ECOLE PROFESSIONNELLE D’INFORMATIQUE ET DE

MANAGEMENT
Projet fin d’étude

Pour l’obtention du diplôme technicien spécialisé en gestion et management

Sous le thème :

AUDIT DU CYCLE D’APPROVISIONNEMENT DE

STOCK

Réalisé par :
SOFIA ES-SOHABI

AICHA EL OMARI
Encadré par :
SABRINE MOSAMEH
Madame MERYEM BOURKHA

Année universitaire : 2023/2024

REMERECIEMENTS :

1
DEDICACES :

2
 SOMMAIRE :

Chapitre 1 : Aspects théorique sur la gestion des stocks.

1 .La fonction approvisionnement

2 .Généralités sur le stock

Chapitre 2 : Outils et méthode de la gestion du stock.

1 .Outils de la gestion du stock

2 .Méthode de la gestion des stocks

Chapitre 3 : Audit interne d’approvisionnement.

1 .Aspects conceptuels du contrôle interne

2 .Méthodologie de l’audit interne et opérationnel de la direction des
approvisionnements

Chapitre 4 : Cas pratique.

1 .Présentation de la société
2 .Etude de cas

3
4
5
 INTRODUCTION :

L’entreprise est une entité économique financièrement réunissant des moyens

de production en vue de créer des biens et des services pour la satisfaction de
sa clientèle et la réalisation d'un profit. Sa croissance ce passe par une
organisation établie sur des bases bien définies et des objectifs clairement
fixés, tenant compte de son environnement et de gestion rigoureuse de ses
différents fonctions.
Les stocks constituent à la fois une nécessité et une contrainte financière
important pour l'entreprise. En moyenne, le coût annuel des stocks représente
25% à 35% des capitaux immobilisé, c'est pourquoi la gestion des stocks doit
être traités sérieusement par l'entreprise: une gestion saine des stocks permet
de libérer une trésorerie et entraîne une diminution des charge financière.
Le stock a souvent une importance considérable dans l'entreprise. Il permet par
exemple : de parer à la pénurie, il peut être constitué dans un but spéculatif
(on achète à un prix bas pour revendre à la hausse), il peut permettre d'acheter
en quantité et bénéficier ainsi d'une réduction du prix unitaire, il permet
d'assurer une consommation régulière d'un produit bien que sa production soit
irrégulière.
Mais il a également plusieurs inconvénients majeurs comme la rigidité de la
production (il faut écouler les stocks, l'immobilisation de surface,
l'immobilisation de moyens financier importants, augmentation du délai moyen
de production, etc.) d'où vient le souci majeur d'optimiser la gestion du stock
en minimisant les coûts.
Dans ce projet de fin d'études on va traiter le concept de gestion du stock ainsi
que les méthodes utilisées pour l'optimiser.

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Chapitre 1 : Aspects théorique sur la gestion des stocks.

1 .La fonction approvisionnement :

1.1. Définition.
La fonction approvisionnement assure la gestion des flux de biens et de
services qui entrent dans l'entreprise.
Le service achat de l'entreprise est chargé de l'approvisionnement en matières
et en composantes. Il peut comporter plusieurs sections : recherche de
fournisseurs, commandes, livraison avec le magasin. Le travail est effectué par
des acheteurs et du personnel administratif.
Dans le cas général, le processus d'approvisionnement se déroule donc comme
suit :
- Consultation de divers fournisseurs;
- Consultation de divers fournisseurs;
- Surveillance des délais de livraison;
- Livraison et réception de la marchandise;
- Réception et contrôle des biens livrés et de la facture.
Les flux d'information qui caractérisent le processus d'approvisionnement ont
des supports variés :
- Documents commerciaux d'usage courant dans les entreprises : bon de
commande, bon de livraison, bon de réception;
- lettre commerciales, catalogues, tarifs et documentation diverse ; -
télécommunications.
La stratégie d'approvisionnement détermine les normes à suivre en ce qui
concerne les achats et la gestion des stocks. Cette fonction joue un rôle
fondamental dans les entreprises industrielles et de distribution où les coûts
d'approvisionnements et la qualité des matières ou produits sont deux facteurs
déterminants.
Le responsable d'achats doit connaître précisément quand il faut déclencher
une commande et savoir les besoins réels de l'entreprise compte tenu des
délais de livraison et des différents niveaux de stock.

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Une rupture de stock peut impliquer des pertes importantes. Ces pertes
peuvent même entraîner une régression de l'entreprise sur son marché, si elle
n'est pas capable de répondre aux besoins de ses consommateurs d'une
manière ou d'une autre.

