Jean Merlin ETOBE

Cette publication est une coédition d’Ingénieurs Sans Frontières Cameroun (ISF Cameroun)
et du Centre technique de coopération agricole et rurale (CTA).

ISF Cameroun – BP 12888 Yaoundé Cameroun – www.isf-cameroun.org

CTA – P.O. Box 380 – 6700 AJ Wageningen – Pays-Bas – www.cta.int

© ISF et CTA 2015

Auteur : Jean Merlin Etobe

Coordination éditoriale : E. Lionelle Ngo-Samnick
Relecture technique : Michel Havard, Armelle Renard et Tanguy Martin
Relecture linguistique : Carole Salas
Conception graphique: Stefano d’Annibale
Illustrations: © Christian Bengono

ISBN (CTA): 978-92-9081-592-1

 SIGLES ET ABRÉVIATIONS

AG Assemblée Générale
AGR Activité Génératrice de Revenu
AGRIDOC Réseau d’Appui Documentaire Agricole
AMR Appui au Monde Rural
CNI Carte Nationale d’Identité
CODAS CARITAS Comité Diocésain des Activités Sociales et Caritatives
FAO Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture
FARM Fondation pour l’agriculture et la ruralité dans le monde
FEMEC Fédération des Églises et Missions Évangélique du Cameroun
FIDA Fonds International de Développement Agricole
GIE Groupement d’Intérêt Économique
GIC Groupe d’Initiative Commune
GPT Groupement de Producteurs
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONG Organisation Non Gouvernementale
ONU Organisation des Nations Unies
OP Organisation Paysanne
PAM Programme Alimentaire Mondial
RI Règlement Intérieur
SCOOPS Société Coopérative Simplifiée
SCOOP-CA Société Coopérative avec Conseil d’Administration
SIDA Syndrome d’Immunodéficience Acquise
SMS Short Message Service
TIC Technologies de l’Information et de la Communication

II
 PROFESSIONNALISER
L’AGRICULTURE FAMILIALE
EST UNE PRIORITÉ,
UN VÉRITABLE ENJEU
SUPRANATIONAL
 Remerciements

Je tiens tout d’abord à remercier Samuel Mbog, Directeur du Projet de Développement

Intégré de la zone Babimbi au Cameroun (Projet FEMEC Babimbi) qui a été le premier à
m’intéresser aux problématiques liées au développement rural et a guidé mes premiers
pas. Qu’il trouve à travers cet ouvrage toute ma reconnaissance.

Je remercie aussi le CODAS CARITAS du diocèse d’Edéa grâce auquel ce travail a pris
forme.

Je remercie également tous les animateurs du projet « Appui au Monde Rural (AMR) »
lesquels, sous le soleil comme sous la pluie, m’ont accompagné au sein des groupements
de producteurs. Je remercie chaleureusement l’animateur de zone Michel Bumal qui, par
ses remarques, ses questions et ses suggestions, a su attirer mon attention sur des aspects
qui me paraissaient peu importants.

Je souhaite également remercier tous ceux qui ont relu cet ouvrage. Mes remerciements
vont particulièrement à Michel Havard qui, plus qu’une relecture, a encadré ce travail,
Armelle Renard, Tanguy Martin, Mélanie Rousseau, M. Morineau, Marthe Séka, toute l’équipe
d’Ingénieurs Sans Frontières Cameroun et spécialement à E. Lionelle Ngo-Samnick qui m’a
suggéré de le publier.

Je remercie enfin toutes les personnes qui ont, de près ou de loin, de façon directe ou
indirecte, permis la rédaction de cet ouvrage, puisse LE TOUT PUISSANT les combler de
ses bienfaits.

Dédicace

Cet ouvrage est dédié à toute la communauté des agriculteurs familiaux à travers le monde
dont je me réclame. Que ces agriculteurs puissent, à travers cet ouvrage, comprendre qu’ils
exercent l’un des plus beaux métiers sur terre, malgré le mépris auquel ils font
régulièrement face où qu’ils se trouvent. Qu’ils trouvent ici toute l’expression de mon
admiration.

IV
 SOMMAIRE

Sigles et abreviations II

Remerciements IV

Dédicace IV

Sommaire V

Liste des tableaux VI

Liste des illustrations VI

Avant-propos VII

Introduction IX

CHAPITRE 1. L’agriculture familiale et les organisations paysannes 1

Qu’est-ce que l’agriculture familiale ? 1

Responsabilités des agricultures familiales 3

Principaux problèmes des agricultures familiales 3

Organisations paysannes 4

CHAPITRE 2. Les paliers organisationnels pour construire une OP 9

CHAPITRE 3. Le renforcement des capacites organisationnelles des OP 15

Outils de la vie associative 15

Outils de la vie administrative 19

CHAPITRE 4. Le renforcement des capacités techniques des OP 25

Techniques de production 25

Techniques de gestion financière et comptable 30

CHAPITRE 5. Les outils d’accompagnement pour les OP faîtières 39

Audit d’une OP 39

Plan d’accompagnement d’une OP 41

Plan de suivi des impacts des activités d’une OP 41

CONCLUSION 43

BIBLIOGRAPHIE 44

V
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Les cinq paliers organisationnels pour construire une OP 9

Tableau 2. Les trois niveaux des différents paliers de construction d’une OP 12
Tableau 3. Exemple de registre des membres d’une OP 17
Tableau 4. Bilan technique d’un membre de l’OP : les charges 25
Tableau 5. Bilan technique d’un membre de l’OP : les recettes 26
Tableau 6. Bilan technique d’un membre de l’OP : les difficultés 26
Tableau 7. Capitalisation des objectifs de production des membres de l’OP 27
Tableau 8. Exemple de plan de mise en œuvre des activités de production agricole 28
Tableau 9. Outil de suivi participatif des activités de l’OP 29
Tableau 10. Exemple de compte prévisionnel d’exploitation de l’OP 30
Tableau 11. Exemple de fiche d´inventaire des biens et du matériel d’une OP 33
Tableau 12. Exemple de cahier de gestion des stocks de produits d’une OP 34
Tableau 13. Exemple de cahier des recettes et des dépenses d’une OP 34
Tableau 14. Exemple de budget prévisionnel annuel d’une OP en Fcfa 35
Tableau 15. Exemple de compte des résultats annuels d’une OP en Fcfa 36
Tableau 16. Exemple de cahier des recettes et des dépenses
du commissaire aux comptes d’une OP 36
Tableau 17. Exemple de registre des cotisations annuelles d’une OP 38
Tableau 18. Audit des forces et des faiblesses des capacités organisationnelles de l’OP 39
Tableau 19. Proposition de plan d’accompagnement d’une OP 41
Tableau 20. Plan de suivi des impacts des activités d’une OP 41

LISTE DES ILLUSTRATIONS

Illustration 1. Exemple d´un formulaire de demande d´adhésion à une OP 15

Illustration 2. Exemple d´une carte de membre d’une OP 16
Illustration 3. Exemple de fiche de séance d’une OP 17
Illustration 4. Exemple d’organigramme d’une OP 20
Illustration 5. Exemple d´une pièce de caisse d’une OP 33

VI
 AVANT-PROPOS

Les défis que doivent actuellement relever les pays en développement s’inscrivent dans un
contexte totalement différent de celui de la fin des années soixante : désengagement des
États, mondialisation des échanges, gestion durable de l’environnement, montée en
puissance de la société civile et pauvreté extrême. Ces changements amènent les pays en
développement à modifier profondément leur logique d’action.

Ce bouleversement du paysage institutionnel et le bilan décevant de ces deux dernières

décennies ont contribué à une évolution importante des principes d’intervention en
matière de développement. La priorité est plus que jamais donnée aux effets durables.
Ainsi, les actions de développement ne cherchent plus seulement à offrir des services,
mais visent également la création d’institutions capables de bâtir des dynamiques
porteuses de solutions durables aux problèmes systémiques des populations.

Les démarches descendantes qui accordaient le monopole de la conception et de la

décision aux bailleurs de fonds, aux États et à leurs experts sont remises en cause. On tente
de leur substituer des démarches ascendantes qui vont des populations aux décideurs et
permettent de ce fait d’intégrer les initiatives des premières dans les démarches des
seconds.

La priorité donnée aux logiques d’acteurs et aux démarches ascendantes impose

d’inventer de nouvelles formes de concertation pour assurer la mise en cohérence des
actions. Cependant, les conditions nécessaires pour un passage réussi du développement
administré au développement concerté ne sont pas toujours réunies. Alors que divers
corps de métier tentent de se regrouper pour mieux défendre leurs intérêts et contribuer
efficacement au développement des pays, les producteurs agricoles semblent être à la
traîne. Ce retard peut se justifier par les faibles capacités organisationnelles des
producteurs.

Si le monde paysan veut être reconnu comme acteur à part entière, et les producteurs
agricoles veulent être à la hauteur de ce qu’on s’attend d’eux, à savoir nourrir l’humanité en
produisant plus et mieux et avec peu de moyens, la constitution d’organisations paysannes
fortes, représentatives et professionnelles s’avère urgente.

Ce manuel arrive donc à point. C’est avec plaisir que je félicite son auteur, Jean Merlin
Etobe, qui depuis plusieurs années consacre son temps à l’encadrement du monde paysan.
J’ose croire que le fruit de son travail atteindra l’objectif visé et facilitera de ce fait
l’émergence de véritables organisations paysannes.

Jacques NDONG MPONDO

Président
Réseau des Producteurs des Racines et Tubercules de la Sanaga Maritime (REPRAT)

VII
 INTRODUCTION

Contexte
D’après le rapport L'état d'insécurité alimentaire dans le monde (2014), publié
conjointement par l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture
(FAO), le Fonds international de développement agricole (FIDA) et le Programme
alimentaire mondial (PAM), 805 millions de personnes souffrent de la faim dans le monde,
soit 1 personne sur 9. La grande majorité de ces personnes vivent dans des pays en
développement où 13,5% de la population est sous-alimentée.

Le PAM, à travers son site (http://fr.wfp.org/faim/faits-et-chiffres), souligne que chaque

année, la faim tue plus de personnes que le SIDA, le paludisme et la tuberculose réunis.
C’est dire que la lutte contre la famine doit devenir une priorité pour l’humanité. Bien que
des progrès aient été faits, l’Objectif du Millénaire pour le Développement visant à réduire
de moitié la faim dans le monde au plus tard en 2015 n’a pas été atteint. Telles étaient
d’ailleurs les prédictions de la FAO lors de la journée internationale de l’alimentation, pour
qui il faut aller plus vite et plus loin, la faim n’étant pas une fatalité. Selon la FAO, l’humanité
a les moyens de faire disparaître la famine. Pour y parvenir, les pays doivent investir
davantage dans l’agriculture familiale, clé d’une augmentation de la production alimentaire
mondiale et seule forme d’agriculture capable de relever le défi du changement
climatique. Les petits paysans sont restés trop longtemps livrés à eux-mêmes face à la faim
et à la pauvreté. Leur professionnalisation devient ainsi un impératif. Professionnaliser les
agricultures familiales implique aussi l’émergence d’organisations paysannes (OP) fortes,
bien structurées et en mesure de représenter et défendre les intérêts des agricultures
familiales. Ces OP pourront alors offrir des services à leurs membres en vue d’une
professionnalisation adaptée et adéquate, permettant ainsi une réponse efficace aux défis
actuels de la société (alimentaires, socio-économiques et environnementaux).
Malheureusement, les OP se trouvent en général désarmées face à leurs nouvelles
responsabilités, avec d’immenses difficultés pour :

> développer une vision stratégique à moyen et long terme ;

> gérer efficacement leur organisation ;
> mobiliser les compétences requises pour implémenter des actions de
développement adéquates ;
> accéder à une information adaptée à leurs besoins ;
> obtenir des financements dans un contexte de ressources très limitées.

Étant donné le public varié (analphabètes, alphabétisés, diplômés de 6 à 10 années

d’études, voire plus, informés ou sous informés…) qui anime les OP, il est urgent de
concevoir des outils susceptibles d’améliorer les connaissances et les compétences de ses
responsables et de ses membres.

