Gestion PME-PMI Management l’identité et la culture de l’entreprise

Chapitre 5 : L’identité et la culture de l’entreprise 

Il existe d'innombrables définitions de la culture d'entreprise, toutes plus compliquées les unes que les
autres. La culture d'une entreprise est essentiellement sa manière de fonctionner au quotidien.
Définition d'Edgar Morin : la culture est un système qui fait communiquer une expérience existentielle
personnelle et un savoir collectif constitué.
Les recherches et la pratique des années quatre-vingt mettent en évidence deux approches assez différentes.
 La première considère la culture comme un sous-système interne de l'ensemble Entreprise
qui permet aux individus de s'adapter à leur environnement (approche descriptive).
 Dans la seconde approche, l'entreprise est une culture, c'est à dire un système de
connaissances que chacun des membres peut interpréter (approche dynamique).

1 – LE CONCEPT DE CULTURE :
 Culture = ensemble de manifestations intellectuelles, de structures, d’idéologies, … qui caractérisent un
groupe social.
 La culture se définit par des contenus (lois, règles) et des comportements.
 La culture est partagée.
 La culture est relative (elle existe par rapport à d’autres).
La culture : système de valeurs propre à la société dans laquelle évolue l'individu (processus de
socialisation à travers famille, école, institutions, etc.).
 Les sous-cultures : dans une société donnée, il existe différents sous-groupes culturels proposant des
modèles de comportement à leurs membres (4 ppaux : ss-groupes de nationalités, religieux, ethniques,
régionaux).
 Identité = ensemble de caractéristiques qui permettent de reconnaître une personne ou un groupe.
L’intériorisation de caractéristiques culturelles confère une identité culturelle à la personne.
 Plusieurs sources de culture peuvent coexister (nationale, ethnique, religieuse, professionnelle, …).

1.1 – Les cultures nationales.

 Chaque pays a sa culture, résultant de son histoire.
 Valeurs partagées (dont règles de fonctionnement social, institutions).
 La culture nationale s’impose, en particulier, à l’organisation située sur un territoire.
1.2 – La culture professionnelle
 La culture professionnelle est la culture d’une collectivité de travail.
Les salariés qui travaillent en commun « élaborent des règles, des valeurs et des pratiques communément
admises pour gérer leurs relations de solidarité, d’entraide, de complémentarité technique, de dépendance
et d’autorité, de formation et d’information, de contrôle et d’évaluation ».

2 – CULTURE DE L’ORGANISATION

2.1 – La culture organisationnelle

 La culture d’entreprise (ou culture organisationnelle) est une notion développée à partir des années 80
 La culture d’entreprise est influencée par les cultures nationale, régionale, professionnelle.
 En tant que groupe humain, l’organisation développe une culture qui influence le comportement de ses
membres.Sources de culture Effets de la culture
 La culture organisationnelle est un phénomène collectif :
 c’est une construction sociale évolutive résultant d’un apprentissage ;
 elle inclut
Culture des symbolismes
nationale, régionale (moyens d’échange parfois peu compréhensibles de l’extérieur) ;
Améliore la communication et la coordination
 c’est un facteur de continuité (héritage, transmission) et de interne cohérence interne qui contribue au
fonctionnement de l’organisation.
Culture professionnelle Culture de
l’organisation
Cohérence du groupe
Personnalité des dirigeants et
fondateurs
BTS –Chichaoua 2013/2014 1 Aide à aller vers l’objectif Pr. BELHADBI
Histoire de l’organisation (événements)
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2.2 – Les caractéristiques de la culture d'entreprise  :

Ø La culture d'une entreprise se développe au cours de la vie de l'entreprise
Ø Elle est en relation avec certaines valeurs, des normes, des symboles et des rituels
Ø Elle est créée et entretenue par les personnes de l'entreprise
Ø Elle est en évolution constante.
Ø Elle est difficile à modifier

C'est la culture d'une entreprise qui vous fait apprécier ou détester d'aller au travail. Elle est en général
transmise individuellement par votre supérieur direct ou vos collègues. C'est un processus tant conscient
qu'inconscient.

