6e partie

Écrire son business plan

Identification des cibles du business plan
Contenu
Forme
Planification

177
Chapitre 31
Déterminer les profils des destinataires
de votre business plan 
Construire votre plan a été l’objet des premières parties de ce livre. Vous
l’avez écrit en premier pour vous-même. Il faut vous en persuader.
C’est vrai pour un petit projet qui n’engage qu’une ou deux personnes,
comme pour un projet plus ambitieux. Vous l’avez bâti pour être vous-même
convaincu de sa faisabilité technique et financière. Pour poser les bases de
vos objectifs et de votre stratégie. Vous avez couvert beaucoup de sujets.
Certains n’intéressent que vous. Ils doivent rester confidentiels. Certains
qui ne sont pas nécessaires pour votre business plan sont à peine ébau-
chés, mais ils devront être finalisés avant le lancement. D’autres pourront
être complétés au fur et à mesure de la mise en place de l’organisation. Ce
plan va être votre guide au démarrage de l’entreprise et il vous accompa-
gnera au long du parcours qui vous attend. Il vivra aussi avec les change-
ments de l’environnement de l’entreprise, les obstacles, les réussites.

Et si un conseiller vous a aidé à le préparer, cela ne veut pas dire que vous
pouvez lui déléguer votre responsabilité de créateur. Vérifiez ses informa-
tions. Faites en sorte que chaque ligne de votre business plan soit portée
par vous-même.

179
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

Maxime voulait se lancer comme artisan maçon. Il avait suivi une forma-
tion à la gestion au cours de laquelle un conseiller l’avait aidé à préparer
son business plan jusqu‘au prévisionnel financier. Celui-ci projetait un
chiffre d’affaires de 45 000 € pour la première année, mais, le choix de
la cible de clientèle n’était pas le sien. Il n’y avait pas de stratégie pour
toucher cette clientèle. Les tarifs étaient trop élevés pour la profession.
Après trois mois, il était totalement découragé, étant très loin de ses ob-
jectifs, et le compteur des dépenses obligatoires avait déjà bien tourné.
Son business plan n’était pas le sien.

Votre plan stratégique et financier est prêt. Vous êtes convaincu de sa

faisabilité. Vous allez maintenant passer à la rédaction de votre business
plan. Il s’agit de l’écrire pour ceux que vous voulez convaincre de vous
soutenir (des actionnaires potentiels, un associé qui peut être financier ou
industriel, voire commercial, ou des banquiers).

Pour vendre, dites-vous bien que tout ce que vous allez écrire doit être
utile, facile à comprendre, clair, pour permettre à ces partenaires poten-
tiels de décider s’ils vont vous suivre. Votre document doit répondre aux
questions qu’ils vont se poser en fonction de leurs objectifs personnels. Il
doit fournir des arguments pour leur permettre de valider vos affirmations.
Il doit essayer de répondre à leurs inquiétudes qui viendront des risques
que votre entreprise va courir : risques marchés, fabrication, organisation,
financiers, etc.

Revenons aux destinataires possibles de ce business plan. Le livre s’est in-

téressé en premier aux créations d’entreprises. Nous avons vu qu’il pouvait
aussi s’étendre pour une grande partie aux cessions, aux changements de
manager et aux diversifications d’activité.

Quelques exemples :
Vous avez une excellente idée d’entreprise à créer. Vous n’avez pas suffi-
samment de fonds pour la financer. Vous devez convaincre des proches,
une société de capital-risque, un business angel ou une plateforme de
financement participatif (crowdfunding) d’investir dans votre projet comme
actionnaire. Vous allez devoir ensuite trouver des fonds à emprunter pour
compléter le financement. Il vous faut un business plan.

Votre patron est proche de la retraite et vous fait part de son désir de céder
son entreprise. Vous allez devoir vous convaincre de l’intérêt pour vous de

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 DÉTERMINER LES PROFILS DES DESTINATAIRES DE VOTRE BUSINESS PLAN 

vous lancer dans un tel projet et de vos capacités à le mener. Vous allez
devoir construire un plan pour vous-même et ensuite le mettre en forme
pour convaincre un banquier de vous accompagner dans le montage d’une
holding financière qui rachètera l’entreprise.

Votre entreprise se bat difficilement sur son marché qui est en chute. Vous
devez absolument vous diversifier dans une nouvelle activité. Mais celle-ci
est si éloignée de la vôtre qu’il va falloir créer une division différente, com-
plètement autonome sur le plan marketing, qui pourra cependant s’appuyer
sur une partie de l’organisation.

Dans ces trois hypothèses, vous allez devoir convaincre des partenaires.
Vous allez avoir besoin d’un business plan. Son objectif est de vendre votre
projet.

Le business plan ne sera pas le même suivant le profil des partenaires que
vous recherchez. Cela veut dire que vous allez peut-être devoir écrire plu-
sieurs versions. Pas pour raconter des discours différents, ce qui pourrait
être difficile à suivre et pourrait créer une confusion dans votre esprit, mais
parce que tous les détails de votre projet ne vont pas intéresser chaque
profil.

