Érick Leroux et Emmanuel Chouraqi

Management
des achats
Négociation et pratique
 Sommaire

Préface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

CHAPITRE 1. La fonction Achats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

CHAPITRE 2. La conduite de l’acte d’achat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

CHAPITRE 3. Le cahier des charges et le suivi des achats. . . . . . . . . . . . . . . . . 47

CHAPITRE 4. La négociation des achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

CHAPITRE 5. Le rôle déterminant de l’acheteur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

CHAPITRE 6. Management de la relation acheteur-fournisseur. . . . . . . . . 103

CHAPITRE 7. Marketing et stratégie des achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

CHAPITRE 8. La gestion des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

CHAPITRE 9. Les enjeux de l’éthique dans les achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

CHAPITRE 10. Les achats publics. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

CHAPITRE 11. L’audit des achats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Cas transversal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

Fiches de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

3
Management des achats

Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Bibliographie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

Table des schémas, tableaux et graphiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241

Table des matières . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243

4
 Préface

Surmonter le désamour de la négociation, y compris en management

des achats
Depuis deux décennies, mon métier est de faire aimer la négociation. Ce n’est
pas toujours une mince affaire. Je rencontre tant de personnes pour qui l’idée
même de négocier est anxiogène. Ils arrivent en réunion avec un lourd bagage
de réticence et de résistance, sinon d’angoisse. Ils perçoivent la négociation
comme le véhicule des entourloupes, mensonges et autres pratiques déloyales ;
ils redoutent en ligne de mire les solutions léonines, les contrats bafoués et les
trahisons. En quelque sorte, la négociation revient à une négation éthique. Elle
nous met en présence de cet être autre qu’on n’aime pas, qui nous demande l’im-
possible et nous incommode jusqu’à nous faire céder. Cette négociation comme
expérience négative est encore amplifiée en situation de conflits ou de crises,
quand dominent les émotions toxiques et le rejet encore plus accentué de l’autre.
Dans toutes ces circonstances, la négociation est vécue comme un mal nécessaire
dont il faut se soigner au plus vite, comme si une vie saine ne se concevait qu’à
distance de ces interactions pourtant inévitables.
Par bonheur, à force d’explications et de reformatages, il est possible de modi-
fier cette perception cauchemardesque de la négociation jusqu’à même la faire
aimer parfois auprès des plus sceptiques. Comment ? D’abord, il s’agit d’aider les
négociateurs à prendre conscience de leurs comportements instinctifs et de leurs
présupposés non questionnés, ainsi que de ceux des autres, le tout contribuant à
des dynamiques de cercle vicieux, de méfiance et de résultats sous-optimaux. Ce
premier effort est réflexif et descriptif ; il oblige à s’interroger sur soi et ouvre un
espace pour d’autres voies et moyens. Ensuite, il faut proposer aux négociateurs
de renouveler leurs pratiques des interactions quotidiennes, aussi bien person-
nelles que professionnelles ; ce second effort de changement est performatif et
prescriptif. Ainsi, par ce double mouvement de déconstruction et de reconstruc-
tion, on superpose à un savoir nouveau, un savoir-faire pratique, passant de la
conscience à l’expérience. En somme, un travail informé sur soi et avec les autres
a souvent pour vertu de produire un mieux-être en négociation.
Que rencontre-t-on toutefois dans une séquence de négociation, même mieux
gérée ? Que les interactions en aval (ultérieures), liées au prix pour conclure un
achat, deviendront souvent moins coopératives que celles en amont (antérieures),
qui aspirent à une satisfaction commune. Le malaise de la négociation, dont on