2.3 – Les attributs de la culture organisationnelle

Maurice THEVENET propose une démarche d’audit culturel de l’entreprise par l’analyse de ses composantes :
Composante Exemples
Mythes et histoires sur Personnages, fondateurs, défis, aventures, légendes, convictions, musée
l’organisation et ses  Identification, « j’y étais »
fondateurs
Etapes de l’histoire de Evénements, développement, structures, environnement
l’organisation
Métiers Perception du métier, activités, savoir-faire
Valeurs - Déclarées (officielles), apparentes (choix des héros, des dirigeants, ce qui
est jugé réussi), opérationnelles (procédures, évaluations).
- Règlement, interdits, système de sanction et récompenses, charte de
conduite, …
Croyances et normes Idées générales sur le milieu, règles de comportement, horaires, …
Signes, symboles et rites - Langage, tutoiement, cérémonies, habillement, intégration, organisation des
bureaux, …  Affichage de l’appartenance, communication, instrument de
pouvoir

3 – LE MANAGEMENT CULTUREL

3.1 – Les enjeux

 La culture d’entreprise cimente l’organisation, lui donne une identité et peut réduire les conflits internes :
- les valeurs, les symboles et les normes de comportement permettent aux membres du groupe de
comprendre rapidement les situations et de se coordonner ;
- le langage facilite la circulation des informations et la précision des messages, il est aussi un signe de
reconnaissance qui favorise le sentiment d’appartenance ;
- les mythes, les héros renforcent les valeurs communes et peuvent étayer le pouvoir ;
- les rites soulignent l’appartenance au groupe et peuvent renforcer la position des détenteurs du pouvoir.

 Pour Edgar SCHEIN, la réussite du leadership dépend de la gestion de la culture d’entreprise.

BTS –Chichaoua 2013/2014 2 Pr. BELHADBI

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 Le management peut agir sur la culture d’entreprise et guider son changement.

 La culture contribue à l’obtention d’un consensus décisif pour atteindre les objectifs et à de meilleures
décisions.
 Le consensus s’appuie sur :
- la mission (pourquoi l’entreprise ?) ;
- les objectifs (à spécifier pour chacun) ;
- les moyens pour atteindre les objectifs (dont incitations)  ;
- la mesure des progrès (par retour d’information) ;
- les stratégies applicables en cas de difficulté.

 La maîtrise des orientations culturelles de l’organisation est un outil managérial favorisant la

mobilisation autour d’objectifs communs.
 La culture d’entreprise est considérée, depuis les années 80, comme une dimension du management,
parfois placée dans les valeurs clés de l’organisation.
 Les valeurs culturelles sont un guide pour l’action (canalisation des initiatives, compréhension des
situations, …).
 Elles peuvent aider à la performance.
 La culture peut résulter d’actions conscientes.
=> Des actions phares et / ou diffuses doivent être menées, de façon continues et soutenues par la direction.

Exemple de moyens utilisables  pour contrôler l’évolution de la culture organisationnelle :

- recrutement de personnes pouvant intégrer la culture souhaitée (acculturation = processus
d’assimilation de la culture d’un groupe permettant de s’y intégrer sans conflit)  ;
- formation  ;
- incitations  et contrôles ;
- projet ou concept d’entreprise, officialisation de systèmes de valeurs, comités de suivi ;
- gestion des carrières, …

 Le management pluriculturel (ou interculturel) pose une problématique spécifique.

 Eviter les conflits et favoriser la communication (composition des équipes, définition d’objectifs
communs, affectation de territoires, acceptation des différences, …).
 Favoriser l’innovation grâce aux différences (différences de point de vue, d’approche des problèmes,
apports culturels spécifiques).
 Exploiter le multiculturalisme générationnel, régional ou national (adaptation aux marchés, échange de
cultures, de façons de travailler).

3.2 – Quelques outils du management culturel

 Projet d’entreprise = construire un système de valeurs partagé et conforme aux besoins de l’activité de
l’entreprise.
 Outil de management participatif et moyen d’exercer le pouvoir.
 Faire comprendre les finalités de la direction et élaborer un projet commun.
 Vision prospective, intégrant plusieurs scénarios, si nécessaire.
 Outil de communication :
- formalisation de l’entité, des finalités, des valeurs, d’un système de référence basé sur la culture de
l’entreprise ;
- clarification de l’entreprise et de ses finalités ;
- échange véritable avec le personnel dans un objectif d’adhésion aux valeurs ;
- attribution d’une image à l’entreprise, pour l’intérieur et l’extérieur.
 Le projet doit faire l’objet d’un suivi.

3.3 – Les limites du management culturel

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 Une culture d’organisation forte peut induire une certaine inertie face aux évolutions :
- perte de flexibilité ;
- résistance au changement (voir nécessité d’un choc de « dégivrage » ou « décristallisation »,
- persistance de routines culturelles, résurgences.
 Les cultures basées sur l’échange, le décloisonnement, la participation et la communication acceptent
plus favorablement le changement.
 La culture peut générer des affrontements contre-productifs en cas de regroupement d’organisations
(fusion).
 Des pressions culturelles excessives peuvent être parfois exercées :
- asservissement psychologique des employés, pression abusive, inféodation aux pratiques du métier ou de
l’entreprise ;
- organisations sectaires (abus d’utilisation de la représentation parentale) ;
- adhésion sans frein au courant de pensée libéral et pression de la mondialisation.