Commencez donc par définir les profils types de partenaires dont vous
aurez besoin. Ce peut être :
-- Des investisseurs : société de capital-risque, plateformes de financement
participatif, fonds communs de placement, investisseurs individuels (bu-
siness angels), etc. Ils vont chercher un retour sur leur investissement
qui pourra être plus ou moins élevé selon le risque que vous allez leur
demander de prendre, et selon leur profil.
-- Des associés : pour qu’un partenariat fonctionne bien sur le long terme, il
faut que les objectifs des partenaires qui s’y investissent, sous quelle que
forme que ce soit, financière, industrielle, commerciale, ou managériale,
soient compatibles, et que les bénéfices à en retirer soient équilibrés.
-- Des banquiers. Ils veulent le remboursement de leurs prêts. Ils sont pru-
dents et n’aiment pas le risque. Ils vont mesurer ces risques et chercher
surtout votre capacité à rembourser.

Le business plan va aussi pouvoir servir à des partenaires directs de votre

activité qui ne seront pas impliqués dans son financement. Pour certains

181
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

d’entre eux, leur participation devra être obtenue avant même de contacter
vos partenaires financiers :
-- clients potentiels, chez qui vous chercherez un référencement et peut-
être des commandes fermes ;
-- fournisseurs pour démontrer le sérieux de votre projet et garantir des
approvisionnements clés.

Finalement, le business plan vous permettra de rassurer les premiers col-

laborateurs qui viendront constituer l’équipe de choc de l’entreprise, celle
qui va vous permettre de gagner votre pari.

Créer un climat de confiance

Après avoir étudié le profil de vos partenaires potentiels, et avant de vous
lancer dans la rédaction de votre business plan, interrogez-vous vous aussi
sur leurs attentes à la fois en termes d’objectifs, de vision de l’entreprise,
mais aussi sur leur conception du management.

Essayez peut-être de savoir quel modèle de dirigeant ils sont ou quel

modèle ils devraient privilégier. Efforcez-vous ensuite de vous montrer à
votre avantage par rapport à ces critères, dans votre présentation, dans
vos contacts, dans la description de votre CV, etc.

Dites-vous qu’à travers la rédaction de votre business plan, et surtout au

cours de votre présentation, ils vont découvrir non seulement votre projet,
mais aussi votre capacité à le construire et ensuite à le mener, votre per-
sonnalité, vos points forts et vos points faibles, etc.

Si vous avez minimisé systématiquement les risques, vous allez créer un

doute. Inversement, si vous êtes apparu comme trop prudent, vous ras-
surerez le banquier, mais vous pourrez faire craindre à l’investisseur que
vous n’êtes pas assez entreprenant.

Tous ces contacts ont sûrement leurs idées sur ce qu’est un responsable
d’entreprise efficace, soit parce qu’ils le sont eux-mêmes, soit parce qu’ils
ont des patrons dont ils peuvent mesurer les capacités pour réussir. Ils ont
donc des convictions sur les traits de personnalité qui feront de vous un
bon conducteur de votre projet.

182
 DÉTERMINER LES PROFILS DES DESTINATAIRES DE VOTRE BUSINESS PLAN 

Montrez-vous donc à la hauteur de celui-ci dans vos écrits, comme dans

les contacts que vous aurez ensemble. Bien sûr, personne n’est parfait.
Vous avez donc des points faibles qui pourraient affaiblir la perception de
vos points forts. Efforcez-vous de les minimiser sans pour autant mentir,
ou essayez d’en faire des points positifs. Soyez vous-même ce qui vous
évitera de vous tromper.

Comprenez aussi que le banquier ne recherchera pas le même profil que

l’industriel ou l’homme de marketing. Il faudra peut-être adapter votre dis-
cours à chacun.

183
Chapitre 32
Quels contenus pour quels destinataires ?
Il n’existe pas un modèle unique de business plan, puisqu’il s’adresse à
des interlocuteurs de types différents et que ceux qui vous proposeront
un canevas n’ont pas non plus les mêmes profils. Je vous propose le plan
que je suivrais après trente ans comme patron de PME dans cinq métiers
différents. Avec mon expérience et ma formation qui m’ont conduit à une
très bonne compréhension de toutes les fonctions de l’entreprise, stratégie,
marketing, technique, finance, etc., avec ma conviction que les hommes et
les femmes constituent la première ressource de l’entreprise.

Le plan proposé dans les chapitres précédents suivait une logique progres-
sive allant de l’analyse de marché au choix d’une stratégie sur l’ensemble
des fonctions principales de l’entreprise, et à sa valorisation financière.
C’est le plan interne à l’entreprise que le dirigeant va retenir pour lui-même.
C’est donc celui qui va servir de base à la construction du business plan qui
sera proposé aux investisseurs, banquiers, etc. Ce dernier sera fonction de
leurs critères de décision, et sera donc une extrapolation, une réduction du
plan stratégique complet. Tout ne sera pas écrit dans ce plan, parce que
certaines informations ne seront pas nécessaires pour convaincre. Des
points clés pour vous seront à peine évoqués, juste ce qu’il faut pour mon-
trer que vous avez étudié le sujet et que vous y êtes sensible. D’autres se-
ront réservés pour une présentation verbale, en fonction de l’interlocuteur.

185
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

En suivant l’ordre logique qui a été vu dans les premières parties du livre,
le plan pourrait suivre cette progression :

1. Plan stratégique marketing

Rappelons d’abord que vos objectifs personnels, votre vision à long terme,
vos valeurs ont été essentiels dans la construction de votre plan, mais ils
ne doivent pas faire partie directement du business plan que vous allez
adresser à vos futurs partenaires, sauf peut-être quelques éléments clés
qui vous paraissent importants.