1.2. Politique d’achat :

1.2.1. Choix des fournisseurs
La politique d'approvisionnement de l'entreprise détermine les normes à suivre
pour les opérations d'achat et la gestion des stocks, ainsi que les autres
opérations qui suivent l'acte d'achat.
Le responsable d'achats doit connaître entièrement ses fournisseurs actuels et
ceux potentiels. Les fournisseurs habituels sont présents dans des fichiers sous
forme de base de données. Les fournisseurs potentiels sont arrivés sur le
marché avec des propositions susceptibles de changer les fournisseurs actuels.
C'est pourquoi, le responsable d'achats doit être parfaitement informé de
l'évolution du marché des fournisseurs. Habituellement, l'actualisation de ces
informations est faite par la mise à jour de la documentation portant sur les
différents fournisseurs.
La connaissance du marché amont des fournisseurs s'effectue par divers
moyens : annuaires, catalogues, revues, notices, documents divers, contact
avec les représentants...
Par ailleurs, le responsable doit évaluer les potentialités de chaque fournisseur,
c'est à dire ses capacités à honorer ses engagements, respecter les conditions
prévues.
1.2.2. La décision d’achat.
Elle est généralement prise sur la base d'une analyse comparative établie à
partir des différentes propositions faite par les fournisseurs. Cette décision
tient particulièrement compte des objectifs fixés : la qualité exigée, le prix, la
régularité des livraisons et le délai de la livraison, les services après ventes et
les conditions de paiement.
Certaines entreprises gardent les mêmes fournisseurs. Les opérations d'achats
sont directement communiquées à travers le système informatique de

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l'entreprise, par exemple et la facturation est automatiquement exécutée et le
compte client est mis à jouir en même temps.

 La réalisation d'achat :
La réalisation d'achat est effectuée en plusieurs étapes, qui généralement les
suivantes :
- Rédaction, en plusieurs exemplaires, d'un bon de commande;
- surveillance des délais de livraison des fournisseurs pour éviter toute
rupture (relances éventuelles);
- rédaction, à la livraison, d'un bon de réception;
- contrôle, à la réception, de la quantité fournie, de la qualité des articles
et leur conformité à la commande;
- vérification du contenu de la facture et l’adresser ensuite aux services
concernés (financier et comptable);
- les marchandises sont prises en charge par le service de stockage.
Le bon de commande et le bon de livraison sont deux documents importants
pour le contrôle des produits livrés. En plus, deux autres documents, le bon de
réception et la facture sont les documents en usage dans la plupart des
entreprises.

2 .Généralités sur le stock

2.1. Définition et objectif :
 Définition :

Une quantité de biens, accumulés dans l'attente d'une utilisation, en vue

d'harmoniser un flux d'entrée et un flux de sortie dont les rythmes sont
différents.
Tous les secteurs d'activités font appel à des réserves plus au moins importants
des stocks afin d'assurer la continuité de leur activité. Les stocks jouent
généralement un rôle de réservoir tampon entre un flux d'entrée (constitués
par les produits livrés) et un flux de sortie (constitué par la demande des
clients).

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Les deux flux peuvent, pour des raisons diverses, présenter des inégalités de
débit (accroissement de consommation, retard de livraison,…). Ce réservoir
tampon permet donc d'apporter une certaine souplesse au fonctionnement de
toute entreprise.

 Objectifs du stock :

Son objectif est de gérer les articles disponibles dans l'entreprise en vue de
satisfaire les besoins à venir. Ces besoins seront à satisfaire au bon moment,
dans les bonnes quantités et d'une manière permettant la bonne utilisation du
stock, la rupture du stock est le non capacité de satisfaire un besoin à l'aide du
stock.
Tout l'art de cette gestion est d'avoir suffisamment de stock pour répondre
correctement aux besoins et pas trop pour ne pas avoir à supporter les
différents coûts du stock.
Un stock est nécessaire pour les raisons suivantes :
• Parce que le rythme de la production est différent du rythme de la
consommation. Exemples : on récolte le raisin en automne et on consomme de
la confiture toute l’année ; on extrait du charbon tous les jours et on se chauffe
en hiver…
• Parce qu’il est peut être avantageux d’acheter à des moments favorables
ou par quantités économiques.
• Parce qu’il est souvent impossible et onéreux d’acheter chaque fois
qu’on a besoin d’une petite quantité d’un produit même si le fournisseur peut
la délivrer.
• Parce que même si le rythme de production correspond au rythme
d’utilisation il faut se prémunir contre les aléas de la fourniture.

Plusieurs raisons justifient également la constitution des stocks. Par

conséquent celle-ci poursuit plusieurs objectifs :

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 Objectifs Exemples

Objectif commercial  Diminuer les délais de livraison

de la clientèle.
Objectif régulation  Se protéger contre l’arrêt de
production.

 Répondre à une demande

saisonnière.

