôle Pièces non conformes Service qualité

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7 - Notion de flux et processus

b/ Le graphique de circulation (Diagramme Spaghetti)

Le diagramme spaghetti est un outil qui sert à donner une vision
claire du flux physique des pièces ou des individus.
La construction du diagramme spaghetti
1. Obtenir un plan de l’atelier et la zone
géographique sur laquelle porte l’étude
(avec les machines et les zones de
stockage) .
2. Lister les différents types de produits qui
sont transformés dans l’atelier,
3. Tracer pour chaque produit le chemin
emprunté dans l’atelier, en incluant les
zones de stockage.
4. Mesurer la distance parcourue par chaque
produit. Cette mesure servira à comparer la
situation initiale avec le projet de
modification, et à calculer la rentabilité des
modifications.

Cette visualisation sert à identifier les flux redondants, les croisements

récurrents et à mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne.
 38
7 - Notion de flux et processus

Exemple de diagramme Spaghetti

39
7 - Notion de flux et processus

c/ Analyse de déroulement

L'analyse de déroulement
se focalise sur la
fabrication d'un produit.
En plus de la description,
on trouve plusieurs types
d'informations :
 40
7 - Notion de flux et processus

2/ les délais
• Délai d’obtention : temps qui sépare la date commande du client et la
date de livraison
• Lead Time (LT) : temps de traversée d’un processus ou d’une chaine de
valeur, ce temps est mesuré depuis l’entrée dans le processus jusqu’à sa
sortie.
• Temps à valeur ajoutée : temps pendant lequel on applique une
opération ou une transformation au produit, au service qui génère une
valeur supérieure que le client est enclin à payer.
Attention toutes les opérations n’ajoutent pas de valeur ajoutée!
• Temps opératoires : somme des temps pour réaliser toutes les
opérations.

temps opératoires
Ratio de fluidité
lead time

41
7 - Notion de flux et processus

3/ Flux et stock
• Fonction de service
• Assurer au client une livraison immédiate
• Fonction de régulation
• Fonction de circulation
• Découplage quantitatif
• Découplage qualitatif

Stock
 42
7 - Notion de flux et processus

4/ Typologie de gestion de flux

On distingue 4 grands types de production et de ventes:
• Gestion de flux par anticipation (sur stock): le client achète des produits
existants dans le stock créé par l'entreprise. (Vêtements, électroménager,
livres,…)
 stockage des produits finis
 délais de fabrication > délais réclamés par les clients
 produits saisonniers
 calcul des besoins à partir de prévisions
 produire en grande quantité pour réduire les coûts
• Production à la commande : la production commence que si l'on dispose d'un
engagement ferme du client.
 pas de stocks de produits finis
 frais diminués moins de stocks d'en-cours
 délais de fabrication < délais réclamés par les clients
• Anticipation partielle: c'est un compromis entre la vente sur stock et la
production à la demande.
• Conception à la commande : Le produit est designer après la commande

43
7 - Notion de flux et processus
 44
7 - Notion de flux et processus

Fournisseur Délai de fabrication chez le fournisseur et de livraison au client

Client Délai acceptable par le client

DESTINÉS À ÊTRE
STOCKÉS EN ENTREPOTS

FABRIQUÉS À
LA COMMANDE

PRODUCTION A LA COMMANDE

Fournisseur Délai de fabrication et de livraison

Client Délai de commande acceptable par le client

45
7 - Notion de flux et processus
 46
7 - Notion de flux et processus

La matrice production/procédés montre l’articulation entre les

quantités et variabilités des produits réalisés.

Make To Stock Assemble To Order Make To Order

Flow shop Quantités Quantités

importantes importantes
Faible variabilité. Variabilité
moyenne.
Job shop Quantités moyennes Quantités faibles
Variabilité Variabilité forte.
moyenne.
Process Quantités
importantes
Très faible
variabilité.
Unitary Quantités faibles
Variabilité extrême.

47

LEAN MANAGEMENT
 48
8 – Lean Management

Le Lean s’appuie sur trois grands principes :

1. Toute activité au sein du système de production doit être génératrice de

valeur-ajoutée.
2. On doit apporter de réelles solutions aux problèmes et pas de simples pis-
allers.
3. L’ensemble du personnel doit être impliqué afin que chacun puisse suggérer
des pistes d’amélioration dans le cadre du progrès continu.

Malgré leur simplicité apparente, la mise en œuvre des ces principes dans une
entreprise classique est extrêmement lourde. Le Lean n’est pas une simple
méthode, mais bien une philosophie managériale.

Pour chaque problème, il convient de chercher les causes fondamentales. Des

outils spécifiques (Ishikawa, …) sont utilisés.