Pour commencer, quelles sont les données fondamentales, à présenter

systématiquement, avec plus ou moins de détails suivant le destinataire,
comme il a été montré souvent dans la construction de votre plan :
Quel métier, quel environnement ? Le métier est à choisir avec précision,
parce que la plupart ont des contours variés. N’hésitez pas à changer votre
regard sur un métier.

Quels marchés, quelle cible de clientèle ? L’analyse du marché doit être

coordonnée par vous parce que le premier à convaincre c’est vous-même.
Commencez par segmenter votre marché potentiel pour en faire l’analyse.
Choisir la ou les cibles où vous aurez le plus de chances de succès.

Quels produits, quels services, quel positionnement ? Retenir un position-

nement pour vos produits ou pour votre service, puis les sélectionner en
fonction du potentiel de marge d’exploitation.

Quelle concurrence ? Repérer les principaux concurrents, les analyser et

évaluer leurs forces et faiblesses pour choisir vos avantages concurren-
tiels, facteurs clés de votre réussite.

Quels prix ? Ils sont fonction du marché, mais pas de vos prix de revient
qui serviront à déterminer avec précision vos marges brutes potentielles ?

Quelle stratégie de distribution  ? Votre étude de marché est la base de

votre analyse pour choisir votre distribution. L’analyse de vos atouts pour
entrer chez un distributeur, le choix de l’emplacement pour un commerce
seront résumés, les détails pouvant apparaître en annexe.

186
 QUELS CONTENUS POUR QUELS DESTINATAIRES ?

Votre communication : il est important de montrer que vous allez communi-

quer, y compris si vous n’êtes pas dans les produits ou services de grande
consommation, pour montrer que vous y croyez. Vos interlocuteurs auront
une idée de ce qu’il faut dépenser pour implanter un produit, une marque,
pour vous faire connaître, et si vous ne dépensez rien, ils se poseront des
questions. Par contre il n’est pas nécessaire de détailler vos campagnes
et vos supports sauf si votre produit est suffisamment séduisant pour faire
rêver vos interlocuteurs.

2. Les ressources et l’organisation

Cette partie va moins intéresser les financiers. Elle sera cependant impor-
tante pour des partenaires industriels ou pour un financier ayant un par-
cours antérieur dans l’industrie, le commerce ou les services.

Produire : démontrer ici que vos produits ou services sont en adéquation

avec votre cible et votre positionnement, que vos prix de revient sont cohé-
rents et que vous aurez les capacités nécessaires.

Innovation. C’est l’occasion de montrer que vous avez une vision de l’ave-
nir et que vous continuerez à progresser dans un environnement très
changeant.

La qualité, parce que le coût de la non qualité peut devenir rapidement éle-
vé si des procédures adéquates ne sont pas mises en place rapidement.
Ne pas s’étendre et éviter des phrases toutes faites d’une grande banalité
qui donnent l’impression d’un copier-coller sans fondement.

Les achats, les fournisseurs : rassurer sur votre capacité à vous approvi-
sionner avec les bons produits, avec des fournisseurs clés et à des prix
compétitifs. C’est une preuve aussi de votre capacité à donner confiance
à des entreprises du métier qui pourront peut-être même vous donner du
crédit fournisseur.

Les investissements à prévoir pour répondre aux besoins  : à lister et à

étaler dans le temps. Montrer aussi que vous placez vos ressources dans
les investissements qui rapporteront le plus.

Quelle organisation, processus, pratiques ? La mise en place dès le dé-

marrage d’un minimum de procédures montre votre capacité à gérer une

187
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

organisation et à vous intéresser au détail. Un critère à ne pas négliger

qui peut rassurer beaucoup de dirigeants, sans qu’il soit nécessaire de
s’étendre sur le sujet. Ce chapitre aborde aussi l’informatique, une fonction
plus que fondamentale pour une bonne gestion dès le départ.

Les hommes  et les femmes  : même si certains de vos interlocuteurs ne

partageront pas les mêmes idées que vous sur le management d’une en-
treprise, si vous êtes d’accord avec l’idée qu’un profil de leader sera mieux
adapté au métier d’entrepreneur, essayez de montrer que vous avez la
conviction que les hommes et les femmes qui partageront votre projet en
constitueront la ressource principale qui en fera un succès ou un échec.
Le business plan devra donc faire apparaître les points clés de votre pro-
gramme de recrutement. Il montrera un résumé court du CV des membres
de votre team de choc, faisant apparaître des références qui prouvent qu’ils
ont des dispositions pour réussir. Leur CV détaillé sera en annexe. Dans
le cas d’une entreprise existante, si l’équipe qui existe ne constitue pas
une équipe gagnante il faudra pouvoir expliquer, au moins verbalement,
comment vous comptez procéder pour la rendre performante. Le plan com-
prendra enfin quelques lignes clés sur vous-même, sur ce qui prouvera
votre capacité à gérer et à réussir, un CV détaillé pouvant apparaître en
annexe.