Objectif technique  Améliorer la qualité des produits

(cas du bois et des boissons
alcoolisées)

Objectif de sécurité Se prémunir contre l’instabilité de

l’environnement (cas du pétrole)

Objectif financier  Stabiliser les cours

 Réalisé des plus-values en cas
d’augmentation des prix
(spéculation)

2.2. Les type des stocks :

 Le stock de Sécurité :
L’entreprise commande avant même d'avoir besoin de la marchandise, ce stock
peut être vu comme une capacité de stockage permettant à une entreprise de
fournir un niveau de service (délais ou disponibilité) quand la capacité de
production seule n'est pas à même de pouvoir satisfaire les commandes client.
 Le stock en transit :

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La marchandise se déplace dans un système d'évaluation, les articles en simple
transit ne font presque jamais l’objet d’une commande par le gestionnaire du
magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises
accompagnées d’instructions précises sur leur future destination.
Les responsabilités du gestionnaire se limitent aux opérations de contrôle,
réception, dégroupage, groupage par destination, emballage, colisage,
marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur
d’ordre.
 Le stock disponible :
Stock dynamique calculé par le Calcul des besoins (en respectant les
contraintes temporelles) avec prise en compte des entrées, des sorties et des
stocks disponibles. Les besoins, les entrées et les sorties pris en compte dans le
contrôle de disponibilité du stock sont déterminés dans le Customizing.
 Le stock réservé :
Somme de toutes les quantités d'un article qui ont été réservées en vue d'un
prélèvement. Pour le Calcul des besoins, le stock réservé n'est généralement
pas disponible, mais pour la Gestion des stocks il est toujours comptabilisé dans
le stock à utilisation libre.
 Entrées planifiées :
Somme de toutes les quantités dont les entrées ont été planifiées avec
réservation.
Les entrées planifiées sont généralement déjà disponibles pour le Calcul des
besoins, mais la Gestion des stocks n'en tient pas encore compte dans le stock
à utilisation libre.
 En-cours de commande (total) :
Somme de toutes les quantités de commande d'un article en attente de
livraison. L'en cours de commande vient généralement accroître le stock
disponible dans le Calcul des besoins, mais pas le stock à utilisation libre dans la
Gestion des stocks.
 Quantité en cours de l'ordre (total) :
Somme de toutes les quantités d'ordre en cours pour un article. La quantité
d'ordres en cours vient généralement accroître le stock disponible dans le

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Calcul des besoins, mais pas le stock à utilisation libre dans la Gestion des
stocks.
 Stock bloqué d'entrées de marchandises :
Somme de toutes les quantités d'un article, livrées sur commande par les
fournisseurs et acceptées sous réserve. Le stock bloqué d'entrées de
marchandises (EM) n'est ni valorisé ni pris en compte dans le stock à utilisation
libre.
 Stock en attente de livraison :
Somme de toutes les livraisons en cours destinées aux clients pour lesquelles
les sorties de marchandises n'ont pas encore été enregistrées. Comme le stock
réservé, le stock en attente de livraison n'est généralement pas disponible pour
le Calcul des besoins, mais la Gestion des stocks en tient compte dans le stock à
utilisation libre.
 Le stock par anticipation :
Stock constitué en vue de se prémunir contre des variations prévisibles de la
demande, (saisonnalité, actions promotionnelles, etc.) ou de la production
(période de congés, absentéisme, maintenance préventive, etc.).

2.3. Les coûts des stocks :

Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de

nombreuses charges. Outre les charges immobilisées (coûts des stocks
disponibles, coûts des bâtiments, coûts des terrains…) On y trouve des
charges variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de
réapprovisionnement des stocks.

Gérer l’équilibre d’un stock passe d’abord par une maîtrise de ces
différentes charges .Car une optimisation ratée provoque
incontestablement un déséquilibre, que d’une manière ou d’une autre
génère soit des coûts supplémentaires liés aux ruptures des stocks, soit
une croissance des immobilisations financières dues au sur stockage .

 Les coûts de commande :

13
Ils sont constitués par les éléments suivants :

Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels,

exploitation du quai de déchargement)
Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion
et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les
réceptionnaires et autres agents administratifs)
Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés,
etc. …)

Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs,

inspections, contrôle, …)

Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix

réellement payé pour acquérir les produits)

 Les coûts de stockage ou d’entreposage :

Ils sont constitués par les éléments suivants :

Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité,

assurances,…)

Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers,

manutentionnaires, caristes agent de sécurité, agent de propreté

…)

Coût des équipements (appareils de levage et de manutention,

rayonnages, …)

Coût de gestion ou coût administratif (Ordinateur, fournitures de

bureau, …)

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 Coût de possession (immobilisation financière)

Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks.

On les évalue en % du stock moyen
 Les coûts de pénurie :

Ces derniers sont différents lors qu’il s’agit d’une pénurie interne et d’une
pénurie externe à l’entreprise. En prenant l’exemple d’une entreprise de
fabrication dont les produits fins sont en pénurie dans le marché :
Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le
recours à la sous-traitance afin de satisfaire dans un délai
raisonnable un maximum de clients, l’augmentation des charges de
production (heures supplémentaires, maintenance des
équipements…). En plus, une situation de pénurie externe a
forcément un impact sur le client (insatisfaction, changement de
fournisseur, appel à des concurrents…)
Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication
des produits finis, ruptures de stocks) est surtout liés à la
désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées
par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la
main d’œuvre inoccupée mais payée, l’arrêt des machines, la
production basse, la formation des goulets d’étranglement …

15
16
Chapitre 2 : Outils et méthode de la gestion du stock :
1. Outils de la gestion du stock