ANNEXE : ENJEUX DE LA CULTURE D’ENTREPRISE

Impacts positifs du concept de culture d’entreprise
• L’entreprise est naturellement un lieu de conflits car des individus, des groupes aux aspirations
différentes, aux intérêts divergents doivent travailler ensemble. Ces conflits se résolvent par la négociation,

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voire la confrontation mais aussi par l’organisation, notamment au travers d’une planification stricte du
travail. Même le patronat a toujours souhaité développer un « esprit maison » pour assurer une bonne
entente dans l’entreprise et réduire les tensions conflictuelles. Les analyses en termes de culture
d’entreprise sont relativement récentes, puisqu’elles ne sont apparues qu’à partir des années 80.
Le concept de culture d’entreprise, corporate culture, s’est notamment développé aux Etats-Unis pour
assurer la cohérence du fonctionnement de l’entreprise et pour gérer les changements
organisationnels.
Le système de prévision et de planification ne permet plus d’assurer une cohérence satisfaisante de
l’entreprise quand :
- L’environnement est de plus en plus marqué par la complexité et surtout l’incertitude qui exige de la
flexibilité ;
- La qualité devient prépondérante sur la quantité (nécessité d’intégrer le contrôle de chaque poste de
travail et non pas de le rejeter en fin de processus).
La cohérence des actions doit alors être assurée par une vision commune de l’avenir partagée par tous les
acteurs de l’organisation. La culture d’entreprise forme cette vision commune qui assure la pertinence des
initiatives prises par chacun des acteurs face à l’environnement.
• La culture d’entreprise peut également être considérée comme un outil de management.
Selon l’Ecole des Relations humaines, le salarié est le « cœur » et l’entreprise doit savoir écouter ses
attentes. La stratégie des Ressources humaines doit être attentive aux aspirations des salariés, favoriser leur
environnement, veiller à leur sécurité, prendre en compte les aspects collectifs du travail (favoriser
l’intégration des nouveaux salariés). Théoriquement, le développement d’un esprit maison va développer
cette stratégie. Selon MASLOW, les salariés doivent satisfaire les différents stades de la pyramide des
besoins dont celui d’appartenance à un groupe. Or, en appartenant à une organisation à forte culture
d’entreprise, les salariés vont se sentir plus intégrés, protégés, entourés que dans une structure plus
classique. La culture d’entreprise permet, en outre, au manager d’ :
- Assurer la cohérence du groupe en améliorant notamment la communication (accent sur le partage des
valeurs communes au lieu d’insister sur les divergences d’intérêts)
- Améliorer l’adaptation à l’environnement pour assurer la survie du groupe, notamment en constituant
un groupe plus soudé et en réagissant plus vite aux aléas grâce à une vision commune de l’avenir.
- Lorsque tous les membres de l’entreprise adoptent des valeurs communes, ils s’identifient à leur
entreprise. Cela permet une meilleure motivation dans la mesure où les salariés intègrent les objectifs de
l’entreprise. L’existence d’une culture d’entreprise est d’autant plus nécessaire que les contrôles internes
sont difficiles et que l’autocontrôle est important (les objectifs de qualité priment les objectifs quantitatifs).
L’idée clef de la culture d’entreprise est que le personnel défendra d’autant mieux l’entreprise qu’il la
considérera comme une collectivité à laquelle il appartient.
• D’autre part, la culture d’entreprise permet une augmentation de la compétitivité et de la performance
des entreprises.
En effet, une forte culture d’entreprise renforce la performance économique d’une société en réduisant ses
coûts. Les convictions, pratiques, et mythes communs qui définissent la culture d’entreprise constituent un
mécanisme de contrôle informel coordonnant les efforts des salariés. Les nouveaux employés s’alignent
plus rapidement sur les employés déjà en place parce qu’ils entendent moins de versions différentes sur les
objectifs et les pratiques de l’entreprise. De plus, cette culture n’est pas tant imposée aux salariés que
construite socialement par eux. Par conséquent, leur motivation et leur moral sont meilleurs que lorsque les
contrôles sont exercés par un supérieur selon la voie de l’autorité hiérarchique. Le coût du travail est aussi
moins élevé. Les économies ainsi réalisées grâce à une forte culture d’entreprise peuvent donc permettre à
cette firme d’espérer de meilleures performances financières, un phénomène baptisé « l’effet culture ».
Après avoir souligné les effets positifs de la culture d’entreprise, nous allons montrer que mal gérée, elle
peut être un handicap pour les entreprises.
Freins à la culture
􀂾 De nombreux facteurs peuvent mettre un frein aux aspects positifs de la culture d’entreprise.
• Tout d’abord, il faut souligner que certains individus ne s’identifient pas à la culture de leur
entreprise. De toute évidence, ils seront marginalisés par le groupe et pourront en être exclus (promotions

