Frédéric Ponsignon

Stéphane Kleinhans
Grégory Bressolles et
le réseau Parcours croisés

Qualité 4.0

Fonction qualité
et transformation digitale
 Qualité 4.0

Fonction qualité
et transformation digitale
 Frédéric Ponsignon
Stéphane Kleinhans
Grégory Bressolles et
le réseau Parcours croisés

Qualité 4.0

Fonction qualité
et transformation digitale
 © AFNOR 2018
Couverture : création AFNOR Éditions – Crédit photo © 2018 Adobe Stock
Correction et mise en page : Émilie Guillemin
ISBN 978-2-12-465660-8
Toute reproduction ou représentation intégrale ou partielle, par ­quelque procédé que ce soit, des pages
publiées dans le présent ouvrage, faite sans l’autorisation de l’éditeur est illicite et constitue une
contrefaçon. Seules sont autorisées, d’une part, les reproductions strictement réservées à l’usage privé
du copiste et non destinées à une utilisation collective et, d’autre part, les analyses et courtes citations
justifiées par le caractère scientifique ou d’information de l’œuvre dans laquelle elles sont incorporées
(loi du 1er juillet 1992, art. L 122-4 et L 122-5, et Code pénal, art. 425).
AFNOR – 11, rue Francis de Pressensé, 93571 La Plaine Saint-Denis Cedex
Tél. : + 33 (0) 1 41 62 80 00 – www.afnor.org/editions
 Sommaire

Remerciements........................................................ VII

Préface....................................................................... XI

Introduction.............................................................. XV

1 La transformation digitale....................................... 1

2 La démarche........................................................... 11

3 Les résultats........................................................... 17
3.1 Contexte de la transformation digitale
des entreprises................................................ 19
3.2 Comment la fonction QSE peut-elle
conduire sa transformation digitale ?...............22
3.3 Comment la fonction QSE peut-elle
accompagner la transformation digitale ?........ 59

Conclusion................................................................. 87
VI ualité 4.0

Annexe – Nuages de mots créés en clubs

Parcours Croisés.................................................... 93

Présentation des auteurs et des contributeurs.....103

Bibliographie........................................................... 121
 Remerciements

Nous remercions :
KEDGE Business School :
–– Frédéric Ponsignon, professeur associé en management
des opérations à KEDGE Business School ;
–– Stéphane Kleinhans, professeur senior en management
par la qualité et responsable académique du mastère
spécialisé ISMQ à KEDGE Business School ;
–– Grégory Bressolles, professeur senior en marketing et
responsable de la Chaire « Business in a Connected
World » à KEDGE Business School.
L’ensemble du réseau Parcours Croisés : les animateurs,
ambassadeurs et membres des clubs Chambéry, Concorde,
Confluence, Élysées, En-Nord, K-PI-Tool, Madeleine-
Innovation Publique, Opéra, Pyramide, Strasbourg-Europe.
VIII ualité 4.0

Et notamment, pour leurs témoignages :

–– Lydie De Meyer, directeur programme culture de la qualité,
Danone, et membre du club Concorde ;
–– Cécile Gerbe, responsable QSE, Routin et membre du
club Chambéry ;
–– Christiane Ginestou, directrice QSE & RSE, Groupe
Ponticelli Frères et membre du club Opéra ;
–– Claire Jany, chef de projet satisfaction clients, direction
services clients, Manpower et membre du club Élysées ;
–– Gilles Vaillant, responsable qualité et systèmes de
management, direction management risques et qualité,
Poste Immo et membre du club Concorde.
Les experts et collaborateurs de nos membres qui ont
contribué à ce travail collectif, et notamment :
–– Gilles Babinet, Digital Champion auprès de la Commission
européenne ;
–– Karine Borderon, chargée de projet transformation digitale,
Danone ;
–– Agnès Champalaune, responsable commerciale marketing
et qualité, Agence de développement et de l’innovation
Nouvelle-Aquitaine ;
–– Antoine Chotard, chef de projet transformation numérique,
Agence de développement et de l’innovation Nouvelle-
Aquitaine ;
–– Gwenaëlle de La Roche, directrice Marketing groupe &
prospective, Manpower ;
–– Michel Guillout, responsable informatique et qualité,
Cigeco SARL ;
 Remerciements IX

–– Antoine Heber-Suffrin, responsable transformation digitale,

Zodiac Nautic ;
–– Florent Meyer, consultant transformation digitale ;
–– Yvan Michel, consultant transformation digitale ;
–– Alain Nicaud, directeur du service expérience client,
La Banque Postale ;
–– Julien Recoing, responsable digital, 5àsec ;
–– Olivier Zara, éditeur de logiciel et consultant RH.
Les initiateurs et coordinateurs de cet ouvrage :
–– Margot Gassot, responsable du réseau Parcours Croisés,
AFNOR Compétences ;
–– Pascal Prévost, directeur général, AFNOR Compétences.
 Préface

Après un cycle précédent de trois ans centré sur la création

de valeur et le positionnement de la fonction QSE, la
communauté « Parcours Croisés » aborde, avec le présent
ouvrage, un nouvel axe de réflexion collective orientée
« Transformation, innovation et rupture numérique ».
En lien avec sa nouvelle dimension digitale intégrée en 2017
grâce au lancement de la plateforme parcourscroises.com,
notre réseau communautaire Qualité a ainsi souhaité
décrypter l’opportunité que constitue la transformation digitale
pour notre fonction « créatrice de confiance ».
Comme chaque année, nous avons collaboré avec un
partenaire de renom, apportant approche scientifique et
rigueur des méthodes. En nous appuyant sur l’expertise
reconnue de KEDGE Business School, à la fois dans le
management par la qualité avec le programme ISMQ et
dans le marketing digital à travers la Chaire « Business
XII ualité 4.0

in a Connected World », notre objectif a été d’aboutir à

des recommandations de bonnes pratiques, adaptées aux
attentes des entreprises et de leur fonction QSE et visant à 
« permettre aux équipes Parcours Croisés de progresser
dans l’accompagnement de la transformation digitale de
leurs entreprises, mais également d’enrichir leur fonction
par l’intégration du fait digital. »
À l’heure où le partage de l’information, l’esprit communautaire,
la relation au client, les process opérationnels, le travail
collaboratif et les méthodes d’évaluation se transforment par
l’avènement du digital, il semble indéniable que les décideurs
Qualité Sécurité Environnement doivent être au cœur de ces
changements dans leur organisation.
Exerçant des postes de responsabilité sur les champs des
systèmes de management, de l’innovation managériale, de la
performance durable, de la confiance client, de l’intelligence
collective…, la fonction QSE doit saisir cette opportunité et
s’inscrire dans cette dynamique positive.
À l’image d’autres fonctions de l’entreprise, la fonction qualité
doit se saisir de ces sujets, innover, exploiter toutes les
opportunités apportées par ces ruptures technologiques.
À titre d’illustration, l’évaluation de la relation client, souvent
un des domaines réservés de la fonction qualité, est
profondément transformée par la possibilité de déposer
des « avis en ligne », par les modalités de prescription par
les clients eux-mêmes des offres qui les séduisent, par
les nouvelles possibilités d’analyse des données clients
permettant de mieux les servir.
Pour bien « gérer et intégrer » cette nouvelle révolution indus-
trielle, Parcours Croisés se mobilise et vous accompagnera
 Préface XIII

tout au long d’un cycle de trois ans de travail, d’échanges, de

stimuli décapants, tant au sein des clubs que sur la nouvelle
plateforme communautaire.
Ce travail collaboratif devrait permettre à chacun d’apporter
sa meilleure contribution à ces transformations qui agitent les
organisations et permettre à chaque acteur de cette grande
communauté QSE de bien vivre une rupture décoiffante
qui oblige chacun à repenser sa création de valeur et son
positionnement.
Je vous invite à prolonger cette réflexion riche d’enseignements
en ligne sur parcourscroises.com, la première communauté
QSE.
Au plaisir de vous y retrouver.
Bien cordialement,
Pascal PRÉVOST
 Introduction

La digitalisation des économies des pays développés est

un phénomène largement reconnu et accepté. Changer le
modèle d’affaires à travers l’application de technologies
digitales devient un impératif stratégique afin de maintenir
ou d’accroître la compétitivité de l’entreprise dans un
contexte économique décrit comme VUCA (« Volatile,
Uncertain, Complex and Ambiguous »). En effet, 70 %
des chefs d’entreprise de plus de 250 salariés jugent la
transformation digitale essentielle pour leurs entreprises1.
Deux tendances majeures poussent les entreprises à
l’adoption et l’implémentation de technologies digitales
modernes pour améliorer, innover et transformer leurs
modèles d’affaires. D’un côté, le numérique impacte
fortement les besoins, exigences et comportements des
consommateurs qui évoluent rapidement dans la plupart des
secteurs d’activité, le constat est partagé par une majorité

