Management  
 
Soumana Abdou 
Amadou 
IRISI 2   

Rapport de recherche 
 
 

 
I. Gestion de flux  
 
Une  des  priorités  majeurs  de  la  gestion  de  la  production  consiste  à  s’intéresser  aux 
modes  de  gestion  et  de  pilotage  des  flux  dans  l’entreprise,  ainsi  qu’aux  techniques 
opérationnelles  qui  sont  associées  et  qui  permettent  à  l’entreprise  de  fournir  aux 
clients  le  produit  demandé  dans  les  délais  prévus.  Les  entreprises  ne  sont  pas 
totalement  libres  de  retenir  la  méthode  de  gestion  des  flux  de  leur  choix  car  de 
nombreuses  contraintes  s’imposent  à  elles  :  la  nature  du  produit,  les  exigences  des 
consommateurs, les performances des équipent, les modes de distribution etc.,…  
 
Les principaux modèle de gestion 
 
Dans  la  gestion  de  production  moderne, il existe trois méthodes fondamentalement 
différentes pour lancer la fabrication. 
 
1. La méthode en flux poussé  
  
Le  flux  poussé  est  une  méthode  de  production  consistant  à  produire  un  bien  avant 
que le client n’ait exprimé le besoin de le commander.  
Dès  lors,  l’entreprise  engage  la  production  du  bien  sur  la  base  de  prévisions  de 
commandes,  en  fonction  des  conditions  de  l’offre  et  de  la  demande  sur  le  marché, 
avec  une  part  non  négligeable  d’incertitudes  selon  le  contexte  macro  économique. 

 
 
 
Elle  engage  donc  de  l’argent  sans  avoir  la  certitude  de  vendre  ses  produits.  Dans ce 
cas, elle constitue des stocks qui devront être vendus en priorité. 
 
Au  cours  du  processus  de  production,  chaque  tâche  est  accomplie  lorsque  la 
précédente  est  terminée.  En  d’autres  termes,  on  dit  que  chaque  personne  va  « 
pousser  »  le  travail  qu’il  a  accompli  pour  la  personne  suivante.  Une  fois  terminé,  le 
produit  est  mis  en  stock,  ce  qui  génère  des coûts supplémentaires pour l’entreprise. 
Plus  le  produit  est  de  qualité,  plus  il  coûte  cher  à  produire,  et  plus  il  oblige 
l’entreprise à engager des ressources sans avoir la certitude de vendre sa production. 
On dit que l’objet en question est un important immobilisateur de trésorerie. 
 
 
Cette  méthode  permet  au  producteur  de  livrer  le  client  très  rapidement  après  le 
passage  de  la  commande.  En  effet,  le  produit  étant  déjà  fini  et  stocké,  seul  le 
colisage  et  l’expédition  sont  nécessaires.  En  réduisant  le  délai  de  livraison, 
l’entreprise  optimise  le  taux  de  satisfaction  de  ses  clients,  et  contribue  à  sa 
croissance.  
 
D’autres  part,  en  cas  de  contraction  de  la  demande,  elle  constitue  des  stocks 
onéreux et qui la privent de nombreuses ressources. 
Cette  méthode  ne  convient  pas  à  toutes  les  entreprises,  et  notamment  celles  ne 
pouvant  stocker  leurs  produits  pour  de  multiples  raisons,  telles  que  les  denrées 
alimentaires périssables par exemple. 
 
 
2. La méthode en flux tiré  
  
Le  système  en  flux  tiré  est  exactement  l’inverse  du  précédent.  Seule la demande du 
client  déclenche  le  processus  de  production.  Le  besoin  des  consommateurs  sera  le 
seul  et  unique  déclencheur  de  la  mise  en  fabrication  du  produit.  La  demande réelle 
est  donc  utilisée  pour  déterminer  le  niveau  des  approvisionnements  et  des 
ressources. 
 

 
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  En  général,  il  n’y  a  pas  de  stock  dans  ce  type  d’organisation,  ce  qui  allège 
drastiquement les charges de l’entreprise. 
 
La  définition  d’un  système  en  flux  tirés  en  logistique  pourrait s’apparenter à celle de 
la  méthode  Kanban,  une  méthodologie  créée  en  1950  pour  l’industrie  automobile 
japonaise  consistant  à  produire  à  la  demande.  La  méthode  Kanban  est  elle-même 
basée  sur  l’approche  Lean,  un  système  de  gestion  “sans  gaspillage”.  Le  but  est 
d’éviter  la  surproduction  et  ainsi  d’améliorer  la  gestion  des  stocks  en  adoptant  le 
principe du “juste à temps”.  
 