1.1. Le nomenclateur des articles stockés :

La nomenclature des articles stockés est une fiche qui comprend pour
chaque article le numéro de code et une désignation simple, précise et
complète.
Elle fournit un langage commun (le code) à tous ceux qui, dans
l’entreprise, ont à connaître les stocks (le responsable du service achat, le
magasinier, le responsable de la production..). Elle facilité ainsi la
communication entre les membres de l’entreprise et permet d’éviter les
erreurs.
Quand l’entreprise achète divers stocks, il faut généralement leur donner
un nom et un numéro pour les inscrire dans l'ordinateur pour la
comptabilité. Et la comptabilité sert à générer des rapports de stocks qui
servent à la prise de décisions.
Quoi de plus agréable que de comparer ses performances avec la
moyenne de l'industrie. Par conséquent, il peut être avantageux d’utiliser
la même nomenclature que celle qui est utilisée dans les rapports
statistiques de l’industrie.
1.1.1. Nomenclature, langage commun

C’est le langage commun de tous les services qui doivent connaitre les
articles en stocks (Maintenance, bureaux d’études, gestionnaires de
stocks, magasiniers, production, acheteurs, services comptables, Etc.)
Dans la nomenclature, langage commun une désignation simple,
complète et précise, accompagnée généralement d’un numéro de code, la
nomenclature est le langage commun à tous ceux qui, dans l’entreprise (y
compris parfois la clientèle), ont à connaitre des stocks : service de
ventes, bureaux d’études, fabrication, entretien, magasiniers, acheteurs,
gestionnaires de stocks, services comptables, service de traitement de
l’information.
En ce sens, il facilite les relations avec la clientèle, les relations entre les
hommes et entre les services à l’intérieur de l’entreprise et permet
17
 d’éviter des erreurs, sources de nombreuses difficultés dans le travail et
de retours, faits par des clients qui recevraient des articles ne
correspondant pas à l’idée qu’ils s’en faisaient.
Les désignations devraient même pouvoir être utilisées directement dans
la rédaction des bons de commande, quitte à y joindre, en annexe, les
spéciations de fabrication les complétant.
C'est-à-dire tout le soin qui doit être apporté à la rédaction des
désignations (et à la détermination de l’unité comptage) et au classement
des articles.
1.1.2. La nomenclature, outil de standardisation

Dans une nomenclature bien construite, des articles de caractéristiques

voisines sont classés à proximité les uns des autres, même s’ils sont
habituellement connus sous des appellations fort diverses dans
l’entreprise. C’est ainsi que selon l’usage qu’en font les ateliers d’une
usine, la même pièce cylindrique en acier, peut être appelée axe, arbre,
jet, cylindre, barre ronde, ronde, coupe.
On peut alors facilement repérer les articles faisant double emplois ; on
peut aussi, disposant de la liste exhaustive de tous les articles de
caractéristiques voisins, faire un choix pour ne plus en approvisionner que
le petit nombre compatible à la fois avec un stock bas et une fabrication
économique : il y aura souvent un arbitrage à faire entre ces deux
contraintes contradictoires. Par exemple, si l’on veut obtenir des cylindres
d’acier pour tournage de barres rondes du commerce, on peut avoir en
stock tout l’échantillonnage de barres existant ; le temps de tournage sera
alors aussi rapide que possible et les déchets seront le plus réduits.
Mais on peut n’approvisionner qu’un nombre limiter de diamètres, ce qui
diminue le niveau des stocks et permet d’obtenir de meilleurs prix d’achat
; en compensation, les temps d’usinage seront augmentés et il y aura de
déchets.

Cette remarque met en évidence que la standardisation dans l’entreprise

ne doit pas être l’apanage d’un service unique en y procédant a partir de
la nomenclature, il est facile d’y faire participer tous les services

18
(fabrications, ventes, entretien, achats, gestion de stocks, magasins) et
d’aboutir au résultat économique global recherché. En franchissant un pas
supplémentaire, on débouche sur l’analyse de la valeur qui n’est autre
que la recherche de l’article répondant le plus économiquement possible
à un besoin défini.
1.1.3. Principes d’établissement d’une nomenclature

La nomenclature doit être représentée des déférents articles dans

l’entreprise, soient identiques et classés à proximité les uns des autres et
que la ressortir des articles faisant double emploi et soit rapide et sure.
La nomenclature faciliter la standardisation, en recensant dans des
familles communes les articles de caractéristiques voisines ou identiques,
aptes à une normalisation.
En cas de rupture des stocks des articles, permettre de déterminer assez
rapidement un autre, dont les caractéristiques sont les plus proches, pour
pouvoir l’utiliser avec ou sans modification à sa place.
 Procède pratique de la nomenclature
- Choisir la famille des articles traités
- Identifier les articles (sur stock et sur documentation)
- Rédiger une désignation correcte de ces articles
- Etudier chacun des articles pour déterminer s’ils sont à
mettre en stock
- Confectionner par sous-groupe la nomenclature des articles
retenus
- Ouvrir les fiches de nomenclature
- Codifier les articles sur ces fiches et remplir les rubriques
désignation, référence, fournisseurs et unité de gestion
- Composer le catalogue magasine
1.2. La fiche de stock
Les fiches de stocks ce sont des fiches qui portent les renseignements
nécessaires à l’entreprise concernant chacun des articles stockés. Ces
renseignements sont le numéro de code de l’article, sa désignation, son unité
19
 de comptage, les commandes en cours, le niveau du stock disponible en
magasin et les indices permettant de repérer les articles à approvisionnement
normal, à épuiser ou à éliminer, etc.…
Ces fiches sont généralement classées selon un critère déterminé, choisi par le
responsable des stocks.
Ce critère peut être le numéro de code, l’ordre alphabétique…