1 Ipsos – Observatoire social de l’Entreprise, 2016.

XVI ualité 4.0

de chefs d’entreprises français2. Les clients sont de plus en

plus exigeants vis-à-vis de leurs prestataires : immédiateté,
mobilité, omni-canalité, autonomie, accès à l’information et
à une expertise, personnalisation, interactivité, transparence
et authenticité sont devenus des exigences omniprésentes
et répandues. D’un autre côté, les technologies digitales
modernes évoluent elles aussi rapidement. Des technologies
telles que l’intelligence artificielle (I.A.), les techniques
analytiques, les technologies collaboratives et mobiles, ainsi
que les technologies de stockage de données massives à
distance offrent de nouvelles et nombreuses opportunités
et promettent des bénéfices potentiels importants aux
consommateurs (horaires étendus, accessibilité sur différents
canaux préférés, réponses pertinentes aux demandes, usage
« au goût du jour ») et aux entreprises (focalisation sur ses
clients à haute valeur ajoutée, augmentation de la pertinence
des réponses et actions, amélioration de la connaissance
client, réduction des risques).
Le développement des technologies de l’information et
de la communication (TIC) facilitant les échanges, l’accès
aux sources d’information, le stockage, la production
et la transmission d’information remonte au milieu du
xxe siècle. Néanmoins, c’est dans les années 1990 que ces
TIC ont commencé à se répandre en masse au sein des
économies des pays développés, touchant aussi bien les
entreprises privées et publiques que les consommateurs,
avec l’émergence des technologies pouvant être qualifiées
de « 1.0 » (par analogie avec la catégorisation du
« Web 2.0 ») à partir de 2004. Celles-ci ont favorisé l’essor
du Web traditionnel et d’outils statiques et unidirectionnels

2 Ipsos – Observatoire social de l’Entreprise, 2016.

 Introduction XVII

qui permettent aux entreprises de communiquer et de

pousser les informations vers le consommateur (échanges
unidirectionnels). Les technologies « 2.0 », qui ont émergé
au milieu des années 2000, ont favorisé l’éclosion du Web
social et d’outils dynamiques et interactifs qui connectent
les acteurs entre eux. Récemment, les technologies « 3.0 »
sont associées à l’arrivée du Web sémantique et d’outils qui
connectent connaissances et intelligences3.
Il est clair qu’aujourd’hui toutes les entreprises et toutes les
fonctions de l’entreprise sont impactées par la transformation
digitale. Les fonctions RH et marketing ont été pionnières
dans l’adoption des technologies digitales modernes, comme
illustré en figure I.1.

Figure I.1 L’impact du digital sur les fonctions RH et marketing

3 Nova Spivack, 2004.

XVIIIualité 4.0

Alors qu’une étude4 académique montre que les systèmes de

management de la qualité ont su tirer bénéfice de l’application
d’outils technologiques, tels que l’EDI, les ERP et les CAD/
CAM (Computer-Aided Design and Manufacturing) pour
booster la performance, les apports des technologies digitales
modernes à la fonction QSE sont encore largement ignorées.
Pourtant, une étude5 récente, conduite sur un échantillon de
343 professionnels de la qualité, montre que « contrairement
à certains préjugés, la démarche qualité dispose d’un niveau
de digitalisation suffisant pour accroître sa visibilité et sa
notoriété », bien que « le niveau de digitalisation du système
qualité soit en retrait par rapport à l’organisation dans son
ensemble ». Nos travaux conduits dans le cadre de ce
fil rouge suggèrent également que la digitalisation de la
fonction QSE commence à s’accélérer dans de nombreuses
entreprises et dans tous les secteurs d’activité.
C’est dans ce contexte que s’inscrit la problématique du fil
rouge 2017-2018 des Clubs « Parcours Croisés » d’AFNOR
Compétences :
« Comment la fonction Qualité-Sécurité-Environnement
(QSE) accompagne-t-elle la transformation digitale
de l’entreprise tout en la saisissant comme une
opportunité ? »
L’objectif de ce fil rouge est donc d’explorer les relations
croisées entre la fonction QSE et la transformation digitale,
c’est-à-dire :
–– la digitalisation de la fonction QSE ;
–– et le rôle de la fonction QSE dans la démarche de
transformation digitale de l’entreprise.

4 Sánchez‐Rodríguez et Martínez‐Lorente, 2011.

5 Baromètre de la qualité – édition 2017.
 Introduction XIX

Premièrement, l’impact des technologies digitales sur les

activités de la fonction QSE mérite d’être examiné. La
première question à laquelle nous allons donc tenter de
répondre peut être formulée ainsi :
« Comment le QSE peut-il mettre les technologies
digitales modernes au service de sa transformation ? »
De plus, les professionnels de la qualité se voient de plus
en plus responsabilisés sur des sujets stratégiques pour
l’entreprise, tels que la gestion de la performance et la
gestion des risques, et ils souhaitent également élargir leur
périmètre à d’autres aspects stratégiques clés dans les
années à venir6 . À ce titre, la transformation digitale peut
offrir à la fonction QSE l’occasion d’étendre son périmètre
d’action stratégique au sein de l’entreprise. Il convient donc
d’explorer les rôles et responsabilités actuels et futurs de la
fonction QSE dans la transformation digitale de l’entreprise
dans son ensemble. La deuxième question à laquelle nous
allons donc tenter de répondre peut être formulée ainsi :
« Comment la fonction QSE peut-elle contribuer à la
démarche de transformation digitale de l’entreprise ? »

6 Baromètre de la qualité – édition 2017.

 1
La transformation
digitale

Ayant rappelé le contexte général dans lequel le fil rouge

s’inscrit, ainsi que la problématique à traiter ci-dessus,
ce chapitre propose une définition du phénomène de
transformation digitale. Il présente également une typologie
des technologies digitales modernes et en envisage les
impacts économiques, environnementaux et sociétaux.

†† Définition de la transformation digitale

Price Waterhouse Coopers (PWC) définit la digitalisation
comme « l’adoption d’une variété de technologies, produits, et
services digitaux, en réseau et en temps réel, qui permet aux
personnes, entreprises et machines de rester connectés, de
communiquer entre elles, de collecter, analyser et échanger
2 ualité 4.0

des volumes d’informations massifs. La digitalisation

comprend également les impacts économiques, sociaux et
environnementaux de ces activités. »
En français, on parle également de « numérisation » ; nous
considérerons dans l’ensemble de l’ouvrage que les deux
termes « numérique » et « digital » sont équivalents.
On entend par transformation digitale (ou digitalisation), l’uti-
lisation de technologies digitales (sociales/communautaires,
mobiles, analytiques/Big Data, Cloud computing, etc.) qui
changent la manière avec laquelle les organisations opèrent
et conduisent leurs affaires. D’après une étude récente parue
dans la revue du MIT Sloan Management Review7, le fait
d’avoir une stratégie digitale claire, cohérente et partagée
(le « vouloir faire ») déclenche et déploie le processus de
transformation digitale. Une stratégie digitale se décline en
objectifs stratégiques, tels que :
1. améliorer l’expérience/engagement client (customisation
de l’offre, personnalisation de la relation client, omnicanal,
applications mobiles…) ;
2. améliorer l’efficience (améliorations opérationnelles,
automatisation des tâches et processus, gains de
productivité et agilité…) ;
3. améliorer la prise de décision (au niveau stratégique,
opérationnel et tactique) ;
4. améliorer l’innovation (nouveaux produits et services,
nouvelles expériences, produits augmentés, digitalisation
du processus de R & D) ;

7 Kane et al., 2015.

 La transformation digitale 3

5. transformer le modèle d’affaires (stratégies disruptives

qui changent la nature des produits et services, du
système opérationnel qui les produit et fournit, et leur
monétisation).
Ces objectifs sont bien évidemment spécifiques à chaque
entreprise et ne sont pas mutuellement exclusifs. La stratégie
digitale choisie est mise en œuvre à travers le déploiement
et l’intégration d’une gamme de technologies digitales,
telles que les technologies sociales/communautaires,
mobiles, de cloud computing et les techniques analytiques
modernes (voir typologie dans le tableau 1.1 ci-après). Ces
technologies représentent les moyens engagés pour réaliser
les objectifs stratégiques, le « pouvoir faire ». L’exploitation
de ces technologies favorise le développement de capabilités
digitales8 qui contribuent à l’atteinte des objectifs stratégiques
formulés précédemment. Ces capabilités digitales
représentent le nouveau « savoir-faire », les nouvelles
compétences de l’organisation.
Trois capabilités digitales, intimement liées, apparaissent
particulièrement pertinentes9 :
–– connecter : être capable de relier processus, humains
(parties prenantes), objets/produits, systèmes via des
réseaux sans fil ;
–– générer de l’intelligence : être capable de capturer les
informations résultant de ces interactions sans intervention
humaine ;

8 Le terme « capabilité » est un anglicisme que nous conserverons

comme tel ; il signifie à la fois « capacité de », « aptitude », « potentiel »,
« compétence ».
9 Lenka et al., 2017
4 ualité 4.0

–– analyser : être capable de transformer ces informations

en connaissances profondes et en plans d’actions.