5
Management des achats

parlait tout à l’heure, renaît de ses cendres et le désamour aussi. Le simple fait
d’aborder le prix nous met sur nos gardes, de part et d’autre, nous fait haïr non
plus la négociation, mais cette partie-là qui nous faisait ne pas l’aimer au départ et
à laquelle elle était souvent réduite. Chassez le naturel compétitif par la porte, il
revient au galop par la fenêtre.
C’est ici qu’il faut réintroduire l’intelligence et la prise de distance comme
premier mouvement. Si l’écart de prix entre un acheteur et un vendeur révèle un
abîme, il ne faut pas que le diable soit dans les détails, mais au contraire qu’un
deus ex machina (« dieu issu de la machine ») se porte sur ces détails. Il faut
rouvrir le débat là où on tend à s’enfermer ou à nous enfermer. Il faut paradoxa-
lement recréer de la valeur en phase de répartition, reparler des priorités de soi
et de l’autre dans l’élaboration du prix. Il faut imaginer de nouvelles variables :
de partage des risques, de prix en fonction du volume écoulé, d’étalement des
paiements, etc. Une approche responsable du prix en situation de blocage passe
par la prise en compte d’une logique multi-variables, à axes multiples suivant les-
quels on peut jouer selon les préférences de chacun, comme sur une table de
sonorisation. Il faut souvent remettre de la sophistication, de la complexité, du
détail donc, pour se sortir du guêpier d’une zone d’accord possible réduite, voire
inexistante au premier coup d’œil. En gros, au même titre que dans les autres
phases des pourparlers, la question du prix et de l’acte final d’achat passe souvent
par la mobilisation d’une nouvelle forme de créativité portant sur le prix. Il faut
persister non dans la fatalité distributive (qui nous presse d’abandonner la par-
tie ou d’accepter des termes regrettables), mais dans la recherche d’opportunités
intégratives, y compris dans cette phase proche de la conclusion. Les Romains
nous prévenaient, non pas tant par la formule bien connue de suspicion par
rapport au vendeur – caveat emptor (« que l’acheteur fasse attention ») –, mais
dans celle portant sur la gestion discursive, in cauda venenum (« dans la queue
se trouve le venin »). Il faut tout faire pour garder le bon ton et la civilité qui ont
prévalu en phase intégrative et maintenir autant que se peut une logique de réso-
lution conjointe de problèmes. En gros, les acheteurs et vendeurs doivent s’aider
l’un l’autre jusqu’au bout, y compris et surtout quand le temps se gâte.
Ce livre d’Erick Leroux et Emmanuel Chouraqi contribue à une compréhen-
sion de l’acte d’achat, de ses détails de management, mais aussi du rapport social
et économique entre vendeur et acheteur. Il va dans le sens souhaitable d’une
relation apaisée et de solutions originales. Au-delà des personnes et de leurs pro-
fils divers, c’est-à-dire de la composante intra ou interpersonnelle des protagonistes,
que nous avons mise en lumière, ce livre aidera aussi à mieux cerner la compo-
sante organisationnelle ou institutionnelle de la négociation qu’incarne la fonction
Achats au sein des entreprises. Ledit « service des achats » (purchasing, procu-
rement ou sourcing) ouvre une dimension qui dépasse les personnes au sens psy-
chologique, les détermine, au sens sociologique, les cadre ou, en tout cas, définit
en partie leurs comportements et leur marge de manœuvre comme acteurs dans
un système normé avec ses procédures opérationnelles standards.

