Management de La Qualité: Accord

Date livraison : jeudi 10 septembre 2015 11:26:42
Client : SONATRACH
Accord
Management de la qualité
Management des processus
Bonnes pratiques et retours d'expérience
Avertissement
Cet accord, présenté, rédigé et mis au point à l’initiative d’AFNOR, représente le consensus obtenu par
un groupe d’acteurs individuels ou collectifs définis et identifiés dans ce document.
Son utilisation est volontaire.
Cet accord n'a pas été soumis à la procédure d'homologation et ne peut en aucun cas être assimilé
à une norme française.
Copyright ©
Le présent document bénéficie de la protection des dispositions du Livre 1er du Code de la Propriété
Intellectuelle sur la propriété littéraire et artistique. Toute reproduction sous quelque forme que ce soit
est une contrefaçon et toute contrefaçon est un délit.
3e tirage de mars 2003
Par rapport au 2e tirage, correction des entêtes des pages paires, lire «Management des processus» au lieu
de «Accord de service», et corrections mineures en page 2.
http://www.afnor.fr
AC X 50-178 © AFNOR Juillet 2002

Client : SONATRACH
Management des processus 3e tirage 2003-03-F
Avant-propos
Les premiers retours d’expérience au niveau de la certification selon la norme ISO 9001, version 2000,
confirment que l’approche processus constitue l’exigence majeure de ce référentiel. En effet, elle permet
d’intégrer efficacement la voix des clients dans l’organisme, de recentrer de façon cohérente l’ensemble
des activités autour de ces clients et de se fixer de véritables objectifs d’amélioration continue. C’est
aussi, pour les équipes dirigeantes, un puissant outil d’aide au déploiement de leur stratégie et au mana-
gement des performances de leurs organismes.
La mise en œuvre de l’approche processus est une démarche qui nécessite du temps, de l’énergie, du
consensus, … car c’est avant tout une réflexion profonde sur la finalité, les métiers et l’organisation de
l’organisme. Elle doit être donc menée pas à pas de façon participative et progressive, et nécessite un
engagement total de la direction notamment sur la sélection des processus et sur le management de cer-
tains processus clés.
De nombreuses interrogations sont soulevées par les utilisateurs. Elles concernent des points de repère
sur les étapes de l’approche processus (identification, sélection, description, analyse, pilotage, amélio-
ration) et la recherche d’outils simples et efficaces pour y répondre et pour convaincre l’ensemble des
acteurs concernés sur le bien-fondé de la démarche. Au niveau du Club des Adhérents AFNOR
Sud-Ouest, un groupe d’utilisateurs d’une douzaine d’organismes a été mis en place sur l’année 2001
pour favoriser des échanges de points de vue et le partage d’expériences vécues. Ce travail a permis
d’identifier des exemples de démarches, de méthodes et d’outils et de faire émerger des «bonnes prati-
ques» sur cette approche processus. Ils sont valorisés dans le présent accord.
Cet accord se présente sous forme de bonnes pratiques et de recommandations complémentaires à celles
du fascicule de documentation FD X 50-176. Il ne modélise pas de méthode et ne fixe ni règles préé-
tablies ni exigences.
Le Groupe Utilisateurs du Club des Adhérents AFNOR «Qualité et management», a souhaité que ce
document soit publié par AFNOR en tant qu’Accord.
Ont participé à l’élaboration collective de cet accord.
MME A’CAMPO LAFARGE PLATRES
M BLAISE DGA/SMA/AIA
M BOUTOU LABORATOIRE SIREIX
MME BRUTIN AFAQ
M DOUMEINGTS GRAISOFT
M DURIEUX PYRAMIS CONSULTANTS
M LE BAIL SOLECTRON FRANCE
M MATHIEU AFNOR
M MEZIANI GAME SUD OUEST
M PARIS COMPAGNIE INTERNATIONALE DU CHAUFFAGE
M PASQUET COMPAGNIE INTERNATIONALE DU CHAUFFAGE
M REILHAC AFAQ
M SALLABEREMBORDE DIRECTION DES MONNAIES ET MEDAILLES
MME SAMSON CEA CESTA
M SIMONIN SAFT
M TARDIVO SAFT
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Table des matières

Page
0 Introduction ..................................................................................................................................................... 5
1 Domaine d'application .................................................................................................................................... 5
2 Références normatives .................................................................................................................................... 5
3 Termes et définitions ....................................................................................................................................... 6
4 Recommandations ........................................................................................................................................... 6
4.1 Prérequis avant le lancement de l’approche processus ........................................................................ 6
4.1.1 Engagement de la direction ........................................................................................................ 6
4.1.2 Détermination du modèle de gestion .......................................................................................... 6
4.1.3 La communication ...................................................................................................................... 8
4.2 Modes de pilotage des processus ........................................................................................................... 9
4.2.1 Formes de pilotage ..................................................................................................................... 9
4.2.2 Missions du pilote de processus ................................................................................................. 9
4.2.3 Profil type du pilote de processus ............................................................................................. 10
4.3 Identification des processus ................................................................................................................. 10
4.3.1 Quels processus retenir ? .......................................................................................................... 10
4.3.2 Comment identifier les processus ? .......................................................................................... 11
4.3.3 Faut-il établir une typologie des processus ? ............................................................................ 12
4.3.4 Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ? .............................................. 12
4.3.5 Quel est l’intérêt d’une cartographie ? ..................................................................................... 12
4.4 Description des processus ................................................................................................................... 13
4.4.1 Principes de description ............................................................................................................ 13
4.4.2 Modes de représentation des processus .................................................................................... 14
4.4.3 Impact de l’approche processus sur le système documentaire ................................................. 15
4.5 Mesure et surveillance de l’efficacité des processus ........................................................................... 16
4.6 Audit de l’approche processus ............................................................................................................. 17
Annexe A Exemples de cartographies .................................................................................................................... 19
Annexe B Exemple de sommaire de dossier de processus .................................................................................... 22
Annexe C Exemples de modes de représentation des processus .......................................................................... 23
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Management des processus AC X 50-178
Table des matières (fin)

Page
Annexe D Exemple de grille de progrès .................................................................................................................. 25

Annexe E Exemples d’objectifs et d’indicateurs associés ..................................................................................... 26
Annexe F Exemples d’indicateurs classés en trois catégories ............................................................................... 27
Annexe G Exemple de compte-rendu de revue de processus ................................................................................ 28
Annexe H Exemple de plan d’audit d’un système de management de la qualité ............................................... 31
Bibliographie ............................................................................................................................................................. 33
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0 Introduction
Cet accord présente :
— un recueil de recommandations et de bonnes pratiques issues d’expériences d’approche processus vécues dans des
organismes ;
— des risques et des pièges à éviter ;
pour les étapes suivantes :
— pré-requis avant le lancement de l’approche processus ;
— modes d’organisation ;
— identification des processus ;
— description des processus ;
— mesure et surveillance de l’efficacité des processus ;
— audit de l’approche processus.
Ces recommandations sont complémentaires au fascicule de documentation FD X 50-176.
Enfin, il présente en annexe des exemples de méthodes et d’outils. Ces exemples ne doivent être en aucun cas
considérés comme des modèles.
1 Domaine d'application
Les principes développés dans ce document s’appliquent à tous types d'organismes quelle que soit leur taille, leur
nature et leur domaine d'activité.
Le domaine d'application peut être évolutif et de différents niveaux :
— un organisme multi-sites ;
— un site particulier ;
— un département, un service ou une unité d’un même organisme ou site.
Tous les acteurs au sein du domaine d'application retenu sont concernés par ce document et notamment :
— l’équipe dirigeante de l’organisme pour l’aider à déployer une approche processus afin de dynamiser et d'améliorer
la performance de l'organisme ;
— le responsable qualité et/ou le responsable d'activités en leur proposant des éléments méthodologiques pour mettre
en œuvre l’approche processus ;
— le pilote de processus pour l’aider à surveiller efficacement le processus dont il est chargé ;
— l’auditeur qualité pour l’aider à évaluer l’efficacité et l’efficience du système de management de la qualité et des
processus qui le composent.
2 Références normatives
Le présent document comporte par référence datée ou non datée des dispositions d'autres publications. Ces références
normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les réfé-
rences datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appliquent à ce
document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées, la dernière édition
de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.
FD X 50-176:2000, Management de la qualité — Management des processus.
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3 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document les termes et définitions de la norme ISO 9000:2000 «Systèmes de management
de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire» s'appliquent.
4 Recommandations
4.1 Prérequis avant le lancement de l’approche processus
4.1.1 Engagement de la direction
L’engagement de la direction est incontournable car :
— l’approche processus implique une vision stratégique qui s’inscrit sur le long terme ;
— les conséquences éventuelles de l’approche processus sur le fonctionnement même de l’organisme telles qu’une
réorganisation, un changement de stratégie, des risques sociaux, etc., seront à traiter par la direction.
D’autre part, il faut que la direction se positionne par rapport à l’approche processus et détermine si l’organisation
actuelle de l’organisme est «culturellement» capable d’accepter cette démarche. En effet, elle implique une vision
transversale «client-client» et une cohérence globale des activités de l’organisme et incite au décloisonnement.
Enfin, deux étapes sont à traiter préalablement au lancement de l’approche processus :
— la définition de la finalité et de la raison d’être de l’organisme au travers, par exemple, d’un plan stratégique : «où
on va et pourquoi on y va ?» et «comment transformer des contraintes en opportunités ?» (remarque : le niveau de
formalisation et de communication de ce plan relève d’une décision de la direction) ;
— l’écoute des clients (paragraphe 5.2 de la norme ISO 9001) : «quels sont mes clients ?» et «quels sont leurs besoins
et attentes ?».
Ces deux étapes sont conduites sous la responsabilité de la direction.
Risques et pièges à éviter :