Quelle structure juridique ? Les critères de la forme juridique d’une nou-

velle entreprise seront le choix du créateur, sauf si les futurs actionnaires
l’imposent comme une condition de leur participation. Ce chapitre pourra
se limiter à la solution retenue et à l’évocation d’un éventuel pacte d’action-
naires. S’agissant de l’opportunité d’une garantie de passif, il n’est pas
nécessaire de l’évoquer dans le plan. Pourquoi donner aux partenaires
des armes pour vous mettre la pression ? Il sera toujours temps de le faire
s’ils l’exigent. Par contre, si vous reprenez une entreprise, vous devez la
demander pour votre sécurité et votre sérénité.

3. Plan financier prévisionnel

Quel que soit le destinataire de votre business plan, le plan stratégique
marketing et la future organisation que vous décrirez seront uniques, c’est-
à-dire, qu’il n’y en aura qu’une version. Seule l’importance du contenu
pourra varier, toutes les informations n’étant pas nécessaires pour beau-
coup d’interlocuteurs.

188
 QUELS CONTENUS POUR QUELS DESTINATAIRES ?

Par contre, les prévisions financières pourront différer suivant le partenaire.

Elles seront prudentes pour les banquiers et bon nombre d’investisseurs,
ou au contraire, volontaristes ? Ce sera le cas pour des collaborateurs avec
lesquels vous rechercherez la performance. Pour un acheteur de l’entre-
prise la prévision sera plus optimiste tout en restant compatible avec la
réalité, surtout si l’acheteur est un habitué du métier, parce que vous ne
pourrez que difficilement le tromper.

Cela peut vous amener à avoir deux approches financières de votre busi-
ness plan suivant votre interlocuteur. Plus que deux serait prendre le risque
de se tromper.

La durée des prévisions du plan financier sera fonction des attentes de vos
partenaires. Pour une petite et moyenne entreprise, pour un financement
bancaire, il sera bien de se caler sur la durée du ou des prêts qui auront
été consentis. Pour des investisseurs le calcul se fera au moins sur une
période de cinq ans qui correspond à un objectif courant de cession d’une
participation. Dans tous les cas de figure, vous aurez détaillé vos chiffres
sur les trois à cinq premières années, la troisième année faisant apparaître
des résultats bénéficiaires, si les deux premières années ne le sont pas.
À plus de deux ans de pertes, beaucoup d’investisseurs ne vous suivront
plus. La réalité sera toujours différente ensuite, à commencer par votre
chiffre d’affaires. C’est pour cette raison que vous aurez été raisonnable
pour que vos bénéfices futurs soient supérieurs à votre prévision.

Dans tous les cas, le plan financier commencera par suivre le déroulé du
compte d’exploitation :

Calcul des volumes et du chiffre d’affaires prévisionnel  ; nous avons vu

dans la première partie que c’est votre étude de marché qui va vous per-
mettre d’établir ces prévisions. Celle-ci doit être étudiée très sérieusement
et endossée par vous-même. Pour une création c’est sans doute la partie
la plus difficile à planifier, celle que vos partenaires vont regarder avec un
grand esprit critique.

Achats, marge brute : quelques prix fournisseurs précis vous permettront

d’approcher la réalité. Croisez-les avec des ratios de marché que vous
atteindrez après quelques années.

Autres charges variables : elles sont faibles en général, surtout au démar-

rage, mais ne doivent pas être ignorées.

189
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

Charges fixes de l’entreprise et amortissements  : votre marge brute va

couvrir vos frais fixes et vos amortissements. C’est un domaine où vous
serez jugé par vos partenaires avant même d’avoir commencé à dépenser.
Vous avez donc tout intérêt à montrer que vous avez pour objectif de les
minimiser et que vous en aurez un bon contrôle, ce qui sera d’autant plus
facile à réaliser que c’est vous-même qui en déciderez la dépense.

Quelle rémunération pour le chef d’entreprise ? Cette information ne figure

pas souvent dans un business plan. La réponse n’apparaît donc que par-
tiellement dans le total des rémunérations. Cependant, attendez-vous à ce
que vos partenaires investisseurs vous posent la question.

Le compte d’exploitation est le premier résumé essentiel de toutes les

informations chiffrées précédentes, qui va indiquer si votre projet sera ren-
table ou non, un préalable à toute décision d’investir ou de vous prêter des
fonds de vos partenaires. Il est donc indispensable d’en montrer les chiffres
clés dans votre plan, et éventuellement de le détailler en annexe. Pour une
petite entreprise, il sera intéressant d’y ajouter votre point d’équilibre de
chiffre d’affaires, votre seuil d’alarme.

Le plan de financement de départ va calculer vos besoins de financement

en fonction de vos investissements et de vos besoins en fonds de roule-
ment. Il en proposera une répartition entre capital et emprunts et, éventuel-
lement subventions et avances en compte courant. Il reprendra ensuite,
pour chaque exercice, les nouveaux investissements, les remboursements
d’emprunts et les affectations en autofinancement des résultats attendus,
après distribution des dividendes. Il est donc le résumé de toutes les opéra-
tions financières pour lesquelles vous avez rédigé ce business plan. Il doit
être résumé aussi dans votre business plan.

Le plan de trésorerie pourra n’être présenté que si vous étalez vos inves-
tissements ou si avez une activité saisonnière.

La projection de vos bilans sera calculée par vos partenaires si vous ne leur
fournissez pas, parce qu’elle leur donnera d’autres informations financières
et leur permettra de calculer certains ratios financiers qu’ils compareront
avec ceux d’autres entreprises. Présentez-la, au moins en annexe. Vous
leur éviterez le travail de la reconstituer et leur monterez que vous savez
qu’ils la regarderont.