6
 Préface

Cette dimension organisationnelle que surimpose le service des achats et qui

limite et contraint la liberté des négociateurs, c’est-à-dire souvent leur créativité et
leur capacité à sortir du cadre, est une nouvelle façon de susciter de la frustration et
du désamour. Je rencontre des négociateurs rompus aux techniques de négociation,
qui sont férus de création de valeur et adeptes du jeu multi-variables, mais qui dé-
testent gérer « les achats ». Traduisez : ils adorent discuter avec un client de pro-
positions de fond, générer des produits ou des services innovants qui répondent
aux problèmes posés, mais ils ne veulent pas entendre parler des fourches caudines
du service des achats. Ils considèrent d’un mauvais œil que s’immiscent dans leurs
affaires stratégiques ou commerciales des équipes professionnelles de spécialistes
du prix avec leurs demandes de ristourne. Ils voient dans le service des achats un
passage obligé qu’ils appréhendent comme la peste. Ils se résolvent à cette étape
de la négociation, mais ils la considèrent comme purement distributive et donc la
méprisent. Ils préféreraient la déléguer, comme une tâche subalterne. C’est le lieu
de la détestation commerciale.
Quelle différence fait-on entre un acheteur et un service des achats ? C’est celle
entre un médecin spécialiste et un service spécialisé d’un hôpital. L’acheteur n’est
plus seul à la manœuvre et à la décision (libéral) ; il est désormais adossé à un sys-
tème le contraignant davantage (social). Sur l’autoroute, un conducteur est tenu
de rester dans une « bande de circulation » avec les autres de « sa bande ». Ici,
l’acheteur est tenu de demeurer dans sa « bande de négociation », dans le sens
d’espace délimité et limitant, mais aussi de groupe partageant les mêmes valeurs,
comportements, normes, comme une « bande d’amis ». La force des acheteurs
semble décuplée, car ils agissent en « bande organisée », si vous me permettez
cette autre métaphore qui clarifie la dimension organisationnelle.
Cette réalité des entreprises complexes, avec une forte division des services
et une montée en puissance des achats, nous oblige à une réflexion et une action
nouvelles, car désormais ce ne sont plus des acheteurs isolés mais regroupés, par-
fois à l’échelle planétaire pour les entreprises multinationales (global sourcing), qui
opèrent de concert et maintiennent les fournisseurs sous contrôle pour limiter le
coût de leurs produits et services. Apparaît ainsi une nouvelle forme de désamour,
bien difficile à déloger. Combien de responsables commerciaux en général si bons
pour se mettre à la place du client dans d’autres circonstances n’ai-je pas entendu
dénigrer la fonction « achats » et pester contre les acheteurs qui l’occupent ? Ils y
voient un repère de loups, toujours prêts à les plumer. Combien de responsables
des achats n’ai-je pas vu se désoler de la piètre réputation dont on les affuble ? Les
premiers ne se lassent pas de dénoncer l’usage systématique des tactiques distri-
butives pour presser le citron. Avec un sentiment de perte de temps, ils se disent
pris à la gorge d’un jeu de rôle malsain où, après le bon (les clients avec lesquels ils
espèrent travailler), surgit le méchant, incarné par les acheteurs qu’ils ne reverront
plus jamais par la suite, s’ils emportent le contrat. Ces acheteurs, qui ne sont pas
moins des hommes et des femmes comme tout le monde, me disent exercer leur
métier, un point c’est tout. S’ils préfèrent la mise en compétition des fournisseurs
par l’usage de procédures précises, c’est pour faire jouer la concurrence et obtenir

7
Management des achats

le « meilleur prix » au profit de l’entreprise qu’ils servent. S’ils se sentent incom-

