Cours : Gestion de l’entreprise – L2 : Big Data

Chapitre II : L’environnement de
l’entreprise
L’entreprise ne vit de façon isolée. Elle est insérée dans un environnement qui lui fournit les
moyens de son développement mais qui comporte également des contraintes et des risques. La
réussite de l’entreprise dans ce contexte, exige une bonne compréhension de toutes les
composantes de l’environnement, un suivi permanent de ces composantes et surtout une
adaptation souple, continue et rapide à cet environnement.

1 Définition et composantes de l’environnement

L’environnement est un concept très large. Il englobe tous les éléments externes à l’entrepr ise
qui sont en rapport direct ou indirect avec elle et qui influent sur ces décisions. O n distingue
deux types d’environnement qui exercent une influence de nature différente sur l’entreprise et
pour lesquels l’entreprise doit avoir des actions différentes : le macro-environne me nt
(l’environnement général) et le micro-environnement (l’environnement spécifique).

Le micro-environnement
Le macro-environnement

2 Le macro-environnement de l’entreprise
Le macro-environnement regroupe tous les facteurs incontrôlables par l’entreprise. Ces facteurs
relèvent du domaine démographique, économique, écologique, technologique, politico- légal et
socioculturel et sont des sources de menaces et d’opportunités pour l’entreprise.

2.1 L’environnement démographique

Il influe sur le niveau de la demande de l’entreprise et sur le choix de sa cible de clientèle. Ainsi
l’entreprise doit connaître les caractéristiques de cet environnement (taux de natalité, nombre
de nouvelles familles, taux d’instruction et évolution du niveau de l’éduction, la répartition des
classes sociales…) pour pouvoir agir par la suite. En effet, les changements démographiq ues

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peuvent être à l’origine de : l’apparition de nouveaux produits et services ; de la croissance ou

la fermeture d’entreprises existantes.
2.2 L’environnement économique
La conjoncture économique et la nature du système économique sont les deux principaux
facteurs de l’environnement économique qui peuvent affecter l’activité de l’entreprise.
En effet, la conjoncture économique peut passer par des périodes de crise et de croissance selon
un cycle peu prévisible.
 Une période de croissance signifie la possibilité d’entreprendre, d’amortir ses
investissements, de se développer sur de nouveaux marchés, etc.
 Une période de récession se traduit pour sa part, par une inflation, une baisse du pouvoir
d’achat, une baisse de la consommation, une baisse de l’activité, etc.
Le système économique diffère d’un pays à un autre, on trouve les systèmes économiques
socialistes (protection de l’Etat, droit de douane…) et capitalistes ou libéraux (propriété privée
du capital, libre concurrence …).
2.3 L’environnement politico-légal
Il renferme l’ensemble des lois et règlementations juridiques et fiscales et aussi les institutio ns
et les organismes gouvernementaux qui régissent le marché et qui ont un impact sur le
fonctionnement des entreprises. Cet impact peut être avantageux (allègement fiscal, subventio n,
baisse de l’impôt sur le bénéfice…) ou désavantageux par exemple : limitation de l’importa tio n
de certaines matières premières. Ainsi l’entreprise, doit respecter les lois et s’adapter à cet
environnement et même prévoir son évolution pour survivre.
2.4 L’environnement socioculturel
Le comportement des individus, leur style de vie, leurs besoins, leurs attentes, leurs inspiratio ns
sont liés au niveau culturel, aux valeurs morales et sociales dominantes (attitudes à l’égard de
l’argent, du travail, des autorités politiques, du progrès scientifique, de la religion…). Ainsi
l’environnement socioculturel agit sur les désirs des clients et donc sur les décisions de
l’entreprise. La réussite d’une entreprise est souvent subordonnée à la compréhension de cet
aspect de l’environnement.
Exemple : à l’étranger, les succès d’une implantation dépend d’une bonne compréhension de
l’environnement socioculturel. (Pour implanter un supermarché en Arabie Saoudite, il faut
prévoir une entrée pour les hommes et une pour les femmes).
2.5 L’environnement technologique
Est formé par l’ensemble de connaissances, des inventions et des techniques qui évoluent très
rapidement. Dans ce domaine, les changements sont susceptibles d’affecter l’entreprise de
diverses manières et en particulier :
 Au niveau de la fabrication (à travers les nouvelles technologies de la fabricatio n,
production et la conception). Exp : depuis 1945 les fours à pains ont connus cinq
mutations successives obligeant les artisans les plus dynamiques à autant de
renouvellement de leur matériel.
 Au niveau du marché : c’est l’apparition de nouveaux produits qui impressionne le plus
(domaine micro-informatique...).
 Au niveau des méthodes de gestion, d’approvisionnement, de distribution et
commercialisation de biens et services.
Pour prospérer et continuer à exister dans un tel environnement, l’entreprise doit suivre le
progrès de la technologie (sinon elle risque de voir des concurrents profiter du nouveau progrès
et causer ainsi sa perte).
2.6 L’environnement écologique
C’est l’environnement naturel dans lequel toute entreprise exerce son activité. A partir des
années 60, on a commencé à s’inquiéter sur l’impact de l’activité industrielle sur

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l’environnement écologique et sur la pénurie en matières premières. Ceci a poussé les

entreprises à faire preuves d’actions en faveur de cet environnement (recyclages du papier, des
bouteilles en plastiques, …) et à faire apparaître des mouvements écologistes (produits verts,
produit bio…).