190
Chapitre 33
La forme du rapport

La forme du contenu
Encore une fois, c’est le message qui compte, pas les détails. Le rapport
doit donc être clair, concis, facile à comprendre, aller à l’essentiel. Un maxi-
mum de dix à vingt pages pour une petite entreprise, trente pour une plus
grande, est une bonne référence, les annexes venant en plus. Elles sont
essentielles parce qu’elles servent à argumenter vos affirmations, sans
charger votre rapport  : ce sont des études sectorielles, des articles de
presse, des extraits de sites Internet, etc., pour lesquels il est bon de citer
vos sources, et des détails de calculs.

Un sommaire indiquant les numéros de pages permet au lecteur d’aller

directement aux thèmes importants pour lui. Un résumé d’une ou deux
pages en début de rapport, doit permettre au lecteur de connaître immé-
diatement le sujet et vos objectifs.

191
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

Le style, l’écriture
Commençons par regarder le fond.

Votre première rédaction a suivi le plan décrit ci-dessus. Vos idées se sont
enchaînées avec vos mots, vos habitudes d’écriture ou de langage. Vous
allez essayer maintenant de retravailler ce fond.

Pour commencer relisez une première fois rapidement l’ensemble de

votre rapport sans prendre de notes. Notez ensuite quelques remarques
d’ensemble qui vous ont frappé sur la longueur de certaines parties, ou au
contraire sur la faiblesse d’une démonstration. Sur des passages incom-
préhensibles. Sur des contradictions. Sur une partie que vous avez trouvée
agréable et facile à lire.

Relisez ensuite une deuxième fois en pensant à l’équilibre entre l’impor-

tance de chaque partie et la longueur du texte correspondant. Les dévelop-
pements essentiels doivent être plus longs que ceux qui ont moins d’impor-
tance. Notez toutes les modifications à apporter avec précision directement
sur votre document.

Vous allez maintenant reprendre tout votre texte dans le détail et effectuer
les corrections qui vous paraissent nécessaires. Vous allez pouvoir affiner,
réduire, rallonger, rendre plus agréable, etc. Vous allez vérifier aussi vos
affirmations, vos références, des détails techniques.

Une dernière lecture et vous allez enfin revoir la forme. Elle est très impor-
tante. Comme le fond, elle reflète vos capacités.

Commencez par utiliser le correcteur d’orthographe sur l’ensemble, parce

que vous devez éviter absolument les fautes d’orthographe. C’est très im-
portant pour certains de vos interlocuteurs surtout les financiers, qui vous
évalueront aussi sur ce point. Le faire une première fois à ce stade de
l’écriture, c’est éviter d’être interrompu ensuite pour des détails dans vos
relectures.

Vous pouvez maintenant attaquer le style, souvent le plus délicat pour un

créateur qui n’est pas un littéraire. Avant de confier votre texte pour une
relecture finale à un proche, prenez-vous au jeu, et essayez vous-même.
Ce sera un bon exercice pour vos futurs contacts et pour la préparation de
vos discours à vos collaborateurs.

192
 LA FORME DU RAPPORT

Quelques règles suffisent à corriger beaucoup de fautes que chacun fait

couramment  : vous éliminerez les répétitions, les phrases banales, de
mauvais goût, sans intérêt. Vous vérifierez la grammaire de votre texte.
Vous éviterez les mots trop courants en recherchant des synonymes plus
rares. Cette partie est longue. N’ayez pas peur de repasser plusieurs fois
sur une même phrase, sur un mot. À la fin votre texte doit être limpide,
agréable à lire, concis, puissant.

Finalement le support papier de votre business plan, le dossier, doit être

d’aspect professionnel, bien structuré, agréable à consulter. Il ne doit pas
être luxueux. Ce serait superflu et peut-être même contre-productif.

La synthèse, le résumé
Vous ne remettrez jamais un rapport complet à un interlocuteur sans l’avoir
rencontré, sauf transmission confidentielle par un autre contact que vous
aurez eu. Par contre, vous pourrez être amené à adresser un résumé à un
partenaire potentiel pour solliciter un rendez-vous.

Cette synthèse d’une ou deux pages au maximum par laquelle commence

votre rapport doit donc donner l’envie d’un contact pour recevoir l’ensemble
du rapport. Elle doit l’accrocher, éveiller son intérêt. Comme la première
impression que vous ressentez lorsque vous voyez une personne pour la
première fois. Plus que le rapport lui-même, votre résumé doit être concis,
clair, facile à lire. Il est court pour aller à l’essentiel.

Plus précisément, il va commencer par couvrir rapidement tous les sujets

essentiels d’une stratégie marketing. L’organisation peut être résumée en
quelques phrases montrant l’intérêt que vous lui donnez. Si vous avez
choisi un ou des collaborateurs clés, l’assurance de fournisseurs et éven-
tuellement de clients, vous pouvez aussi l’indiquer brièvement. La partie fi-
nancière reprendra le résumé du compte d’exploitation et du plan de finan-
cement. Elle est critique pour un financier. Elle précède votre conclusion.