Vidéo 1 Pub VISA

49
8 – Lean Management
 50
8 – Lean Management

Temple du Lean

Définition :
Le Temple du LEAN symbolise les principes Qualité
essentiels pour bâtir une structure solide et
efficace. Délais Coûts

La fondation est obtenue par la stabilité des Juste à temps JIDOKA
données d’entrée et principes managériaux efficace Orientation Flux 0 défaut, 0 retard
pour soutenir la structure.
Flux Tiré Kaizen & Résolution de pb
Elimination des
La fondation soutien deux pilier qui sont : Takt time gaspillages TPM
« Le Juste à temps » pour travailler sur les
SMED Management visuel
flux et se calquer sur la demande client
« Le JIDOKA » qui a pour principe de Poka-Yoke
Cellule
verrouiller toute situation à problème pour garantir
le « 0 défaut » et le « 0 retard »
Ces deux piliers étant équilibrés par le Kaizen Stabilité des 4 M
et la chasse aux mudas pour optimiser sans cesse le (Matière, Moyens, Méthodes, Main
processus d’œuvre) Organisation & communication
efficace, objectifs communs

Cette structure permet de soutenir le toit qui

représente la maîtrise du triptyque « Qualité, Coûts,
Délai »

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8 – Lean Management
Les 7 gaspillages (Muda)
Définition : Intérêts :
Le temps de cycle d’un processus se divise en 3 types de tâche : Fournir une grille d’indentification des gaspillages pour les éliminer
 Les tâches à valeur ajoutée pour le client ou les réduire dans le but d’optimiser le temps de cycle du
 Les tâches sans valeur ajoutée mais nécessaires pour l’entreprise processus concerné.
que l’on nomme non valeur ajoutée obligatoire (par exemple
l’archivage des factures)
 Les tâches qui n’apportent aucune valeur pour le client et
l’entreprise Gaspillages Méthodologie :
On dénombre 7 familles de gaspillage. Un huitième gaspillage est
parfois Cartographier le processus à
identifié : la sous-utilisation des compétences des employés. 1 l’aide d’une VSM, d’un SIPOC,
d’un logigramme…

Principe :
Identifier sur la cartographie les
2 étapes à V.A. puis N.V.A., tel que
le client les perçoit.
Valeur Ajoutée
Non VA obligatoire
Parmi les N.V.A., différencier les
Non VA Gaspillage 3 activités accessoires des
gaspillages.

1 2 3 4 5 6 7 +
Optimiser les tâches accessoires
Surproduction Surstock Surqualité Temps d’attente 4 pour réduire le temps de leur
Transports Mouvements Erreurs et Compétences
inutiles inutiles défauts inexploitées traitement.
 52
8 – Lean Management
Kaizen
Définition : Outils :
Kaizen tire son origine de deux mots japonais : Le Kaizen utilise l’ensemble des outils d’analyse et de
Kai (qui signifie « changement ») et Zen (qui signifie « bon ») résolution de problèmes classiques :
« Amélioration continue ».
Philosophie ayant pour but l’élimination des gaspillages et la mise
en place d’améliorations simples à faible coût, quotidiennement PDCA,
et à tous les niveaux d’une entreprise.
5S,
QQOQCCP,
Poka-yoke,
SMED,
TPM,
Kanban,
…
Intérêts :
Démarche fondée sur le bon sens commun et sur la motivation des
employés.
Conditions de réussite :
Analyser les problématiques et les résoudre de manière définitive.  Tout le monde participe à l’amélioration continue
 Des guides et procédures simples et accessibles
Mettre en œuvre un ensemble de techniques et  Des mesures de motivation (système de récompense,
méthodes permettant de fiabiliser le processus. satisfaction du personnel...)
 Une implication active du top management pour déployer la
Faire un meilleur usage des ressources existantes sans les politique
changer
= améliorer progressivement sans rechercher l’innovation de rupture Le Kaizen n'est pas une méthode à part entière mais un état
d'esprit de groupe et qui vit grâce à l'implication de tous

53

CONCLUSION ET OBJECTIFS DU
COURS
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9 - Conclusion

IMO = Introduction au Supply chain management

TP : Découverte des notions de Supply chain management

 Cours 1 : Introduction
 Cours 2 : Planification et pilotage des flux (MRP2)
 Cours 3 : Gestion des opérations
 Cours 4 : Pilotage de l’activité par la demande (DDMRP)
 Cours 5 : Maitrise de la qualité

TD 1 : Jeu du Lean (4h)

TD 2 : MRP2
TD 3 : Gestion des opérations et DDMRP
TD 4 : Maitrise statistique des processus

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9 - Conclusion
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BIBLIOGRAPHIE

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9 - Bibliographie