IX
Objectif
Le présent guide a pour objectif de faciliter la professionnalisation des OP grâce à la mise
en œuvre d’outils de renforcement des capacités techniques et organisationnelles.

Public cible
Les personnes visées par le présent guide sont les différents intervenants du
développement rural en Afrique subsaharienne. Il s’agit principalement :
• des membres des groupements de producteurs, des coopératives, des associations
villageoises, des GIE, des GIC, etc. ;
• des cadres et agents de développement des projets/programmes de développement rural ;
• des leaders du monde paysan ;
• des étudiants et élèves des écoles d’agriculture ;
• de toute personne souhaitant créer une OP en milieu rural.

Il convient toutefois de signaler que pour exploiter judicieusement le présent guide, un

certain niveau scolaire est requis. Il peut néanmoins très bien constituer la base d’une
animation en langue locale ayant pour cible un public peu alphabétisé.

Organisation du présent guide

Le chapitre 1 apporte des précisions sur la définition et le rôle joué par l’agriculture
familiale, et les OP.

Les chapitres 2, 3, 4 et 5 représentent les principales articulations de ce guide, à savoir :

• Chapitre 2. Les paliers organisationnels qui permettent de mesurer la capacité de

gestion que possède une OP à un moment donné ;
• Chapitre 3. Le renforcement des capacités organisationnelles des OP dans lesquelles
sont rassemblés les outils de la vie associative, de la vie administrative et des relations
avec l’extérieur de l’organisation paysanne ;
• Chapitre 4. Le renforcement des capacités techniques et de gestion financière
et comptable des OP ;
• Chapitre 5. Les outils d’accompagnement (audit, plan d’accompagnement, plan de
suivi des impacts des activités) pour les OP faîtières.

X
 CHAPITRE 1

L’AGRICULTURE FAMILIALE ET LES

ORGANISATIONS PAYSANNES
Dans les pays développés comme dans les pays en développement, l’agriculture familiale
s’avère la principale forme d’agriculture dans le secteur de la production alimentaire. Elle
joue, en outre, un rôle capital au niveau socio-économique, environnemental et culturel.
Mais de quoi s’agit-il exactement ?

Qu’est-ce que l’agriculture familiale ?

Il s’avérerait plus correct de parler d’agricultures familiales, au pluriel, étant donné les
réalités très différentes que ce type d’agriculture revêt d’un continent à un autre, d’un
pays à un autre ou d’une région à une autre. Toutefois, selon SOS FAIM à travers le site
www.agriculturesfamiliales.org, les agricultures familiales ont cinq principales
caractéristiques qui les différencient d’autres formes d’agriculture, à savoir :

La structure familiale
La structure familiale est une pratique de l’agriculture qui tourne autour de l’organisation
familiale. Elle repose essentiellement sur la main-d’œuvre familiale, mais peut également
mobiliser des membres de la famille éloignée ou de la communauté et même mener à une
forme de salariat (temps partiel, saisonnier, etc.). L’activité est considérée comme familiale
tant qu’elle tisse un lien fort entre les activités économiques et la structure familiale.
Sa finalité première diffère également de celle des autres formes d’agriculture. Les
agricultures familiales visent la reproduction et le bien-être du groupe familial. Les
agriculteurs familiaux s’occupent généralement des terres cultivées par leurs
grands-parents et participent ainsi à la pérennisation de la famille et son patrimoine.

La fonction nourricière
Les agricultures familiales ont pour but premier de répondre aux besoins nutritionnels de
la famille. Comment ? En produisant de la nourriture et en vendant une partie de celle-ci.
Ce rôle est encore dévolu à la majorité des agricultures familiales dans les pays du Sud.

La fonction socio-économique
Les agricultures familiales cherchent à mieux valoriser la production agricole via la
transformation (ex. : transformer le manioc en gari, amidon, bâton…) et/ou une meilleure
commercialisation (ex. : en intégrant une coopérative, en organisant des ventes groupées,
etc.), de manière à maintenir l’emploi et assurer un revenu satisfaisant à la famille.

La fonction environnementale
Les agricultures familiales essayent de maintenir un lien avec le territoire. Elles ont
souvent un attachement historique et culturel à la terre. Pour cette raison, les agricultures
familiales accordent une plus grande attention au respect des ressources naturelles et de
la biodiversité. Néanmoins, aujourd’hui, la réalité de terrain ne permet plus de citer les
pratiques durables comme une caractéristique incontournable des agricultures familiales..

1
La fonction culturelle et sociétale
Les agricultures familiales consistent aussi en un mode de vie et d’organisation de la
société qui tient compte des aspects culturels, sociaux, religieux… Ce mode de vie se
caractérise, par exemple, par une autonomie de gestion (un minimum de dépendance par
rapport à l’extérieur), une flexibilité ou encore une place centrale donnée aux relations
humaines. Dans certains pays, l’agriculture familiale participe de l’identité culturelle d’un
groupe et constitue un véritable patrimoine à préserver.

En résumé, contrairement à ce qu’on pense souvent, les agricultures familiales ne sont

donc pas un modèle agricole spécifique ou un mode de production unique. Il s’agit d’un
système d’organisation socio-économique et une approche multifonctionnelle de
l’activité agricole, qui vont au-delà de la simple production de denrées alimentaires.

2
 CHAPITRE 1

Responsabilités des agricultures familiales

La planète connaît actuellement une crise touchant la majorité des denrées alimentaires
de base. Indispensables et désormais rares, les matières premières agricoles ont vu leurs
prix exploser. Ce changement brutal remet l’acte de produire au centre de toutes les
attentions. Si elle redonne la légitimité aux producteurs, la flambée des prix est source
d’instabilité politique et sociale. En l’état actuel des connaissances et des techniques, les
ressources de la planète sont limitées. L’eau vient à manquer en plusieurs endroits du
globe, les terres arables régressent, les aléas climatiques se multiplient ; quant aux
rendements agricoles mondiaux, ils n’augmentent plus aussi rapidement que par le passé,
voire stagnent dans certaines régions. Puisque les ressources sont limitées et que les
besoins ne cessent de croître, une « nouvelle révolution agricole est nécessaire », selon
l’expression de Bruno Parmentier (Nourrir l’humanité, 2014). Il continue an disant qu’ « il
faut augmenter les capacités de production (…), apprendre à produire toujours plus, mais
avec beaucoup moins et mieux ». Telle est la responsabilité des agricultures familiales. Les
exploitations agricoles familiales sont donc confrontées à trois défis :
i ) accroître leur production pour couvrir les besoins du monde en termes de sécurité
alimentaire et de nutrition ;
ii ) assurer la durabilité de l'environnement pour protéger la planète et maintenir leurs
propres capacités productives ;
iii ) améliorer leur productivité tout en diversifiant les moyens d'existence pour échapper
à la faim et à la pauvreté. Toutefois, à cause des problèmes auxquels les agricultures
familiales sont confrontées, il leur est difficile d’être à la hauteur de ces défis.

Principaux problèmes des agricultures familiales

Nos différentes missions sur le terrain nous ont permis d’identifier trois principaux
domaines dans lesquels s’inscrivent les problèmes de ces exploitations, à savoir :

La rentabilité des exploitations familiales agricoles

Selon le rapport L'état d'insécurité alimentaire dans le monde (2014), produit
conjointement par la FAO et le PAM, à l'échelle mondiale, les exploitations agricoles de
petite taille produisent la plus grande part des denrées alimentaires par rapport à la
superficie totale des terres agricoles qu'elles occupent, car elles ont généralement des
rendements plus élevés que les grandes exploitations situées dans les même pays et
bénéficiant des mêmes conditions agro-écologiques. Toutefois, si le rendement des
exploitations familiales est plus élevé par hectare, elles produisent moins par travailleur.
Cela perpétue la pauvreté et entrave le développement. On doit d'ailleurs une grande part
de la production alimentaire mondiale à une main-d'œuvre non rémunérée constituée par
les membres d'une même famille. Ce rapport souligne qu'il est indispensable de stimuler
la production par travailleur, plus particulièrement dans les pays à faible revenu, afin
d'améliorer les revenus agricoles et de répandre le bien-être économique en milieu rural.

En outre, il est impératif que les produits des exploitations agricoles familiales soient

3
Le financement des activités des exploitations agricoles familiales
Les agricultures familiales sont peu soutenues par les pouvoirs publics, les subsides sont
inexistants dans les pays les plus peuplés de paysans et les crédits sont chers et inadaptés.
Quant à la microfinance, elle peine à se répandre en milieu rural, les taux pratiqués sont
exorbitants et souvent inadaptés à la saisonnalité de l’activité agricole. L’adage ‘les
banques ne prêtent qu’aux riches’ s’applique merveilleusement au monde agricole. Sans
argent, les agricultures familiales du Sud sont incapables d’investir dans les exploitations.
Côté Nord, ce n’est pas l’accès au crédit, mais la multiplication des crédits qui étrangle les
agriculteurs familiaux (SOS FAIM).

La gestion des exploitations agricoles familiales

Malgré le manque de reconnaissance envers ce métier, les exploitations familiales
agricoles doivent devenir des entreprises rurales sociologiquement viables,
économiquement fiables et respectueuses de l’environnement, et devraient être
administrées comme telles. En outre, la gouvernance familiale doit s’améliorer de façon à
ce que le potentiel des différents membres de la famille soit valorisé.

Organisations paysannes

Qu’est-ce qu’une OP ?
Une organisation paysanne (OP) est un groupe de producteurs ruraux qui structure,
ordonne et pilote des ressources (matérielles, humaines, financières) afin d’atteindre un
but commun. Les OP sont des acteurs sociaux complexes, insérés dans un univers culturel,
social et politique donné et soumis à de nombreuses influences (locales, mais aussi
externes à travers les processus de désengagement des États, la globalisation,...). On peut
classer les OP selon des critères divers :
• de base (Groupe d’Initiative Commune (GIC)…) ou faîtière (Union, Fédération…) ;
• légalisée (Groupe d’Initiative Commune, Groupement d’intérêt Économique
(GIE), Coopérative…) ou non (groupe d’entraide de villageois…) ;
• selon l’initiative de création : interne (GIC, GIE…) ou externe (certaines coopératives) ;
• selon l’activité (production, commercialisation…) ;
• selon le genre (organisation féminine, mixte…).

4
 CHAPITRE 1

Pesche (2001) estime qu’il existe de nombreuses typologies ou manières de caractériser

les OP. Cependant, la plupart des OP combinent deux types de fonctions :
• une fonction de représentation des intérêts d’un groupe social donné :
cette fonction prend parfois la forme syndicale. Elle correspond à une médiation
entre le groupe d’agriculteurs représentés et les autres acteurs environnant les
producteurs (administration, commerçants, prestataires de services,...) ;
• une fonction de services aux membres de l’OP. Ces services peuvent être fournis
par l’OP elle-même ou par des institutions extérieures : l’OP s’efforce alors de
garantir la qualité et la pertinence de ces services à ses membres.

Pourquoi des OP ?
Fongang (2012) souligne que les OP jouent un rôle important. Elles soutiennent les petits
producteurs agricoles, hommes ou femmes, ainsi que les groupes marginalisés en créant
des emplois ruraux durables. En outre, elles offrent aux petits exploitants agricoles des
opportunités de marché et des formations améliorées en gestion des ressources
naturelles et un meilleur accès à l'information, aux technologies, aux innovations, ainsi
qu'aux services de vulgarisation. D’après lui, les OP représentent la meilleure alternative
pour la réduction de la pauvreté en milieu rural.

Quelle est l’évolution des OP ?

Au lendemain des indépendances, plusieurs États africains s’appuient sur les coopératives
pour moderniser leur agriculture à travers l’octroi d’aides financières pour les paysans et
leur encadrement technique. La dynamique de mise en place des coopératives va
s’inspirer de l’idéologie du développement communautaire qui mobilise les structures
locales. Chaque coopérative et chaque mission ou société de développement était en
quelque sorte une excroissance de l’État à qui celui-ci confiait au plan régional des
missions de développement socioéconomique et politique. Néanmoins, comme le
souligne Tchala Abina (1985) cité par Fongang (2012), il ne s’agit pas de producteurs dans
le vrai sens du terme, mais plutôt d’ouvriers dans la mesure où ils ont en général très peu
de contrôle sur leur activité et la répartition des bénéfices.