— avoir un engagement de «façade».
4.1.2 Détermination du modèle de gestion

Recommandations et bonnes pratiques
Lors de la phase de lancement de l’approche processus, il est primordial de déterminer le modèle de gestion (en anglais,
le «business model») afin de mettre en œuvre un mode de pilotage cohérent à la culture et la stratégie de l’organisme.
Le modèle de gestion, et donc le mode de pilotage, dépendent de l’objectif recherché : stabilisation ou dynamisation
de l’organisme.
Dynamisation Stabilisation
de l’organisme de l’organisme
Approche de type Approche de type

«Hoshin» (perçée) «Kaizen» (amélioration pas-à-pas)
Pilote Pilote médiateur

leader (lobbying)
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Le modèle de gestion de l’organisme est déterminé par :

— ses objectifs stratégiques et ses facteurs clés de réussite ;
— son mode de vie et sa culture ;
— son orientation clients ;
— la valeur ajoutée de ses produits et services associés ;
— son ou ses marchés qui peuvent être très évolutifs ;
— etc.
Exemples d’outils utilisés dans les modèles de gestion des organismes
Facteurs clés de réussite Méthodes et outils (*) Exemples d’entreprise

Dynamisation
Innovation/Conception/Création Conception pour un Coût Objectif, Analyse Services de recherche

de la Valeur et développement, Marques
Marketing direct Conception à l’écoute du marché (CEM), Centres d’appel, TPE, Services
la voix du client dans l’organisme (QFD)
Apport de valeur ajoutée Modèle SADT/Méthodologie GRAI/ … Unités de production

dans une chaîne plus globale
Stabilisation
Optimisation des flux ERP/Juste à temps Distributeurs de biens

de consommation, Sous-traitants
Maîtrise des risques Méthodes HAZOP/AMDEC/HACCP/ … Organismes à risque (alimentaire,

chimique, nucléaire, santé, …)
(*) Ces exemples de méthodes et d’outils sont présentés dans une bibliographie en annexe.
Facteurs clés de réussite Pièges
Innovation/Conception/Création Très orienté produit : risque d’omettre des attentes sur le service associé. Risque de «figer»
l’organisation si l’approche est trop séquentielle et structurante. Perte de souplesse.
Requiert un investissement. Long à mettre en œuvre
Marketing direct Contact client «direct» : le client oui (tout azimut), mais pas au détriment de la stratégie, de
la stabilité, de la rentabilité, etc.
Apport de valeur ajoutée Très linéaire : risque de mauvaise visualisation des interfaces multiples et des nœuds de
dans une chaîne plus globale réseaux, pas de vision systémique, on ne sait pas où s’arrêter dans le niveau de détail
Optimisation des flux Très orienté flux : risque de privilégier la performance de l’organisme (délai, rentabilité,
taux de rotation, etc.) au détriment de la qualité produit
Maîtrise des risques Les risques déterminent les priorités avec contrainte de prescription de moyens a priori,
«les figures sont imposées»
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4.1.3 La communication
Les actions de sensibilisation et de communication interne sur l’approche processus sont nécessaires avant le lance-
ment de la démarche.
Il convient que la communication soit adaptée en fonction des niveaux concernés de l’organisme.
Auprès de la direction, il est essentiel d’expliquer la contribution et le lien de l’approche processus avec la stratégie de
l’organisme et ses facteurs clés de réussite. Il apparaît judicieux de présenter l’approche processus comme un projet
d’entreprise en soi et non comme l’une des exigences spécifiées par la norme ISO 9001, version 2000. Il s’agit en fait
d’une dynamique permanente qui s’appuie sur les principes du cycle PDCA («Plan-Do-Check-Act»).
Figure 1 : La dynamique PDCA de l’approche processus
Auprès des acteurs, il convient d’insister sur l’apport de l’approche processus dans les activités au quotidien :
— meilleure visibilité de la contribution de chacun ;
— prise de conscience des difficultés liées aux interfaces ;
— renforcement du travail en équipe ;
— simplification des supports d’information (procédures, enregistrements, etc.) ;
— etc.
Risques et pièges à éviter

Présenter l’approche processus comme :
— une remise en cause complète des pratiques de l’organisme : les activités existent, elles ne sont pas à créer, il s’agit
de les rendre cohérentes entre elles ;
— un nouvel habillage des principes d’assurance de la qualité définis dans la version 1994 des normes ISO 9000 ;
— une démarche figée (dans la durée, dans le périmètre des activités, dans ses modalités de mise en œuvre, …).
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4.2 Modes de pilotage des processus

4.2.1 Formes de pilotage
Les principales formes de pilotage peuvent être les suivantes :
— comité de direction : le comité de direction, ou le directeur lui-même, peut directement assurer le pilotage des pro-
cessus. Cette forme de pilotage est fréquente dans les PME et surtout dans les TPE où les processus sont générale-
ment peu nombreux et peu complexes ;
— comité de pilotage : il s’agit d’une forme de pilotage adaptée pour les organismes fonctionnant en mode projet avec
des processus complexes et riches en interfaces. Les avantages sont liés au mode participatif et consensuel. En ter-
mes d’inconvénients, des risques de conflit entre le comité de pilotage et la direction peuvent exister et entraîner
des lenteurs, voire des blocages, dans les prises de décisions ;
— pilote de processus : les paragraphes 4.2.2 et 4.2.3 développent cette forme de pilotage assez répandue dans les
grandes et moyennes structures.
NOTE Certains organismes combinent ces trois formes de pilotage.