Il est important  que la synthèse puisse être transmise sans risquer de

dévoiler des informations confidentielles. Elle sera plus ou moins précise,
prudente ou volontariste, suivant le profil du destinataire. Vous pourrez
donc en proposer au moins une deuxième version. Enfin, elle doit servir à
écarter ceux qui vous feront perdre du temps, parce qu’il est évident qu’ils
ne vous suivront pas.

193
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

Accord de confidentialité
Il n’est pas obligatoire. C’est une simple protection qui montre que vous
croyez à votre projet et que vous ne voulez pas que les tiers soient au
courant.

Il est possible que certains proches ou non habitués des dossiers d’in-
vestissement puissent se vexer si vous leur demandez de signer un tel
accord. Mettez-y donc les formes pour leur en parler. Par contre banquiers
et investisseurs professionnels y sont habitués. Cela peut les inciter à un
peu de discrétion s’ils transmettent votre dossier. Mais ne vous faites pas
d’illusion, un tel accord ne vous assurera pas que votre rapport restera
confidentiel. Des investisseurs pourront le transmettre à un banquier avec
lequel ils travaillent régulièrement. Dites-vous que c’est sans doute dans
votre intérêt.

Présentation en public
Vous serez forcément amené à présenter votre projet. Avant de vous lan-
cer, il est utile d’avoir quelques informations sur votre interlocuteur. Cela
vous évitera de l’ennuyer avec des détails qui ne l’intéressent que moyen-
nement, ou au contraire d’oublier d’aborder des sujets qui sont importants
pour lui. Faites donc un peu de recherche ou questionnez des connais-
sances pour savoir.

Prévoyez une heure maximum pour une réunion, ce qui signifie entre vingt
et trente minutes pour votre présentation, le reste du temps étant consacré
à la discussion. N’hésitez pas à répéter votre exposé, au moins pour la
première fois, pour en vérifier la durée. Et dites-vous que si votre contact
s’endort après trente minutes, il y a de fortes chances que votre projet ne
l’intéresse pas. N’insistez pas et faites l’économie du rapport complet en
ne lui remettant que la synthèse, sauf s’il s’agit d’un investisseur important
qui fera étudier le dossier par des collaborateurs.

Pour améliorer votre présentation, aidez-vous d’un Power point si vous

y êtes habitué. Elle sera mieux structurée, plus concise, plus claire. Cela
donnera une meilleure image de vous, de vos capacités à mener une réu-
nion d’équipe. Trois à cinq idées sur chaque page d’un Power point sont
suffisantes. En y mettant en avant les points clés, vous pourrez dérouler
ensuite les sujets plus ou moins, suivant le profil de votre interlocuteur.

194
 LA FORME DU RAPPORT

Toutes les belles présentations ont souvent du mal à convaincre, même

si vous êtes sûr de vous. Travaillez donc vos discours pour qu’ils soient
rassurants et convaincants. Essayez d’être naturel, détendu. Vous n’en
serez que plus percutant. Surtout, restez modeste sur vos capacités. Effor-
cez-vous d’éviter ce qui peut créer un doute, sans pour autant chercher à
cacher la réalité.

N’oubliez pas enfin que votre tenue est le reflet de votre personnage. Que
beaucoup vous jugeront aussi en fonction de celle-ci. Soyez vous-même,
mais ne prenez pas de risque à vouloir jouer trop décontracté par exemple.
Vous pourriez inquiéter vos interlocuteurs.

195
Chapitre 34
Planifier la construction du business plan
La phase initiale de la préparation de votre business plan a dû engager
surtout de la réflexion, des études, des recherches Internet, des contacts.
Si le produit (ou le service) existe et que sa faisabilité est démontrée, cette
étape a été facilitée pour l’analyse de la concurrence. Peu de financement
a été nécessaire à ce niveau. Et peu ont été mis au courant. L’information
est donc restée confidentielle.

L’étape suivante a été de construire votre business plan sur le papier

pour vous-même, avec pour objectif d’arrêter votre stratégie marketing,
positionnement, cibles, avantages concurrentiels, image, prix, distribution,
etc. Vous avez peut-être fabriqué un ou des prototypes, déposé brevet et
marque avant que l’information ne devienne publique, commencé à recher-
cher des locaux, surtout si vous lancez un commerce. Vous avez lancé une
recherche pour vos futurs recrutements. Si vous créez une société, vous
aurez arrêté votre structure juridique, vos statuts et si nécessaire rédigé un
projet de pacte d’actionnaires.

Cette phase est très solitaire, à la fois inquiétante et grisante. Elle demande
le soutien de vos proches parce que tout ou presque sera virtuel et que
vous douterez. Parce que souvent, vous n’aurez pas quitté votre emploi
précédent, et qu’il faudra être prudent.

197
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

Finalement, vous avez rédigé votre business plan en fonction de vos pro-
chaines recherches de financement, de partenaires, de fournisseurs et
peut-être même des premiers clients. Vous irez plus loin dans votre re-
cherche de local et peut-être de futurs collaborateurs. Vous commencerez
à mettre en place sur le papier votre organisation et vos processus. Dans
cette phase vous ferez comme si vous alliez réussir votre lancement. Là, il
deviendra beaucoup plus difficile de cacher votre projet à votre employeur,
mais ce ne sera pas forcément votre plus gros danger qui peut venir de
vos futurs concurrents, surtout s’ils vous connaissent et que vous avez de
bons antécédents.

