Chap.

IV – Management des Ressources de la Production (MRP)

A. LAAMOURI

SOMMAIRE
1) Introduction
2) Principe d’Orlicky
3) Schéma global de MRP : 5 niveaux de planification
4) Du PIC au CBN
5) Plan stratégique de production (PS)
6) Plan Industriel Commercial (PIC)
7) Plan directeur de production (PDP)
8) Calcul des besoins nets (CBN)
9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier)

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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)
1) Introduction A. LAAMOURI

L’objectif principal de la gestion de production est de garantir le meilleur équilibre

possible entre l’offre et la demande.

Demande Offre
(Besoins du marché) (Ressources entreprise)
Commandes fermes Stocks (PF, SF, MP, Composants, …)
Prévisions de ventes Main d’œuvre
Promesses de vente Moyens de Production
Nouveaux produits Fournisseurs
Finances

Equilibre
(1) Basée sur prévisions commerciales : Méthode MRP  Gestion en
Deux stratégies de « flux poussé »
gestion de la
production (2) Basée sur commandes fermes : Méthode JAT et l’outil KANBAN 
Gestion en « flux tiré »
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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)
1) Introduction A. LAAMOURI

 Le MRP (Management des Ressources de la Production) est la méthode de gestion est

de planification de production la plus répandue.

 Elle permet de planifier l’ensemble des ressources (personnel, stocks,

équipement, …) de l’entreprise par rapport à un besoin prévu.

 La planification est fondée sur une prévision de la demande, indispensable quelle

que soit la typologie de vente (sur stock, assemblage à la commande ou production à
la commande) de l’entreprise, mais de nature différente selon le cas.

 Elle est particulièrement adaptée pour les entreprises fabriquant des produits
complexes avec variantes et options. Ex. : industries électroniques, mécaniques,
électromécaniques, textiles ...

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2) Principe d’Orlicky A. LAAMOURI

Le concept MRP est né de la mise en évidence par Joseph Orlicky de « 2 types de

besoins »

BESOINS Proviennent de l’extérieur de l’entreprise, indépendamment

INDÉPENDANTS de sa volonté propre (produits finis et pièces de rechange
achetés par les clients de l’entreprise).

BESOINS Générés par les précédents. Ils proviennent donc de l’intérieur

DÉPENDANTS de l’entreprise (sous-ensembles, composants, matières
premières...), entrant dans la composition des produits vendus.

PRINCIPE D’ORLICKY :
 Les besoins indépendants ne peuvent être qu’estimés par des prévisions.
 Les besoins dépendants, au contraire, peuvent et doivent être calculés.

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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)
2) Principe d’Orlicky A. LAAMOURI

Pour la voiture, des prévisions de ventes Quant aux composants, les Qtés à
seront à la base de l’estimation du fabriquer ou acheter, nécessaires pour
volume de production nécessaire en assembler ces véhicules, seront calculées
véhicules en se fondant sur les nomenclatures.

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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)
A. LAAMOURI
3) Schéma global de MRP : 5 niveaux de planification
Le MRP permet de gérer la production depuis le long terme jusqu’au court terme, au
travers de « 5 niveaux de planification ».

Plan stratégique (PS) A long terme

Famille de Calcul des A moyen terme

Plan Industriel et Commercial (PIC) charges globales
produit

Produit Programme Directeur de Calcul des

A court terme
Fini Production (PDP) charges globales

Composant Calcul des A court terme

Calcul des Besoins Nets CBN)
et MP charges détaillées

A Appro. A fabriquer

GESTION DES APPRO. PILOTAGE D’ATELIER

Passation des Ordonnancement,
commandes et suivi lancement, suivi
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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)
A. LAAMOURI
4) Du PIC au CBN

Horizon de planification et prise de décisions

Long terme Moyen terme Court terme

PIC Besoin externe Besoin interne
(PDP) (CBN)
Mois 1

Semaine 1
Prévision de la Programmes Programme glissant
Année 1

demande Mois 2 d’achat. et de

Prévision de la demande

+ fabrication
carnet de Mois 3 PIC
commande Mois 4 Planning

Semaine 2
Année 2

Mois 5

Mois 6
PDP
Mois 7
Semaine 3
Année 3

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A. LAAMOURI
5) Plan stratégique de production (PS)

 Il formalise les grandes orientations (objectifs) de développement de l’entreprise

 Marchés à pénétrer,

 Gammes, volumes de produits

 Investissements (budgets; bilans prévisionnels)

 Nouvelles technologies

 Il s’appuie sur des prévisions de long terme (Horizon de 3 à 10 ans), et il est revu
tous les ans.