L’approche Lean permet donc de garder un niveau stocks assez bas en s’ajustant à la 
consommation des clients. 
 
En  fonction  des  biens  et  services  produits,  l’expression  d’un  besoin  par  le 
consommateur  peut  déclencher  l’exécution  d’une  tâche,  le  lancement  de  la 
fabrication d’un produit ou sa création complète. 
Certaines  entreprises  font  le  choix  d’une  méthode  «  hybride  »,  en  plaçant  un  stock 
intermédiaire  pour  réduire  le  délai  de  livraison  des  clients.  Certains  ensembles  ou 
sous-ensembles  standards  peuvent  être  assemblés  ou  produits  au  préalable,  pour 
avancer partiellement le processus de production. 
 
Cette  méthode  est  particulièrement  efficace pour optimiser les coûts de l’entreprise, 
réduire  ses  flux  de  trésorerie  d’activité  et  supprimer  intégralement  ses  frais  de 
stockage.  En  effet,  elle  ne  produit  que  si  elle  est  certaine  de  vendre  son  produit. 
Cependant, le client est contraint de patienter plus longtemps pour le recevoir. 
 
Le  plus  souvent,  les  clients  préfèrent  les  flux  tirés pour améliorer le délai de livraison. 
D’autres  part,  le  producteur  aura  tendance  à  préférer  l’optimisation  de  ses  coûts  en 
choisissant les flux poussés. 
 
 
 
 

 
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3. La méthode en flux tendu 
 
Le  flux  tendu  (ou  juste-à-temps)  désigne  une  méthode  d'optimisation  de  la 
production en vue de réduire les coûts et les délais. 
L’approvisionnement  et  la  gestion  des  stocks  représentent  un  défi  complexe  pour 
les gestionnaires d'un groupe. 
 
En  effet,  une  rupture  de  stock  cause souvent la perte de clients qui se tournent alors 
vers  la  concurrence  et  le  sur-stockage  engendre  des  coûts  d’entreposage  plus  ou 
moins importants. 
La  production  à  flux  tendu  correspond  à  une  organisation  limitant  au  maximum  le 
temps  et  les  coûts  impartis  à  chaque  étape  de  fabrication.  On  parle  aussi  de  flux 
synchronisés. 
 
Plusieurs objectifs sont visés : 
 
Réduire  à  zéro  les  stocks  de  matières  premières  et  de  produits  finis  pour  réduire les 
coûts d'entreposage ; 
Minimiser les délais de production. 
La finalité est de distribuer le produit au client quand il en a besoin. 
 
Issue  du  toyotisme,  un  modèle  de  gestion  japonais,  la  production  en  flux  tendu 
s'applique aussi majoritairement dans l'industrie. 
 
Une  production  en  flux  tendu  requiert  un  acheminement  régulier  et  flexible  des 
marchandises  utilisées dans la production. Aussi, cette méthode nécessite la mise en 
place  d'une  coordination  parfaite  entre  les  différents  acteurs  des  achats,  de  la 
logistique, de la production et de la vente. 
 
 

 
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En  conclusion​,  on  constate  que  chaque  méthode  offre  des  avantages  et  des 
inconvénients  à  chaque  entreprise,  c’est  pourquoi  il  est  nécessaire  de  faire  un  choix 
en fonction de ses contraintes et des attentes de ses clients.  
 
 
II. Le besoin en fonds de roulement  
 
Le  besoin  en  fonds  de  roulement  (BFR)  correspond  au  montant  nécessaire  pour 
couvrir  les frais d’exploitation. Il représente les besoins de financement à court terme 
d’une  entreprise.  Ces  besoins  apparaissent  suite  aux décalages des flux de trésorerie 
(entrées  et  sorties d’argent) correspondant aux décaissements et aux encaissements 
liés  à  l’activité  opérationnelle,  c’est-à-dire  l’activité  principale  de  l’entreprise. 
Concrètement, ces écarts se creusent pour trois raisons principales : 
 
a) Les délais de vente des stocks 
Quand  une  entreprise  produit  une  certaine  quantité de biens, souvent elle prend du 
temps  pour  liquider  ses  stocks.  Ainsi,  un  décalage  temporel  se  creuse  entre  la 
dépense  d’une  somme  d’argent  destinée  à la production et l’encaissement suite à la 
vente du bien ou du service. 
 