Avec l’option politique de « désengagement des États », de libéralisation de la

commercialisation des produits d’exportation, les résultats mitigés des coopératives et
sociétés de développement, l’État s’est orienté vers la création d’un cadre stratégique
pour l’initiative privée, la prise de mesures de privatisation en vue de réduire les
gaspillages et de promouvoir une gestion plus efficiente. Désormais, il existe une diversité
de possibilités de constitutions et de légalisations des organisations de producteurs
(associations, coopératives, GIC, GIE, ONG, etc.). Malheureusement, les logiques de mise
en place des OP sont dictées par la recherche de financement et autres dons, la majorité
des OP créées est très peu active. On parle d’ailleurs de « coquilles vides ».

5
Dans un monde marqué par la turbulence des marchés, l’agriculture est de plus en plus perçue
comme une source de certitudes nouvelles ; une façon pour les populations de renouer avec les
valeurs fondamentales. Les agriculteurs sont à même de réagir aux nombreuses
préoccupations de la société en assurant le lien avec la terre, la culture locale, la sécurité
alimentaire, la nutrition, la lutte contre la pauvreté, la création d’emplois, la relance de
l’économie et le développement rural (FIPA, 2009). Pourtant, la grande diversité des lois
nationales ne facilite pas l’émergence d’OP. Ainsi, dans le souci d’uniformiser le droit coopératif
dans une perspective d’amélioration de l’environnement juridique et de développement
économique, le neuvième Acte uniforme de l’Organisation pour l’harmonisation en Afrique du
droit des affaires (OHADA), intitulé Acte uniforme relatif au droit des sociétés coopératives qui
concerne tous les secteurs de l’économie, a été établi. Alors que les négociations pour son
élaboration ont été engagées en mars 2001, il n’est applicable dans les dix-sept États parties au
traité OHADA que depuis le 15 mai 2011. Le neuvième Acte uniforme se substitue, depuis le 15
mai 2013, aux règles nationales et statutaires contraires aux exigences de l’OHADA.

Gning et Larue (2014) pensent que ce texte est innovant dans le secteur coopératif africain en
ce sens qu’il donne le choix aux coopérateurs entre deux formes juridiques : la société
coopérative simplifiée (SCOOPS) et la société coopérative avec conseil d’administration
(SCOOP-CA). De plus, il laisse beaucoup de liberté aux opérateurs privés pour fixer leurs
propres règles de fonctionnement. En effet, le texte de premier niveau qui fixe le cadre juridique
des coopératives est l’Acte uniforme proprement dit ; les statuts des coopératives constituent
le texte de second niveau, sans l’intermédiaire des lois nationales. Hiez et Tadjudje (2012)
soulignent que cette innovation est beaucoup plus importante que l’adoption du règlement
communautaire en Europe. En effet, l’Acte uniforme n’introduit pas une nouvelle société
coopérative qui se surajouterait à celles régies par les lois nationales. La nouvelle
réglementation se substitue à celles existantes qui sont donc destinées à disparaitre ou, du
moins, ne subsisteront que comme complément à l’Acte uniforme (art. 2). Ainsi, il est
expressément prévu que les coopératives existantes adaptent leurs statuts dans un délai de
deux ans à compter de l’entrée en vigueur de l’Acte uniforme, en vue de se conformer à ses
nouvelles dispositions (art. 396), soit avant le 15 mai 2013.

L’Acte uniforme (art. 4) donne cette définition : « La société coopérative est un groupement
autonome de personnes volontairement réunies pour satisfaire leurs aspirations et besoins
économiques, sociaux et culturels communs, au moyen d'une entreprise dont la propriété et la
gestion sont collectives et où le pouvoir est exercé démocratiquement et selon les principes
coopératifs. ». Hiez et Tadjudje (2012) y apportent des éclaircissements : « tout d’abord, on
relève une distanciation entre la coopérative et la société : quoiqu’elle soit désignée comme
société coopérative, l’Acte uniforme la définit comme un « groupement de personnes ».
Deuxième remarque, le but de la coopérative est la satisfaction des besoins des membres ; or
ici la définition est claire : il ne s’agit pas seulement des besoins économiques, mais aussi
sociaux et culturels. Troisième remarque, évidente mais qu’il est bon de rappeler : la coopérative
est une entreprise ; elle a beau être totalement dissemblable de l’entreprise capitaliste, elle n’est
pas pour autant une action sociale ou philanthropique (il ne s’agit ni d’une ONG, ni d’une
association), c’est une entreprise, avec toutes ses contraintes. Il n’empêche que, comme le
rappellent ces textes, elle n’a pas de but lucratif. Un dernier enseignement est l’organisation de la
coopérative : elle est la propriété collective de ses membres qui en ont une gestion
démocratique. L’Acte uniforme vient ainsi résoudre l’épineux problème de la typologie des OP ».

6
 CHAPITRE 1

Nouveaux défis des OP ?

Mercoiret (2006) souligne que les producteurs d’Afrique subsaharienne ont joué un rôle
extrêmement limité, pour ne pas dire inexistant, dans l’élaboration du contenu et des
modalités des réformes économiques et institutionnelles des années 1980 et 1990.
Faiblement structurées et le plus souvent dépendantes des organismes de
développement qui en ont déterminé la création, les organisations paysannes africaines
n’ont été généralement ni informées, ni a fortiori associées aux décisions politiques qui
concernaient pourtant directement les producteurs ruraux et qui ont bouleversé
l’environnement de la production agricole.
Les OP ont été en revanche sollicitées et « responsabilisées » pour gérer les
conséquences du retrait des États de nombre de fonctions d’appui à l’agriculture qu’ils
avaient jusque-là assuré ; des « transferts de responsabilités » aux OP ont ainsi été
effectués en matière d’approvisionnement en intrants, de commercialisation des produits,
de gestion des périmètres irrigués, de conseil agricole et de formation…
Plus que dans le passé, l’atteinte des membres des OP est sans cesse croissante. Les OP
font ainsi face à deux enjeux fondamentaux, à savoir : la reconstruction des services en
faveur de l’agriculture et la représentation et la défense des intérêts de leurs adhérents
vis-à-vis des autres acteurs économiques, institutionnels et politiques. De ce fait,
Mercoiret (2006) estime qu’elles sont confrontées à trois défis :
• tout d’abord, répondre dans le court terme aux demandes diverses et urgentes de
leurs membres ;
• ensuite, faire en sorte que les autres acteurs les reconnaissent et qu’ils acceptent
les règles du jeu qu’elles instaurent tout en œuvrant à leur aménagement ;
• enfin, penser et préparer l’avenir des agricultures en formulant des propositions sur
le moyen et le long terme et en créant des conditions favorables pour leur négociation.

Pour plusieurs OP, relever simultanément ces trois défis indissociables n’est pas une tâche
aisée. D’où l’urgence du renforcement des capacités des membres des OP afin qu’elles
soient en mesure de combler les attentes actuelles de la société sur le plan alimentaire,
socio-économique et environnemental. Le présent guide se propose ainsi de répondre
dans une certaine mesure à cette nécessité.

7
8
 CHAPITRE 2

LES PALIERS ORGANISATIONNELS POUR

CONSTRUIRE UNE OP
Dans un contexte de mondialisation des échanges, la dispersion des productions en
micro-entités constitue un handicap. L’un des principaux défis du modèle des agricultures
familiales consiste donc à s’organiser afin de permettre aux producteurs de mettre en
place des structures de représentation fortes, capables de formuler une vision commune
et de se doter de capacités de négociation au niveau régional ou national.
Pour construire les bases d’une OP et développer le groupe vers l’émancipation, cinq
paliers organisationnels sont nécessaires (Tableau 1.)

Tableau 1. Les cinq paliers organisationnels pour construire une OP

Poids
Caractéristiques Résultats attendus Séquences
numérique
Existence d’une *Motivation de Diagnostic participatif
dynamique évidente création et une Analyse des problèmes
4
pour la création d’un vision du futur Planification des activités
groupement groupement Budgétisation des activités

*Le groupe possède

Sensibilisation
Existence d’adhérents des membres
Notion de groupe
1/Constitution

et définition du engagés et le 4
Esprit d’équipe
territoire d´action territoire de l’action
Tenue de réunion
est déterminé

Le groupe
Définition du nom,
s’identifie par un Identification et analyse des propositions
conformément à la 1
nom qui exprime sa de nom, adoption d’une dénomination
vision du groupement
vision

Le groupe a des Définition du profil des postes en relation

Proposition des
responsables avec la planification des activités
responsables du 2
capables de remplir Choix des responsables et rappel des rôles
groupement
leurs obligations de chacun
TOTAL CONSTITUTION 11

Définition du statut
juridique, rédaction des existants
*Le groupe possède
statuts et d’un Élaboration des statuts
ses textes de bases 8
Règlement Intérieur Élaboration du RI
et est légalisé
(RI) et légalisation du Constitution du dossier de légalisation
groupement Dépôt et suivi du dossier
2/Structuration

Tenue d´une Le groupe adopte Adoption des statuts et RI

Assemblée Générale ses textes de base 1 Élection du bureau
(AG) constitutive et élit son bureau Rédaction du PV

Registre des membres

Les documents du
Registre des cotisations
groupe existent et
Tenue des documents 2 Registre du secrétaire
sont conformément
Cahier de caisse
remplis
Cahier de contrôle de caisse
Élaboration du plan de mise en œuvre des
*Le groupe possède
Détermination des jours activités de production
un chronogramme 2
et horaires de travail Élaboration du programme de l’initiative
d’activités
commune
TOTAL STRUCTURATION 13

9
Palier/ Résultats Poids
Caractéristiques Séquences
Phase attendus numérique

Cahier de production / Cahier de suivi

*Les documents de la production
du groupe Cahiers de commercialisation et de
Tenue des
existent et sont 3 suivi de la commercialisation
documents
conformément Cahier de suivi administratif du groupe
remplies Registre des procès verbaux
Cahier de discipline

Enjeux et défis d’une réunion au sein

d’un groupe
Le groupe Suivi évaluation participatif
Tenue régulière respecte la Technique d’animation d’une réunion
5
des réunions fréquence des Élaboration d’un calendrier de réunion
réunions en conformité avec le plan d’action
Élaboration du rapport et procès
verbaux

Animation sur l’exploitation des textes

de base
*Le groupe met
Identification des principales entorses
en application
Respect des aux textes de base
les dispositions 9
textes de base Lecture commentée des textes
3/Appropriation

de ses textes de
Gestion participative des conflits
base
Visualisation des dispositions
disciplinaires au siège du groupe

Identification des problèmes des

membres du groupe
Priorisation et choix des problèmes
*Le groupe communs devant être pris en charge
structure sa par le groupe
Élaboration d’un
vision de Analyse des problèmes retenus
plan de 6
développement Définition des objectifs du groupe
développement
à moyen et long Identification des solutions
terme Planification stratégique
Planification opérationnelle
Budgétisation des plans
Élaboration du plan de financement

Animation sur l’importance des

comptes banque et caisse
Typologie des comptes
Gestion administrative et comptabilité
Création d´un *Sécurisation
simplifiée
compte en des fonds et
4 Présentation et caractérisation des
banque et d´un crédibilisation
établissements financiers environnants
compte-caisse du groupe
Plan de mobilisation des fonds
Constitution du dossier d’ouverture de
compte
Dépôt et suivi du dossier