— doubler la structure de management ;
— reproduire l’organigramme existant et ses éventuelles incohérences en terme de compétences ;
— surcharger de travail une fonction ou une structure ;
— ne pas maîtriser le transfert de charge entre le responsable qualité et les pilotes de processus (si c’est le mode
retenu) ;
— négliger le nécessaire partage des connaissances ;
— faire du consensus un but et non un outil de prise de décision.
4.2.2 Missions du pilote de processus

En complément des recommandations apportées dans le paragraphe 7.2 du FD X 50-176, les missions du pilote de
processus peuvent comprendre les aspects suivants :
— représenter la cohérence, l’intégrité et la performance de son processus ;
— participer à la description des caractéristiques du processus et notamment à la définition des indicateurs ;
— surveiller le fonctionnement des différentes phases du processus ;
— animer les revues périodiques du processus pour évaluer sa pertinence, son efficacité et son efficience et pour être
force de propositions pour son amélioration continue ;
— maîtriser l’évolution du processus et ses modifications ;
— veiller à l’impact de toutes les modifications de son processus sur le système de management de la qualité ;
— jouer le rôle de médiateur lors des éventuels conflits entre les acteurs des diverses activités et provoquer les
arbitrages ;
— défendre la position du client interne ou externe et garantir la cohérence des données de sortie avec les données
d’entrée du processus ;
— rendre compte de l’efficacité et de l’efficience de son processus auprès de la direction de l’organisme.
Risques et pièges à éviter

— oublier de définir et formaliser les missions du pilote.
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4.2.3 Profil type du pilote de processus

Les qualités les plus citées sont :
— compétences dans l’activité dominante du processus ;
— orientation et culture tournées vers le client ;
— visibilité sur l’ensemble du processus et de son impact sur les autres processus de l’organisme ;
— maîtrise du PDCA et capacité d’analyse ;
— aptitude à travailler en équipe et négociateur ;
— autorité et aura reconnues ;
— désigné et soutenu par la direction.
Le choix des pilotes de processus dépend essentiellement de la culture de l’organisme :

— si l’organisme est très hiérarchisé, il convient de privilégier des personnes fortement soutenues par la direction et
ayant des responsabilités importantes dans le processus concerné ;
— dans un organisme habitué au travail en fonctionnel, il convient de désigner des personnes ayant des capacités
d’analyse et de conviction et des compétences en gestion de projet.

— désigner un pilote qui ne serait pas reconnu par la direction, le personnel et ses proches collaborateurs. Sa position
hiérarchique ne lui confère pas systématiquement cette reconnaissance ;
— choisir un pilote dépourvu d’autorité.
4.3 Identification des processus

4.3.1 Quels processus retenir ?
Pour sélectionner les processus, il convient de se poser les questions suivantes :
— quelles sont les activités dont la déficience peut avoir un impact sur la conformité du produit et la satisfaction des
clients ? (approche ISO 9001) ;
— quelles sont les activités contribuant aux facteurs clés de réussite et à l’amélioration des performances ? (approche
ISO 9004).
Il peut être intéressant de travailler avec une matrice pour visualiser l’impact des processus sur l’atteinte des objectifs
stratégiques afin de :
— mesurer et comparer les choix ;
— effectuer plusieurs simulations ;
— faciliter et orienter les choix.
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Figure 2 : Exemple de matrice «processus/objectifs»
Dans tous les cas, on a intérêt à examiner les processus transverses (ceux qui impliquent ou font intervenir plusieurs
fonctions de l’organisme).

— ne pas différencier les activités principales des activités secondaires car dans un organisme tout est processus ;
— procéder à la sélection des processus sans la participation et la validation de la direction.
4.3.2 Comment identifier les processus ?

Plusieurs méthodes sont envisageables :
1. «global vers local» (approche descendante) : les acteurs chargés de l’identification peuvent partir d’une représen-
tation globale de l’organisme en se posant la question : quelle est la finalité de l’organisme ? Ensuite, à partir de
cette réponse, lister les processus existants et nécessaires à l’obtention de cette finalité et «descendre» vers l’opé-
rationnel (détail). L’intérêt de cette méthode est qu’elle implique directement les équipes dirigeantes dès les pre-
mières étapes du projet ;
2. «local vers global» (approche remontante) : elle consiste à recenser d’abord toutes les activités liées à la réalisation
du produit, puis à les regrouper (en utilisant des méthodes de type diagramme d’affinités ou Metaplan) selon le
déroulement logique du flux produit, depuis l’identification des exigences des clients jusqu’à la satisfaction des
exigences convenues. Dans un deuxième temps, il s’agit d’ajouter les processus de management et de support ;
3. «matrices missions/produits» : à partir des entités d’un organisme (un département, un service, une unité…), il
s’agit de dresser un inventaire des produits sortant de chaque entité puis des missions de chaque entité. Les liens
mis en évidence au travers d’une matrice permettent d’identifier les processus qui peuvent alors être définis par
une formulation du type : «produire le produit x pour remplir la mission y». Un travail d'analyse et de synthèse
complémentaire permet les regroupements nécessaires pour arriver au bon niveau de découpage pour l’établisse-
ment de la liste des processus.
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— imposer une méthode d’identification sans explication préalable et argumentée sur le choix de cette méthode et
sans le recueil de l’adhésion des acteurs chargés de l’identification ;
— choisir une méthode d’identification incohérente avec la culture de l’organisme et son modèle de gestion (voir para-
graphe 4.1.2).
4.3.3 Faut-il établir une typologie des processus ?

La norme ISO 9001 (2000) ne prescrit pas d’exigence mais il existe un intérêt pédagogique. Une typologie par famille
de processus (voir aussi paragraphe 5.1 du FD X 50-176) permet de comprendre et de visualiser l’impact (direct ou
indirect) des processus sur les objectifs stratégiques de l’organisme. Cela facilite par ailleurs le choix des pilotes de
processus si c’est la forme de pilotage retenue (voir 4.2). Parmi les typologies observées dans les cas d’organismes
étudiés :
— trois familles : réalisation/support/management. Il s’agit de la typologie la plus fréquemment rencontrée ;
— deux familles : réalisation et le reste (support et management) ;
— quatre familles : management/support/réalisation/mesure. Cette typologie s’appuie sur le modèle de processus pré-
senté dans les normes ISO 9000, version 2000 ;
— aucune famille.

— interpréter la typologie des processus comme une forme de hiérarchisation qui entraînerait une discrimination entre
les acteurs des processus concernés.
4.3.4 Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ?

C’est une question impossible à traiter compte tenu des spécificités des organismes, de leur taille et de la nature de
leurs activités. Mais, en guise de points de repère, les constats au niveau des cas d’organismes étudiés sont les
suivants : sans doute plus de 5 pour ne pas simplifier artificiellement la complexité d’une entreprise et moins de 20
pour ne pas compliquer trop la lecture.

— oublier des processus ou identifier des processus qui ne correspondent pas à une réalité.
4.3.5 Quel est l’intérêt d’une cartographie ?

Bien que ce ne soit pas une exigence de la norme ISO 9001 (2000), la cartographie des processus qui est l’un des modes
de représentation de ceux-ci, peut constituer un outil d’aide à la décision au service de la direction afin qu'elle désigne
et visualise les processus clés. Elle est aussi un outil efficace de communication :
— en externe : elle permet de présenter aux clients et autres parties intéressées le fonctionnement d’une entreprise
autrement que par un organigramme ;
— en interne : comme tout outil graphique, elle facilite le débat et les échanges entre acteurs et permet de mieux com-
prendre la place et la contribution de chacun pour satisfaire en final le client. Elle permet également de visualiser
les interfaces et les flux des produits et des informations.
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Client : SONATRACH
La représentation selon une cartographie avec la visualisation de la séquence et l'interaction des processus peut s’assi-
miler comme «le plan du métro» : elle présente les points desservis (les clients –stations de départ et d’arrivée– , les
différents clients-fournisseurs internes –stations intermédiaires–, les produits et les services associés, …) mais donne
aussi les connections (les interactions avec les autres processus).
Il est fortement recommandé que la cartographie soit élaborée en comité de direction : c’est un signe tangible d’enga-
gement de la direction (paragraphe 5.1 de l’ISO 9001, version 2000). Si tel n’est pas le cas, la validation des processus
retenus par la direction et représentés sur la cartographie est le minimum requis.
La représentation des interactions peut se faire sur la cartographie elle-même mais la perception de complexité peut
apparaître. Une matrice croisée entre les processus du système de management de la qualité où l'on liste les différents
types d’interactions (flux physique et d’informations) peut être un bon outil complémentaire à la cartographie.
Il existe autant de cartographies que d’organismes ! Les exemples d’organismes présentés en annexe A démontrent ce
principe.
— établir une cartographie qui ne reflète pas le fonctionnement de l’entreprise ;
— consacrer trop d’énergie sur la cartographie : la finalité reste l’amélioration des performances des processus ;
— adopter un modèle-type de cartographie avec des processus «catalogues» prédéfinis.
4.4 Description des processus