La dernière étape, c’est le lancement de l’entreprise, du projet, quand

vous avez les accords des financiers. Cela commencera par la création
de l’entreprise si le projet se fait en dehors d’une organisation existante.
Persuadez-vous qu’il va falloir vous armer de patience. Pour être positif,
reconnaissons que les procédures de création d’une entreprise sont
incontestablement plus simples que par le passé, grâce à la mise en
place de guichets uniques auprès desquels sont déposées les demandes
d’immatriculation, et grâce à la création de nombreux services en ligne du
gouvernement qui sont gratuits pour la plupart, les sites :
-- www.apce.com pour le montage de votre projet ;
-- www.lautoentrepreneur.fr sur le statut d’autoentrepreneur ;
-- www.net-entreprises.fr pour l’Urssaf, y compris vos déclarations ;
-- www.le-rsi.fr pour le RSI ;
-- www.impots.gouv.fr pour tous renseignements sur la fiscalité ;
-- www.guichet-entreprises.fr pour effectuer vos formalités.

Ces sites vous apportent des conseils et vous fournissent la plupart des
documents administratifs nécessaires pour lancer votre entreprise. Ils vous
donnent les dernières règles et les derniers taux officiels de charges so-
ciales et fiscales. Toutes les informations qui vous seront utiles pour affiner
votre business plan et préparer la réponse aux questions de vos futurs
partenaires.

Il ne vous reste plus que la question la plus difficile à vous poser, celle qui
va tout déclencher  : est-ce que je suis prêt à me lancer, est-ce que j’en
sens le courage et la force ? Est-ce que je suis prêt à me lancer dans une
grande aventure ? Est-ce que j’ai l’envie de gagner ? Est-ce que je suis
assez fort pour accepter aussi l’éventualité d’échouer ?

198
Conclusion

Si vous avez ouvert ce livre, c’est que votre projet de créer une entre-
prise, d’en reprendre une ou d’ouvrir une nouvelle activité en complément
de votre métier d’aujourd’hui se précisait. C’est que vous ressentiez, le
moment venu, le besoin de concrétiser vos réflexions, pour construire un
projet qui soit cohérent, et ensuite approcher des futurs partenaires finan-
ciers ou industriels, voire associés potentiels. Vous vous posiez de mul-
tiples questions et certaines ne trouvaient pas de réponse. Vous ne saviez
pas comment construire votre projet. Sans doute, vous aviez quelques
craintes sur votre capacité à affronter une telle aventure, sur vos chances
de réussir.

Si vous avez fait une lecture rapide du livre, vous avez progressé dans
votre réflexion stratégique théorique, mais vous avez sans doute laissé
de côté le travail d’analyse important qui vous attend avant de construire
votre business plan. Ne pensez pas que vous pourrez vous contenter de
reproduire ce qui se fait autour de vous dans un métier proche du vôtre, et
qui fonctionne, en vous efforçant de l’améliorer progressivement. C’est une
solution qui peut vous satisfaire. Mais il vous faudra beaucoup plus, si vous
visez à une véritable réussite, ou si votre projet est ambitieux.

Si vous avez attaqué votre plan en parallèle avec votre lecture, vous de-
vriez être très avancé dans la rédaction finale du business plan.

Vous êtes maintenant convaincu de la faisabilité de votre projet et de sa

rentabilité future. Vous avez sans doute à peu près déterminé quels par-
tenaires, quels financiers vous allez devoir approcher pour le présenter. Si
votre objectif est la création d’une petite entreprise, l’organisation du plan
stratégique que propose le livre devrait avoir répondu à votre projet. Vous
l’avez peut-être trouvé trop pointu, au-delà de vos ambitions. Peu importe.
Vous aurez été exposé à des sujets que vous n’aurez pas nécessaire-

199
CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

ment besoin de maîtriser pour réussir, mais sur lesquels vous pourriez être
interrogés par des partenaires potentiels. Vous ne devez donc pas oublier
que votre objectif va être de les convaincre de vous accompagner, et que
certains d’entre eux sont sans doute habitués à des dossiers beaucoup
plus difficiles. Pour parvenir à les mobiliser, vous devrez leur montrer une
bonne maîtrise de l’analyse stratégique de votre future entreprise, de vos
capacités à mener une telle aventure au succès, mais aussi un minimum
de compréhension des enjeux financiers.

Si votre projet est plus ambitieux, la lecture du livre devrait vous avoir
convaincu qu’un travail complet et très sérieux de préparation de votre
projet est nécessaire pour atteindre une vraie réussite. Vous devriez avoir
construit une stratégie marketing qui vous amène à disposer d’avantages
concurrentiels forts. Vous aurez étudié l’ensemble des fonctions de l’entre-
prise, et planifié votre future organisation.

Pensez aussi que si vous créez, tout est à inventer. Efforcez-vous donc
de prendre les bonnes décisions sur le maximum de sujets dès le départ,
parce que le changement sera plus complexe une fois que vous aurez
démarré. Vous avez aussi le temps de réfléchir. Quand vous serez dans
l’action, vous en aurez beaucoup moins.

L’entreprise devrait déjà commencer à faire partie de vous-même, de votre

quotidien. Elle devrait être vivante dans votre tête, même si elle est toujours
virtuelle. Votre propre business plan est déjà très complet. La rédaction de
celui destiné à vos futurs partenaires ne va plus être qu’un problème de
mise en forme et d’écriture. Et vous devriez n’avoir que peu de difficultés à
vous plonger dans la peau du futur patron que vous deviendrez.