Figure 1.1 La stratégie au cœur de la transformation digitale

des entreprises

Afin de rendre plus lisibles et compréhensibles les

nombreuses technologies, applications et outils digitaux
présents sur le marché, la typologie suivante identifie, définit
et classifie les technologies digitales modernes en neuf
familles. Cette liste n’est pas exhaustive, de nombreuses
technologies actuellement méconnues et sous-exploitées
ont un potentiel d’exploitation industriel important10.

10 Rapport de synthèse : France Intelligence Artificielle, 2017.

 La transformation digitale 5

Tableau 1.1 Typologie des technologies digitales modernes

Type
Définitions, exemples
de technologies
et applications
digitales
Permettent de communiquer et de collaborer
en temps réel avec les partenaires extérieurs/
Les internes.
technologies
collaboratives Exemples : réseaux sociaux privés (Facebook,
LinkedIn) et d’entreprises, plateformes Wiki,
groupware, etc.
Permettent l’accessibilité à l’information à
Les distance via des réseaux sans fils et connexions
technologies 3G/4G.
mobiles Exemples : PC portables, tablettes tactiles,
smartphones, appareils de navigation GPS.
Permettent l’analyse de données (textuelles
et chiffrées, structurées et non structurées)
massives issues de diverses sources : traces
de parcours à partir du Web, contenu
Les solutions des médias sociaux, données vidéo, données
de Big Data des centres d’appels, transactions bancaires,
et d’Analytics etc.
Applications : prédictions, optimisation,
innovation produits/services, personnalisation,
détection, résolution de problèmes, conformité,
prise de décision.
6 ualité 4.0

Type
Définitions, exemples
de technologies
et applications
digitales
Méthodes et ingénierie permettant la réalisation
de machines et programmes capables de
simuler l’intelligence humaine. Objectif : produire
des machines autonomes capables d’accomplir
L’intelligence des tâches complexes.
artificielle Exemples : apprentissage automatique (machine
learning), apprentissage profond (deep learning),
agent conversationnel (chatbot), reconnaissance
automatique de la parole (speech-to-text),
Robotic Process Automation (RPA).
Permettent la livraison de ressources et de
Les services services à la demande par Internet.
de Cloud Exemples : SaaS « Software-as-a-service »,
computing PaaS « Platform-as-a-Service », IaaS
« Infrastucture-as-a-Service ».

Les solutions RFID, NFC (Near Field Communication ou

de traçabilité communication en champs proche), QR codes,
et de visibilité GPS/géolocalisation.

Réalité virtuelle : remplace la réalité physique

par un environnement virtuel généré par un
ordinateur/logiciel.
La réalité Réalité augmentée : superpose des informations
virtuelle/réalité digitales (images, données, sons, vidéos…) sur
augmentée le monde physique.
Applications : conception, design, maintenance,
assemblage, pilotage, robotique et télé-
robotique, implantation, étude d’impact, etc.
 La transformation digitale 7

Type
Définitions, exemples
de technologies
et applications
digitales
Logiciel qui combine une intention « sérieuse »
– de type pédagogique, informative,
communicationnelle, marketing, idéologique ou
d’entraînement – avec des ressorts ludiques.
Les jeux sérieux Exemples : Advergaming (jeux publicitaires),
(serious games) edutainment games (à vocation éducative),
edumarket games (utilisés pour la
communication d’entreprise), les jeux engagés
(ou détournés) et les jeux d’entraînement et de
simulation.
Permet le stockage et la transmission
d’informations à coût minime, sécurisée,
transparente et fonctionnant sans organe central
de gestion. Désigne par extension une base de
La technologie données de toutes les transactions effectuées
Blockchain sécurisée et distribuée.
Applications : crypto monnaies, contrats intelligents
permettant d’échanger toutes sortes de biens ou
de services, réduction des coûts de paiement et de
transactions, assurances entre pairs.

La définition de la digitalisation proposée par PWC précise fort

justement que la seule adoption des technologies digitales ne
constitue que la modalité du phénomène. Il est fondamental
d’aborder également la finalité de la transformation digitale,
au travers de ses impacts économiques, sociaux et
environnementaux.
8 ualité 4.0

Si nous n’en sommes qu’aux prémices, il n’en demeure pas

moins que les effets de la diffusion des technologies et des
pratiques digitales se font déjà largement sentir et qu’ils ont
été analysés et théorisés. Le tableau 1.2 ci-après offre une
synthèse des niveaux de transformation.

Tableau 1.2 Les impacts de la transformation digitale11

Expérience Procédé Business

client opérationnel model
Compréhension Digitalisation Entreprise
du client des procédés transformée
-- Segmentation -- Amélioration par le numérique
analytique des performances -- Produit/service
-- Information des -- Nouvelles augmenté
réseaux sociaux fonctionnalités -- Transition du
Croissance du CA Autonomie des physique vers
-- Ventes collaborateurs le numérique
améliorées par le -- Travailler n’importe -- Digital wrappers
numérique où, n’importe quand Nouveau commerce
-- Marketing -- Communication plus numérique
prédictif large et plus rapide -- Produits
-- Processus -- Partage des numériques
rationalisés connaissances -- Redéfinir
Points de contact au sein de la les périmètres
avec le client communauté opérationnels
-- Service client Gestion des
-- Cohérence performances
des canaux de -- Transparence
communication opérationnelle
-- Libre-service -- Prise de décision
orientée par
les données

11 Institut Mines Telecom, 2016.

 La transformation digitale 9

La digitalisation transforme profondément tous les secteurs

d’activité, dématérialisant produits et services, fluidifiant
et enrichissant tous les processus pour toutes les parties
intéressées et révolutionnant, par les nouvelles capabilités
qu’elle offre, notre vie professionnelle comme privée.
Dès lors, le concept même de qualité peut-il rester inchangé ?
Conserve-t-il seulement un sens dans ce contexte, et si oui,
lequel ?
 2
La démarche

Ce chapitre présente la démarche mise en œuvre pour

explorer, comprendre et expliquer les implications de la
transformation digitale pour la fonction QSE.
Pour orienter les réflexions et discussions au sein des groupes
Parcours Croisés (PC) dans une logique de co-création,
il était nécessaire de disposer d’un cadre conceptuel qui
offre un référentiel commun aux systèmes de management
Qualité, Sécurité et Environnement. L’ISO, en 2015, a
justement, et dans ce même but d’intégration des systèmes
de management, développé la High Level Structure (HLS).
La HLS décrit les rôles et responsabilités de la fonction
QSE, conceptualisés en sept catégories principales (voir
figure 2.1 ci-après). Ces catégories ont servi de point d’appui
pour guider les contributions individuelles et collectives des
membres des clubs PC.
12 ualité 4.0

Figure 2.1 La High Level Structure conceptualise le périmètre commun

aux systèmes de management Qualité, Sécurité et Environnement

Nous avons adopté une approche multisources et

multiméthodes afin de maximiser la richesse et la diversité
des informations collectées. Notre approche globale est
articulée en trois phases (voir figure 2.2 ci-après) :
–– Phase 1 : réalisation de 11 entretiens semi-directifs avec
des experts des technologies digitales, des business
models digitaux et du management par la qualité de
divers secteurs d’activité. L’objectif de ces entretiens était
d’explorer l’impact de la digitalisation sur la fonction QSE,
ainsi que sur les fonctions connexes au QSE (marketing et
RH en particulier), afin de valider les thèmes à aborder en
clubs PC et de fournir des premières pistes de réflexion.
–– Phase 2 : mise en place d’un questionnaire individuel
complété en ligne par 48 membres des clubs PC.
L’objectif du questionnaire était d’apporter des éléments
contextuels liés à la transformation digitale des entreprises
représentées par les membres des clubs PC.
 La démarche 13

–– Phase 3 : animation des 9 clubs PC en présentiel entre

mai et novembre 2017. Les contributions des membres des
clubs ont été recueillies en deux temps d’une heure chacun
environ. Dans un premier temps, un outil de brainwriting12
digital a été utilisé pour faciliter la production individuelle
d’idées sur le thème retenu. Puis, des nuages de mots ont
été générés à partir de ces contributions individuelles afin
de sélectionner les idées clés et structurer les échanges
avec les participants autour de ces idées. Cette procédure
a été appliquée successivement aux deux sous-questions
de la problématique. Les nuages de mots générés dans
chaque club sont reproduits en annexe. Au total, au sein
des neuf clubs visités, 63 professionnels de la qualité13
ont produit environ 1 200 idées et contribué à environ
10 heures d’échanges collectifs.