4.4.1 Principes de description
Selon l’article 6 du FD X 50-176, la description d’un processus comprend trois volets :
— les caractéristiques du processus («carte d’identité») ;
— sa vitalité («carnet de santé») ; et
— sa représentation.
Un dossier de processus (appelé aussi «guide de vie» de processus) permet de collecter l'ensemble de ces volets et de
suivre la dynamique du processus (voir exemple de sommaire de dossier de processus en annexe B). Ce type de support
peut être utilisé pour réaliser une revue de processus.
Il est recommandé d’effectuer la description du processus de façon participative en travail de groupe avec, comme
exemple de composition :
— le pilote du processus (si c’est le mode de pilotage retenu) ;
— des acteurs du processus concerné (choisis par le pilote par exemple) ;
— un représentant de chaque processus en interface ;
— un représentant de la fonction qualité, garant de la cohérence globale de l’ensemble des processus du système de
management de la qualité.
NOTE 1 Lorsque plusieurs unités ou fonctions de l’organisme sont impliquées dans un processus, il est préfé-
rable qu’elles soient représentées dans le groupe.
NOTE 2 L’animation de ce groupe peut être assurée par le représentant de la fonction qualité ou le pilote de
processus.
NOTE 3 Le travail de description est subordonné à la représentation préalable de l’ensemble des processus et à
la définition de leurs interfaces. Il convient de s’assurer régulièrement que les données d’entrée d’un processus cor-
respondent bien aux données de sortie d’un autre processus. Cette vérification permet de garantir la cohérence du
système de management de la qualité.
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Pièges à éviter :
— instaurer un délai trop long entre les réunions de travail du groupe ;
— multiplier le nombre de réunions ;
— réaliser le travail de description des processus par des groupes de personnes distincts fonctionnant de façon
indépendante. L’absence de coordination et de concertation peut alors entraîner des incohérences, voire des
contradictions.
4.4.2 Modes de représentation des processus

Il s’agit de représenter l’enchaînement des activités dont la maîtrise est nécessaire au bon fonctionnement du processus.
Il est recommandé de privilégier les modes de représentation graphique accessibles, mémorisables et facilitant la
l’appropriation par les acteurs concernés.
Parmi les modes les plus fréquemment rencontrés :
— le diagramme de flux : il permet de visualiser les flux de matières/produits et des documents/informations
associés ;
— le logigramme : il permet de visualiser l’enchaînement des étapes avec les responsabilités et les moyens associés
(le «qui fait quoi et comment») ;
— le diagramme de tâches : il s’agit d’une représentation intermédiaire entre le diagramme de flux et le logigramme.
Des exemples de ces modes de représentation graphique sont apportés dans l’annexe C.
Le niveau de détail des activités à décrire et à représenter est fonction de leur «poids» par rapport au processus.
NOTE On parle parfois de granulométrie du processus pour désigner ce niveau de détail.
Parmi les critères d’évaluation du «poids» des activités, on peut citer :

— leur impact sur la conformité du produit et la satisfaction du client ;
— leur contribution à la performance du processus (influence sur les variations du (des) indicateur(s) associé(s) au
processus) ;
— leur aptitude à compenser un manque ou une perte de compétence (la maîtrise d’une activité qui relève d’un «tour
de main» ou d’une «affaire de spécialiste» comme, par exemple, la négociation dans le domaine des achats, ne
nécessite certainement pas d’être décrit).
De ces constats dépendra la précision du pilotage nécessaire à l’activité considérée. Il s’agit moins de faire un état
exhaustif des activités impliquées que de travailler sur celles dont dépend le plus le résultat du processus.
Il n’existe aucune règle universelle concernant le découpage des processus. Le niveau de découpage et le langage uti-
lisé est fonction de la culture d’entreprise, du niveau de maîtrise souhaité et de la compétence requise dans l’exécution
du processus.

— décrire plus de dix activités pour un processus ce qui peut limiter l’appropriation par les acteurs concernés du
processus.
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4.4.3 Impact de l’approche processus sur le système documentaire

De nombreux organismes ont adopté, pour leur système qualité bâti selon la version 1994 des normes ISO 9000, une
structure documentaire représentée la plupart du temps par une pyramide.
Figure 3 : Évolution de la pyramide documentaire
Cette approche selon une pyramide documentaire peut être source de dérives :
— elle peut générer un empilement de documents indépendants les uns des autres ;
— elle peut être interprétée comme le reflet de l’organisation hiérarchique de l’organisme : «le manuel qualité
correspond à la direction, les procédures concernent les cadres intermédiaires et les instructions sont dédiées aux
opérateurs».
L’approche processus implique la mise en place d’un système documentaire cohérent, logique et arborescent dont le
point d’entrée est généralement la cartographie des processus.
La description des processus ne remet pas systématiquement en cause le système documentaire existant sauf volonté
de le refondre ou de procéder à une réorganisation du système de management de la qualité.
Au contraire, si les procédures existantes sont appliquées efficacement et intégrées dans le fonctionnement quotidien
de l’organisme, il suffit alors :
— de s’assurer qu’elles correspondent à l’enchaînement des activités des processus identifiés ;
— de les repérer dans la représentation de l’ensemble des processus identifiés (par exemple, au niveau de la
cartographie) ;
— de définir leur vitalité ;
— et de spécifier leurs liens avec les autres procédures du système de management de la qualité.
15
Client : SONATRACH
Le travail sur la description des processus peut-être l’occasion de procéder à des simplifications documentaires avec :
— des regroupements : quelles sont les activités dont les données d’entrée et de sortie sont communes ?
— des allègements voire des éliminations : la procédure s’impose-t-elle ?
— l’optimisation des enregistrements : lorsque deux tâches successives sont réalisées par une même entité, l’enregis-
trement est-il nécessaire ?
NOTE Il convient également de s’appuyer sur les définitions de fonction (ou fiches de poste) qui font l’objet d’une forte
adhésion au niveau des acteurs concernés en particulier dans les petites structures (TPE/PME). Pour faciliter l’implication des
acteurs dans le système documentaire, elles peuvent être alors complétées par des rubriques de type «documents
reçus/documents créés».

— procéder à un «replâtrage» du système documentaire existant ;
— ne décrire les processus que sur le seul principe «écrire ce que je fais, faire ce que j’ai écrit et en apporter la preuve»
en oubliant de se poser les questions : quels sont les risques d’insatisfaction des clients associés aux activités ?
Quels sont les moyens pour prévenir et maîtriser ces risques ?
4.5 Mesure et surveillance de l’efficacité des processus