20
1.2. La fiche d’approvisionnement

Les fiches sont tenues par le gestionnaire du stock. Elles referment des
éléments fixes concernant les stocks tels que le numéro de l’article et sa
désignation, des éléments révisables comme le délai
d’approvisionnement ou la consommation moyenne mensuelle de l’article
et des éléments variables comme la quantité disponible au magasin, la
quantité en commande, la quantité à commander, etc.
Dans le cas où le gestionnaire du stock a son bureau dans le magasin, il
peut reporter tous les renseignements relatifs aux stocks sur les fiches de
stocks et ne pas constituer des fiches d’approvisionnement.
On trouvera sur cette fiche :

- Des éléments fixes : numéro de nomenclature de l’article,

désignation, unité de comptage, période de commande, date

d’examen,

- Des éléments révisables : délai d’approvisionnement,

consommation moyenne mensuelle prévue pour besoins courant,
stock de protection, stock de critique,
- Des éléments variables à chaque examen : quantité
disponible en magasine, quantité en commande,
- La quantité à commander calculée à chaque examen.

La quantité à commander qui résulte de l’exploitation de cette fiche est

indiquée à l’acheteur soit en lui communiquant la fiche, soit au moyen
d’un bordereau de commande.

2. Méthode de la gestion des stocks :

2.1. La méthode ABC
2.1.1. Définition et
objectifs:

21
La méthode ABC signifie Activité Base Castings. C'est un outil d'analyse
des coûts par activité. Ce modèle de travail permet de diviser les
différentes activités d'une entreprise commerciale pour en analyser les
coûts et dégager la rentabilité de chaque référence.
Dans la méthode ABC, on réfléchit ainsi : chaque produit ou client
consomme des activités qui sont elles-mêmes génératrices de coûts. On
va répartir les différentes références en groupes A, B et C. Il s'agit ensuite
de faire le lien entre chaque activité et ses charges, puis de dégager un
inducteur de coût. Un inducteur de coût est un indice regroupant tous les
produits et activités induits par une référence donnée.
Cette méthode a l'avantage de permettre une analyse par activité d'une
entreprise et de faire ressortir ses points forts et ses points faibles. La
méthode ABC est souvent complétée de la méthode ABM (Activité Basé
Management) qui permet aux managers d'agir ensuite en fonction des
points soulevés pour définir objectifs, planification et arbitrages.
 Objectifs :

Un système amélioré de suivi des coûts doit être le moyen d’accroître les
profits de l’entreprise avant d’être le moyen d’avoir des coûts plus précis.
L’utilisation de la méthode
ABC améliorera la rentabilité de l’entreprise grâce à une plus grande
précision dans l’analyse des coûts qui permettra d’établir de meilleures
stratégies de gestion des produits et des activités.

Les objectifs de la méthode ABC sont en nombre de quatre et seront

présentés selon leur importance :
 Obtenir les couts plus précis :

La répartition approximative des importantes charges indirectes par des

clefs très souvent volumiques conduit à sous-évaluer les coûts des
produits en petites séries par rapport à ceux d’une grande série.
L’imprécision des coûts peut même conduire l’entreprise à prendre des
décisions dangereuses en matière de tarification et de développement de
produits.

22
  Rendre visible des activités cachées:

Un découpage plus fin du fonctionnement permet de faire apparaître le

coût des activités «accessoires» (par rapport au processus principal de
production, et restées pour cette raison cachées pour la comptabilité
analytique) parfois coûteuses alors qu’elles peuvent n’apporter que peu
de valeur.
 Rendre variable des charges fixes:

Les charges fixes ne le sont souvent que par rapport au niveau d’activité
général, ainsi les frais d’un bureau d’études sont fixes, mais le coût du
bureau d’études dépendent du nombre de modèles qu’il conçoit ou
améliore.
Il faut donc déterminer un ou plusieurs inducteurs de coûts pour chaque
activité afin d’obtenir une relation causale pertinente.
 Donner un modèle de fonctionnement pertinent et cohérent:

A partir de l’activité, des applications multiples et flexibles peuvent être

construites afin de déterminer des coûts par produits, par processus, par
projets, etc.
De plus, dans le cadre d’un processus, peuvent être suivis de façon
cohérente : le délai, la qualité des produits empruntant le processus.
Enfin, la détermination d’unités d’œuvre plus «vraies» facilite la
construction de budgets plus crédibles.
2.1.2. Répartition des articles

Si l’entreprise cherche à classer la pluralité d’articles en stock dans l’ordre

des valeurs décroissantes des consommations annuelles et cumulons, au
niveau de chacun d’eux, le montant de leur consommation annuelle avec
les montants des consommations annuelles des articles qui les
précédents. Enfin, rapportons ces montants cumulés au montant des
consommations.