Figure 2.2 Les trois phases de collecte des données

12 Une fiche sur le brainwriting est disponible via ce lien : www.em-

lyon.com/minisitefr/content/download/169441/6656938/version/1/file/
Fiche+Brainwriting.pdf
13 65 % des participants exercent des fonctions exclusivement dédiées
à la gestion de la qualité, telles que : assistant qualité, responsable
qualité, directeur qualité. L’ensemble des participants aux clubs Parcours
Croisés peut être désigné par l’intitulé « professionnels de la qualité ».
14 ualité 4.0

Les données recueillies au cours de ces trois phases ont été

importées dans un outil d’analyse de données qualitatives.
Le traitement des données dans leur totalité a été réalisé
exclusivement manuellement par nos soins. Le traitement
a été effectué en deux étapes :
1. réduction des données : relecture et sélection des
informations utiles et pertinentes par rapport à la pro-
blématique ;
2. organisation des données : tri et classement des
informations sélectionnées en catégories.

Outils utilisés pour animer les réflexions collectives

en club et pour analyser l’ensemble
des données recueillies

-- Outil de brainwriting pour faciliter la production d’idées avec l’outil

digital de Tecmark (http://635.tecmark.co.uk/).
 La démarche 15

-- Outil de création de nuage de mots en ligne pour sélectionner les

idées et structurer les échanges collectifs (www.nuagesdemots.fr).

-- Outil d’analyse de données qualitatives (textuelles) (www.

qsrinternational.com/nvivo/nvivo-products).
 3
Les résultats

« Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde »

Gandhi

Nous proposons cette citation de Gandhi et une illustration

(figure 3.1 ci-après) pour comprendre, conceptualiser et
visualiser la digitalisation de la fonction QSE et la contribution
du responsable QSE à la transformation digitale de
l’entreprise.
La principale leçon à tirer de l’étude est que c’est en
mettant les technologies digitales au service de sa propre
transformation que la fonction QSE sera en capacité
d’accompagner la transformation de l’entreprise dans
son ensemble. En effet, nos résultats suggèrent que la
digitalisation de l’activité QSE est déjà en cours dans
toutes les entreprises, et que la fonction QSE est légitime
18 ualité 4.0

à plusieurs titres pour donner l’exemple dans l’adoption et

l’utilisation des technologies digitales dans ses différents
domaines d’activité.

Figure 3.1 La fonction QSE doit être le changement

qu’elle veut voir dans l’entreprise

Une responsable qualité du club de Strasbourg-Europe

observe ainsi que, pour accompagner la transformation,
le responsable QSE se doit d’être un exemple : « Même
si nous n’avons pas réussi à rendre notre fonction sexy,
notamment à cause des procédures, même si nous avons
commencé à faire les choses de manière plus fluide, pour
transformer, transmettre, est-ce que ce n’est pas à nous de
montrer l’exemple ? On a un “truc” pénible, mais justement,
si on arrive à y mettre de la fluidité, on signe… »
 Les résultats 19

De plus, et bien que son importance ne soit pas toujours

perçue à son juste niveau par les autres fonctions de
l’entreprise, la fonction QSE possède la légitimité et les
compétences nécessaires pour accompagner la démarche
de transformation digitale de l’entreprise. En effet, l’expertise
des professionnels du QSE en matière de conduite du
changement (recueil des besoins, accompagnement des
collaborateurs, évaluation de la performance et amélioration
continue) et son positionnement unique, à la fois global et
transverse au sein de l’entreprise, désigne la fonction QSE
comme un contributeur potentiel majeur au service de la
démarche de transformation digitale.

3.1 Contexte de la transformation digitale

des entreprises
Les données présentées dans cette section sont issues du
questionnaire individuel en ligne complété par 48 membres
des clubs Parcours Croisés.

3.1.1 Les causes de la transformation digitale

Nous distinguons deux grands types de causes, de pressions
qui conduisent les entreprises à engager une démarche de
transformation digitale :
–– Pressions coercitives : l’entreprise répond aux
exigences des clients, des collaborateurs et/ou des
normes réglementaires ou se fixe elle-même de nouvelles
exigences de performances.
20 ualité 4.0

–– Pressions mimétiques : l’entreprise imite d’autres

entreprises (concurrents directs et entreprises d’autres
secteurs, entreprises traditionnelles et start-up digitales)
qui ont pris et, apparemment, réussi le virage de la
transformation digitale.

3.1.2 La maturité digitale

Une entreprise à un stade avancé de sa transition digitale
implémente et intègre les technologies digitales modernes
(sociales et communautaires, mobiles, analytiques,
cloud computing, etc.) au service de la transformation de
l’entreprise, des processus métiers et du modèle d’affaires.
Une organisation à un stade moins avancé utilise des
technologies digitales individuelles pour résoudre des
problèmes isolés14.
Le score de maturité digitale de 5,1/10 en moyenne déclaré
par les répondants est proche des résultats sur la digitalisa-
tion des pays européens, publiés récemment par l’UE. Le
nouvel indice relatif à l’économie et à la société numérique
place la France au niveau de la moyenne européenne avec
un score de 4,8/10. Ces chiffres montrent qu’une transition
est en cours. Cependant, pour les entreprises « tradition-
nelles » (hors « pure players » digitaux), la transformation
digitale correspond plus à une accélération incrémentale des
changements observés depuis l’arrivée du Web 1.0, plutôt
qu’un changement radical en rupture avec les évolutions
précédentes.

14 Kane et al., 2015.

 Les résultats 21

3.1.3 La finalité de la transformation digitale

La transformation digitale concerne avant tout les activités
suivantes :
–– gestion de l’offre, de la relation et du parcours client ;
–– communication et collaboration avec les parties prenantes ;
-- gestion des flux, documents et connaissances,
-- évaluation de la performance et reporting,
-- processus de production/réalisation.

3.1.4 Les moteurs et les freins à la transformation

digitale
La direction générale apparaît comme le principal moteur
de l’élaboration de la stratégie digitale et de l’engagement
du processus de transformation digitale.
Les freins majeurs à l’enclenchement et au bon déroulement
de la démarche de transformation digitale sont :
–– la résistance au changement ;
–– le système d’information et les applications en place ;
–– les coûts, le temps et la complexité ;
–– une compréhension insuffisante des nouveaux usages/
besoins et des nouvelles technologies ;
–– un manque d’engagement de la direction.
22 ualité 4.0

3.2 Comment la fonction QSE

peut-elle conduire sa transformation
digitale ?
Abordons maintenant la question de la transformation
de la fonction QSE : comment le QSE peut-il mettre les
technologies digitales modernes au service de sa propre
transformation ?
Notre analyse a identifié 7 axes qui peuvent guider les
managers QSE et leur permettre de tirer le meilleur parti
des technologies digitales au service de leur fonction ; le
processus de digitalisation de la fonction QSE ainsi orienté
est susceptible de lui apporter un gain de performances,
un élargissement et un enrichissement de son périmètre
d’intervention, et une amélioration de son image, tant en
interne qu’en externe.
En parallèle de la proposition de ces 7 axes, nous avons
relevé certains points de vigilance à l’égard desquels les
professionnels que nous avons interrogés nous ont alertés,
pour y avoir été confrontés.

3.2.1 Axe 1 : intégrer la transformation digitale en tant

qu’objectif du système de management QSE
Notre étude met en lumière l’importance d’adapter le
périmètre et l’orientation du système de management afin
de concevoir la démarche QSE de manière digitalisée, avec
des outils de suivi et de gestion numériques, dans le but de
simplifier le système de management et de le rendre plus
lisible et réactif. L’application du digital doit aussi faciliter
 Les résultats 23

la poursuite de l’intégration de systèmes de management

Qualité, Sécurité et Environnement, parfois disjoints, au
service de la performance et de l’excellence globales.
Dans ce cadre, la direction QSE a deux responsabilités :
1. Faire prendre en compte les besoins et intérêts du
système de management auprès de la direction
générale afin d’intégrer les dispositions prises en matière
de digitalisation au système de management QSE.
Alors que le responsable QSE est souvent en retard sur
d’autres fonctions en matière de digitalisation15, porter
la digitalisation en tant qu’axe de la politique qualité de
l’entreprise apparaît comme un impératif.
2. Favoriser la culture digitale et collaborative au sein
des équipes QSE pour qu’elles puissent accompagner
la transformation du système de management dans les
meilleures conditions. Nous rappelons ici l’importance de
distinguer les éléments organisationnels, communément
appelés éléments « soft » (facteurs humains : les attitudes,
comportements, et valeurs des collaborateurs, la façon
dont ils travaillent ensemble, négocient et trouvent des
arrangements, résolvent des problèmes) des éléments
structurels, appelés éléments « hard » (produits, outils,
procédures, règles, définitions de fonction, processus, etc.)
dans tout projet de changement16. Les éléments « soft »
apparaissent primordiaux pour réussir la transformation du
système de management (et par extension de l’entreprise
dans son ensemble) et atteindre la performance souhaitée.
Mettre en place les mêmes éléments structurels « hard »
dans deux entreprises n’aboutira pas forcément à l’atteinte
de performances équivalentes. Ce sont les aspects softs

15 Baromètre de la qualité – édition 2017.

16 Waterman et al., 1980.
24 ualité 4.0

qui expliqueraient les différences de performance entre

entreprises.
Un expert précise ce point : « À mon sens, le responsable
QSE va devoir de plus en plus se pencher sur les aspects
“soft” qui font la performance, les différences qui font la
performance. Ce n’est pas parce que je mets en place
un même élément “hard” partout que je vais obtenir la
même performance. Ce qui fera la différence, c’est ce
que les gens en font, les éléments “soft”. Le responsable
QSE devra de plus en plus rechercher dans l’histoire,
dans la culture de son entreprise, dans les individus qui
peuplent l’entreprise, dans les groupes d’expression, de
pression et d’influence, où sont les éléments “softs” qu’il
va devoir utiliser pour booster la performance. Pour moi,
ça c’est nouveau. »
Ainsi, le leadership QSE doit progressivement s’éloigner
d’un modèle de management tourné vers le « command
and control » et davantage encourager les initiatives
collaboratives, favorisant ainsi l’émergence d’intelligence
collective au service de la performance.