pris, injustement rejetés, c’est aussi parce qu’ils pèsent sur des choix justifiés par des
informations dont ils disposent et que les fournisseurs rejetés ne possèdent sou-
vent pas. Bien entendu, parfois les fournisseurs, pris à la gorge, disent oui quand ils
devraient dire non, donnant du grain à moudre aux acheteurs. Enfin, ces derniers
reprochent aussi parfois le manque de sophistication des « vendeurs » à leur égard,
voire leur mépris.
Ce phénomène de spécialisation de la fonction Achats et de ses négociations
sur le prix existe depuis plusieurs décennies dans les grandes entreprises. Progres-
sivement, il se généralise à la plupart des entreprises moyennes, avec le risque de
répercuter sur les plus petites le fardeau distributif. Cette professionnalisation en
cascade limite bien entendu la capacité de mouvement des vendeurs, leurs marges,
comme un cadre empêche une peinture de déborder, comme les lois anti-trust
protègent les consommateurs. C’est de bonne guerre, mais de guerre des prix tout
de même, où les plus gros semblent en imposer aux plus petits. Cette dimension
contemporaine de complexité de la négociation, qui a institutionnalisé les aspects
distributifs au sein d’un service des achats séparé et spécifique interpelle vendeurs
et fournisseurs, mais il interroge aussi les acheteurs eux-mêmes qui se rendent
compte dans leur for intérieur que le prix n’est pas tout et qu’à force de pression
du citron, le jus manque et sa qualité aussi. La parade est toujours la même. Ce que
l’on n’aime pas, c’est souvent ce que l’on ne comprend pas. Il faut dès lors d’abord
analyser ce nouveau désamour en négociation et cet ouvrage nous vient en aide à
travers son voyage dans les méandres des achats. Une fois qu’on aura mieux com-
pris, on sera toujours mieux à même d’agir en conséquence.
À titre d’exemple, si un vendeur comprend que le jeu d’un service des achats
est le plus souvent d’obtenir la cerise sur la gâteau, c’est-à-dire une ristourne « de
dernière minute » sur le prix, il se gardera bien d’annoncer le « vrai » prix en
amont ; il s’assurera une marge de manœuvre et procédera à un « dernier » geste
commercial le moment venu pour redonner le sourire au responsable des achats,
qui pourra clamer victoire et assurer sa promotion interne, justifier son existence
au sein du système de l’entreprise. Que l’on soit acheteur ou vendeur, on appren-
dra aussi à jouer des diverses variables que nous avons déjà soulignées et que tout
professionnel se doit de connaître.
Ce livre arrive au bon moment, car la négociation d’achat pour être mieux
menée, sinon aimée, avait besoin d’un fort complément de connaissances et de
compétences. Le temps est bienvenu de se pencher sur ces négociations spécia-
lisées, là où les théories de négociation et les pratiques qui s’en inspirent s’en
remettent à l’espoir de généralités à l’applicabilité limitée. On espère avoir mon-
tré que l’on ne peut vraiment aimer que ce que l’on apprend à connaître. C’est le
tremplin de l’action.

Alain Lempereur
Professeur à l’université de Brandeis (Boston, États-Unis) et membre du
Comité exécutif du Programme de négociation d’Harvard (Harvard PON)

8
 Introduction

L’historique de la fonction Achats montre une prise de contrôle, progressive-

ment sur les autres fonctions de l’entreprise. Au départ, des conflits sont apparus
et certaines fonctions ont refusé de voir leur budget achats contrôlé de la sorte
mais, au fil du temps, cette ingérence a été acceptée et un partenariat a vu le jour
entre l’ensemble des fonctions et la direction des achats. Néanmoins, certains
achats échappent à cette logique : ce sont ceux qui appartiennent à l’univers des
achats hors production. C’est le cas notamment du marketing ou des ressources
humaines. De nos jours, dans les entreprises qui ont opté pour une structure cen-
tralisée, les achats sont gérés par une direction des achats très souvent rattachée
à la direction générale, en raison du caractère stratégique de la fonction. Achats
de production et hors production sont donc centralisés et gérés par la fonction
Achats, dont la mission porte sur la réalisation sans cesse de réductions des dé-
penses. Dans cette optique, le personnel de la fonction Achats est affecté à des
familles d’achats.
À l’inverse, d’autres entreprises ont opté pour des structures décentralisées,
choisissant de laisser une certaine autonomie à leurs unités indépendantes et res-
ponsables de leurs achats (Business Units). C’est par exemple le cas de la grande
distribution, où chaque magasin gère des achats en s’appuyant sur les tarifs des
fournisseurs déjà négociés annuellement par leur centre d’achats. Dans cette
même logique, les entreprises, notamment industrielles, ont tendance à mettre
en place une direction qui coordonne les achats de ces différentes composantes
autonomes.
Enfin, l’apparition de l’e-procurement et de l’e-sourcing a révolutionné le métier
d’acheteur sur le plan organisationnel et la qualité de la relation acheteur-fournis-
seur, en raison de l’automatisation, de l’optimisation et de la formalisation des
achats et approvisionnements.
En France, face aux difficultés économiques en raison de la crise actuelle,
du marché de l’emploi précaire, de la baisse du pouvoir d’achat et de la concur-
rence engendrée par la mondialisation, avec notamment les produits importés de
l’étranger, les consommateurs sont devenus plus exigeants, plus sévères et plus
pointilleux. Ils intègrent dans leurs processus d’achat des contraintes telles que le
prix, le niveau de qualité et le nombre de services offerts avec le produit.
Cette évolution du comportement du consommateur final oblige les entre-
prises à gérer leurs achats dans une optique stratégique.