TOTAL APPROPRIATION 27

10
 CHAPITRE 2

Palier/ Poids
Caractéristiques Résultats attendus Séquences
Phase numérique
*Le groupe
Politique de augmente ses Marketing du groupe
recrutement Gouvernance du groupe
4
de nouveaux améliore la Rendre public les résultats du
membres qualité de ses groupe
services
Le groupe
améliore la
Acquisition d’un espace
sécurité des
Existence d’un Équipement du bureau
documents, crée 1,5
siège physique Classement des documents
un espace neutre
Organisation de la permanence
et augmente son
crédit
Identifier le profil du personnel
requis
Le groupe rend Élaborer les termes de contrat
Recrutement
disponible la main 4 Identifier d’éventuels prestataires
du personnel
d’œuvre Mettre en concurrence certains
prestataires
Signer un contrat
*Le groupe met
en œuvre des
4/Professionnalisation

Élaboration
procédures
d´un manuel 4 Validation du manuel
administrative,
de procédure Rémunération du prestataire
financière et
comptable

Tenue des Le groupe

Choix du prestataire
comptes maitrise ses flux 1,5
Validation du manuel
d’exploitation financiers
Rémunération du prestataire
Fiche d’adhésion / Carte de membre
Fiches d’inventaire des biens et
*Les documents
matériels / Fiche des stocks
du groupe
Tenue des Cahier des recettes et dépenses
existent et sont 7,5
documents Cahier de gestion du personnel
convenablement
Bordereau de payement / Registre
remplis
des entrées et sorties
Gestion des archives
Le groupe
Rédaction de maîtrise les
bilans résultats 1,5 Validation du manuel
d’activités financiers de ses Rémunération du prestataire
activités

Identification des besoins en

formation
Mise en place
*Le groupe Identification des opportunités de
d´un système
renforce les formation
d’information 4
capacités de ses Élaboration d’un calendrier de
et de
membres formation
formation
Collecte des informations

TOTAL PROFESSIONNALISATION 28

11
 Palier/ Résultats Poids
Caractéristiques Séquences
Phase attendus numérique

*Le groupe Acquisition de l’espace

Existence d’un
sécurise ses Élaboration du RI de l’économat
économat du 4
membres et ses Documents et matériel de l’économat
groupe
activités Gestion et contrôle de l’économat

Animation sur la nécessité d’une

sécurité sociale et assurance maladie
Présentation et caractérisation des
ses membres à la
sécurité sociale et à sécurité sociale 6,5 Plan de contribution des membres
l’assurance maladie et à l’assurance Organisation des contributions des
5/Autonomisation

maladie membres
Composition des dossiers
Suivi de l’activité par le groupe
Banque de projet
Recherche des partenaires
Partenariats *Le groupe est
6,5 Négociation avec les partenaires
économiques compétitif
Contractualisation de partenariats
Suivi de partenariat
*Le groupe
TIC et développement d’un groupe
s’ouvre vers
Matériel informatique et accessoires
l’extérieur et
Utilisation des TIC 2,5 Initiation à l’informatique
améliore la
Internet
qualité de ses
Défis énergétiques
services
Le groupe
Certification des améliore la Choix du prestataire
1,5
comptes crédibilité du Validation du manuel
groupe Rémunération du prestataire
TOTAL AUTONOMIE 21

*résultats à atteindre obligatoirement pour passer à un autre palier

Cet accompagnement en cinq paliers permet de définir le niveau organisationnel d’une
OP à partir de l’attribution d’une note sur un total de 100. Une OP peut mettre
simultanément en œuvre des caractéristiques de divers paliers. Pour passer à un palier
supérieur, il faut atteindre les résultats obligatoires du palier (astérisque) et avoir un
minimum de points tel que présenté au tableau 2.

Tableau 2. Les trois niveaux des différents paliers de construction d’une OP

Critères Minimum de points requis pour changer de palier

C onstitution 9
S t r u c t u r a t io n 22
A p p r o p r ia t io n 46
P r o f e s s io n n a lis a t io n 75
A u t o n o m is a t io n Supérieur à 75

12
 CHAPITRE 2

Il convient de signaler que cette notation doit être faite par les membres de l’OP
eux-mêmes. Toutefois, s’ils en ont l’opportunité, ils peuvent se faire assister par un
accompagnateur.

Pour être fonctionnel, une OP de base n’a pas besoin de mettre en œuvre
toutes les caractéristiques de l’accompagnement évoqué ci-dessus. Nous
avons travaillé en Sanaga Maritime, au Cameroun, avec une OP de sept (7)
femmes ayant effectué pour la plupart le 1er cycle secondaire. Cette OP a
mis en place toutes les caractéristiques de la constitution et de la
structuration. Pour arriver à ce niveau, nous avons mis en œuvre 29
séances de 2 heures chacune. Comme documents, l’OP a mis en place un
cahier d’exploitation (l’OP avait un champ communautaire de manioc et
transformait son manioc de façon groupée), un cahier de vente, un cahier
de recettes et de dépenses, un registre des procès-verbaux.

Lors du travail dans la parcelle communautaire (1 jour par semaine), elles

« causaient » sur les problèmes de leur OP. Des statuts existent, de même
qu’un règlement intérieur qui, bien qu’informel et non écrit, est
parfaitement respecté. Chaque mois, l’OP faisait une réunion ainsi qu’un
bilan mensuel. Il en était de même à la fin de l’année. Le dynamisme de ces
femmes a fait en sorte qu’au village on les surnomme « femmes à c… ».
Cette OP est pour nous l’une de nos plus grandes réussites.
Elle a connu un conflit interne grave qu’elle a su surmonter. Cette OP
compte devenir une coopérative simplifiée et éprouve la volonté de mettre
en œuvre d’autres caractéristiques.

13
14
 CHAPITRE 3

LE RENFORCEMENT DES CAPACITÉS

ORGANISATIONNELLES DES OP
OUTILS DE LA VIE ASSOCIATIVE

Les statuts et le règlement intérieur d’une OP

Il convient de s’inspirer des textes de loi pour rédiger les statuts et le règlement intérieur
de l’OP : l’idéal étant de s’adresser au ministère de tutelle pour obtenir un modèle standard
adaptable au groupe.
ATTENTION : éviter le « copier/coller » ; prendre la peine de découvrir les statuts, de les
discuter et de les adopter. C’est le premier pas de l’appropriation de l’OP par ses membres.
Le règlement intérieur sera ultérieurement adapté en fonction du développement de l’OP.

Le formulaire de demande d’adhésion à une OP

La demande d’adhésion est adressée à l’assemblée générale (AG) de l’OP (Illustration 1).

Illustration 1. Exemple d´un formulaire de demande d´adhésion à une OP

Groupe d’Initiative Commune NGWEHA MAHOL

D E M A N D E D ’A D H É S I O N

Noms et prénoms : NGO TOUE Eléonore

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Adresse : numéro de téléphone (au cas où vous en auriez un)
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Lieu de résidence : Sackbayeme
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Principales activités : manioc, macabo, légumes
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pourquoi souhaitez-vous faire partie de NGWEHA MAHOL ?
J’ai vu que les membres du GIC s’ entendent bien et travaillent beaucoup.
Par leur travail, elles ont changé leur vie. Je veux aussi changer la mienne.
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Quel est le membre qui vous parraine ? NTONGO Stéphanie (secrétaire)

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Je soussigné (e) NGO TOUE Eléonore déclare respecter les règlements de

NGWEHA MAHOL et de travailler pour le bien de tous les membres.
Lieu et date : … Sackbayeme, le 21 février 2015
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Signature Ngo Toue Eléonore

15
La carte de membre d’une OP
Chaque membre s’étant acquitté des frais d’adhésion (contre un reçu) a droit à une carte de
membre (Illustration 2).

llustration 2. Exemple d´une carte de membre d’une OP

Le registre des membres d’une OP

Le registre des membres sert à transcrire et rapporter les informations relatives à chacun des
membres de l’OP.

Tableau 3. Exemple de registre des membres d’une OP

Adresse/ Cotisations
Nom(s) Date de Date
N° contact
prénom(s) demande d’adhésion
membre 2013 2014 2015

Novembre
08 MBOK Alain Numéro tél Janvier 2013 15 000 10 000 10 000
2012
DIKOM Décembre
09 Numéro tél Avril 2014 - 15 000 10 000
Brunette 2014

La tenue des réunions d’une OP

Une réunion comprend trois phases principales :
1 la préparation de la réunion,
2 la tenue de la réunion proprement dite,
3 l’après-réunion.

16
 CHAPITRE 3

Avant la réunion, une convocation est envoyée aux membres. Elle les informe de la date,
du lieu et de l’heure de la réunion, ainsi que de l’ordre du jour. Si l’OP possède un cachet,
les convocations sont cachetées et signées par le principal administrateur de l’OP. Le jour
de la réunion, une salle est nettoyée et préparée : des chaises doivent être prévues en
nombre suffisant pour l’ensemble des participants. Le bureau qui prépare la réunion doit
élaborer une fiche séance (Illustration 3) et mobiliser le matériel nécessaire à la tenue de
la réunion.

Une OP du Nyong et Kellé au Cameroun utilise plutôt des sms pour informer les
membres des réunions. En revanche, en ce qui concerne une autre OP qui leur est
voisine, les membres du bureau se rendent directement dans les habitations pour
rappeler les dates de réunion, étant donné que tous les membres se trouvent dans le
même village.

Illustration 3 : Exemple de fiche de séance d’une OP

FICHE SÉANCE DU GIC GARGANTUA

Date : 18 janvier 2015
Lieu : Song Mikugi
Objectif de la réunion : Résolution d’un conflit
Ordre du jour
Avec quoi le
Durée
Quoi faire ? (remplir Comment le faire ? (décrire les faire ? (identifier
approximative
chronologiquement) approches) les outils et le
de la séquence
matériel)
Désigner un ancien d’Église ou
Prière 10 minutes
catéchiste pour conduire la prière
Donner la parole au président, qui
Le rapport des
a rencontré les différents
rencontres du
protagonistes hors réunion, pour
Exposé du conflit président avec 20 minutes
qu’il énonce les faits. Donner
les protagonistes,
ensuite la parole aux concernés
bloc-notes, stylos
pour clarification de l’exposé.
Lectures des parties Donner la parole au responsable
Statuts et
des statuts et du de la discipline pour qu’il lise les
règlement 10 minutes
règlement intérieur parties des statuts et du
intérieur
traitant du conflit règlement intérieur concernés
Donner la parole à tous les
membres du GIC pour qu’ils
Recueil des donnent leur avis conformément à Bloc-notes et
20 minutes
impressions la lecture des statuts et du stylos
règlement intérieur. Les
concernés parleront les derniers.
Le bureau arrête une date pour se
rencontrer et travailler à la
sanction.
Clôture de la Bloc-notes et
La date de la prochaine réunion 10 minutes
réunion stylos
est fixée.
La réunion est clôturée par une
courte prière.

Légende : Liste de contrôle des outils. Il est conseillé de remplir cette partie avant d’aller à la réunion.
Elle permet de vérifier que tous les outils et matériels nécessaires à la réunion sont mobilisés.

17
Une bonne réunion ne doit pas avoir plus de quatre points à l’ordre du jour, de peur que les
participants se dispersent et ne contribuent plus efficacement. En outre, elle ne devrait pas
excéder deux heures. Pendant la réunion, le président de séance doit veiller à ce que tous les
participants prennent effectivement la parole, sans pour autant perdre de vue l’ordre du jour et
les objectifs de la réunion. Dès qu’un sujet est épuisé, le président de séance fait la synthèse des
discussions et conclut sur le sujet traité. Le secrétaire de séance qui prend les notes de façon
systématique doit relire la résolution adoptée afin d´écarter toute éventuelle ambigüité.
Chaque point de discussion doit aboutir à une résolution. Les notes du secrétaire de séance
seront utilisées pour élaborer le compte rendu / rapport de la réunion / procès-verbal. Il est
conseillé à chaque membre de l’OP d’avoir son propre cahier de réunion.

À la fin de la réunion, la salle dans laquelle s’est tenue la réunion est remise en ordre (telle qu’elle
était initialement aménagée). Le bureau de séance et le bureau de l’OP se retrouvent dans les
plus brefs délais – dès le lendemain, si possible – pour établir le compte-rendu de la réunion.