Retour d’expérience : la démarche qualité,

motrice de la transition digitale de Poste Immo –
la digitalisation du SMQ
Poste Immo accompagne le Groupe La Poste, afin de le doter
d’un immobilier adapté aux mutations urbaines et propose une
offre de service aux collectivités et aux entreprises (conseil et
transaction, gestion d’actifs, gestion de parcs et de projets).
La démarche qualité de Poste Immo (certifiée ISO 9001:2015
depuis 2011) est historiquement motrice sur l’adoption d’outils
 Les résultats 25

numériques. Le premier intranet (solution sharepoint) a été

mis en place pour répondre aux exigences documentaires
de la norme (bibliothèque de documents professionnels par
processus qui contient à ce jour plus de 500 documents).
Poste Immo s’est lancé dans une démarche de certification
pour structurer ses activités, leur pilotage, avec la volonté
d’inscrire dans les pratiques managériales une véritable
démarche d’amélioration continue.
La refonte de son intranet est à l’origine de la transformation
digitale de l’entreprise. Le nouvel intranet  2.0,
« Immosphère », a été déployé en mai 2015 avec un panel
d’outils numériques : espace éditorial, sites d’activités
(métiers) profilés, fiches profils enrichies et personnalisables,
espaces collaboratifs et projets, bibliothèques de documents,
blogs, Wiki, forums…
La bascule de la documentation professionnelle sur le nouvel
intranet a été en premier lieu effectuée en gommant les
imperfections de l’ancien système. Ensuite, les modes
de communication/sensibilisation ont été revus à l’ère du
numérique (vidéo, cartographie des processus interactive…).
La newsletter trimestrielle abordant les sujets qualité a
été abandonnée au profit d’un blog, « l’espace du curieux »,
moins contraignant sur le fond et la forme. Ce blog traite de
l’organisation du travail, de l’expérience client, du management
collaboratif, de l’innovation… et est devenu, au sein de Poste
Immo, une fenêtre sur les dernières tendances des entreprises
et de la société, un espace de veille, décalé, impertinent et
bienveillant. Enfin, les autres composantes du SMQ ont été
digitalisées, en créant un espace qualité dans l’intranet en
format « appli ». Chaque application représente un dispositif du
SMQ (politique qualité, cartographie, pilotage SMQ, audit…).
26 ualité 4.0

Chaque application possède ses propres caractéristiques

(bibliothèques des revues, rapports d’audit, forums d’animation,
agenda partagé, fiches de contacts des auditeurs, mindmap des
parties prenantes…) et est présentée sous forme d’une courte
vidéo. Ce travail de construction du SMQ digital a challengé
le webmaster, qui a ensuite essaimé ce travail pour d’autres
activités.
En résumé, afin de garantir le succès de la digitalisation du
SMQ, il est nécessaire de :
–– favoriser l’usage plus que l’utilisation d’un outil ;
–– favoriser le feedback et les échanges («  like  »,
commentaires, notations…) ;
–– passer à l’acte rapidement, en travaillant par opportunité
(nouveau projet, nouveau manager/collaborateur, nouvel
axe stratégique) ;
–– ouvrir le système de management digital au plus grand
nombre, afin de favoriser l’essaimage des idées et des
pratiques.
Source : Gilles Vaillant, responsable qualité et systèmes
de management, direction management risques et qualité,
Poste Immo.

3.2.2 Axe 2 : développer une connaissance fine

des parties intéressées externes
et de l’écosystème
Les technologies digitales permettent une plus grande
proximité avec les parties intéressées externes à l’entreprise.
En particulier, elles contribuent à modifier en profondeur les
activités d’écoute du client. Deux approches sont à mettre
en avant.
 Les résultats 27

Premièrement, le digital permet d’amener tous les

acteurs de l’entreprise vers une compréhension fine des
comportements effectifs de chaque client, c’est-à-dire du
contexte personnel de leur expérience d’utilisation, de
leur mode de consommation, voire de leur style de vie.
La digitalisation du parcours client a véritablement décollé
avec l’avènement des sites e-commerce. Ce phénomène
prend une nouvelle ampleur avec l’arrivée des outils de chat
en ligne, les chatbots, les apps mobiles, les plateformes
digitales, les portails virtuels, etc. Le digital permet la capture,
le traitement et l’analyse des interactions entreprise-client
(exemple : transactions bancaires, interactions humaines
et virtuelles, objets connectés, retours d’expérience) qui
ont lieu tout au long du parcours d’achat et d’utilisation du
produit ou service sur tous les canaux utilisés par le client
(physique, téléphone, e-mail, site Internet, chat en ligne,
réseaux sociaux…). L’application des techniques analytiques
modernes à l’ensemble de ces données (numériques et
textuelles, structurées et non structurées) permet de
développer une stratégie d’écoute fine qui vise à prédire
les comportements futurs de chaque client individuellement
et, par extension, à identifier les besoins latents associés à
ces comportements. Il devient donc possible, sur la base de
ces prédictions, de personnaliser la relation et l’expérience,
en offrant au client, par exemple, une gamme de produits et
services adaptée aux comportements attendus17.
Un membre du club Concorde-Paris illustre ce point et note
que la fonction QSE doit être en capacité d’« avoir une telle
connaissance du parcours client et de l’utilisation du produit
qu’on pourra anticiper la connaissance des besoins clients,

17 Le Règlement européen sur la protection des données personnelles

(GDPR) entrera en vigueur en mai 2018.
28 ualité 4.0

en particulier tout ce qui n’est pas forcément explicité par

le client lui-même mais qui ressort d’une analyse big data
bien conçue. »
Un autre membre du même club apporte un éclairage
complémentaire : « Nous allions essayer de comprendre,
non pas syntaxiquement mais sémantiquement, ce que disent
les clients à travers les enquêtes satisfaction, sur Facebook…
et de collecter tout ça pour en sortir scientifiquement des
améliorations produit. C’est une gouvernance qu’on doit
mettre chez nous, qui intègre à la fois la relation clientèle,
ce qu’il faut vraiment améliorer dans les points de vente,
dans la propreté des logements, l’accueil, etc., mais aussi
dans la partie produit (pas assez de lumière, trop de lumière,
cuisine ouverte et fermée). »

Exemple
Une grande banque de détail est capable de détecter avec
précision quand un client s’apprête à partir en vacances
dans un pays non francophone à partir de ses transactions
bancaires (achats de billets d’avion, de crème solaire, de
maillot de bain, etc. ; réservations d’hôtels ou de voiture de
location). La banque peut contacter le client pour valider
l’information et lui proposer des services « adaptés », telle
qu’une assurance maladie pour ses enfants en bas âge ou un
échange de devises à taux préférentiel. Plus inquiétant, mais
vrai, cette même banque est capable, à partir de l’analyse
des millions de transactions bancaires de ses clients, de
prédire, trois mois en avance et avec 80 % de réussite, qu’un
couple va divorcer, parfois avant même que le couple en ait
pris la décision…
 Les résultats 29

Cette écoute fine, basée sur des données comportementales

massives, est applicable pour les autres parties prenantes de
l’entreprise. Par exemple, elle doit permettre d’approfondir la
relation avec les fournisseurs de l’entreprise en améliorant
la visibilité de leurs exigences et en facilitant la sélection et
l’évaluation des fournisseurs (audit, scoring), l’anticipation
des défaillances et l’échange de données.
Deuxièmement, les technologies digitales offrent l’oppor-
tunité d’enrichir une écoute centrée sur les comportements
effectifs des clients individuels par des analyses de ten-
dances plus globales, qui offrent une vision de l’évolution
des clients et de leurs attentes pour, par exemple, détecter
des besoins latents forts, extraire des tendances et des
chaînes d’analyse de réalités complexes et nouvelles.
Cette création de sens collectif se réalise au travers des
réseaux d’interprètes, de l’analyse de données massives
(Big Data) et de retours d’expériences terrain. Cette analyse
prédictive macro peut et doit faciliter la prise de décision
au niveau stratégique.