La détermination de l’efficacité d’un processus consiste à vérifier l’adéquation entre les résultats attendus et les résul-
tats constatés. Pour atteindre les résultats attendus et réagir en cas de nécessité, il convient donc de connaître et de
mesurer l’efficacité du processus : il s’agit alors de définir, pour chaque processus identifié, au moins un objectif
exprimé en terme de résultat mesurable (ex : un taux de (non-)conformité, un temps de cycle, une consommation de
ressources, un niveau de perception des clients,...).
Il est bon de distinguer :
— l’efficacité «individuelle» du processus : répond-il à ses objectifs ?
— l’efficacité «collective» du processus : quel est son impact sur les autres processus ? quelle est sa contribution par
rapport à la performance globale du système de management de la qualité ?
Figure 4 : Cohérence entre efficacité «individuelle» et efficacité «collective»
16
Client : SONATRACH
Les modalités de surveillance des processus sont ainsi de différents niveaux avec des fréquences adaptées (les fréquen-
ces ci-après sont données à titre indicatif) :
— surveillance semestrielle pour l’efficacité «collective» du système de management de la qualité assurée, par exem-
ple, au travers des revues de direction ;
— surveillance trimestrielle pour l’efficacité «individuelle» de chaque processus identifié dans le système de mana-
gement de la qualité assurée, par exemple, au travers de revues de processus ;
— surveillance quotidienne pour les activités composant chaque processus identifié.
Plusieurs types d’outils sont envisageables pour mesurer et surveiller l’efficacité des processus :
— la maîtrise statistique des processus ;
— les revues de processus ;
— l’auto-évaluation des processus ;
— les indicateurs.
Pour des recommandations relatives à la maîtrise statistique des processus, il convient de se référer au fascicule de
documentation FD X 06-030 (Application de la statistique — Guide pour la mise en place de la maîtrise statistique des
processus).
Pour des recommandations relatives aux revues de processus, il convient de se référer au paragraphe 7.4 du
FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de compte-rendu de revue de processus est présenté en annexe G.
Pour des recommandations relatives à l’auto-évaluation des processus, il convient de se référer au FD X 50-174 et à
l’annexe A.3 du FD X 50-176. Par ailleurs, un exemple de grille de progrès est présenté en annexe D.
Pour des recommandations relatives aux indicateurs, il convient de se référer au FD X 50-171. Par ailleurs, des exem-
ples d’indicateurs extraits du fascicule précité sont présentés en annexe E.
NOTE Au niveau des indicateurs, il apparaît utile de distinguer :
— les indicateurs relatifs à l’efficacité : ils permettent de mesurer l’atteinte des objectifs du processus ;
— les indicateurs relatifs à l’efficience : ils permettent de mesurer la consommation de ressources ;
— les indicateurs relatifs à l’adaptabilité du processus : ils permettent de mesurer la capacité du processus à réagir face à son
environnement.
Des exemples d’indicateurs selon ces trois catégories sont présentés en annexe F.
Pièges à éviter :
— imposer des outils de mesure et de surveillance sans le recueil préalable de l’adhésion des acteurs (est-ce qu’ils sont
compréhensibles et accessibles ? Est-ce que chacun connaît son rôle dans leur mise en œuvre ?…) ;
— Ne pas concevoir les outils de mesure et de surveillance comme des outils d’information, d’analyse et d’aide à la
prise de décision.
4.6 Audit de l’approche processus

Le système de management de la qualité est un réseau, un système cohérent et interactif de processus : il se base sur
l’un des huit principes de management de la qualité, «management par approche système», pris en compte dans les
normes ISO 9000, version 2000 : «Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un système contribue
à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs».
Ceci signifie que l’audit de l’approche processus ne peut être réalisé sans avoir pris connaissance au préalable de la
politique qualité de l’organisme et des objectifs associés.
17
Client : SONATRACH
Lors de l’audit de l’approche processus, il convient de prendre en compte les aspects suivants :
a) l’existence de critères ou de méthode (recherche de causalité) pour choisir les processus clés (stratégiques, déter-
minants, influents, c’est-à-dire ceux dont la contribution peut avoir un impact significatif sur la qualité des produits,
la satisfaction des clients et sur l’atteinte des objectifs qualité). Cela passe par la prise en compte :
- des exigences des clients ;
- des finalités de l’organisme et de ses objectifs stratégiques (entre autres, croissance et pérennité) ;
- des couples produits/clients ;
- de la notion de risque ;
b) le dimensionnement des processus (finesse de découpage, décomposition) en s’assurant de leur validation par la
direction et de leur adaptation au métier de l’organisme et à son marché.
NOTE Il convient d’éviter une vision trop macroscopique qui ne permettrait pas d’agir avec efficacité sur les leviers d’amé-
lioration du système de management de la qualité et une vision trop détaillée difficilement maîtrisable.
c) la méthode de représentation du réseau des processus constituant le système de management de la qualité (ex : car-
tographie) et la communication au sein de l’organisme ;
d) la finalité et le client du processus qu’il soit interne à l’organisme ou externe ;
e) les données d’entrée et de sortie, en cohérence avec la finalité du processus ;
f) la méthode de pilotage de chaque processus avec l’existence d’autorité, de responsabilité et d’un cadre adapté pour
la collecte des données, leur analyse, les décisions d’amélioration et d’évolution (c’est le «Act» du PDCA pris en
compte, par exemple, au travers de revue de processus) ;
g) la méthode de surveillance et/ou de mesure du processus, l’objectif de performance du processus afin d’évaluer son
efficacité, en cohérence avec la finalité du processus et la politique qualité. En particulier, le lien entre les objectifs
des processus et les indicateurs associés (de résultats et d’actions) avec les objectifs et les résultats du système de
management de la qualité ;
h) la séquence des activités constituant le processus et la documentation associée ;
i) l’identification des compétences et toute autre ressource nécessaires à la réalisation des objectifs des processus ;
j) les interactions avec tous les autres processus clés (y compris entre processus supports et de réalisations) et la des-
cription des interfaces internes et externes ;
k) l’existence d’enregistrements et d’actions attestant de la mise en œuvre de l’amélioration continue des processus
(démonstration du PDCA).
Le plan d’audit peut être de différents types :

— ordre logique des processus identifiés par l’organisme ;
— cycle de vie d’un produit de l’organisme ;
— ordre des paragraphes de l’ISO 9001(2000) ;
— etc.
L’annexe H présente un exemple de plan d’audit.
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Client : SONATRACH
Annexe A
Exemples de cartographies
Init numérotation des tableaux d’annexe [A]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [A]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [A]!!!
Exigences
Figure A.1 : Exemple d'une entreprise dans le domaine des services
Figure A.2 : Exemple d’une TPE dans le domaine des dispositifs médicaux
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Client : SONATRACH
Figure A.3 : Exemple d’une PME dans le secteur de la chimie
Figure A.4 : Exemple d’un organisme multisites dans le domaine des services aux organismes
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Client : SONATRACH
Figure A.5 : Exemple d’une grande entreprise dans le domaine de l’armement
21
Client : SONATRACH
Annexe B
Exemple de sommaire de dossier de processus
Init numérotation des tableaux d’annexe [B]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [B]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [B]!!!
1 Client(s) du processus
2 Finalité
3 Domaine d’application
4 Données d’entrée
4.1 Exigences du client
4.2 Exigences règlementaires (impactant la conformité du produit, des données de sortie sur le processus étudié)
5 Données de sortie
6 Contraintes externes pour la mise en œuvre du processus
7 Responsabilité
8 Documents applicables (documentation nécessaire à la mise en œuvre des activités du processus non incluse
dans les processus appelés)
9 Processus liés
9.1 Processus appelés
9.2 Processus appelants
10 Description
10.1 Logigramme
10.2 Notes explicatives
11 Enregistrements
12 Dysfonctionnements identifiés et potentiels (effets et causes, analyse de risques)
13 Surveillance et amélioration du processus
13.1 Indicateurs
13.1.1 Indicateurs de maîtrise du processus
13.1.2 Indicateurs sur la satisfaction du client
13.1.3 Indicateurs liés au fonctionnement général du processus
13.2 Modalités de surveillance (revue de processus)
Annexe1 : dysfonctionnements potentiels
Impact sur le client en cas de dysfonctionnement du processus (G)
Probabilité actuelle d’apparition du dysfonctionnement (P)
Niveau de criticité du risque (C = P.G)
Potentiel de diminution de la criticité
Annexe2 : relations entre processus, activités et actions
Annexe3 : caractérisation d’une activité
22
Client : SONATRACH
Annexe C
Exemples de modes de représentation des processus
Init numérotation des tableaux d’annexe [C]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [C]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [C]!!!
Figure C.1 : Exemple de diagramme de flux
Figure C.2 : Exemple de logigramme
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Client : SONATRACH
Figure C.3 : Exemple de diagramme de tâches (extrait du FD X 50-176)
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Client : SONATRACH
Annexe D
Exemple de grille de progrès
Init numérotation des tableaux d’annexe [D]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [D]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [D]!!!
Cette grille a cinq niveaux de progrès :

1. Fonctionnement de base.
2. Défini, planifié et suivi.
3. Maîtrisé.
4. Optimisé.
5. Excellent.
Elle concerne un exemple de processus «management des ressources humaines».
N Niveau de progrès Affirmation Oui Non
Les responsabilités de chacun sont partiellement définies et rarement formalisées