 Elaboré par la DG et le comité de direction (marketing, finances, production,

étude et développement, …)

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A. LAAMOURI
6) Plan Industriel Commercial (PIC)
 Ce plan définit l'activité globale de l'entreprise par FAMILLES DE PRODUITS.
 Il prévoit l’évolution des ventes, de la production et du stock, la mieux adaptée au
type de consommation et aux capacités de l’entreprise
 Horizon de 12 à 18 mois (lié au budget), et il est revu chaque mois ou trimestre.

Ex. : Les prévisions de vente de vêtements peuvent être réalisées par modèle, sans tenir
compte des différentes tailles, couleurs, etc.

Données
• Historique (prévisions, ventes réelles, écart)

Analyse
1) Prévoir les prochaines ventes & le type de consommation
2) Elaborer divers scénarios pour le PIC
3) Choisir le PIC le plus adapté (capacité de production, stock disponible, …).
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6) Plan Industriel Commercial (PIC)
L’enjeu de la planification globale :
Le PIC permet de définir le stock disponible à chaque fin de période en fonction des
ventes, et de la production de cette période et du stock du début de la période.
Alors , il faut éviter :
 Un « stock trop bas », qui ne permettrait pas de garantir le service client pour
chaque référence de produits finis,
 Un « stock trop haut », qui serait trop coûteux pour l’entreprise.

Politiques d’établissement du PIC :

 La production suit les variations des prévisions commerciales avec une
nécessité de flexibilité ;
 La production est lissée (à niveau constant), ce qui entraîne des variations de
stock (avec risque de stock élevé à certains moments et risque de rupture à d’autres).
 La production pour stocks avant la saison (forte demande).

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6) Plan Industriel Commercial (PIC) A. LAAMOURI
Exemple : Préparation du PIC de la famille
de produits A à la date 2 mai.
On vise une production constante et un niveau
de stock normal (=1200) au mois d’Oct.
 Stock actuel = 600
 Augmentation du stock = 600
 Total des prévisions = 43 200
 Production globale = 43 800
 Production mensuelle = 7300
 Calcul de Stock :
SP(n) = SR(n–1) + PP(n) – VP(n)

SR(n) = SR(n–1) + PR(n) – VR(n)

Charge globale au niveau du PIC:

 Atelier d’assemblage de A : 18 opérateurs
 Un opérateur peut assembler en moyenne 420 p/mois
 Charge induite par le PIC = 7 300/420 = 17,4 opérateurs
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 Le PIC est réaliste
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7) Plan directeur de production (PDP)
 Il précise, pour CHAQUE ARTICLE, les quantités à produire par période (Ordre
Ferme), en tenant compte des prévisions les plus récentes, des nouvelles commandes
et des stocks.
 Planification détaillée à moyen terme  Horizon : 1 à 3 mois - Période : 1j à 1s

Données
• Prévisions des Ventes pour les périodes à venir
• Carnet des commandes clients
• Stock Prévisionnel de produit finis & SS

Analyse
1) Calculer le ordres du PDP et les Stock Prévisionnel (SP) pour la fin de chaque
période
2) Calculer les Disponibles A Vendre (DAV)
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7) Plan directeur de production (PDP)
Exemple :
 Le gestionnaire a une double
décomposition à effectuer :
passer de la famille A à 3
produits A1, A2 et A3 ( 3 PDP)
et éclater les mois en semaines.
 Le PDP du produit A1 est
donné sur un horizon de 8
semaines : ordre fermes de 4
semaines et ordres libres de 4
semaines,

 Calcul des ordres du PDP et des stocks prévisionnel

• SPp-1 – (PVp + CFp) > 0  PDPp = 0 ; SPp = SPp-1 – (PVp + CFp)
• SPp-1 – (PVp + CFp) < 0  PDPp > 0 ; SPp = SPp-1 + PDPp – (PVp + CFp)
 Calcul des disponible à vendre :
………………..
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8) Calcul des Besoins Nets (CBN)
 Le CBN est un outil de programmation à moyen terme qui génère des propositions
de fabrication et d’achat pour l’ensemble des articles à tous les niveaux de la
nomenclature à partir du PDP (besoins dépendants).
 Le CBN a le même horizon de planification et la même périodicité que le PDP.