23
Ce mode de classement des articles ne fait que reprendre le «
Diagramme de Pareto » On constate généralement que :

Les articles A : 75% de la valeur consommée pour 10% des articles

Les articles B : 20% de la valeur consommée pour 25% des articles

Les articles C : 5% de la valeur consommée pour 65% des articles

24
 On obtient le tableau suivant :

2.1.3. Type de classement ABC.

 Classement combiné articles/clients :
Il est souvent nécessaire de combiner le classement des articles par valeur des
ventes annuelles et le classement des clients par chiffres d'affaires annuels. Il
faut prêter grande attention aux commandes des clients les plus importants,
même si elles portent sur des articles de faibles ventes (groupe C). Un client
mécontent ne fera pas de discrimination entre les classes d'articles.
 Classement combiné articles/prix unitaires :
Attention aux articles de coût unitaire élevé relégués dans le groupe C (les
retrouver par un tri des coûts unitaires), voire même deux articles de groupe A
de valeur de consommation identique (1 000 DH) :

25
• un à 100 DH pièce consommé 10 fois par an
• un à 1 DH pièce consommé 1 000 fois par an
Ceci conduit nécessairement à analyser les quantités sorties par article :
• sorties fréquentes : F
• sorties moyennes : M
• sorties rares : R
 Classement introduisant des catégories complémentaires :
Le classement ABC classique ne fait pas intervenir la notion de cycle de vie du
produit. Certains logiciels introduisent des groupes complémentaires d'articles
en fonction de leur âge commercial, c'est-à-dire de la durée de leur existence
sur le marché.

Cela permet notamment de suivre de près les produits nouveaux en phase de

lancement. Ces produits n'atteignent pas des chiffres d'affaires qui les
placeraient dans le groupe A mais ils représentent néanmoins l'avenir de
l'entreprise. On pourra créer une classe N pour ces produits.

De même, les produits anciens dont les ventes sont devenues très rares
pourront être réunis dans une classe D. Il faudra pour ces articles soit
prendre une décision de suppression, soit envisager une modification
permettant une relance éventuelle.

2.1.4. Application
N° article Rang % Valeurs % Valeur Consommé %
Articles Consommée Cumulé Cumulé

201 1 0.35 3000 3.00 3000 3.00

502 2 0.70 2600 2.60 5600 5.60

604 3 1.05 2200 2.20 7800 7.80

405 4 1.39 1800 1.80 9600 9.60

26
 202 5 1.74 1700 1.70 11300 11.30
106 6 2.09 1500 1.50 12800 12.80

839 7 2.44 1200 1.20 13000 13.00

093 8 2.79 1100 1.10 14100 14.10

500 9 3.14 900 0.90 15000 15.00

251 10 3.48 850 0.85 16850 16.85

…. …. …. ….

Totaux 287 100 100 000

A la lecture de ce tableau, on peut dire que :

10 articles représentent une valeur consommée totale de 16850.

On peut représenter la courbe montrant en abscisse le nombre de

produits et en ordonnée la valeur cumulée totale.

3.48% des articles représentent 16.85% du total.

On peut représenter cette courbe en portant en abscisse les

pourcentages par rapport au nombre total d’article, et en ordonnée les
pourcentages par rapport à la valeur totale consommée.

La dernière étape, qui consiste à définir les frontières des tranches,

ne se fait pas mécaniquement en choisissant certains pourcentages sur le
tableau.

C’est plutôt au gestionnaire de fixer les limites des tranches en fonction de son
appréciation personnelle sur la façon de gérer tel ou tel produit.

27
2.2. Le modèle de Wilson
2.2.1. Définition

Le modèle de Wilson (1934), appelé également "Modèle du lot

économique", permet de déterminer la fréquence optimale de
réapprovisionnement pour un magasin, une usine... Elle est couramment
employée par les services logistiques. Elle a en fait été introduite dès
1913...
Cette formule est basée sur un modèle mathématique simplificateur dans
lequel on considère que la demande est stable sans tenir compte des
évolutions de prix, des risques de ruptures et des variations dans le temps des
coûts de commande et de lancement (on dit aussi « en avenir certain »).
2.2.2. Les hypothèses du modèle de Wilson

Les hypothèses simplificatrices de ce modèle sont les suivantes :

 H1. La demande annuelle/périodique est connue et certaine

(déterministe).
 o H2. La consommation (ou demande) est régulière (linéaire).
 o H3. Les quantités commandées sont constantes.
 o H4. La pénurie, les ruptures de stock, sont exclues.
 o H5. Le délai de production est constant et
l'approvisionnement supposé instantané.
 o H6. Les coûts sont invariables dans le temps.

Remarque : Nous supposerons que la gestion du stock s'effectue sur une

période temporelle donnée.