9
Management des achats

Pour conserver ou augmenter leurs parts de marché, les entreprises doivent

aujourd’hui connaître non seulement le marché aval (en direction du client),
mais aussi le marché amont (en direction du fournisseur) :
–– à court terme, le service Approvisionnement passe les commandes et
contrôle le niveau de qualité des marchandises reçues ;
–– à moyen terme, le service Achats gère le budget de la fonction et les
relations avec les fournisseurs ;
–– à long terme, le marketing des achats fixe les objectifs stratégiques de la
fonction Achats qui seront appliqués par les services Achats et Approvi-
sionnement.
Devant faire face à des attentes fortes de la part de leur directeur général, les
acheteurs mettent à leur tour la pression sur leurs fournisseurs. Dans cette op-
tique, ils s’appuient sur des outils leur permettant d’évaluer les fournisseurs et
mobilisent des techniques de négociation. Rappelons que la négociation est un
processus par lequel deux ou plusieurs parties interagissent dans le but d’obtenir
un accord, en précisant les conditions de leur partenariat ; c’est aussi un méca-
nisme majeur dans la coordination des échanges, notamment commerciaux,
caractérisés par des transactions entre acheteurs et vendeurs, nécessitant de part
et d’autre des techniques.

10
Management des achats
Préface d’Alain Lempereur
Postface d’Olivier Thelliez

Éléments majeurs de la performance de toute organisation, créateurs de valeur, les achats exigent des
techniques de négociation spécifiques.
Cet ouvrage propose un panorama complet, incluant les achats publics et l’audit des achats. Il répond
notamment aux questions suivantes :
• Comment la fonction Achats et le marketing des achats sont-ils organisés ? Quels sont les différents
métiers de l’acheteur ?
• Comment conduire l’acte d’achat et être efficace lors de la négociation ? Comment manager la
relation acheteur-fournisseur et optimiser la relation manager-commercial ?
• Quelle est la place de l’éthique dans le processus d’achat ?
Ce manuel présente les concepts, les modèles indispensables et les bonnes pratiques. Les nombreuses
applications et études de cas proposées, dont un cas transversal, complètent cette approche très concrète
de la négociation. L’intégralité des corrigés est téléchargeable gratuitement sur le site Vuibert.fr.

Public
  Étudiants (universités, IAE, écoles de commerce et d’ingénieurs).
  Professionnels en formation continue.

Auteurs
Érick Leroux est maître de conférences, habilité à diriger des recherches (HDR) en sciences de gestion
à l’université Paris 13 – Sorbonne Paris Cité et directeur des masters 1 et 2 en marketing. Membre du
illustration de couverture : © Pressmaster

Centre d’économie de Paris Nord (CEPN, UMR CNRS 7234), il a notamment publié chez Vuibert Management
des forces de vente et coécrit, avec Emmanuel Chouraqi, Négociation commerciale. Il intervient également
comme conseiller d’entreprise.
Ancien cadre commercial, Emmanuel Chouraqi (PRAG) enseigne le marketing, la négociation et les
techniques d’achat/vente au sein du département Techniques de commercialisation de l’IUT de Saint-
Denis – Sorbonne Paris Cité.

ISBN : 978-2-311-01293-4