Les procès-verbaux des réunions d’une OP

Une AG ordinaire ou extraordinaire est un moment privilégié d’évaluation de l’OP. La politique
de l’OP et ses grandes orientations y sont définies. Toutes les résolutions prises doivent être
consignées sous forme de procès-verbal dûment signé. Ces procès-verbaux font office de « loi »
au sein de l’OP.

Le système d’information et de formation d’une OP

Le système d'information est le véhicule de la communication interne au sein de l’OP. Sa
structure est constituée de l'ensemble des ressources (les individus, le matériel, les logiciels)
organisées pour : collecter, stocker, traiter et communiquer les informations. Le système
d’information permet ainsi de coordonner les activités de l’OP et lui permet de se positionner
par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixée.

L’OP doit mettre sur pied un système de communication externe et interne fiable et adapté à
l’environnement socioculturel du groupe. Le principal administrateur et son équipe doivent
veiller à ce que toute information relative à l’OP soit connue de tous ses membres, sans
exception. En outre, les informations de l’OP devant être transmises à l’extérieur doivent être
minutieusement préparées avant toute communication.

Lors des réunions et des heures de travail dévolues à l’OP, une séquence doit être prévue pour
transmettre diverses informations aux membres. L’OP mettra également à disposition un
tableau d’affichage reprenant les principales informations à destination des producteurs. Si la
zone de résidence des membres est couverte par un réseau de téléphonie mobile, l’OP devra
mettre en place un système de SMS vers les membres pour leur délivrer rapidement des
informations urgentes.

18
 CHAPITRE 3

En ce qui concerne la formation, l’OP doit identifier les besoins en formation de ses
membres et se rapprocher de ses partenaires ou des autres acteurs de la formation (en
lien avec les domaines identifiés) pour déterminer les possibilités de renforcer leurs
capacités ainsi que les modalités de formation envisageables (session
d’information-formation d’1 jour, formation-action, formation sur site, nombre de jours de
formation,…). Si ses possibilités financières le permettent, l’OP organisera une session de
formation à laquelle participeront tous les membres. Dans le cas contraire, elle enverra
deux ou trois de ses membres à une session de formation, lesquels animeront à leur tour
une session de restitution de la formation à tous les autres membres de l’OP. Chaque
membre de l’OP devra photocopier le support de formation dont l’original sera classé
dans les archives de l’OP. Lors d’une nouvelle adhésion, le nouveau membre est mis à
niveau par le responsable de la formation.

Le dépliant de présentation de l’OP

Un dépliant de présentation est généralement élaboré lorsque l’OP a atteint un certain
niveau d’organisation et de production qui l’oblige à se faire connaître à l’extérieur. Ce
dépliant peut aisément être élaboré au moyen de l’outil informatique. Il comporte les
informations que l’OP estime nécessaires pour sa communication externe (nombre
d’adhérents, types de productions, commercialisation, localisation, services proposés…)

Tous les outils de la vie associative décrits ci-dessus ne sont pas indispensables pour
toutes les catégories d’OP. Toutefois, les statuts et le règlement intérieur, le
formulaire d’adhésion, le registre des membres, la tenue des réunions et les
procès-verbaux des réunions sont capitaux pour le fonctionnement d’une OP.

OUTILS DE LA VIE ADMINISTRATIVE

Le manuel de procédures d’une OP
L’OP doit mettre sur pied des procédures administratives et financières afin que les rôles
de chacun soient clairement identifiés et que les démarches soient connues de tous. Le
manuel de procédures est en conformité avec les statuts de l’OP qui donnent les grandes
orientations de fonctionnement. L’OP peut se rapprocher des services de l’État en charge
du développement rural pour élaborer un manuel de procédures administratives.

L’organigramme d’une OP
Il est important que chaque OP définisse son propre organigramme, en tant que premier
niveau des procédures administratives et financières. L’organigramme présenté dans
l’illustration 4 ci-dessous pourra être adapté à chaque OP. Il convient de rappeler le rôle de
chacun de ces responsables, sa fonction au sein de l’OP, son niveau d’engagement et son
statut (administrateur ou administratif).

19
 Illustration 4. Exemple d’organigramme d’une OP

Président

Commissaire(s) Responsables
Secrétaire Trésorier(e)
aux comptes des projets

Services Services Projets

administratifs financiers de production

Le plan de développement d’une OP

Les membres de l’OP doivent structurer la vision de leur organisation dans le temps et
l’espace. Cela permet à l’OP d’éviter la « navigation à vue » et de se fixer des objectifs de
développement sur plusieurs années. Le plan de développement est primordial pour la
professionnalisation de l’OP. La durée recommandée de ce plan de développement est
comprise entre trois (03) et cinq (05) ans. Un plan de développement sur trois ans est plus
adapté aux OP d’agriculture familiale.

Le rapport d’activités d’une OP

À la fin de chaque année, l’OP doit produire un rapport d’activités approuvé en assemblée
générale (AG). Une copie de ce rapport est conservée dans les archives et d´autres copies
sont déposées auprès des partenaires de l’OP (services de l’État, ONG de soutien,
associations faîtières…). Ce rapport doit contenir trois parties :
• une partie administrative (nombre de réunions, décisions entérinées lors des réunions) ;
• une partie technique (activités menées, superficies cultivées, quantité de récoltes
par culture, quantités consommées, commercialisées et transformées…) ;
• une partie financière (recettes, dépenses, soldes et inventaires).

Le mode d’adhésion à une OP

D’après la loi, les OP sont ouvertes à tous, indépendamment de la religion, de la langue, de
la couleur de peau, des activités politiques… Toutefois, l’AG doit vérifier que l’adhérent
exerce des activités similaires à celles de l’OP, qu’il n’appartient à aucune autre OP ayant
les mêmes activités et œuvrant dans la même zone géographique, qu’il est de bonne
moralité et qu´il possède une capacité certaine à travailler en équipe.

20
 CHAPITRE 3

Le contrat de travail d’une OP avec ses employés

Bien que la parole donnée possède une réelle importance en milieu rural, l’OP doit autant
que possible établir des contrats de travail avec ses employés (lorsqu’elle en emploie) ou
avec d’éventuels prestataires de services, et ce, même pour des embauches ponctuelles.

Les horaires de travail d’une OP

Les jours et les horaires de travail dévolus à l’OP doivent être inscrits dans le règlement
intérieur. Une modification des horaires (en vue de faire face à un accroissement ponctuel
d’activité par exemple) doit y être consignée et portée à la connaissance de tous.

L´affiliation à la sécurité sociale pour une OP

L’agriculteur est un travailleur comme un autre et a droit comme tous aux prestations de
la sécurité sociale qui comprend un ensemble d'institutions ayant pour fonction de
protéger les individus des conséquences de divers événements ou situations,
généralement qualifiés de risques sociaux.

La notion de sécurité sociale revêt deux aspects, fonctionnel et institutionnel :

• d'un point de vue fonctionnel, la sécurité sociale est destinée à assister financièrement
ses bénéficiaires lorsqu’ils doivent faire face à différents événements coûteux de la vie. On
en distingue quatre types (appelés risques) qui forment les quatre branches de la sécurité
sociale :
1. la branche maladie (maladie, maternité, invalidité, décès) ;
2. la branche accidents du travail et maladies professionnelles ;
3. la branche vieillesse et veuvage (retraite) ;
4. la branche famille (handicap, logement...).
• d'un point de vue institutionnel, la sécurité sociale est composée de divers organismes,
souvent de droit privé, qui participent à la mise en œuvre de cette assistance financière.
Les organismes de sécurité sociale ont le statut d'organismes de droit privé chargés d'une
mission de service public.

Chaque OP doit se rapprocher des institutions en charge de la sécurité sociale dans leur
pays pour étudier la mise en œuvre de ce volet.
Dans plusieurs pays d’Afrique subsaharienne, l’accès à la sécurité sociale n’est pas aisé
pour les agriculteurs pratiquant une agriculture de type familial. L’OP peut mettre en place
un petit système de sécurité sociale qui s’inspirerait des tontines traditionnelles. Elle peut,
par exemple, mettre en place une caisse secours qui aiderait ses membres en cas
d’évènements malheureux (décès, maladies…), une caisse scolaire pour faire face aux
sollicitations de la rentrée scolaire…

L´affiliation à l´assurance maladie pour une OP

Plus qu’aucun autre secteur de l’économie, le milieu agricole – et plus encore, l’agriculture
familiale – apparaît comme un domaine au sein duquel l’exploitant doit être, et ce de façon
permanente, en excellente santé. En effet, la moindre défaillance a pour conséquence
immédiate une baisse de la productivité et de la production.

21
Il s’ensuit alors un cycle d’appauvrissement, de stigmatisation, d’exclusion sociale et de
conflits familiaux qui entraînent inévitablement la dégradation d’un système éminemment
social (l’agriculture familiale) reposant sur le groupe davantage que sur l’individu.
Parce que les coûts de santé sont élevés et que les exploitants de l’agriculture familiale ont
une faible capacité d’épargne, il est nécessaire – voire indispensable – qu’ils mettent sur
pied un système de prise en charge collective des dépenses liées à la maladie.
Différents systèmes, formels ou informels, existent. Le plus courant est la mutuelle de santé
qui est une association de personnes physiques, à but non lucratif, dont la base de
fonctionnement repose sur l’entraide et la solidarité. Grâce aux cotisations de ses
membres et sur la base de décisions collectives, la mutuelle mène des actions de
prévention contre les risques liés à la santé en faveur de ses membres et de leurs familles.
Pour obtenir des informations sur l´assurance maladie, les producteurs doivent se
rapprocher des services de santé, des associations ou des ONG œuvrant dans ce domaine.

Les archives d’une OP

Les archives doivent être classées par catégories et de façon chronologique. Elles sont
précieusement conservées au siège de l’OP, dans une armoire à l´abri de l´humidité et des
ravageurs. Tout membre régulièrement inscrit est en droit de consulter les archives. Le
membre désirant consulter un document doit le faire sur place ou demander une
photocopie. En aucun cas, l’OP ne laisse sortir ses documents des archives.

Le classement du courrier et des documents d’une OP

Le plan de classement présenté ci-dessous peut servir de canevas pour l’archivage des
documents au sein de l’OP :

• Classeur 1 : Administration
- 1e chemise : dossiers de chaque membre (cahier de gestion des membres)
- 2e chemise : équipements et inventaires
- 3e chemise : locaux / matériel de bureau / secrétariat
- 4e chemise : fournitures diverses
• Classeur 2 : Organes statutaires
- 1e chemise : statuts et règlement intérieur
- 2e chemise : liste des membres
- 3e chemise : comptes rendus des réunions et des AG
- 4e chemise : rapports d’audit externe
- 5e chemise : rapports d’activités
• Classeur 3 : Comptabilité et finances
- 1e chemise : budgets
- 2e chemise : rapports financiers et comptes annuels
- 3e chemise : contrôles des finances (rapports des commissaires aux comptes)
• Classeur 4 : Dons et partenariats
- 1e chemise : documents relatifs aux projets et à la recherche de financements
- 2e chemise : appuis extérieurs

22
 CHAPITRE 3

• Classeur 5 : Activités
- 1e chemise : plan de développement
- 2e chemise : plan de mise en œuvre des productions végétales
- 3e chemise : plan de mise en œuvre des différents types d’élevage
- 4e chemise : modules de formation suivis
- 5e chemise : modules de formation dispensés

Relations avec l’extérieur pour une OP

La professionnalisation passe par des relations maîtrisées avec l’extérieur. L’OP doit
impérativement nouer des partenariats avec les organisations intervenant dans ses
domaines d’activités. Autant que cela soit possible, une OP doit nouer des partenariats
économiques pour :
• l’approvisionnement en intrants agricoles ;
• la main d’œuvre, des groupes d’entraide ou des prestataires de services pour la
mécanisation agricole (traction animale, motorisation) pour la préparation du terrain
et les travaux d’entretien des parcelles cultivées au cas où l’OP ne peut le faire
efficacement. ;
• la commercialisation des récoltes. Le partenaire prendra les récoltes en bord champ
et résoudra ainsi le problème du transport ;
• la mise à jour de son système comptable. Au cas où les services de vulgarisation
locaux ne seraient pas opérationnels, l’OP aura de façon ponctuelle recours aux
services d’un conseiller agricole et d’un conseiller financier.