†† Point de vigilance
Avec l’arrivée des données massives, la question du niveau de
compétence en statistiques, en techniques algorithmiques et
en mathématique moderne des managers en général et des
responsables QSE pour la thématique spécifique qui nous
intéresse ici se pose. Globalement, la maîtrise des nouvelles
techniques analytiques de traitement de données massives,
qu’elles soient numériques ou textuelles, structurées ou non
structurées, apparaît limitée dans les entreprises françaises.
Cette situation réduit la capacité d’intervention de la fonction
QSE sur les données massives. Beaucoup d’entreprises
30 ualité 4.0

sont tentées d’avoir recours à l’externalisation pour gérer

et valoriser ces données. Plusieurs experts cependant
soulignent des risques de perte de connaissances terrain
et des pertes de maîtrise de l’information. Ces experts notent
également que les responsables QSE ont des difficultés à
se former. Pourtant, le digital, via les nombreux tutoriels
gratuits en ligne par exemple, doit permettre au responsable
QSE de se former à n’importe quel moment, sur n’importe
quelle technique et sur n’importe quelle approche. Si le rôle
de la fonction QSE n’est pas de réaliser le traitement de ces
données, il est au moins nécessaire qu’elle soit capable d’en
vérifier la cohérence, la pertinence et l’utilité, et de déterminer
quel type d’apport va avoir une détection de tendances, de
chaînes ou de corrélations multiples ou une prédiction de
comportements individuels futurs.

3.2.3 Axe 3 : communication, vers le Just-In-Time

informationnel avec les parties intéressées
internes
Globalement, notre étude suggère que la fonction QSE doit
être en capacité de tirer parti des technologies digitales
modernes pour repenser sa façon d’interagir avec ses
parties intéressées (internes et externes à l’entreprise18)

18 Gilbert et Triomphe, 2015.

 Les résultats 31

et sa façon de les mobiliser. En effet, le digital permet

au QSE de mettre en place et d’animer les collectifs de
toutes les parties intéressées (collectif actionnaires, collectif
partenaires fournisseurs, représentants de la société civile,
etc.). Spécifiquement, au niveau de la communication avec
les autres services et avec les collaborateurs, le digital
doit permettre l’organisation et la structuration du flux
informationnel afin de rendre la bonne information accessible
et la partager avec la bonne personne, au bon moment et
sur le bon support. L’implémentation d’outils collaboratifs
et sociaux tels que les réseaux sociaux d’entreprise (RSE)
s’accélère fortement et doit faciliter la mise en place d’un
Just-In-Time informationnel qui vise à réinventer les
relations de la fonction QSE avec ses parties intéressées
et les fluidifier. Néanmoins, nos experts soulignent que la
majorité des projets de déploiement de RSE ont été un
échec jusqu’ici, ce qui renvoie à la question générale de
« comment réussir l’adoption et l’implémentation d’une
technologie digitale moderne dans l’entreprise ? ». Nous
verrons dans le prochain chapitre qu’il y a là une opportunité
majeure à saisir pour la fonction QSE dans ce processus, en
proposant une roadmap globale et une autre plus détaillée
(voir figure 3.2 p. 60).
32 ualité 4.0

Cartographie des médias sociaux

Depuis 2008, le panorama des médias sociaux de Fred Cavazza
(www.blogdumoderateur.com) fait le point sur les réseaux sociaux
dominants, leurs particularités et leurs similarités. Les principaux
médias sociaux sont classifiés selon leur fonction première
(messagerie, collaboration, networking…). On y retrouve :
-- les plateformes de blogs : WordPress, Blogger, Tumblr… ;
-- les services de partage de vidéos : YouTube, Vimeo, Twitch,
Périscope… ;
-- les messageries sur mobile : WhatsApp, Facebook Messenger,
Snapchat… ;
-- les plateformes conversationnelles : Github, Reddit, Quora, 4chan… ;
-- les messageries professionnelles : Slack, Facebook Workplace,
Teams… ;
-- les réseaux sociaux professionnels : LinkedIn, Xing…
Si cette classification est basée sur les usages principaux – les
fonctions premières des plateformes sociales –, les frontières
entre les services sont de plus en plus poreuses.

Source : www.blogdumoderateur.com/panorama-medias-sociaux-2017
 Les résultats 33

3.2.4 Axe 4 : gérer les documents

et les connaissances collectives
sur la performance et l’excellence
Pour les entreprises au début de leur démarche de
transformation digitale, mettre en place ou faire évoluer
le système de gestion électronique des documents (GED)
représente un chantier prioritaire. Les GED traditionnelles
sont fortement critiquées car elles sont peu ergonomiques,
les documents sont stockés « en vrac » et difficiles à
localiser, mais aussi dupliqués et difficiles à partager. Une
GED moderne permet de simplifier l’organisation et la mise
à jour de la documentation QSE, en réduisant fortement le
recours aux documents en version papier, et permet de la
rendre facilement accessible à tous les acteurs concernés,
en présentiel et en distanciel.
Une participante du club de Toulouse-Kpitool commente :
« Ce qui est difficile dans le QSE, c’est la mise à jour des
documents et, très souvent, quand on fait des audits, on
se rend compte qu’il y a des versions papier qui traînent.
Nous, notre idée, c’était de supprimer au maximum tout
ce qui est papier et d’avoir un maximum de choses triées,
que les personnes aient ce dont elles ont besoin sur leurs
écrans, avec des raccourcis, qu’elles accèdent à l’information
de manière facile et bénéficient de la formation pertinente
nécessaire pour leur poste. »
Ce témoignage concorde avec celui d’une participante
du club Paris-Madeleine : « Le SMQ utilise beaucoup de
documentation. La numérisation permet non seulement
d’avoir accès rapidement à ces documents, mais aussi de
pouvoir les trier facilement et de voir l’arborescence des
34 ualité 4.0

documents. Une gestion électronique des documents permet

également de voir les documents qui sont lus et utilisés,
et ceux qui ne le sont pas, et permet de faire un tri en vue
d’une simplification. » En résumé, le digital doit permettre
la création, la mise à jour, la validation, et la distribution de
toute la documentation du système QSE à travers une GED
moderne.
Pour les entreprises plus matures, cette gestion documentaire
est destinée à laisser graduellement sa place à – ou au
moins à être complémentée par – un système de gestion
des connaissances collectives axé sur la recherche de
performance. Les GED ont typiquement une structure
pyramidale et centralisée et sont fortement axées sur la
documentation des activités de l’entreprise, une obligation
normative à des fins de certification. En d’autres mots, la
gestion documentaire est considérée comme une fin en
soi19. Un membre du club de Lyon-Confluence suggère
de « rattacher les modes opératoires directement aux
workflow concernés, au lieu de les cantonner dans le système
documentaire où il faut aller les chercher. À terme, on peut
anticiper une réduction (voire une disparition ?) du système
documentaire si toutes les informations nécessaires sont
disponibles au bon endroit et au bon moment ».
Il est notable que la maturité de la fonction QSE est corrélée
à la maturité digitale de l’entreprise. Une fonction QSE
suffisamment mature pour être en capacité de soutenir et
faciliter l’activité opérationnelle et l’exécution stratégique à
des fins de performance et d’excellence, va progressivement
faire évoluer le système documentaire en une base de
connaissances collectives qui facilite les échanges de

19 Baromètre de la qualité – édition 2017.

 Les résultats 35

bonnes pratiques dans les communautés opérationnelles.