Données • PDP
• Nomenclature arborescente du produit à fabriquer
• Inventaire des articles en stock et des réceptions attendues
• Délais & Qe d’approvisionnement
• Taux de rebut (éventuellement)
Analyse Le calcul des besoins s’effectue par niveau et par période
1) Analyser le PDP, en déduire les BB par période
2) Calculer le Stock Prévisionnel
3) Calculer les Besoins Net
4) Calculer l’ordre proposé en pondérant le besoin net du taux de rebut.
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8) Calcul des Besoins Nets (CBN)
La société VALPLAT produit des valises en plastiques à partir de composants et des MP.
Nomenclature de la valise
Produit/constituants Symb
Valise A
Partie inférieure B
Axe C
Partie supérieure D
Fermeture E
Poignée F
Coque inférieure G
Ferrure H
Coque supérieur I
Plastique noir J
Plastique gris K
Barre d’acier L
Tôle M
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8) Calcul des Besoins Nets (CBN)
Plan Directeur de Production : Les Qtés sont exigibles en début de semaine
Semaine (Année 1992) 1 2 3 4
Produit A 1 000 500 1 500 2 500

Délais et quantités économiques : L’approvisionnement devra se faire en Qe

A B C D E F G H I J K L M
Délai d’appro. 1s 1s - 1s 1s 1s 1s 1s 1s - - - -
Qe (x 1000) 2,5 2,5 - 2,5 3 2 1 1,2 1 - - - -

Stock disponible : en fin de semaine 51 de 1991, la semaine 52 étant fériée

A B C D E F G H I J K L M
Stock physique 1,5 1,5 1,5 1,5 - - 0,4
Récep. Attend. - - - - - - - - -
Dans un souci de simplification, le SS est pris égal à zéro
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8) Calcul des Besoins Nets (CBN)

Au niveau 0 de la nomenclature

St = 1 500 - L = 2 500 - D = 1
Article A 51 52 1 2 3 4
Besoins brut (BB) 1 000 500 1 000 2 500
Ordres lancés (OL) 0 0 0 0 0
Stock prév. (SP) 1 500 1 500 500 0 1 500 1 500
Besoin net (BN) -500 0 1 000 1 000
Ordre proposé (OP) Fin 0 0 2 500 2 500
Début 0 0 2 500 2 500

Calcul des Besoins Nets & des Stock Prévisionnel

• BNp = BBp – (SPp-1 + OLp), si BNp<0  BNp=0
• SPp = SPp-1 + OLp + OPp – BBp
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8) Calcul des Besoins Nets (CBN)
Aux niveaux 1, 2, 3 de la nomenclature
BB de l’article = OP de l’article X Coefficient de montage
(niveau n > 0) (niveau n-1) entre ces deux articles

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3

BB (B) = OP (A) x 1 BB (E) = OP (B) x 2 BB (K) = OP (F) x 0,1
BB (C) = OP (A) x 1 BB (F) = OP (B) x 1 BB (L) = OP (G) x 0,9 + OP (J) x 0,7
BB (D) = OP (A) x 1 BB (G) = OP (B) x 1 BB (M) = OP (I) x 0,002
BB (H) = OP (C) x 0,1
BB (I) = OP (D) x 2
BB (J) = OP (D) x 1

Au niveau 1 de la nomenclature La suite des calculs sont identiques à ceux réalisés au niveau 0.
N° semaine 51 52 1 2 3 4
Niveau 0 (OP produit A) 0 0 2 500 2 500 Non
calculé
Niveau 1 (BB article B : Ax1) 0 0 2 500 2 500 -
Niveau 1 (BB article C : Ax1) 0 0 2 500 2 500 -
Niveau 1 (BB article D : Ax1) 0 0 2 500 2 500 - 18
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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

Il a pour objectif de fabriquer les bons produits aux bons moments (délais).
Il comporte les fonctions suivantes :
• ordonnancement
• lancement
• suivi de production
• ré-ordonnancement
Il couvre le court terme. Il est mis à jour au moins tous les jours.

 L’ordonnancement est l’ensemble des choix des priorités qui sont faits sur les
ordres de fabrication à lancer et en-cours dans les ateliers.
 Le lancement

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.1) Élaboration d’un planning pour « ATELIER À DÉBIT DE PRODUIT »

 Ordonnancement de fabrications de N phases avec M moyens utilisés en séquentiel.
 Algorithme de Johnson “classique” : s’applique uniquement lorsque N = M = 2.