Tout partenariat avec l’extérieur doit faire l’objet d’une convention de partenariat dûment
rédigée et signée par les différentes parties.

De la même façon que pour les outils de la vie associative, tous les outils de la vie
administrative ne sont pas indispensables pour toutes les OP. En revanche,
l’organigramme, le plan de développement ou à défaut un simple plan d’action
annuel, les rapports d’activités, les horaires de travail, les archives et le classement
des documents (même sommaire) doivent être mis en place par toutes les OP.

23
24
 CHAPITRE 4

LE RENFORCEMENT DES
CAPACITÉS TECHNIQUES DES OP
TECHNIQUES DE PRODUCTION
Pour être efficace, le renforcement des capacités doit s’adapter aux besoins de l’OP
concernée. Il tiendra également compte, lors de la préparation de la campagne du bilan de
la campagne antérieure (précédente), de la situation de référence de l’OP accompagnée,
afin d’identifier ses besoins en termes de formation.
Le renforcement des capacités de production a pour ambitions/objectifs de permettre à
l’OP de mettre en place des techniques agricoles durables et efficaces et de la préparer à
prévoir au mieux les adaptations de ses pratiques face aux changements climatiques
auxquels elle sera confrontée. La préparation de la campagne, qui est au centre de la mise
en œuvre des activités, commence par un bilan des activités.

Le bilan des activités des membres de l’OP

Le bilan se fera à l’aide des cahiers d’exploitations des membres. L’analyse doit se faire à
deux niveaux : culture et exploitation. Chaque membre aura son bilan et la somme des
bilans de chacun permettra d’avoir le bilan de l’OP. Le bilan doit être décomposé en trois
tableaux pour simplifier son élaboration (tableaux 4, 5 et 6). Ainsi, le premier tableau
s’attèlera à ressortir les charges, le second les recettes et le troisième les difficultés /
problèmes.

Tableau 4. Bilan technique d’un membre de l’OP : les charges

Quantité Différents coûts

Système
Culture Superficie mise en Coût
cultural Poste de dépense Quantité Coût
terre unitaire
Préparation de
1 ha 25000 25000
terrain
Boutures(*) 12000 10 120000
Main d’œuvre (**) 12 hj 2500 30000
Conseil agricole 1 50000 50000
6000
manioc Association 1 ha Communication 1 10000 10000
buttes
Autres 1 20000 20000
Feuilles pour
25000 25000
produits
Huile de palme et
15000 15000
condiments
Total charges manioc 270000
Macabo

Légende : (*) Les boutures proviennent des anciens champs des membres et n’ont
pas occasionné une sortie d’argent ;
(**) La main d’œuvre est celle du groupement et n’a pas occasionné une sortie
d’argent.

25
Le producteur fait son bilan et l’OP fait une somme des bilans pour avoir le sien. Si l’OP
ne travaille que sur une culture donnée, son bilan ne prend alors en compte que cette
culture.

N.B : faire attention lors des calculs des dépenses dans les systèmes de cultures
en association. Généralement, les coûts des travaux de préparation de terrain
(défrichement, abattage, andainage…) sont affectés à la culture principale. Dans
notre accompagnement, l’association est considérée comme une spéculation
(c’est le cas de toutes les familles paysannes que nous accompagnons. Ainsi, on
aura par exemple l’association bananier plantain-macabo-arachide.

Tableau 5. Bilan technique d’un membre de l’OP : les recettes

Pertes Utilisation de la quantité vendue

Quantité Quantité
Culture post Quantité Prix
récoltée consommée Produits Recettes
récolte vendue unitaire
Tubercules 10 sacs 18 000 180 000
Mitoumba (5 sacs) 1000 100 100 000
30 sacs
manioc de 100 4 sacs 6 sacs Bâtons (3 sacs) 1050 30 31 500
kg
Miondo (2 sacs) 60 paquets 300 18 000
Total recettes manioc 329 500
macabo

Le producteur fait son bilan et l’OP fait une somme des bilans pour obtenir le sien. Si
l’OP ne travaille que sur une culture donnée, alors son bilan ne prend en compte que
cette culture

Tableau 6. Bilan technique d’un membre de l’OP : les difficultés

Culture Difficultés rencontrées Solutions mises en œuvre
Approvisionnement difficile en boutures de On demande aux voisins et on utilise certaines
bonne qualité boutures malades
Fort taux de pourriture en champ Nous ne savons pas quoi faire
manioc
Beaucoup de travail pour la transformation On a créé un groupe d’entraide de femmes
manuelle du manioc pour transformer le manioc
Commercialisation difficile des récoltes On ne fait rien
macabo

Ce tableau est très important pour l’OP car il constituera un point de départ pour
élaborer un plan d’action annuel.
Il est indispensable, pendant la préparation de la campagne, d’identifier clairement les
objectifs de production de l’OP. L’objectif de production de l’OP est la somme des
objectifs de production de ses membres. Si l’OP dispose également d’une parcelle
communautaire, l’objectif de cette parcelle est ajouté aux autres objectifs.

26
 CHAPITRE 4

Attention : il ne s’agit pas de collecter les déclarations des producteurs mais plutôt de
déterminer, avec eux, tout ce qu’il faudra mobiliser pour atteindre l’objectif énoncé.
Cette définition des moyens permet de revoir les objectifs déclarés pour les convertir
en objectifs réalisables.

Les objectifs de production des membres de l’OP

Le tableau 7 ci-dessous propose un exemple de capitalisation des objectifs de production
des membres de l’OP.

Tableau 7. Capitalisation des objectifs de production des membres de l’OP

Besoins

Superficie Main d’œuvre à

Nom du Système de déclarée Temps de mobiliser en
Culture travail à homme par jour
membre culture par Matériel Semences Engrais Pesticides Formation
personne mobiliser (un jour de
en ha en heures travail équivaut
à 6h)
En Sélection
30 000
association massale des
boutures
IBOM avec boutures 200
Manioc de 30 cm 33
Jean arachides et Acquisition de heures
chacune
maïs en fin 4 boutures
environ
de rotation 1,5 machettes saines
5 houes
Maïs 20 kg 150 kg 75 heures 13
Semis
100
Arachides 50 kg raisonné des 17
heures
arachides

Pour évaluer le temps de travail à mobiliser, il faut prendre en compte les différentes
étapes de mise en œuvre de la parcelle (du défrichement à la commercialisation).
Le producteur va évaluer, pour chaque étape, le temps de travail que cela peut lui
prendre. En sommant tous ces temps, on obtient un temps approximatif de travail à
consacrer à la culture. Cette approche permettra aussi au producteur de revisiter son
itinéraire technique.

En sommant les objectifs de ses membres, l’OP se fait une idée du volume de travail qui sera
le sien lors de la campagne agricole. L’OP élabore alors un plan prévisionnel de mise en
œuvre des activités de ses membres afin qu’aucun membre ne soit à la traine lors de la
campagne. En outre, si l’OP a mis sur pied un système d’entraide entre ses membres, ce plan
permettra de mieux planifier le travail.

27
Le plan de mise en œuvre des activités de l’OP
Le plan de mise en œuvre des activités du programme permet à l’OP de mieux
organiser son travail et celui des membres de l’OP (Tableau 8). Il permet aussi d’évaluer
et de quantifier les besoins de l’OP en termes d’intrants, de main d’œuvre, etc. et donc
de prévoir les moyens et les ressources nécessaires pour répondre à ces besoins.

Tableau 8. Exemple de plan de mise en œuvre des activités de production agricole

Période de
Activités Tâches Résultats attendus Coût de l’action
réalisation

Un programme de
travail est élaboré de
Élaboration du Au plus tard en
façon à ce que chaque
calendrier de fin octobre
membre ait au moins 1
travail rotatif* 2014
ha défriché au plus
tard en janvier 2015.

Chaque membre doit Chaque membre

Mobilisation du
acquérir au moins deux portera la
matériel
Défrichement des machettes et deux Octobre 2014 dépense dans son
nécessaire pour
parcelles des limes au plus tard en cahier
le défrichement
membres fin octobre 2014 d’exploitation

Chaque membre
En janvier 2015, qui reçoit le
Mise en œuvre Novembre 2014
chaque membre a au travail apprête 10
du calendrier à janvier 2015
moins 1 ha défriché. litres de vin de
palme.

Brulis
Nettoyage

Légende : * Le travail rotatif est un système dans lequel tous les membres de l’OP
vont travailler dans l’exploitation d’un des membres de façon à ce que toutes les
exploitations soient touchées. Dès que le tour est fait, le cycle reprend. Il convient
de noter que le travail doit être planifié de sorte que la même activité soit effec-
tuée dans un même cycle. C’est une bonne alternative pour résoudre le problème
de la main d’œuvre.

28
 CHAPITRE 4

Nous avons travaillé avec un groupe de huit (08) paysans dans la Sanaga Maritime au
Cameroun et nous les avons aidés à mettre sur pied un système de travail rotatif pour
la préparation des parcelles (défrichement, abattage, brûlis, nettoyage) et le semis
(trouaison, plantation). De novembre à mai, le travail rotatif a été effectif, si bien que
chacun des huit paysans a mis en place 1 ha de bananier plantain, ce qui s’avérait
difficile auparavant. Depuis lors, ils ont maintenu le travail rotatif dans leur groupe.

L’OP doit veiller à ce que chaque membre mette en œuvre les activités planifiées dans les
délais. Ainsi, les réunions mensuelles de l’OP seront une occasion idoine pour le suivi
participatif du niveau de mise en œuvre des activités.

Le suivi participatif des activités de l’OP

Durant la campagne agricole, l’OP peut utiliser le Tableau 9 présenté ci-dessous.

Tableau 9. Outil de suivi participatif des activités de l’OP

Période Résultats
Résultats

Résultats
Activités

attendus

atteints

Actions
Tâches

Explication
des écarts
observés
Réalisée

Réalisés
Prévue

Prévus

correctrices à
Écarts mener

Un programme
de travail est
Le président
Élaboration élaboré de façon Le chef des
et le secrétaire
Octobre 2014

Défrichement du que chaque Pas de Une travaux dont

ont une
des parcelles calendrier membre ait au programme 1 0 semaine c’était la
semaine pour
des membres du travail moins 1 ha réalisé de retard responsabilité
défriché au plus sortir le
rotatif est malade
tard en janvier programme
2015.

Chaque membre, lors de la réunion de suivi participatif, remplit ce tableau dans son cahier
d’exploitation. L’OP fera ensuite une synthèse pour avoir un aperçu global du niveau de
réalisation des travaux. Les actions correctrices à mener seront une occasion d’échange
d’expériences entre les différents membres de l’OP.

Dans une OP en Sanaga Maritime au Cameroun, les membres ont désigné un

responsable des travaux dont l’une des charges est d’évaluer le niveau de réalisation
des activités des membres (superficie défrichée, superficie cultivée…). Étant donné
qu’il consacrait un jour par mois de son temps à ce travail (les membres ne sont pas
très distants les uns des autres), les membres ont décidé, dans un mois de travail
rotatif, de faire un jour supplémentaire chez lui.

Contrairement aux outils de la vie associative et administrative, les outils de la

production doivent tous être mis en œuvre au sein de l’OP.

29
TECHNIQUES DE GESTION FINANCIÈRE ET COMPTABLE
Les principaux outils de gestion d’une OP sont : le compte d’exploitation prévisionnel,
le cahier de gestion des membres, le cahier d’exploitation et les documents
comptables.

Le compte d’exploitation prévisionnel d’une OP

À l’aide du plan de mise en œuvre du projet, l’OP élabore son compte d’exploitation
prévisionnel (Tableau 10).