Soyez convaincu qu’il n’y a pas de limite pour entreprendre. Qu’à condition
de vouloir, d’avoir du courage, beaucoup y arrivent, même si très peu ont
toutes les qualités requises pour être le meilleur.

Après trente ans de direction générale de PME, dans cinq métiers très
différents, mon enthousiasme pour le job de chef d’entreprise que j’ai choisi
n’a pas faibli. Je n’ai aucun regret d’avoir un jour quitté une situation de
salarié très confortable au sein d’une grande entreprise, pour me réaliser
pleinement dans cette aventure.

200
Bibliographie

Barrau Philippe, Lama Jigmé Rinpoché, Être serein et efficace au travail,

2005.
Crozier Michel, L’entreprise à l’écoute, 1991.
Fiorina Carly, J’ai pris des décisions difficiles, 2007.
Kets De Vries Manfred, La face cachée du leadership, 2006.
Kotler Philip, Marketing management, 1978.
Mintzberg Henri, Grandeur et décadence de la planification stratégique,
1994.
Peters Thomas, In search of excellence, 1982.
Servan-Schreiber Jean-Louis, Le métier de patron, 1990.
Vaughan Evans, Writing a business plan, 2015.
Welch Jack, Mes conseils pour réussir, 2005.

Connectez-vous et accédez directement et gratuitement aux modèles de

documents proposés dans ce livre (tableaux financiers vierges, récapitula-
tif du plan), tous librement téléchargeables sur : www.la-librairie-rh.com/
ouvrage-BUSI

201
 Patrick DUSSOSSOY est ingénieur de formation,
Sciences Économiques et INSEAD. Il a commencé
sa carrière à la banque J.P. Morgan qu’il quittera
pour la PME où il sera PDG pendant près de
30 ans, dans cinq métiers différents.

Patrick DUSSOSSOY a créé à 34 ans sa propre

société, sans avoir le premier euro. Cinq ans plus
tard, elle comptait 100 salariés et était devenue
leader mondial. Il a ensuite racheté une petite
entreprise en difficulté et en a développé trois autres.

Une aventure qui comptera une création (planches à voile Tiga), trois res-
tructurations, et un dépôt de bilan.

Un parcours très complet qui l’a convaincu que la plupart des managers
peuvent conduire leur entreprise au succès.

La portée de sa démarche repose sur une compétence multiple : une forte

capacité d’analyse stratégique, une grande faculté à se projeter dans le
futur, ainsi qu’une formation à la fois technique, financière et marketing.
Il est surtout un leader persuadé que les hommes et les femmes qui
composent chaque organisation constituent son capital le plus précieux,
celui qui doit être au centre de la stratégie d’une entreprise.

Son parcours est fait de beaucoup de réussites, mais aussi de crises graves
qui l’ont exposé aux situations les plus complexes. Il y a montré une grande
capacité à rebondir et à entraîner ses collaborateurs toujours plus loin.

Il dirige aujourd’hui une société de services. Il est aussi conseiller de l’ADIE,

la principale association de microcrédit en France, où il accompagne plus
de vingt créateurs de petites entreprises par an.

Contact auteur : dussossoy-management@hotmail.fr

Contact éditeur : edition@gereso.fr

203
 Prépresse : GERESO Édition 2016
Achevé d’imprimer par La Manufacture - 52200 Langres en décembre 2016
N° d’impression : - Dépôt légal : Janvier 2017 - Imprimé en France
 Patrick DUSSOSSOY
Patrick DUSSOSSOY Patrick DUSSOSSOY

Construire et rédiger
SON BUSINESS PLAN Construire et rédiger
SON BUSINESS PLAN
V

CONSTRUIRE ET RÉDIGER SON BUSINESS PLAN

ous avez le projet de créer une start-up, de racheter une petite ou
moyenne entreprise ou d’en reprendre la direction.
Vous devez alors présenter un business plan pour convaincre votre
banquier, mais aussi vos investisseurs et vos futurs partenaires.
Métier, objectifs, analyse marketing, optimisation des ressources de
l’entreprise et de son organisation, statut juridique… et au final, votre plan
financier. Votre business plan deviendra votre guide dans la conduite de
votre future entreprise.

Convaincu de la nécessité de s’appuyer sur un modèle économique

efficace et de connaître l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour
être performant, l’auteur vous accompagne dans la construction de votre
stratégie en illustrant la théorie avec des exemples pratiques.

Vous découvrirez comment rédiger votre business plan, lequel doit être
clair, concis et facile à comprendre pour convaincre chaque destinataire
en fonction de ses attentes. Enfin, l’auteur vous oriente pour améliorer
votre style d’écriture, parce que la forme est aussi importante que le fond.

N’oubliez pas : le premier destinataire de votre business plan, c’est

vous-même ! GERESO ÉDITION

Existe aussi en version eBook

POUR LES DIRIGEANTS

Patrick DUSSOSSOY a créé sa propre société sans avoir le premier euro,
qui est devenue leader mondial 5 ans plus tard. Il a ensuite racheté une petite
DE PME, TPE ET START-UP
entreprise en difficulté et en créé ou développé trois autres. Il conseille aujourd’hui
des créateurs d’entreprise et des dirigeants de PME.