b) Les délais de règlement des créances clients 
Lorsqu’une  créance  est  acquise  et  certaine  à  un  moment  donné,  il  faut  souvent 
attendre  un  délai  plus  ou  moins  long  avant  qu’elle  ne  soit  réglée.  Ainsi  l’entreprise 
dépense  de  l’argent  pour  produire  un  bien  ou  un service, mais reçoit le montant qui 
lui est dû avec plus ou moins de retard. 
 
c) Les délais de règlement des dettes fournisseurs 
Les  entreprises produisent rarement leurs biens en partant de zéro: souvent elles ont 
recours  à  des  fournisseurs  pour  se  procurer  des  matières  premières.  Dans  ce  cas, 
lorsque  le  cycle  de  production  est  entamé,  l’entreprise  s’endette  auprès  des  acteurs 
externes le temps d’encaisser l’argent suite à la vente de ses produits.  
 

 
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Cependant,  dans  certaines  situations  les  fournisseurs  peuvent  réclamer  un 
remboursement  avant  que  l’entreprise  n’ait  encaissé  suffisamment  de  liquide  pour 
pouvoir  couvrir  ces  frais.  Un  tel  décaissement précoce fait alors augmenter le besoin 
en fonds de roulement. 
 
 
​Le besoin en fonds de roulement et ​ le choix de la gestion de flux  
 
1. Cas de la méthode en flux poussé 
 
Nous  avons  vu  que  le  flux  poussé  est  une  méthode  de  production  consistant  à 
produire  un  bien  avant  que  le  client  n’ait  exprimé  le  besoin  de  le  commander.  Dès 
lors,  l’entreprise  engage  la  production  du  bien  sur  la  base  de  prévisions  de 
commandes,  en  fonction  des  conditions  de  l’offre  et  de  la  demande  sur  le  marché, 
avec une part non négligeable d’incertitudes selon le contexte macro économique.  
 
Elle  engage  donc  de  l’argent  sans  avoir  la  certitude  de  vendre  ses  produits.  Dans ce 
cas,  elle  constitue  des  stocks  qui  devront  être  vendus  en  priorité.  D’où  une 
augmentation considérable du besoin en fond de roulement. 
 
2. Cas de la méthode en flux tiré  
Nous  avons  vu  que  le  système  en  flux  tiré  est  exactement  l’inverse  du  précédent. 
Seule  la  demande  du  client  déclenche  le  processus  de  production.  Le  besoin  des 
consommateurs  sera  le  seul  et  unique  déclencheur  de  la  mise  en  fabrication  du 
produit.  
La  demande  réelle  est  donc  utilisée  pour  déterminer  le  niveau  des 
approvisionnements  et  des  ressources.  En  général,  il  n’y  a  pas  de stock dans ce type 
d’organisation, ce qui allège drastiquement les charges de l’entreprise.  
Cette  méthode  est  particulièrement  efficace pour optimiser les coûts de l’entreprise, 
réduire  ses  flux  de  trésorerie  d’activité  et  supprimer  intégralement  ses  frais  de 
stockage. D’où une diminution considérable du besoin en fond de roulement. 
 
 

 
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3. Cas de la méthode en flux tendu 
 
Nous  l'avons  vu  précédemment,  la  méthode  de  gestion  en  flux  tendus  repose sur le 
principe  de  produire  que  ce  qui  a  été  vendu  et  non  pas  de  vendre  ce  qui  a  été 
produit.  Néanmoins,  cela  requiert  une  organisation  spécifique  afin  de  répondre  à  la 
demande  dans  un  délai  acceptable  par  le  client.  La  production  en  flux  tendus  doit 
permettre  à  l'entreprise  de  réduire  donc  son  cycle  de  production  afin  de  lui 
permettre de ne produire que ce que le marché demande. 
 
La  gestion  en  flux  tendus  permet  de  synchroniser  les  demandes  du  marché  avec  la 
production  de  l'entreprise  et  ainsi  de  limiter  le  besoin  en  fond  de  roulement  par  la 
limitation des stocks.  
 
En  effet,  plus  le  délai  de  production  est  important, plus l'investissement en matières 
premières,  composants  et  valeur  ajoutée  sera  décalé  par  rapport  au  paiement  des 
produits  finis  par  les  clients.  L'unique  manière  de  pallier  le  décalage  temporel  entre 
les  flux  de  trésorerie  sortant  pour  le  paiement  des  fournisseurs  et  les  flux  de 
trésorerie  entrant  via  le  paiement  des  clients  et  de  financer  une  telle  avance  de 
trésorerie  est  de  disposer d'un fond de roulement important. La réduction des cycles 
de  production  permet  de  réduire les besoins en fond de roulement de l'entreprise et 
de  dégager  ces  sommes  pour  permettre  des  investissements  assurant  la 
productivité de l'entreprise. 
 