Tableau 10. Exemple de compte prévisionnel d’exploitation de l’OP

Désignation nov déc jan … … … oct Total

Charges

Défrichement des parcelles 100 000 100 000

Abattage des arbres sur les parcelles 100 000 150 000 250 000

Acquisition de la semence 250 000 250 000

Suivi des parcelles de production 10 000 10 000 10 000 30 000

Formation technique des membres 25 000 25 000

Recherche de marché 5000 5 000 5000 5000 5000 25 000

Total des charges (1) 680 000

Recettes

Caisse 375 000 375 000

Cotisation des membres 100 000 100 000

Retenus sur commercialisation 35000 30000 40000 38000 32000 175 000

Prestations de services 100 000 100 000

Total des recettes (2) 750 000

Excédents de gestion : (2) – (1) 70 000

Si l’OP a atteint un certain niveau organisationnel, les charges d’amortissement des

équipements peuvent être intégrées dans le compte d’exploitation prévisionnel. Dans
le cas contraire, il est important d’attirer l’attention de l’OP sur la nécessité de prélever
régulièrement, sur ses excédents de gestion, une somme lui permettant de renouveler
les équipements en mauvais état de fonctionnement.

Le cahier de gestion des membres de l’OP

Ce cahier est divisé en autant de parties que l’OP compte de membres. Pour chaque
membre, doivent y figurer :
• en début de campagne : les objectifs individuels de production (Tableau 4) ;
• pendant la campagne : les résultats atteints ainsi que les remarques mensuelles quant
à la participation du membre aux activités de l’OP ;
• en fin de campagne : le bilan individuel de chacun (Tableau 3).

30
 CHAPITRE 4

Ce cahier constitue le principal outil d’évaluation du respect des textes de l’OP (statuts et
RI) par ses membres. Un cahier de 50 pages peut éventuellement être demandé à chaque
membre, dans le but de constituer un plus grand registre de gestion.

Le cahier d’exploitation de l’unité de production communautaire de l’OP

Le cahier d’exploitation retrace, de façon quotidienne, les activités menées dans l’unité de
production communautaire. En d’autres termes, au cas où l’OP n’aurait pas d’unité de
production communautaire, il n’y aura pas de cahier de l’OP, mais chaque membre en
tiendra un dans son exploitation.

Exemple de remplissage d’un cahier d’exploitation d’une OP ayant mis en place

une pépinière communautaire de palmiers à huile et cacao à Edéa au Cameroun.

Journée du 6 janvier 2015

Activités menées
1 - Réception du travail d’ensachage de 910 sachets plastiques moyens remplis
de terreau pour la pépinière de palmiers à huile et 97 sachets plastiques petits ;
travail réalisé par M. XXX à 25F le sachet moyen et 10F le petit sachet.
2 - Arrosage par les membres des sachets apprêtés et ensemencement de 858
sachets moyens à l’aide des graines pré-germées de palmiers à huile d’origine YYY
réceptionnées le 22 décembre 2014.

Observations
- Sur 1050 graines pré-germées attendues, 993 graines ont été livrées dont 135
avortons (mauvaises graines).
- Sur 1050 sachets moyens attendus, 910 seulement ont été livrés.

Recommandations
- Demander au fournisseur de graines pré-germées de compléter sa livraison de
graines pré-germées en envoyant 192 graines de bonne qualité.
- Demander au fournisseur de sachets de compléter sa livraison en envoyant 140
sachets plastiques moyens.

31
Les documents comptables de l’OP
Les documents comptables permettent d’établir la traçabilité des fonds et améliorent
la transparence au sein de l’OP. Il s’agit entre autres :
• du registre de cotisations annuelles;
• de la fiche d’inventaire des biens et matériels;
• du cahier des stocks;
• du cahier des recettes et dépenses (journal de caisse);
• du budget prévisionnel annuel;
• des comptes des résultats annuels;
• des rapports des commissaires aux comptes.

Dans le but d’assurer un contrôle rapide et efficace, les pièces justificatives, relatives
aux entrées et sorties de tous biens, seront conservées et classées par ordre
chronologique dans un cahier.

Toute pièce justificative doit être photocopiée. Les membres de l’OP peuvent consulter
ces pièces auprès des commissaires aux comptes et du trésorier.

Pour la justification des opérations effectuées, les pièces suivantes sont recevables :
reçus, factures, pièces de caisse, bons d’entrée et bons de sortie.

Les reçus
Les principaux éléments figurant sur les reçus sont les suivants :
• le nom de l’OP ;
• le numéro du reçu ;
• la date ;
• la somme en chiffres (précédée et suivie de deux traits) et également en lettres si possible ;
• le nom de la personne qui reçoit l’argent ;
• l´objet de la dépense d’argent ;
• la signature du recevant et cachet de l’OP s’il existe.

Les factures
L’OP doit toujours exiger une facture auprès des fournisseurs ou des vendeurs. Il convient
également de s‘assurer que les mentions suivantes apparaissent sur la facture :
• le nom de la structure où a été effectué l’achat ;
• la date ;
• le nom de l’OP ;
• la désignation et le coût de l´achat ;
• la signature du responsable (celui à qui l’argent a été donné) et le cachet de la structure.

32
 CHAPITRE 4

Les pièces de caisse d’une OP

Illustration 5. Exemple d´une pièce de caisse d’une OP

NOM ET ADRESSE DE L’ORGANISATION PAYSANNE

Pièce de caisse N° ________
Encaissement/Décaissement (1)

Montant
Désignation
Recette Dépense

Le versant/Le bénéficiaire (1) Date et signature du trésorier

(1) Rayer la mention inutile

Pour ce qui est des biens et du matériel, un cahier doit être mis en place de façon à faire
ressortir :
• le nom du bénéficiaire (celui qui sort le matériel);
• la date;
• le matériel et la quantité sortie;
• la date de retour du matériel;
• …

La fiche d’inventaire des biens et du matériel d’une OP

La fiche d’inventaire permet de savoir, à tout moment, quels sont les biens et le matériel
disponibles au sein de l’OP (Tableau 11). Elle est tenue par le trésorier et contrôlée par le
commissaire aux comptes.

Tableau 11. Exemple de fiche d´inventaire des biens et du matériel d’une OP

N° Affectation du
N° Désignation Quantité État
d’enregistrement matériel
2 ans de vétusté,
01 Brouette 1 02DAP2008 Porcherie
manque de solidité
Production de Hermétiquement
05 Nématicide 5l 031DAP2010
légumes fermé
Production de
Engrais Sac hermétiquement
06 50 kg 032DAP2010 tubercules pour
28.08.14 fermé
comice

33
Le cahier de gestion des stocks de produits d’une OP
Le cahier de gestion des stocks et produits accroît l’efficacité de gestion. Il est tenu par
le responsable des projets et contrôlé par le commissaire aux comptes (Tableau 12) .

Tableau 12. Exemple de cahier de gestion des stocks de produits d’une OP

Nom de l’organisation paysanne :

Localisation :

Date Libellé Entrée Sortie Solde

4 octobre 2010 Engrais 28.08.14 20 kg 30 kg

10 octobre 2010 Insecticide 0,25 L 4,75 L

Le cahier des recettes et des dépenses d’une OP

Le cahier des recettes et des dépenses permet de savoir, à tout moment, quelle est la
quantité d’argent disponible au sein de l’OP. Il est tenu par le trésorier.

Tableau 13. Exemple de cahier des recettes et des dépenses d’une OP

Nom de l’organisation paysanne :

Localisation :
Mois/année : février 2010

Date Libellé Entrée unité Sortie unité Solde unité

er
1 février 2010 Report du mois de janvier 15 000 15 000
er
1 février 2010 Achat du fongicide 1 000 14 000

4 février 2010 Cotisation de Mbog 500 14 500

4 février 2010 Achat nourriture après plantation 1 000 13 500

28 février 2010 Clôture du mois de février 13 500

Au début de chaque mois, il est important de noter la balance des recettes et des
dépenses sur une nouvelle page.

34
 CHAPITRE 4

Budget prévisionnel annuel d’une OP

Le budget prévisionnel permet d’évaluer les charges et d’identifier les sources des
recettes de l’OP (Tableau 14). Il est élaboré par le bureau et soumis à l’AG.

Tableau 14. Exemple de budget prévisionnel annuel d’une OP en Fcfa

Coût total
N° RECETTES Quantité Prix unitaire / unité
unité

275 000 (un fond de caisse

1 Contribution de la caisse 1 275 000
de 100 000 Fcfa prévus)

2 Cotisation des membres 10 10 000 100 000

1750 sacs de 50
3 Retenus sur commercialisation 100 175 000
kg

4 Prestations de services 1 100000 100000

5 Crédit auprès d’une micro finance 498 000
TOTAL RECETTES 1 148 000
Coût total
N° DÉPENSES Quantité Prix unitaire / unité
unité
Activités de production
10 000 (l’OP renforce
1 Défrichement des parcelles 10 ha 100 000
seulement sa main d’œuvre)

25 000 (l’OP a une scie à

moteur et achète seulement
2 Abattage des parcelles des membres 10 ha 250 000
le carburant et les
lubrifiants)

50 (l’OP veut créer un parc

3 Acquisition de la semence 5 000 à bois pour les boutures de 250 000
manioc)

10 000 (par le chef de poste

4 Suivi des parcelles de production 5 (1 fois par mois) 50 000
agricole de la localité)

25 000 (par un cadre d’une

5 Formation technique des membres 1 25 000
ONG de la place)

6 Achat d’un moulin à pâte à manioc 1 350 000 350 000

7 Recherche de marché Forfait 1 35 000

Sous-total activités de production 1 065 000

Activités administratives

1 Confection des cartes de membres 10 500 5 000

2 Réception autorités Forfait 1 55 000
Sous-total activités administratives 55 000
Imprévus

1 Pourcentage 2,50% 28 000

Sous-total imprévus 28 000

TOTAL DEPENSES 1 148 000

35
Les comptes des résultats annuels d’une OP
Le compte des résultats évalue le niveau d’exécution du budget prévisionnel et calcule
l’excédent de gestion brut qu’a réalisé l’OP (Tableau 15). Il est fait par le commissaire
aux comptes, assisté des autres membres du bureau.

Tableau 15. Exemple de compte des résultats annuels d’une OP en Fcfa

Charges Coût Produits Coût

Défrichement des parcelles 100 000 Caisse 300 000
Abattage des parcelles des
200 000 Cotisation des membres 80 000
membres
Acquisition de la semence 350 000 Retenus sur commercialisation 165 000
Suivi des parcelles de production 10 000 Prestations de services 50 000
Formation technique des membres 50 000 Crédit auprès d’une microfinance 350 000
Recherche de marché 100 000 Crédit à un particulier 215 000
Achat moulin 350 000
Total charges (A) : 1 160 000 Total produits (B) : 1 160 000
EXCÉDENT DE GESTION BRUT (B-A) 0

Le rapport des commissaires aux comptes d’une OP

Il est à l’image du cahier des recettes et des dépenses du trésorier, à la seule différence
qu’il affiche les détails des sorties et des entrées (Tableau 16).

Tableau 16. Exemple de cahier des recettes et des dépenses du commissaire aux comptes d’une OP

Nom De l’organisation paysanne :

Localisation :
Mois/année : février 2010

Date Libellé Entrée Sortie Solde

er
1 février 2010 Report du mois de janvier 15 000 15 000
er Coût du transport en moto 200
1 février 2010 14 000
Coût du fongicide 800
4 février 2010 Cotisation de Mbog 500 14 500
Coût des bâtons de manioc 200
4 février 2010 Coût du nouga loba 600 13 500
Coût du vin de palme 200
28 février 2010 Clôture du mois de février 13 500

Au début de chaque mois, il est important de noter la balance des recettes et des
dépenses sur une nouvelle page.

36
 CHAPITRE 4

ATTENTION : Lors du contrôle du cahier des recettes et des dépenses, une différence
entre le solde du journal et l’argent en caisse n’est pas toujours signe de détournement
d’argent de la part du trésorier : reprendre dans ce cas le contrôle du cahier des recettes
et des dépenses. Si la différence subsiste après vérification, le signaler dans le rapport et
organiser une séance de travail du bureau afin d’en identifier la source.