L’analyse PESTEL

L’analyse PESTEL (Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal)

est un outil d’analyse stratégique de l’entreprise, dont l’objectif est d’encourager les créateurs
d’entreprise à adopter une démarche globale pour construire la stratégie de leur future entreprise
pendant la rédaction de leur business plan. Comme pour le modèle de Porter, l’environne me nt
micro-économique de l’entreprise influence considérablement son activité. La compréhens io n
et l’anticipation de l’environnement macro-économique est lui aussi déterminant pour assurer
la pérennité de l’entreprise.
L’analyse PESTEL (qui existe aussi sous la forme PEST) permet de surveiller les risques et les
opportunités que pourraient rencontrer l’entreprise et son marché. La particularité de cette
matrice est sa vision globale de l’environnement. Elle met en avant six grands acteurs, qui
forment son acronyme : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique et
Légal.

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Ainsi, prenons l’exemple de cette société qui vend des solutions digitales pour apprendre :

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3 Le micro-environnement de l’entreprise
Il est constitué par l’ensemble des agents économiques avec lesquels l’entreprise est en relation
directe : clients, fournisseurs, banques, distributeurs, administration et concurrents. Il influe
directement l’activité de l’entreprise et il constitue une source de menaces et d’opportunités.
On distingue :
- Les acteurs économiques situés en amont de l’entreprise : ils représentent les
individus ou les organisations qui procurent à l’entreprise les ressources nécessaires à
son activité ; il s’agit des apporteurs de capitaux (actionnaires, banques…), des
apporteurs de biens (fournisseurs) et des apporteurs du travail et du savoir-faire (les
salariés, les consultants…).
- Les acteurs économiques situés en aval de l’entreprise : ce sont les acteurs qui
interviennent sur le marché ; il s’agit des distributeurs, des consommateurs et des
concurrents (directs et indirects).
- Les acteurs économiques n’appartenant ni aux apporteurs de ressources ni aux
marchés mais qui peuvent avoir une influence sur la gestion de l’entreprise ; il
s’agit des organismes administratifs (le fisc, l’inspection du travail…) et des organis mes
sociaux tels que les syndicats.
Contrairement au macro-environnement qu’il est presque impossible de modifier, l’entrepr ise
peut intervenir sur son micro-environnement pour le modifier et tenter de le maîtriser.
La maîtrise du micro-environnement peut permettre à l’entreprise de conforter sa position
concurrentielle vis-à-vis de ses concurrents directs.
Toutefois l’entreprise n’est pas seulement menacée par la concurrence directe, mais aussi par
d’autres acteurs qui ont fait l’objet d’une analyse effectuée par Michael Porter (économiste
industriel américain). Porter considère que la notion de concurrence doit être élargie à tout
intervenant économique susceptible d’affecter la génération de profit pour l’entreprise.
Dans ce contexte, Porter identifie cinq forces susceptibles d’exercer un pouvoir de négociatio n
voire une menace sur les entreprises œuvrant dans un secteur bien déterminé.

Définition du modèle des 5 forces de porter

La mondialisation et la libre circulation des marchandises ont bouleversé l’environne me nt
concurrentiel des entreprises. Alors qu’il ne se limitait qu’à la concurrence, il est mainte na nt
composé de l’ensemble des acteurs susceptibles d’affecter les bénéfices de l’entreprise.

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C’est à partir de ce postulat que Porter a pensé son modèle d’analyse autour de 5 forces. Elles
peuvent agir indépendamment les unes des autres avec une intensité propre. Elles influence nt
toutes, par leurs actions directes ou indirectes, la performance de l’entreprise. A l’origine de
ces forces, on trouve 5 groupes d’acteurs : concurrents, clients, fournisseurs, entrants potentiels
et produits de substitution.

Comment compléter les 5 forces ?

L’INTENSITÉ DE LA CONCURRENCE
C’est la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus
prégnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux
produits ou de campagnes publicitaires.

LES NOUVEAUX ENTRANTS

Ce sont une menace réelle pour l’entreprise. L’arrivée d’un nouvel acteur sur le marché créé
très souvent des bouleversements importants. Cette force est d’autant plus importante quand les
barrières à l’entrée du marché sont faibles, facilitant ainsi l’implantation.

LES PRODUITS DE SUBSTITUTION

Correspondent aux offres qui peuvent se substituer au besoin du consommateur. Par exemple
un e-book avec un livre papier. L’intensité de cette force dépend du coût de transfert supporté
par le consommateur pour changer de solution.

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

Peut être interprété comme un rapport de force avec l’entreprise. Il devient une menace lorsque
les fournisseurs imposent leurs conditions au marché.

LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

Représente leur capacité à influencer la rentabilité de l’entreprise. Les clients sont une menace
quand l’offre est supérieure à la demande ou lorsque le produit est standardisé.

QUEL USAGE FAITES-VOUS ? APPLICATION DU MODÈLE

Une fois les acteurs de la matrice des 5 forces de Porter déterminés, il faut hiérarchiser
l’intensité de chacune des forces qui s’appliquent sur l’environnement économique de
l’entreprise. De ce raisonnement découleront les facteurs clés de succès (FCS). Ils
correspondent aux actions stratégiques qui, une fois mises en place, procurent un avantage
concurrentiel à l’entreprise.

4 Les caractéristiques de l’environnement

L’entreprise doit connaître les caractéristiques de son environnement pour l’intégrer dans ses
réflexions, décisions et actions.
L’environnement actuel de l’entreprise est qualifié de :
- Complexe : la diversité des acteurs du microenvironnement et les forces du
macroenvironnement sont les principales sources de cette complexité.
- Turbulent : puisque toutes les variables à prendre en considération dans les réflexio ns
stratégiques ne cessent d’augmenter, ces variables ne sont jamais fixes mais plutôt sujettes à
des évolutions qui peuvent parfois être brutales, radicales et imprévisibles.
- Hostile : cette hostilité dépend non seulement de la concurrence, de la disponibilité des
ressources dans l’environnement, des relations sociales mais aussi de la stabilité de la vie
politique.