Les ressources
humaines sont En cas d'absence d'une personne on se débrouille
1
essentiellement gérées Certains dysfonctionnements font apparaître de graves problèmes de compétence
sur le plan administratif
Chacun fait ce qu'il a à faire sans se poser de questions
Les responsabilités de chacun sont définies et formalisées y compris celles des administrateurs
Les ressources
humaines sont centrées En cas d'absence d'une personne des solutions de remplacement sont prévues
2 autour de la définition
des responsabilités Des méthodes pour recueillir les besoins en formation du personnel sont organisées
et de la formation
Un plan de formation est défini, mis en œuvre et revu
Les modalités de délégation et la polyvalence sont définies, organisées et formalisées
Les compétences sont identifiées sur la base de la formation initiale et professionnelle, de

Les ressources l’expérience et du savoir-faire
humaines sont gérées
comme un processus L'efficacité des formations et des autres dispositions (recrutement, compagnonnage…)
3
en soi et favorisent permettant de satisfaire aux besoins de compétences est mesurée
une responsabilisation
du personnel L'auto-contrôle est une pratique courante et son efficacité est mesurée
Le personnel est sensibilisé sur l’incidence de son travail et sur l’importance à satisfaire les
clients et autres parties intéressées
Les compétences sont systématiquement déterminées en fonction des besoins et attentes des
clients et des autres parties intéressées
La gestion prévisionnelle des emplois est pratiquée

Les ressources
humaines s’inscrivent Un dispositif d’écoute du personnel est établi
4 dans une logique
de développement L’entreprise évalue la satisfaction et la motivation de son personnel
du capital humain
Tous les acteurs ont une perception interne des exigences économiques, du marché, des enjeux
de société… au-delà des performances techniques
Un processus de capitalisation d’expérience est défini et déployé
Les ressources humaines intègrent des dispositifs visant l’épanouissement et le bien-être du

La contribution personnel
du personnel
Chaque personne a été formée aux outils de résolution de problème et aux techniques
5 dans l'amélioration
d'amélioration des processus
permanente du système
est managée Le système de management favorise la contribution et la créativité de chacun à l'optimisation
et à l'innovation
25
Client : SONATRACH
Annexe E
Exemples d’objectifs et d’indicateurs associés
Init numérotation des tableaux d’annexe [E]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [E]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [E]!!!
Ce tableau est extrait du FD X 50-171 «Management de la qualité — Indicateurs et tableaux de bord».
Champ Exemples d’objectifs Exemples d’indicateurs
Ressources — Gestion des compétences — Pourcentage de personnel formé / personnel à former

humaines
— Optimisation des ressources — Taux d’absentéisme
— Stabilisation du personnel — Rotation du personnel (Turn over ) : nombre d’entrées
et de sorties/effectif total
Ressources — Optimisation des installations — Taux d’utilisation d’un équipement ou d’une installation
matérielles
— Maintenance des appareils — Taux d’indisponibilité (ou taux de pannes)
— Délai d’intervention
Commercial — Gain de contrats — Taux d’offres converties en commandes

(concrétisation des offres)
— Fidélisation de clientèle — Taux de fuite : nombre de clients perdus / nombre total clients
— Durée moyenne de la relation client par rapport à l’organisme
Conception, — Concrétisation des projets — Taux de projets d’étude mis sur le marché (nombre de projets
Développement, d’étude mis sur le marché / nombre de projets en cours)
Industrialisation
— Délai de mise sur le marché des projets d’étude
— Préparation de la production — Taux de disponibilité des équipements de réalisation
(ou de la réalisation)
— Capabilité des moyens de production
Achats — Relations avec les fournisseurs — Taux de conformité des produits livrés par fournisseur
(délai de livraison, respect du cahier des charges, quantité)
— Diminution des coûts des achats
Réalisation — Respect des délais de production — Taux de retard (de fabrication ou de prise en charge)
(biens et services)
— Conformité des produits — Taux de non conformité (des produits livrés ou services fournis)
et services
— Assistance client — Délais de réponse aux demandes d’assistance
Satisfaction — Optimisation de la satisfaction — Taux de satisfaction des clients (enquêtes, sondages..)

des clients
— Traitement des réclamations — Taux de réclamations
des clients
— Délai moyen de réponse aux réclamations
— Acceptation des produits — Taux de dérogation (livraisons de produits non conformes
non conformes aux attentes négociées avec le client)
Résolution — Traitement des causes — Pourcentage d’actions correctives clôturées dans les délais
de problèmes des problèmes identifiés
— Taux de problèmes résolus/ problèmes identifiés
26
Client : SONATRACH
Annexe F
Exemples d’indicateurs classés en trois catégories
Init numérotation des tableaux d’annexe [F]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [F]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [F]!!!
• Nombre d’anomalies par pièce expédiée

• Nombre de réclamations par type de produits
• Nombre de livraisons ‘à temps’
• Nombre livraisons avec retard supérieur à 1 mois
Indicateurs relatifs • Temps de traitement d’une non-conformité

à l’efficacité d’un processus • % de commandes lancée ‘à l’heure’
• % d’appels perdus
• % de livraisons spéciales dans les délais
• Nombre de clients très satisfaits (enquêtes de satisfaction)
• etc.
• Temps de cycle
• Montant des ressources / unité produite
Indicateurs relatifs • Coût de la valeur ajoutée / unité produite

à l’efficience d’un processus • Coût de non qualité
• Temps d’attente / unité produite
• etc.
• Temps moyen pour prendre en compte une demande «spéciale»

d’un client comparé à la procédure ‘standard’
Indicateurs relatifs • Pourcentage des demandes «spéciales» ne pouvant aboutir

à l’adaptabilité d’un processus • Pourcentage des demandes «spéciales» soumises à l’accord de
plus d’une personne.
• etc.
27
Client : SONATRACH
Annexe G
Exemple de compte-rendu de revue de processus
Init numérotation des tableaux d’annexe [G]!!!
Init numérotation des figures d’annexe [G]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [G]!!!
Date : 21/09/01
Présents : Mr X, Mme Y et Mr Z
Diffusion : Acteurs du processus achats, Pilotes des processus en interface, Responsable Qualité.
Présentation des objectifs du processus fixés en revue de direction
Les objectifs du processus sont ceux définis dans le document «PS FRN 01 — V1»
✓ Établir une relation de partenariat avec les fournisseurs et sous-traitants.
✓ Maîtriser et optimiser le coût de nos achats.
✓ Utiliser des produits contrôlés et marqués CE.
✓ Éviter les coûts de rupture et les coûts de stockage.
✓ Disposer d’un délai de paiement 30 jours fin de mois.
Lors de la précédente revue de direction, ces objectifs ont été confirmés. Pas d’objectif qualité nouveau. Dans un prochain avenir
(2002) prévoir le déploiement d’une politique achats pour pouvoir économiser sur ce poste. Thème à traiter lors d’une prochaine
revue du processus achats.
Suivi de la réalisation des actions décidées lors des précédentes revues
C’est la première revue du processus achats.
Examen des résultats observés sur le processus
— Indicateur de la performance du processus :

1) % des achats de consommables/CA par trimestre :
1er trimestre : 9.91 %
2e trimestre : 10.15 %
Conclusion : l’objectif n’est pas atteint pour chacun des trimestres. Nous pensons que la valeur (8 %) est un peu utopique et
mérite d’être revue à la hausse (10 % ?). Attente des prochains résultats pour prise de décision.
2) % des achats de transport/CA par trimestre :
1er trimestre : 3.29 %
2e trimestre : 3.01 %
Conclusion : l’objectif est atteint. La valeur est réaliste. Le pôle transport est efficace.
3) Délai de paiement des fournisseurs :
Nous obtenons de l’ensemble de nos fournisseurs et de nos prestataires de services un paiement des factures à au moins
30 jours fin de mois. Pas de remarque à ce niveau.
Conclusion : objectif atteint.
Pas de connaissance relative au compte de résultat au bilan à ce jour.
— Indicateur sur le produit du processus :
4) Suivi des fournisseurs par trimestre :
1er trimestre : très satisfaisant pour l’ensemble des fournisseurs (seul Gemix 2 Non-Conformités).
2e trimestre : très satisfaisant (seul Gemix 4 Non-Conformités et Generalix 2 Non-Conformités).
3e trimestre : en attente de fin de mois pour analyse précise. Les résultats présagés sont bons.
Conclusion : les fournisseurs sont de véritables partenaires avec lesquels nous développons au quotidien des relations
durables.
28
Client : SONATRACH
5) Suivi des prestataires de services par trimestre :