 
III. La méthodologie Kaizen 
 
En  japonais  le  mot  «  KAIZEN » signifie amélioration, améliorations sans gros moyens, 
en impliquant tous les acteurs des directeurs aux opérateurs et en utilisant surtout le 
bon  sens  commun.  La  démarche  japonaise  repose  sur  des  petites  améliorations 
faites  jour  après  jour,  mais  permanentes,  c'est une démarche graduelle et douce qui 
s'oppose  au  concept  plus  occidental  de  réforme  brutale du type « on jette tout et on 
recommence avec du neuf ». 

 
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Le  Kaizen  tend  à  inciter  chaque  travailleur à réfléchir sur leurs lieu et poste de travail 
et  à  proposer  des  améliorations.  Donc  contrairement  à  l'innovation,  le  Kaizen  ne 
demande  pas  beaucoup  d'investissements  financiers,  mais  une  forte  motivation  de 
la part de tout le personnel. 
 
En  conséquence,  plus  qu'une  technique  de  management,  le  Kaizen  est  une 
philosophie,  une mentalité devant être déployée à tous les niveaux de l'entreprise. La 
bonne mise en oeuvre de ce principe passe notamment par : 
 
• une réorientation de la culture de l'entreprise. 
•  la  mise  en  place  d'outils  et  concepts  comme  la  roue  de  Deming  (cycle  PDCA),  les 
outils  du  TQM  (gestion  globale de la qualité), un système de suggestion efficace et le 
travail en groupe. 
• la standardisation des processus. 
•  un  programme  de  motivation  (système  de  récompense,  satisfaction  du 
personnel...). 
• une implication active du management pour le déploiement de la politique. 
•  un  accompagnement  au  changement,  lorsque  le passage au Kaizen représente un 
changement radical pour l'entreprise. 
 
Toute  la  philosophie  du  Kaizen  réside  dans  cette  phrase  :  «  Fais  le  mieux,  rend  le 
meilleur,  améliore  le  même  s’il  n’est  pas  cassé,  parce  que  si  nous  ne  le  faisons  pas, 
nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font ». 
 
Objectifs du Kaizen sont : 
• Simplification des flux. 
• Amélioration de la qualité. 
• Amélioration des délais. 
• Amélioration de la productivité. 
• Amélioration des conditions de travail. 
 
 

 
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IV. Le MRP : 
 
MRP  Material  Requirement  Planning  est  un  ensemble  de  techniques  de  gestion  de 
production  et  d'approvisionnement  assurant  le  calcul  des  besoins  nets  à  capacité 
infinie,  en  se  basant  sur  les  nomenclatures  de  produits  et  les  prévisions  des  ventes. 
Pour  chaque  produit  fini,  à  partir  du  besoin  brut,  on  obtient  le  besoin  net  (besoin 
brut  -  stock).  Grâce  à  la  nomenclature  (de  combien  de  composants  X  a-t-on  besoin 
pour  fabriquer  le  produit  fini  Y  ?),  on  peut  remonter  au  nombre  de  composants 
nécessaires  pour  répondre  à  la  prévision  des  ventes  des  produits  finis.  Il  est  vu 
essentiellement  comme  une  technique  de  planification  destinée  à  établir  et 
maintenir des dates d’exigibilité correctes. 
 
V. Le MRP 2 : 
 
Le  MRP  (Manufacturing  Ressources  Planning)  est  un  système  de  gestion 
prévisionnelle  de  la  production  permettant  de  coordonner  les  achats  de  matières 
premières  et  de  composants,  les  capacités  en  ressources  matérielles  et  humaines 
ainsi  que  le  Plan  Directeur  de  Production  correspondant aux besoins en production. 
Cette  logique  d’approvisionnement  s’appuie  sur  une  transformation  des  besoins 
bruts  en  besoins  nets  (GESTION  SUR  BESOIN),  par  l’exploitation  des  nomenclatures, 
la  prise  en  compte  des  stocks,  des  approvisionnements  en  cours,  et  l’application  de 
règles de gestion prédéfinies. 
 
La  méthode  MRP  s’appuie  sur  les  prévisions  de  demande  pour  organiser  la 
production  en  intégrant  les  dépendances  existant  entre  les  différents  composants 
entrant dans la fabrication. 
 
 

 
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