Les fonctionnalités offertes par les outils digitaux répondant
parfaitement à cette évolution et « le besoin créant l’organe »,
l’appropriation des technologies digitales sera amplement
facilitée si elles sont mises au service d’un benchmarking
interne facilité et généralisé.
Une base de connaissances collectives, outre qu’elle contribue
à satisfaire les nouvelles exigences de l’ISO 9001:2015 en
matière de gestion des connaissances, représente un moyen
d’arriver à des fins telles que l’atteinte de performances
supérieures aux concurrents et donc de tendre vers
l’excellence opérationnelle. En particulier, une base de
connaissances doit permettre au responsable QSE d’identifier
et d’activer les compétences idoines, afin de mettre en place
des collectifs créatifs appropriés pour la mission à réaliser
(conception de produit, de service, de processus ou action
d’amélioration par exemple). Une base de connaissances
gagne à avoir les caractéristiques suivantes :
–– Structure : horizontale, transverse et décentralisée.
Base intelligente et accessible à tous facilement, sans
restrictions géographiques, et qui favorise le partage et
l’échange des connaissances entre toutes les parties
intéressées concernées.
–– Contenu : il s’agit de documenter et de partager les
expertises, connaissances et savoir-faire implicites,
détenus par certains collaborateurs et par eux seuls, ainsi
que les bonnes pratiques et méthodes opérationnelles
qui ont fait leurs preuves et contribué à la performance
(résolution de problèmes, projets réussis, nouvelles
méthodes de travail par exemple). Comme le souligne
un membre du club Chambéry-Chartreuse : « Le partage
36 ualité 4.0

des connaissances, pour nous, ça va concerner une

bibliothèque de données. C’est-à-dire, quand on parle,
par exemple, de PDCA, on a une bibliothèque qui est
accessible à l’ensemble du groupe pour aller chercher sur
un item, sur un sujet donné, un groupe de résolution de
problème qui aboutit sur des solutions par rapport à une
problématique annoncée. Ça évite au personnel de devoir
réinventer des choses qui ont déjà été traitées, surtout
avec efficacité. Donc pour nous, c’est très important. »
La fonction QSE peut mettre à profit sa connaissance fine
de l’organisation obtenue à travers les modèles qu’elle a
contribué à réaliser, comme la construction des cartographies
des processus et des risques, pour alimenter cette base de
connaissances. D’une part, le rôle du QSE est d’identifier
les personnes qui détiennent les connaissances implicites,
récupérer et formaliser ces savoir-faire, afin d’être en mesure
de capitaliser sur ces connaissances au moment opportun.
D’autre part, la fonction QSE peut aussi contribuer à identifier,
formaliser, centraliser et partager les bonnes pratiques. La
mise en place et l’utilisation d’une base de connaissances
doit faciliter la mise en œuvre et la maîtrise d’actions et de
projets, et plus généralement le pilotage de la performance.

Retour d’expérience : L’agilité du digital au service

de la mesure de la satisfaction clients chez
Manpower
ManpowerGroup, est un groupe de services RH qui accompagne
les entreprises dans la définition et la mise en œuvre de leur
stratégie RH par le recours exclusif ou combiné de solutions
en matière de gestion de la flexibilité et du recrutement,
du management des carrières, de la transformation des
organisations, des compétences… sous différentes marques.
 Les résultats 37

Manpower France est organisé sous la forme d’un réseau de

700 agences et propose ses solutions de travail temporaire
et de recrutement à plus de 80 000 entreprises dans le
secteur industriel, le BTP, le transport et la logistique ou
les activités de services.
La digitalisation des processus de Manpower a été
lancée dès le début des années 2000, en commençant
par les processus en interface directe avec les clients. La
stratégie, dans un premier temps, a été de réaliser des
projets en interne permettant une interface parfaite avec
l’organisation mais nécessitant un investissement fort en
ressources internes.
Lorsque le projet de mesurer l’engagement des
collaborateurs de Manpower France a été lancé avec
des contraintes d’agilité, de délai, d’innovation, le choix
a été fait de changer de stratégie et de se tourner vers
« Éclaireur Office » afin de trouver une solution qui pouvait
répondre aux besoins.
Éclaireur Office, cellule de veille sur les grandes tendances
disruptives et les solutions innovantes en matière de RH,
a été créé afin d’accompagner ManpowerGroup dans
la transformation de ses marchés. Cette cellule a trois
missions principales :
–– identifier les innovations et les solutions nouvelles qui
font évoluer la GRH et le recrutement en particulier ;
–– catalyser l’innovation et inventer une nouvelle façon
de faire travailler ensemble les grandes entreprises et
les start-up à travers un vrai cluster de start-up RH,
un écosystème avec des entrepreneurs passionnés
qui innovent sur chaque point de la chaîne de valeur
de l’emploi ;
38 ualité 4.0

–– intégrer ces innovations RH à nos propres organisations

et aux offres que nous proposons à nos clients.
L’équipe projet a été mise en relation avec une jeune start-
up qui propose un outil facile à déployer, adaptable, ludique,
permettant de suivre, à la fréquence choisie, l’engagement
des collaborateurs. Le POC (Proof Of Concept) est en
cours au sein d’une direction centrale de Manpower. Un
mois seulement a été nécessaire pour les paramétrages
et le déploiement auprès de 500 collaborateurs. Le taux
de réponse pour les premières enquêtes mensuelles est
supérieur à 70 %. Chaque manager a accès à ses propres
résultats afin de les partager avec son équipe dès la fin
des campagnes. À la suite des 6 mois de test, le comité de
direction de Manpower pourra choisir son élargissement
éventuel en 2018 à l’ensemble des 3 600 collaborateurs.
L’intégration dans les projets de solutions externes digitales,
souples, agiles, innovantes permet de gagner en réactivité,
de s’adapter aux besoins nouveaux des parties prenantes
et bien souvent au fil de l’eau du projet, et ainsi d’avoir
une meilleure adhésion des équipes.
Source : Claire Jany, chef de projet satisfaction clients,
direction services clients et Gwenaëlle de La Roche,
directrice marketing groupe & prospective, Manpower

3.2.5 Axe 5 : simplifier le fonctionnement des

processus et tendre vers l’agilité structurée
Les membres des clubs PC perçoivent le digital à la fois
comme une opportunité et une menace dans le cadre du
management des processus de l’entreprise.
 Les résultats 39

Il est peu surprenant de constater que les technologies

digitales offrent l’opportunité d’automatiser les processus
de l’entreprise en vue d’en simplifier le fonctionnement, via,
par exemple, l’identification et la digitalisation des activités
manuelles simples, répétitives et/ou à faible plus-value.
Ceci doit permettre aux entreprises de gagner en efficacité
et efficience opérationnelle.
Le digital doit également permettre la mise en place d’un
pilotage dynamique des processus afin d’optimiser le contrôle
et le suivi des évolutions des processus, ce qui se traduit
par exemple par la communication et la mise à jour en
temps réel des modèles, mesures, inputs, outputs, risques,
méthodes, contrôles, etc. Un membre du club Paris-Élysées
décrit l’impact du digital sur l’évaluation des risques : « La
digitalisation pourrait permettre de faire une réévaluation,
en temps réel, des risques. Vous pouvez avoir le pilotage
de vos risques en fonction d’indicateurs que vous “piquez”
un peu partout dans l’entreprise ou en dehors, qui vous
permettent d’avoir en temps réel une évaluation de vos
risques pour vous focaliser sur les points chauds. Ça peut
être sur le risque de non-atteinte de vos objectifs au sens
ISO 9001, voire sur des risques du domaine alimentaire ou
relatif à la sécurité au travail, on n’y est pas encore, mais
on pourrait l’imaginer. »
Sur tout, le digital doit permettre de tendre vers le
fonctionnement agile de l’entreprise. Un expert en SI et
en méthodes agiles fait le lien entre agilité et processus :
« Aujourd’hui, le digital représente une évolution assez
significative puisqu’il impacte aussi les méthodes de travail
et les processus internes en entreprise. Je pense surtout
que l’agilité révolutionne aujourd’hui notre relation au travail
et au processus. C’est très collaboratif, et c’est quelque
40 ualité 4.0

chose qu’on a encore du mal à accepter en entreprise.

La formule information = pouvoir, en ce moment, explose
avec cette agilité. C’est pour ça que cela impacte beaucoup
l’organisation interne de l’entreprise. »
Le rôle de la fonction QSE est de fournir un cadre général,
une structure robuste garantissant que les éléments de
maîtrise et les fondamentaux nécessaires à la réalisation
des processus sont en place. Un membre du club Paris-
Opéra commente : « Le système de management est enrichi
par la transformation digitale concernant l’organisation, le
fonctionnel. Par exemple, les processus portaient jusqu’à
présent sur la transversalité. La digitalisation, en particulier
au travers des communautés d’échange, les concrétise. Le
système est également plus robuste et certaines exigences
mieux respectées : la digitalisation d’un processus cadre
ses activités et pousse chacun à en respecter les étapes. »
Il apparaît néanmoins nécessaire de donner flexibilité et
souplesse aux collaborateurs, d’autoriser une certaine « zone
de flou » et d’offrir la possibilité de « sortir du cadre » en
toute maîtrise, sans impact négatif sur la performance.
La rigidité perçue de la culture d’entreprise et des silos
organisationnels étant cités comme freins principaux à
l’atteinte d’agilité opérationnelle, l’approche transversale qui
caractérise la fonction QSE et la digitalisation doit pouvoir
favoriser l’orientation de l’entreprise vers l’agilité structurée,
ainsi que l’illustre un membre du club Paris-Opéra : « Avec
la digitalisation il faut être agile, pouvoir changer de mode
de fonctionnement du jour au lendemain. Pour autant, il ne
faut pas perdre la finalité, la capacité de modélisation et de
compréhension des processus. »
 Les résultats 41