Une OP en Sanaga Maritime au Cameroun, lors de son bilan financier, présentait

une différence de 8750 Fcfa entre le rapport du commissaire aux comptes et le
cahier des recettes et des dépenses. Une séance de travail avec les membres du
bureau n’a pas permis de trouver la source de la différence. Le bureau a été obligé
de porter le problème devant l’AG. Lors des débats, un membre a reconnu avoir
reçu cet argent. En effet, il résulte que lors de la visite des partenaires, le président
l’avait appelé afin que la trésorière décaisse de l’argent pour l’achat de vin. Dans la
précipitation, aucun d’eux n’a noté la dépense. Heureusement, la cohésion interne
de l’OP était bonne et la source de la dépense a été retrouvée grâce au sentiment
d’appartenance à l’OP de la part de ses membres.

Le registre des cotisations annuelles d’une OP

Chaque page du registre des cotisations annuelles est consacrée à un membre de l’OP. Le
registre des cotisations des membres est tenu par le trésorier (Tableau 17).

*ATTENTION : L’épargne des membres n’est pas obligatoire. Toutefois l’OP peut mettre en
place, en son sein, un système d’épargne individuelle qui permet aux membres soit de
réaliser ultérieurement un projet personnel ou familial spécifique (rentrée scolaire,
mariage, etc.), soit de faire face à des dépenses imprévues (accident ou maladie, décès,
catastrophe climatique, etc.).

Concernant les outils de gestion financière et comptable, une OP de base donnera

la priorité aux outils suivants :
• le compte d’exploitation prévisionnel;
• le cahier de gestion des membres;
• le cahier d’exploitation;
• les documents comptables;
• le cahier des recettes et dépenses;
• le budget prévisionnel annuel;
• le rapport du commissaire aux comptes.

37
Tableau 17. Exemple de registre des cotisations annuelles d’une OP

Nom de l’organisation paysanne :

Localisation :
Nom(s) et prénom(s) du membre :
ANNÉE :
Observ
Total Cotisation du membre Total
Rubriques de cotisation ations
dû
J F M A M J J A S O N D
Cotisation annuelle
(fonctionnement)
Caisse de développement
(projets de l’OP)
Épargne de l’OP
(redevances des
membres)
Épargne des membres*
Sécurité sociale
Assurance maladie
ANNÉE :
Total Cotisation du membre Observ
Rubriques de cotisation Total
dû J F M A M J J A S O N D ations
Cotisation annuelle
(fonctionnement)
Caisse de développement
(projets de l’OP)
Épargne de l’OP
(redevances des membres)
Épargne des membres*
Sécurité sociale
Assurance maladie

38
 CHAPITRE 5

LES OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT POUR LES OP FAÎTIÈRES

Ces outils sont proposés pour les OP faîtières qui doivent mettre en œuvre un service
d’accompagnement de leurs membres. Toutefois, cette activité nécessite une bonne
formation. Ainsi, l’OP faîtière peut faire former le(s) responsable(s) de suivi pour mettre en
place ce service à l’attention de ses membres. Cela est possible quand l’OP a atteint un
très bon niveau d’organisation. Elle peut d’ailleurs engager un professionnel pour faire ce
travail.

Trois principaux outils d’accompagnement sont mis en œuvre par l’OP :

• L’audit ;
• Le plan d’accompagnement ;
• Le plan de suivi des impacts des activités.

AUDIT D’UNE OP
L’audit consiste, à un moment donné, à identifier le niveau de professionnalisation de l’OP
membre (Tableau 18).

Tableau 18. Audit des forces et des faiblesses des capacités organisationnelles de l’OP

Forces à Faiblesses à
Domaine Paramètres à auditer
renforcer réduire
Statuts et règlement intérieur
Dépliant de présentation
Formulaire de demande d’adhésion
Carte de membre
Vie associative
Registre des membres
Tenue de réunions
Procès-verbaux des réunions
Système d’information et de formation
Manuel de procédures
Rapport d’activités
Bilan de campagne
Organigramme
Mode de recrutement
Contrat de travail
Horaires de travail
Vie administrative Archives
Accès aux archives
Plan de développement
Classement du courrier et des documents
Matériel de bureau
Système de communication
Affiliation à la sécurité sociale
Assurance maladie des membres (si possible)

39
 Forces à Faiblesses à
Domaine Paramètres à auditer
renforcer réduire
Fiches d’inventaire des biens et matériels
Cahier de gestion des stocks
Cahier des recettes et dépenses
Cahier de gestion du personnel
Bordereaux de paiement
Bordereaux d’achat
Bordereaux de vente
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Gestion financière Registre des entrées
Registre des sorties
Budget prévisionnel annuel
Compte d’exploitation annuel
Registre des cotisations annuelles
Certification des comptes
Compte en banque
Compte-caisse
Rapport des commissaires aux comptes
Relations avec Conventions de collaboration
l’extérieur Protocoles d’accords

En fonction des résultats obtenus, et à la lumière du bilan et des plans de mise en

œuvre réalisés, il est possible d´élaborer de façon participative le plan
d’accompagnement institutionnel, organisationnel et technique de chaque OP
membre.

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 CHAPITRE 5

PLAN D’ACCOMPAGNEMENT D’UNE OP

Ce plan organise l’accompagnement de l’OP par une aide externe. L’accompagnement
repose sur le potentiel interne de l’OP, l’objectif étant de conduire l’OP à l’autonomie. Il
serait donc judicieux de ne pas faire à la place des producteurs, mais de les accompagner
lorsque cela s’avère nécessaire. Pour cette raison, le plan d’accompagnement varie d’une
OP à une autre. Pour l’élaborer efficacement, la participation des producteurs est
indispensable. Il faudra également s’appuyer sur le bilan des activités, le plan de mise en
œuvre et l’audit. Deux rencontres mensuelles sont souhaitables. Programmer les
rencontres les jours des rencontres habituelles des membres de l’OP et si possible à des
fréquences fixes.
Dans le domaine de la production, l’accent sera mis sur la levée des difficultés rencontrées
lors de la campagne précédente. Sur le plan organisationnel, il sera question de renforcer
les points forts et de réduire les points faibles de l’OP (Tableau 19).

Tableau 19. Proposition de plan d’accompagnement d’une OP

Nom de l’organisation paysanne :

Principal type de culture :

Nombre de membres : (Total) = (hommes) + (femmes)
Jours de travail : Horaires :
Nom de la structure d’accompagnement :
Année :

Indicateurs
Problèmes Activités Résultats Résultats
Mois objectivement Responsables Partenaires Observations
de l’OP planifiées attendus atteints
vérifiables
Janvier

Décembre

PLAN DE SUIVI DES IMPACTS DES ACTIVITES D’UNE OP

Le plan de suivi des impacts des activités permet de mesurer, à moyen et à long termes,
les impacts des activités des membres de l’OP (Tableau 20). Si l’OP appartient à une union
d’organisation, il est recommandé que cette union participe au suivi des impacts. Si l’OP
est accompagnée par une organisation de la société civile ou par les services étatiques, il
serait judicieux que ces derniers participent également au suivi des impacts des activités.

Tableau 20. Plan de suivi des impacts des activités d’une OP

Moyens de vérification
Hiérarchie des Type Circulation
Méthodes (utilisateurs
changements Indicateurs Données de
Sources et outils à Questions d’activité Échantillon attendus de
attendus base à réaliser Fréquence
d’information utiliser pour clés (pourcentage) l’information)
nécessaires (suivi ou
la collecte évaluation)

Objectif global
Objectif
spécifique 1
…
Objectif
spécifique n.

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 CONCLUSION

Une personne sur neuf souffre actuellement de la famine. Ce fléau tue plus de personne
par an que le SIDA, le paludisme et la tuberculose réunis. L’alternative la plus crédible pour
lutter et éradiquer la famine dans le monde passe par l’amélioration de la production et de
la durabilité des agricultures familiales qui, à leur tour, passent entre autres par la
professionnalisation des exploitations familiales agricoles. Cela doit prendre en compte les
fonctions nourricière, économique, sociale, environnementale, culturelle et sociétale des
exploitations familiales agricoles. Ces dernières ont une production par travailleur faible,
ont difficilement accès à des fonds pour financer leurs activités et sont peu organisées.
Aussi, dans un tel contexte, professionnaliser les agricultures familiales implique des OP
fortes, bien structurées et en mesure de représenter et de défendre les intérêts des
agriculteurs familiaux. En outre, les OP sont confrontées à trois principaux défis :
i ) répondre dans le court terme aux demandes de leurs membres;
ii ) être reconnues par les autres acteurs;
iii ) penser et préparer l’avenir des agricultures. Pour relever ces défis, les capacités des OP
doivent être renforcées.
Ce guide propose, pour tous les types d’OP, différents outils de renforcement des
capacités, pour la vie associative, la vie administrative, les techniques de production, les
techniques de gestion financière et comptable. Les outils d’accompagnement quant à eux
sont destinés aux OP faîtières qui ont atteint un bon niveau d’organisation. Elles peuvent,
alors, soit engager un professionnel pour accompagner les OP membres, soit faire former
des membres pour qu’ils soient en mesure de rendre ce service.

L’utilisation des outils présentés dans ce guide demande que les utilisateurs aient un bon
niveau d’alphabétisation, voire un bon niveau scolaire pour les plus compliqués de ces
outils. Si une OP dispose seulement de membres faiblement alphabétisés, ce guide peut
être utilisé par un animateur ou un conseiller qui animera des séances en langue locale
pour expliquer les statuts, le fonctionnement et la gestion de l’OP, mais sans possibilités de
prises de note par les membres. Les outils et leurs contenus constituent une base sur
laquelle les OP de différents types peuvent s’appuyer pour les adapter à leur contexte
spécifique, selon les activités à réaliser, les compétences et les connaissances des
responsables et des membres de l’OP.

Au terme de ce guide, nous sommes conscients de n’avoir pas fait le tour de la question
du renforcement des capacités des OP, car les outils présentés ne sauraient résoudre à eux
seuls le problème de la professionnalisation des agricultures familiales.

Si l’acte uniforme OHADA portant sur les sociétés coopératives, vient créer un cadre
idoine pour l’émancipation des OP, ces dernières ne pourront jouer efficacement leur rôle
que si les exploitations familiales agricoles sont professionnalisées. Et si l’enjeu actuel est
de concevoir un accompagnement susceptible de professionnaliser les exploitations
familiales agricoles en Afrique subsaharienne.

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 BIBLIOGRAPHIE

Anonyme, 2014. L'état d'insécurité alimentaire dans le monde. Rapport FAO, FIDA, PAM.
Ehode Elah R. et Makoudem Tene M., 2012. Politiques publiques et développement des
coopératives agricoles au Cameroun, article dans le cadre de l’Année internationale des
coopératives (ONU), Jeudi 13 décembre, Yaoundé, Cameroun. 18p.
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Fongang G., 2012. Les organisations de producteurs en Afrique de l’Ouest et du Centre :
attentes fortes, dures réalités. Rapport. FARM, Paris, France.
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pour la professionnalisation des organisations paysannes?
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contemporaine (N° 217), p. 135-157
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uniforme relatif au droit des sociétés coopératives, Journal Officiel.
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Parmentier B., 2014. Nourrir l’humanité, Éditions La Découverte, Paris, France.
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Inter-Réseaux.
Secrétariat permanent Cameroun, 2011. Acte uniforme relatif au droit des sociétés
coopératives adopté le 15 décembre 2010 à Lomé. Yaoundé, Cameroun, Journal officiel
OHADA
SOS Faim, www.agriculturesfamiliales.org

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À propos d’Ingénieurs Sans Frontières
Ingénieurs Sans Frontières (ISF) est un réseau professionnel établi dans plus de
57 pays pour promouvoir le développement humain à travers l’accès aux
connaissances scientifiques et techniques. Au Cameroun, ISF accompagne les
populations dans leur lutte pour le développement en renforçant leurs capacités
techniques par le partage et la diffusion des informations adaptées à leurs
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Le Centre technique de coopération agricole et rurale (CTA) est une institution
internationale conjointe des États du Groupe ACP (Afrique, Caraïbes, Pacifique)
et de l’Union européenne (UE). Il intervient dans les pays ACP pour améliorer la
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