2.2.3. Calcul de la quantité économique

 Posons :
Nombre de pièces consommées (fabriquées ou achetées)
N

28
 Q Nombre de pièces approvisionnées ou lancées en fabrication en une
seule fois

Pu Le prix unitaire de la pièce

Ss Le stock de sécurité envisagée pour cette pièce

t Le taux de possession de l’entreprise, exprimé en %

CL Le coût d’approvisionnement ou de lancement en fabrication

 Calcul des couts :

Composante Formule

Le nombre annuel de lancements N/Q

Le coût annuel de lancement N x CL / Q

Stock moyen dans l’entreprise (dans (Q/2) + Ss

l’hypothèse d’une consommation
régulière)

Coût annuel de possession [(Q/2) + Ss] x t x Pu

Coût total [(N/Q) x CL] + [((Q/2) + Ss) x t x Pu]

29
  La dérivée du coût total Ct par rapport à la quantité Q est nulle :

 D’où la formule de la quantité économique Qe :

 Simulation graphique :

30
2.2.4. Exemple d’application

Une entreprise utilise un article X pour lequel la consommation

prévisionnelle de l'année devrait être de 4000 articles. Les données sont
les suivantes :

 Le coût unitaire de l'article X est de : P u = 8 (peu importe le

numéraire)

 Le coût de passation d'une commande est de : CL= 100

 Le coût de passation d'une commande est de t% = 10%

Le fournisseur de cet article, pour inciter ses clients à augmenter

l'importance de leurs commandes propose à l'entreprise les conditions
suivantes :

1. Quantités commandées inférieures à 2000 unités : prix

unitaire Pu = 8 2. Quantités commandées comprises entre
2000 et 3500 unités : remise de 2%.
3. Quantités commandées supérieures à 3500 unités : remise de 3 %.

Travail à faire : Trouver la solution que doit adopter l’entreprise.

La solution

Le prix varie donc en fonction de la quantité tel que étant donnée une
quantité choisie, la remise s'applique d'une façon équivalent à tous les
articles (nous parlons alors de "remise uniforme")…

D'après l'énoncé et en fonction de Q la quantité d'approvisionnement,

nous savons que :

1. Si Q < 2000 Pu = P1 = 8

2. Si 2000 < Q < 3500 Pu = P2 = 8 – 2%*8 = 7.84

3. Si Q > 3500 Pu = P3 = 8 – 3%*8 = 7.76

31
En fonction de la relation de Wilson du lot économique, nous allons calculer la
quantité Qeu

Qe = √ ((2.N.C ) /(t %. P ))
L u

1. Le prix avantageux à savoir P3 :

Qe3 = √ ((2.N.CL)/(t%.P3)) = √ [(2*100*4000) / (0.1*7.76)]

= 1015.35

2. Le prix P2 :

Qe2 = √ ((2.N.CL)/(t%.P2)) = √ [(2*100*4000) / (0.1*7.84)]

= 1010.15

o Mais pour avoir droit à P 3 ou P2 il faut commander au minimum

2000 articles, il y’a donc contradiction et cette solution est donc
hors zone.
3. Et pour le prix P1 :
Qe1 = √ ((2.N.CL)/(t%.P1)) = √ [(2*100*4000) / (0.1*8)]

= 1000

o Donc les calculs montrent que seulement le prix P 1 qui

correspond à notre lot économique Qe.

2.2.5. Analyse critique du modèle de Wilson

2.2.5.1. Avantages

- De réguler les aléas des flux de fournitures

- De permettre la production par lots (réduit les coûts de production)

32
 - De faire face à des demandes saisonnières

2.2.5.2. Inconvénients :

Cet outil d’aide à la décision comporte cependant des limites qui tiennent
à:

- La nature des produits gérés : s’applique aux produits durables et

non périssables.
- La nature de l’activité de l’entreprise : s’adapte mieux aux
entreprises industrielles qui nécessitent une gestion des stocks
rigoureuse.

- La taille de l’entreprise : modèle valable que pour les grandes

entreprises qui ont de gros besoins d’achat et de stockage.

- L’application même du modèle : ne tient pas compte du prix

dégressif.

o Consommation variable :

33
 o Délai de commande variable :

'Enfin , ce modèle est dépassé face à d’autres modèles de gestion du stock ‘

2.3. Le système de MRP
2.3.1. Définition et objectif.

Le MRP est un concept de gestion de production mise au point

aux EUA dans les années 1965. MRP signifiait au départ : Materials
Requirement Planning. Cependant, l’évolution du concept au fil des
années a poussé les promoteurs de cette méthode à faire évoluer son
nom pour l’appeler Manufacturing Resources Planning (MRP-2).

A l’origine, le MRP avait pour but de transformer un plan de production

en produits vendus en plan d’approvisionnement de composants. Ceci
découlait d’une explosion des besoins par exploitation des nomenclatures
et transformation des besoins bruts en besoins nets après prise en
compte des stocks, des approvisionnements en cours, et application de
règles de gestion prédéfinies.