1er trimestre : très satisfaisant pour l’ensemble des fournisseurs (seul FAST SERVICES 2 NC).
2e trimestre : très satisfaisant (seul FAST SERVICES 4 NC et BOUILDU 3 NC).
3e trimestre : en attente de fin de mois pour analyse précise. A ce jour aucune non-conformité.
Conclusion : les seules non-conformités pour les prestataires de services sont celles pour les transporteurs. Les autres
prestataires de services sont tous OK.
Nous connaissons les problèmes des transporteurs : recrutement, 35 heures, absentéisme…
Nous sommes cependant très contents des prestations de transport mais nous en payons le prix.
6) Stockage :
Pas de rupture de stock depuis le début de l’année. Les coûts de stockage ne sont pas connus précisément.
7) Satisfaction des praticiens par rapport aux nouveaux produits :
Le Magix : trois enquêtes de satisfaction reçues au laboratoire sur 11 envoyées (taux abstention important : 72.73 %).
Les résultats sont encourageants. Les résultats devront être traités sous forme de tableau de bord qualité par la secrétaire
technique.
Ce qui mérite d’être développé concerne l’information du produit et les notices relatives à l’utilisation. Ces recommanda-
tions seront décrites dans les lettres de remerciement avec les actions engagées.
— Mesure relative à l’utilisation des ressources :
Les stocks ne sont pas à ce jour gérés par le logiciel de stock. Concernant l’ensemble des ressources, pas de mesure particu-
lière à développer pour optimiser le fonctionnement du processus.
Dans un avenir futur, le responsable achats prendra une dimension particulière pour sa fonction achats. Pour cela il devra se
dégager de la production.
— Remontées terrain :
Le responsable achats souhaite mettre en œuvre une fiche de demande de fourniture quotidienne avant que le stock propre
des personnes ne soit terminé. Cette fiche va éviter au responsable achats de se lever trop souvent au cours de la journée pour
distribuer des fournitures. Cette fiche rentrera en fonctionnement avant la fin du mois d’octobre. Le processus achat sera
modifié en conséquence.
— Réclamations clients :
Pas de réclamation client (client externe et client du processus).
— Audit :
L’audit était prévu le 23/07/01 et n’a pas été réalisé. Décision de réaliser une revue de processus à la place de cet audit. Cette
revue de processus a été rajoutée dans le planning des actions qualité. Un audit est à prévoir dans le 1er semestre 2002 par
M Raquette ou un autre auditeur.
Examen des évolutions en cours ou prévisibles du processus et/ou de son environnement
— Processus en interface :
Les interfaces avec les autres processus ont été décrites dans le dossier processus.
Dans le cadre d’un prochain développement d’un système de management intégré, il faudra intégrer dans les interfaces les
flux relatifs à la sécurité et à l’environnement. En effet, le processus d’achat est un point critique de la gestion de la sécurité.
Prévision de compléter des interfaces en 2002 (ce n’est pas une priorité) lors de la définition du système QSE.
— Exigences spécifiées :
Les exigences réglementaires concernant les achats de matériaux sont respectées. Toutes les matières premières disposent
du marquage CE (voir tableau de référence des matériaux employés).
Penser à rajouter le Plastvix dans le tableau (vu avec Mr Happrot).
Les matériaux disposent également d’une fiche technique et d’une fiche de données de sécurité (vu avec le personnel).
— Écoute client :
C’est l’écoute du client du processus achat qui a permis de prévoir la fiche de demande de fournitures. Pas d’autre modification.
29
Client : SONATRACH
Analyse de l’ensemble des données prenant en compte les objectifs du processus

et de ces critères d’acceptation ainsi que l’efficacité des actions en cours
Une action corrective est en cours de réalisation «AC 01.06.01» dans le classeur éléments de pilotage du système de
management. Elle concerne la comparaison de certains produits Magix en vue d’un remplacement. Dans un premier temps, il
semble difficile de changer les produits avec Utopix par exemple car les produits n’ont pas la même correspondance.
Nous attendons la fin du mois de novembre pour voir si l’action a été efficace.
Pas d’autres actions d’amélioration en cours concernant les achats.
La revue de l’ensemble des caractéristiques du processus
La gestion des stocks n’est pas informatisée. Nous ne voyons pas l’intérêt concret de réaliser ce suivi par informatique. Nous
recherchons un laboratoire identique au notre qui gère les stocks par informatique pour comparaison.
La détermination, si nécessaire, des actions correctives ou d’amélioration à entreprendre
Décision avec le responsable achats de demander aux fournisseurs les plus significatifs (en fonction de l’importance de l’achat
et de la quantité achetée) les consommations depuis le début de l’année 2001. Ces renseignements vont nous permettre de
connaître très précisément la quantité de produits employés et de réaliser des prévisions d’achats pour l’année 2002.
Les actions restant à réaliser vont concerner l’exploitation de ces documents et la réalisation de planning prévisionnel d’achats.
Action à développer au cours du dernier trimestre 2002.
Questions diverses
Nous avons rajouté, pour information, une revue professionnelle qui traite des achats «le guide des achats du prothésiste
dentaire» dans le classeur du processus achats.
Date de la prochaine revue du processus
Le 08 mars 2002.
Documents annexes à cette revue
Documents externes reçus des fournisseurs sur les consommations des produits.
Remise à jour du planning des actions qualité.
Le mot du pilote
La revue de processus est un outil important dans le management des processus. Il nous permet d'analyser de manière
individuelle et exhaustive les caractéristiques de mon processus.
Au vu des résultats, je peux dire que le processus achat est actuellement stable, sans dysfonctionnement majeur, sans risque
prépondérant.
Ce processus peut être amélioré au travers d'une politique exclusivement centrée sur l'efficience. Cette politique est en cours de
réflexion. Nous l'intègrerons dès la prochaine revue de ce processus.
Je peux donc statuer en disant que dans l'état actuel des choses, le processus achat est performant, il fonctionne correctement, il
est efficace. Nous visons l'efficience à court terme (1 an).
30
Client : SONATRACH
Annexe H
Exemple de plan d’audit d’un système de management de la qualité
Init numérotation des tableaux d’annexe [H]!!!

Init numérotation des figures d’annexe [H]!!!
Init numérotation des équations d’annexe [H]!!!
Étape 1 — Responsabilité de la direction

— l’organisme : ses activités, ses produits, ses clients, ses fournisseurs ;
— objectifs globaux de l’organisme ;
— écoute client ;
— engagement, politique/objectifs qualité et leur déploiement ;
— communication interne.
Étape 2 — Système de Management de la Qualité

— cartographie (ou équivalent) des processus, séquences, interactions, critères d’appréciation ;
— objectifs et responsabilités ;
— planification du système de management de la qualité ;
— planification de la réalisation du produit ;
— détermination des exigences relatives au produit ;
— exigences réglementaires ;
— exigences relatives à la documentation.
Étape 3 — Management des Ressources

— mise à disposition des ressources ;
— ressources humaines (processus supports et en tenant compte du découpage retenu par l’entreprise) ;
— infrastructures et environnement de travail (processus supports et en tenant compte du découpage retenu par
l’entreprise).
Étape 4 — Réalisation du Produit