Exemple : Soit quatre OF (P1, P2, P3, P4) réalisés successivement sur les postes M1 et M2.
On peut constater, que dans ce cas, le moyen M1 est bien occupé mais que le moyen M2 est
inoccupé pendant 11 heures. De plus, le temps total de réalisation est de 37 heures.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.1) Élaboration d’un planning pour « ATELIER À DÉBIT DE PRODUIT »

Algorithme « classique ». Tant qu’il y a une fabrication :
• recherche du temps le plus faible de passage sur les deux machines;
• si le temps concerne la première phase nous commençons par elle (ordre croissant);
• si le temps concerne la deuxième phase nous terminons par cette fabrication (ordre
décroissant).

Appliqué à l’exemple, nous trouvons l’ordre : P1, P3, P4, P2

Avec l’algorithme de Jonhson, le temps d’inoccupation du moyen M2 n’est plus que de 5
heures, ce qui permet de réaliser l’ensemble de ces fabrications en 31 heures.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.1) Élaboration d’un planning pour « ATELIER À DÉBIT DE PRODUIT »

 Algorithme de Johnson “généralisé”

Cette méthode s’applique sur toutes les fabrications dont le processus de production est
séquentiel et composé de plus de deux postes de fabrication (M>2).
Elle peut s’appliquer pour toutes les fabrications en ligne, même si tous les postes de charge
ne sont pas utilisés.
Pour chaque fabrication :
• Faire la somme des phases (N).
• Calculer x = N – dernière phase (c’est la somme des n–1 premières phases).
• Calculer y = N – première phase (c’est la somme des n–1 dernières phases).
• Calculer le rapport k = x/y.
• L’ordre des fabrications est défini par l’ordre croissant de ce rapport k.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.1) Élaboration d’un planning pour « ATELIER À DÉBIT DE PRODUIT »

Étant donné quatre OF (P1, P2, P3, P4) réalisés en passant successivement sur les postes de
charge M1, M2 et M3.

En appliquant l’algorithme sous

forme de tableau, nous trouvons
l’ordre ces fabrications : P4, P3, P2,
P1.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

 Planification de N Ordres de Fabrications mettant en jeu M moyens utilisés
aléatoirement.

 Une liste de règles de priorités donnant la séquence des ordres à exécuter.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

 Il existe deux types d’ordonnancement en fonction de la technique de placement :
 ordonnancement au plus tôt : tous les OF sont placés en partant des premières
phases et en commençant par la date de début de l’OF ou si elle est antérieure, en
partant de la date actuelle ;
 ordonnancement au plus tard : tous les OF sont placés en partant des dernières
phases et en remontant le temps à partir de la date de fin de l’OF.

 Deux grandes techniques permettent de créer des plannings de production :

 l’ordonnancement ordre par ordre : technique simple qui consiste à prendre les
ordres un par un, suivant la liste de priorité choisie, et pour chaque ordre à placer d’un
coup toutes les opérations dans les « trous » du planning ;
 l’ordonnancement opération par opération : plus complexe mais aussi plus
performant, consiste à raisonner directement sur les opérations (en analysant les files
d’attente). C’est lorsqu’il y a deux opérations qui doivent passer sur une même
machine que l’on applique la règle de priorité. Certains logiciels d’ordonnancement ne
permettent pas de mettre en oeuvre cette technique.
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 Chap. IV – Management des Ressources de la Production (MRP)

9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

 Des techniques permettent, si nécessaire, de réduire le délai de réalisation d’un OF au cas
où celui-ci ne peut pas être réalisé dans le délai (date de fin – date de début).

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

Exemple :
Considérons 4 OF à ordonnancer sur un horizon de 1 semaine (5 jours de 7 heures à partir
du lundi 21 juin). L’atelier dispose de 5 machines notées M1 à M5.
Le temps de transport entre opérations a été estimé en moyenne à 1 heure.
TU (temps unitaire), TP (temps de préparation) et durée sont en heures. Nous sommes le 21
juin à 8 heures du matin.

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

 1er ord. : Ordre/ordre au plus tôt avec priorité à la date de fin la plus proche
Classement : OF1 - OF2 - OF3 - OF4.

- L’OF2 et l’OF3 ne respectent pas

leur date de fin
- L’OF4 ne peut pas être planifié
en entier (dépassement = ….h)

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9) Le pilotage du court terme (gestion d’atelier) A. LAAMOURI

9.2) Élaboration d’un planning pour « ATELIER EN PROCESSUS »

 2ème ord. : Ordre/ordre au plus tard avec priorité à la date de fin la plus proche
Classement : OF1 - OF2 - OF3 - OF4.

L’OF2 ne peut pas être placé

entièrement car la phase 20, la
phase 10, se retrouve planifiée dans
le passé (avant le 21 juin).

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