2.3.2. Intérêt de la méthode :

34
  Maîtriser la valeur des stocks ;
 Maîtriser les délais des commandes ;
 Prévenir les événements et par conséquent de prendre les
décisions qui
 S’imposent : investissement, recrutement, remaniement des
horaires…
 Améliorer l’organisation des circuits d’information dans
l’entreprise.
2.3.3. Architecture du MRP-2 :
 Le plan industriel et commercial (PIC):

Il a pour objectif de formaliser le cap que suivra l’entreprise dans les mois
qui vont suivre. Il est élaboré par famille de produits en établissant un
échéancier sur les ventes et le niveau des stocks sur une période variable
selon le type de fabrication.
 Le programme directeur de production (PDP) :

Il définit la production de l’entreprise pour les semaines à venir. C’est un

document de dialogue indispensable entre le commercial et la
production.
 Le calcul des charges globales :

Ce calcul permet de vérifier que les besoins planifiés sont en accord avec
la capacité de l’entreprise. Les décisions doivent donc se prendre à ce
niveau.
 Le calcul des besoins dépendants :

A partir de la production planifiée par le PDP pour satisfaire les besoins

indépendants, le calcul des besoins permet de calculer les besoins
dépendants qui en résultent.
o Calcul des charges détaillées :
Il faut vérifier que les charges induites par le calcul des besoins ne
soient pas supérieurs à la capacité du poste considéré, car si c’est le

35
 cas, le délai des pièces passant sur ce poste sera allongé et
entraînera nécessairement des retards.
o Suivi et contrôle du flux de charge :

Cette étape permet de contrôler sur les postes les plus importants que le
délai entre le moment où une pièce arrive sur un poste et le moment où
elle quitte le poste, n’est sensiblement différent du délai utilisé dans le
calcul des besoins.
o Contrôle des priorités :

Cette étape permet de contrôler si l’ensemble des ordres de fabrication

qui arrive sur un poste est bien présent au moment prévu par MRP. Le
suivi doit permettre de mettre en évidence les réordonnancent à
effectuer.
2.4. Méthode de Calendaire
2.4.1. Définition
Cette méthode, on prévoit des livraisons de pièces à date fixe une
quantité fixe voisine de la quantité économique de commande (QEC ou
Formule de Wilson), elle s’utilise le plus dans le cadre d’un contrat de
livraison annuelle conclu auparavant avec un fournisseur. Des quantités
presque équivalentes de matières sont livrées à des dates fixes. Cette
politique est mieux adaptée pour des produits dont la consommation est
constante et régulière.
2.4.2. Avantages.
Cette permet de :

- Simplification de la gestion des stocks

- Gains d’échelles négociables au vu de la quantité souvent élevée de
ce type de commande annuelle.
2.4.3. Inconvénients.
Pour cette méthode, si la qualité de réapprovisionnement est mal calculée
ou si la consommation n'est pas régulière, il y a risque de cumul de stock
(immobilisation financière à éviter) ou de rupture de stock. En cas de

36
risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors contrat,
peuvent être très coûteuses (recours au fret aérien, lancement spécial
chez le fournisseur…)
2.5. Méthode de réapprovisionnement à date fixe et quantité
variable
2.5.1. Définition

C’est une méthode qui a aussi sous le nom de ‘’ méthode de

complétement périodique ‘’ elle est adaptée pour les produits coûteux,
périssables ou encombrants et dont la consommation est régulière.
Dans cette méthode, on définit pour chaque produit concerné, un niveau
de stock maximum est défini. À période fixe, le gestionnaire analyse son
stock restant et émet une commande en quantité permettant de le
ramener au niveau de stock maximum autorisé.
Cette méthode très couramment utilisé pour le réapprovisionnement des
rayons des grandes surfaces, possède une variante dans les entreprises.
Dans ce cas, à période fixe, le magasinier analyse le stock et passe une
commande une quantité permettant de d’atteindre le niveau voulu.
2.5.2. Avantages.
Cette méthode permet :

- La simplification de la gestion des stocks

- Maitrise et faiblesse des immobilisations financières

2.5.3. Inconvénients.
Dans cette méthode, si la consommation pour une raison quelconque
devient irrégulière, il y a risque de cumul de stock (immobilisation
financière à éviter) ou de rupture de stock.
2.6. Méthode de réapprovisionnement à date variable et quantité
variable.
2.6.1. Définition.

37
Cette méthode est adaptée aux stocks de projets. Les commandes ne
font exclusivement sur besoin, en d’autres termes, les quantités sont à
chaque fois le résultat d’une estimation des besoins à court terme. Dans
ce cas on ne cherche pas à minimiser l’effet du cout de passation d’une
commande.
Cette méthode est principalement utilisée pour deux catégories de
produits :

- Les articles dans les prix d’achat varient fortement ou dont la

disponibilité n’est pas permanente ;
- Les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires
fabriqués à la commande.
2.6.2. Avantages.

Limitation des immobilisations financières inutile à une date donnée.

2.6.3. Inconvénients.

Très sensible aux aléas à l’environnement. Un incident mineur put

finalement avoir des conséquences majeures sur l’ensemble du projet.

Chapitre 3 : Audit interne d’approvisionnement :

38
39