— planification des processus de réalisation du produit ;
— processus relatifs aux clients (détermination et revue des exigences relatives au produit et communication avec les
clients) ;
— processus de conception et développement (en tenant compte du découpage en processus de réalisation retenu par
l’entreprise) ;
— processus achats (en tenant compte du découpage en processus support et/ou de réalisation retenu par l’entreprise) ;
— processus de production et de préparation du service intégrant la surveillance et la mesure du produit et la maîtrise
du produit non conforme (en tenant compte du découpage en processus de réalisations retenu par l’entreprise) :
l’audit est réalisé suivant le parcours produit/client) ;
— maîtrise des dispositifs de surveillance et de mesure.
31
Client : SONATRACH
Étape 5 — Mesure, analyse et amélioration

— satisfaction client ;
— audit interne (dont le lien avec la surveillance des processus) ;
— surveillance et mesure des processus (mise en application du PDCA au niveau de chaque processus) ;
— analyse des données ;
— actions correctives et préventives ;
— amélioration continue au niveau du système de management de la qualité (organisation de l’organisme et du réseau
des processus).
Étape 6 — Revue de Direction

— éléments d’entrée et de sortie de la revue ;
— mise en application du PDCA au niveau du système de management de la qualité (processus de management de la
qualité).
32
Client : SONATRACH
Bibliographie
Analyse de la valeur : méthode qui permet de concevoir un produit ou de le remettre en cause pour satisfaire l’utili-
sateur au meilleur coût. Elle se base sur l’expression fonctionnelle du besoin (analyse fonctionnelle) et vise à optimiser
les choix dans une perspective économique.
Conception pour un Coût Objectif : méthode de gestion de projet basée sur :

— la fixation d'un coût -ou prix- objectif plafond, prédéterminé et fixé indépendamment de toutes références à des
coûts de solution ;
— la mise en œuvre dès le départ du projet d'une organisation, de procédures et de règles d'arbitrage spécifiques ;
— l'identification et la description du besoin de l'utilisateur sous la forme, par exemple, d’un cahier des charges
fonctionnel.
CEM (Conception à l’écoute du marché) : méthode qui permet d’anticiper sur les besoins et attentes des clients pour
proposer un produit différenciant. Elle consiste à organiser l’écoute des clients et à traduire la voix des clients en atten-
tes afin de concevoir une réponse adaptée aux besoins.
QFD (Quality Function Deployment) : mise en œuvre des moyens permettant de déployer la qualité dans l’ensemble
de l’organisme à tous les niveaux de la hiérarchie et à travers toutes les fonctions de l’organisme. C’est une étude à
mener du niveau général au niveau le plus élémentaire en intégrant ce qu’on appelle parfois : «la voix du client dans
l’entreprise».
Modèle SADT («Structure Analysis and Design Technique») : modèle visant à représenter l’image d’un système.
Ce modèle s’appuie sur une technique d’analyse structurée permettant d’identifier et d’organiser les détails d’un tel
système
Méthodologie GRAI : ensemble de méthodes qui contribuent à l’amélioration des performances d’un organisme par
la modélisation de ce dernier.
ERP («Enterprise Ressources Planning») : progiciel qui assure une mise à jour en temps réel de l’ensemble des
fonctions d’un organisme, tant au point de vue des ordres d’achats, de production, de vente, que de la gestion des stocks
et des produits en assurant un lien avec les ressources financières et toute autre ressource.
Juste à temps : méthode d’organisation, basée sur la flexibilité et la réactivité, permettant de satisfaire la demande du
client dans sa diversité, de respecter les délais et de réduire les stocks.
Méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité) : technique d’analyse
et de prévention des défaillances potentielles liées à un produit ou à un processus. Cette méthode rigoureuse permet,
à partir de la définition des fonctions, d’évaluer les risques afin de prévenir les défaillances ou d’en limiter les effets
Méthode HAZOP («Hazard and Operation Study») : c’est une extension de la méthode AMDEC qui explore sys-
tématiquement l’aspect fonctionnel d’un système en identifiant à la fois les dangers et les dysfonctionnements d’une
installation.
Méthode HACCP («Hazard Analysis Critical Control Point») : méthode d’analyse de dangers et de points critiques
appliquée dans le secteur agro-alimentaire dans le but de garantir la salubrité des aliments.
33
Client : SONATRACH
Accord
Management de la qualité
Bonnes pratiques et retours d'expérience
Avertissement
Cet accord, présenté, rédigé et mis au point à l’initiative d’AFNOR, représente le consensus obtenu par
un groupe d’acteurs individuels ou collectifs définis et identifiés dans ce document.
Son utilisation est volontaire.
Cet accord n'a pas été soumis à la procédure d'homologation et ne peut en aucun cas être assimilé
à une norme française.
Copyright ©
Le présent document bénéficie de la protection des dispositions du Livre 1er du Code de la Propriété
Intellectuelle sur la propriété littéraire et artistique. Toute reproduction sous quelque forme que ce soit
est une contrefaçon et toute contrefaçon est un délit.
3e tirage de mars 2003
Par rapport au 2e tirage, correction des entêtes des pages paires, lire «Management des processus» au lieu
de «Accord de service», et corrections mineures en page 2.
http://www.afnor.fr
AC X 50-178 © AFNOR Juillet 2002
Le présent document présente des recommandations et des bonnes pratiques

sur l’approche processus, issues d’expériences vécues et d’exemples issus
d’organismes. Il complète le fascicule de documentation FD X 50-176 qui
présente des recommandations pour aider à comprendre l’approche préco-
nisée par les normes de la série ISO 9000, version 2000.
Mots-clés qualité, gestion, assurance de qualité, processus, mesurage, efficacité, audit

de qualité.
FA123750 ISSN 0335-3931

ICS : 03.120.10

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Management des processus

Bonnes pratiques et retours d'expérience

3e tirage de mars 2003

AC X 50-178 © AFNOR Juillet 2002

Management des processus 3e tirage 2003-03-F

Management des processus

Table des matières

1 Domaine d'application .................................................................................................................................... 5

2 Références normatives .................................................................................................................................... 5

3 Termes et définitions ....................................................................................................................................... 6

Management des processus AC X 50-178

Table des matières (fin)

Annexe D Exemple de grille de progrès .................................................................................................................. 25

Management des processus

FD X 50-176:2000, Management de la qualité — Management des processus.

Management des processus AC X 50-178

Risques et pièges à éviter :

4.1.2 Détermination du modèle de gestion

Approche de type Approche de type

Pilote Pilote médiateur

Management des processus

Le modèle de gestion de l’organisme est déterminé par :

Exemples d’outils utilisés dans les modèles de gestion des organismes

Facteurs clés de réussite Méthodes et outils (*) Exemples d’entreprise

Innovation/Conception/Création Conception pour un Coût Objectif, Analyse Services de recherche

Apport de valeur ajoutée Modèle SADT/Méthodologie GRAI/ … Unités de production

Optimisation des flux ERP/Juste à temps Distributeurs de biens

Maîtrise des risques Méthodes HAZOP/AMDEC/HACCP/ … Organismes à risque (alimentaire,

Risques et pièges à éviter :

Facteurs clés de réussite Pièges

Management des processus AC X 50-178

Figure 1 : La dynamique PDCA de l’approche processus

Risques et pièges à éviter

Management des processus

4.2 Modes de pilotage des processus

Risques et pièges à éviter :

4.2.2 Missions du pilote de processus

Risques et pièges à éviter

Management des processus AC X 50-178

4.2.3 Profil type du pilote de processus

Le choix des pilotes de processus dépend essentiellement de la culture de l’organisme :

Risques et pièges à éviter :

4.3 Identification des processus

Management des processus

Figure 2 : Exemple de matrice «processus/objectifs»

Risques et pièges à éviter :

4.3.2 Comment identifier les processus ?

Management des processus AC X 50-178

Risques et pièges à éviter :

4.3.3 Faut-il établir une typologie des processus ?

Risques et pièges à éviter :

4.3.4 Combien de processus peut-on identifier dans une entreprise ?

Risques et pièges à éviter :

4.3.5 Quel est l’intérêt d’une cartographie ?

Management des processus

4.4 Description des processus

Management des processus AC X 50-178

4.4.2 Modes de représentation des processus