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limitées, postes de voie de garage…). A l’inverse, il se peut qu’un individu refusant les valeurs de
l’organisation décide d’y rester exclusivement pour son épanouissement financier. Dans ce cas, il ne sera
jamais mobilisé par les discours de l’entreprise.
• Ensuite, les conflits entre les personnes à l’intérieur d’une structure peuvent amoindrir l’efficacité de la
culture d’entreprise. En effet, si le climat social de l’entreprise est mauvais, que l’information n’est pas
diffusée et la communication bloquée, la culture d’entreprise ne pourra pas assurer à elle seule la cohésion
du groupe.
• Une culture d’entreprise trop forte peu aussi avoir l’effet inverse de celui escompté. En effet, une culture
trop forte, presque totalitaire peut provoquer des réactions fortes chez les salariés, qui peuvent y voire une
tentative de manipulation psychologique. Ceci peut tout d’abord diviser l’équipe de travail et entraîner des
conflits ou, au contraire, marginaliser les salariés non adhérents.
􀂾 Il existe également de nombreux freins liés aux évolutions structurelles de l’entreprise.
• Un changement de mode de production peut avoir des effets négatifs sur la culture d’entreprise. On
peut citer en exemple la société Marquet qui fabrique et commercialise des pantoufles. Les dirigeants ont
voulu imposer un management à flux tendus. Le climat social à l’intérieur de l’entreprise s’est vite
détérioré. Les salariés ont reconnu les avantages de ce mode de fonctionnement, mais ils n’ont pas accepté
qu’on leur impose le progrès.
• Un autre contexte dans lequel la gestion de la culture d’entreprise doit être prise en considération est lors
d’OPA qui consiste, par la suite, à la fusion de deux entreprises. On constate que les dirigeants ont
tendance à minimiser le choc des cultures lors de tels événements. Dans ce sens, on peut citer l’exemple
du rapprochement des groupes Allianz et Via. Les salariés des deux entreprises rejettent systématiquement
tout changement des méthodes de travail préconisées par l’autre.
C’est encore une fois un choc des cultures qui est néfaste au bon fonctionnement de l’entreprise.
En règle générale, les difficultés de post-acquisition liées au personnel résultent principalement des
différences culturelles qui existent entre les deux entreprises et des attentes des employés de la société
acquise. La culture d’entreprise, qui évolue au fil du temps, est souvent profondément enracinée dans
l’organisation. La modifier peut être difficile et long et entraîner des coûts supplémentaires ou la prise
d’initiatives syndicales de la part des employés de l’entreprise.
• On peut également noter que la culture d’entreprise, aussi forte soit-elle, n’est pas éternelle. En effet, on
peut citer l’exemple des réductions d’effectifs imposées au personnel d’IBM. Ces dernières ont provoqué
une remise en cause brutale de la culture d’entreprise. Marquée depuis son origine par un paternalisme
moderniste, IBM assurait un emploi à vie et un salaire élevé. Quand à ceux qui refusaient de se plier aux
normes de l’entreprise, il ne leur restait qu’à partir. Le nouveau PDG a symboliquement rompu avec la
tradition en déclarant officiellement que l’uniforme de l’IBMer n’était plus requis. Les salariés, quant à eux
s’étaient déjà aperçus de la disparition de l’emploi à vie.
􀂾 Enfin, la culture d’entreprise entraîne un phénomène de « repli sur soi » de l’organisation.
Par exemple, lors de recrutements, de plus en plus d’entreprises cherchent des candidats ayant des valeurs
et des aspirations correspondant à la culture en place (exemple de l’entreprise Samsung qui recrute en
faisant une sévère sélection des candidats, ces derniers devant se conformer à la culture maison). Si cette
procédure favorise l’intégration de l’individu, elle freine néanmoins l’évolution de la culture interne dans la
mesure où celle-ci n’est pas contestée et ne peut s’enrichir par un rapport externe. Le regard critique d’un
nouveau salarié peut contribuer à la remise en cause de certaines pratiques. Par conséquent, en refusant de
s’ouvrir au monde extérieur et en limitant les contacts avec des salariés aux idées nouvelles, l’entreprise
refuse de remettre en question ses méthodes de travail donc compromet ses chances d’évolution.

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