Enfin, les technologies digitales collaboratives permettent

de changer la manière de concevoir et de modéliser les
processus en favorisant une approche collaborative avec
les utilisateurs et pilotes de processus, animée par le
responsable QSE. La connaissance du fonctionnement des
processus s’en trouve améliorée pour les parties intéressées.
Cependant, les responsables QSE interrogés mettent en
avant le fait que cette décentralisation s’accompagne d’un
risque de perte de contrôle et de maîtrise du fonctionnement
pour la fonction QSE. Globalement, les responsables QSE
sont circonspects sur leur capacité à garder le contrôle de
la cohérence globale des processus de l’entreprise. En
effet, l’utilisation de technologies collaboratives au sein de
l’entreprise peut faciliter la création de nouvelles règles de
fonctionnement ou la modification des procédures existantes
par des communautés d’utilisateurs, sans que la direction
QSE soit en capacité de suivre ou d’être informée des
changements apportés. Les responsables QSE redoutent
la mise en place de processus digitaux parallèles, en sus
ou en contradiction de ceux décrits dans le SMQ, et donc
une perte de sens de l’action de l’entreprise. Deux membres
du club PC de Paris-Opéra remarquent : « En fait, on a
des communautés collaboratives qui commencent à se
créer, et je me suis aperçu qu’elles sont en train de se créer
leurs propres procédures. Pour le moment, ce n’est pas
grave, mais imaginez qu’après il y aura une multitude de
systèmes comme ça. » ; « On perd le contrôle, les gens ont
de nouveaux outils avec de nouvelles approches, et puis d’un
seul coup, on ne suit plus les processus qu’on avait définis.
Le risque, c’est qu’à un moment donné il y ait deux modes
de fonctionnement. »
42 ualité 4.0

Un expert de la transformation digitale résume fort bien

ce challenge majeur pour le QSE : « Un enjeu fort pour
la fonction QSE est d’avoir une cartographie précise des
processus, de pouvoir modéliser clairement les processus et
de garder une maîtrise de la formalisation de ces processus.
Je pense que ça, c’est un enjeu fort de ce métier. Je ne sais
pas si c’est encore possible, sincèrement, je commence à
avoir des doutes. On voit bien qu’aujourd’hui, le processus
est beaucoup moins formel en entreprise. Il y a une prise de
pouvoir des collaborateurs pour s’auto-organiser. Donc un des
enjeux est peut-être de garder la main sur cette ouverture des
processus et peut-être avoir un petit peu plus de souplesse,
je dirais. De souplesse. Parce que malheureusement, un
synonyme de qualité, aujourd’hui, c’est rigidité. »

3.2.6 Axe 6 : maîtriser le pilotage de l’activité

par la donnée
Le digital offre l’opportunité de simplifier, d’automatiser et
d’accélérer le cycle complet d’évaluation de la performance :
collecte d’informations, analyse des données, construction
des tableaux de bord, présentation et visualisation des
indicateurs, prise de décision, reporting et communication
aux parties intéressées.
Un membre du club Strasbourg-Europe note : « Le digital
c’est la capacité à automatiser les traitements de données,
c’est aussi la notion de gain de temps c’est-à-dire limiter le
temps de collecte et de traitement. Le digital permet de la
réactivité dans la collecte et dans le traitement de la donnée. »
L’utilisation de workflow digitaux dans les processus clés de
l’entreprise permet d’automatiser la remontée d’informations
 Les résultats 43

opérationnelles depuis les outils de production, le CRM ou

lors des contrôles qualité terrain via des tablettes numériques
par exemple. Elle autorise également la construction, la
qualification et la validation d’indicateurs de performance qui
sont intégrés dans des tableaux de bord mis à disposition
du responsable QSE en temps réel. Ceci inclut le suivi et
la mise à disposition en direct d’indicateurs : sur les SLA
clients (Service Level Agreement), les retours clients suite aux
enquêtes de satisfaction, les accidents et presque accidents,
les livraisons et anomalies associées, etc.

Exemple :
Une entreprise qui a besoin de vérifier rapidement la qualité
produit perçue par le client a mis en place des micro-
enquêtes, avec une seule question posée au client peu
de temps après la mise à disposition du produit, ce qui lui
a permis d’accélérer le retour client et d’obtenir un taux de
réponse proche des 100 %. Le responsable QSE a accès à
ces informations instantanément, ce qui permet d’accroître sa
capacité à agir rapidement. Digitaliser le système d’évaluation
de la performance réduit le temps de collecte et de traitement
des données, permet d’alimenter les tableaux de bord en
continu et en temps réel et accélère le processus de prise
de décision et de pilotage de l’activité.

Cette approche est illustrée par un membre du club Paris-

Opéra : « On met en place un outil avec des fonctions
analytiques, qui permet de sortir automatiquement des
indicateurs et en trois clics d’éditer des tableaux à plusieurs
dimensions. Par exemple, sur tel périmètre, voilà mon tableau
de bord, sur tel véhicule, voilà les indicateurs. C’est récupérer
tout un tas d’informations dans tous les sens pour créer
44 ualité 4.0

des outils d’aide à la décision. En revanche, ce sont les

commerciaux sur le terrain qui récoltent les données et
ensuite on crée les indicateurs, comme dans le cadre d’un
système de management classique. »
Ces propos résonnent avec ceux d’un membre de Toulouse-
K-PI-Tool : « On a tout qui se fait automatiquement, autant
au niveau du contrôle qualité, qu’au niveau des réclamations.
Cela nous permet d’avoir un gain de temps pour l’analyse
et communiquer finalement sur les reporting aux équipes.
Nous, ce ne sont que des logiciels qu’on développe sur-
mesure. On a participé au développement des logiciels
avec la maison mère et on a vraiment fait quelque chose
qui répondait à nos besoins, et donc c’est vrai qu’on a tous
les graphes qui sont automatiques, tout est traité, on ne fait
plus rien sur Excel. »
Un expert qui dispose d’une double compétence QSE-
SI commente : « … via de la récupération automatique
d’informations, via des workflow automatisés sans que le
responsable qualité ait besoin d’intervenir. Par exemple,
les informations validées par un opérationnel remontent en
fonction de l’outil de production, les informations qualifiées
sont déjà validées dans la base de travail, et le responsable
qualité a directement accès à ces informations. C’est une
amélioration des performances car on diminue les temps
de traitement. Après, on pourra sans doute aller plus loin. »
Ce constat est partagé par un membre du club Paris-
Concorde, qui évoque la capacité à terme d’utiliser ces
données pour développer des modèles prédictifs : « La
digitalisation permet d’accéder à tellement de données…
On pourra ainsi faire quelque chose de nouveau, qui est
d’anticiper, prévoir. Il y aura peut-être moins de contrôle
 Les résultats 45

comme on le saura à l’avance. Tout ce qui est prévention

et anticipation est important. »

Les enjeux liés au pilotage par la donnée

-- Implanter l’outil de collecte de l’information au plus près des
activités opérationnelles.
-- Automatiser la production d’indicateurs et tableaux de bord,
établis en continu et en temps réel.
-- Connecter applications et outils isolés et en silo.
-- Contrôler la qualité de l’information (avant et après traitement).
-- Protéger les données sensibles (pertes et vols), risques liés à
l’externalisation de l’hébergement et du traitement des données.

Si les technologies digitales sont censées accélérer et

fluidifier la remontée d’informations, un problème majeur
rapporté par les professionnels de la qualité concerne la
capacité du QSE à trier et identifier l’information utile dans
une multiplication d’outils non intégrés, comme l’illustre un
membre du club de Toulouse-K-PI-Tool : « La difficulté, c’est
d’aller récupérer des données pertinentes dans les outils
utilisés. Nous avons des outils comptables, RH, QSE…, qui
sont tous différents et comme sur nos projets nous sommes
tout le temps en groupement avec d’autres entités et d’autres
entreprises qui ont toutes des outils différents aussi, il y a une
réelle problématique à aller récupérer les bonnes données
dans les outils. » La transition digitale doit avoir comme
objectif l’amélioration de l’interconnectivité des outils utiles
à la fonction QSE.
Les responsables QSE soulignent que la communication
d’indicateurs de performance ciblés aux collaborateurs
est essentielle. Il importe de donner au collaborateur de
46 ualité 4.0

la visibilité sur la contribution spécifique qu’il apporte à la

performance globale, afin d’encourager son implication dans
le travail et la coconstruction d’analyses de problèmes et
d’actions d’amélioration. Les indicateurs de performance
peuvent être établis au niveau de granularité souhaité
et partagés avec les collaborateurs concernés via des
systèmes de présentation et visualisation adéquats (écrans,
« apps », intranet). Tous les collaborateurs, à tous les
niveaux hiérarchiques de l’entreprise, doivent avoir accès
aux tableaux de bord et aux indicateurs de performance
pertinents pour leurs activités, autant que possible en temps
réel, plutôt qu’à des indicateurs trop globaux, partagés a
posteriori et sans distinction.
Un membre du club de Toulouse-K-PI-Tool défend cette
approche : « C’est fondamental, si on veut se développer ;
c’est là où le bât blesse désormais. On a mis historiquement
le client au centre des préoccupations. Or aujourd’hui, c’est
l’homme qu’on doit mettre au centre des préoccupations.
On parle de campagnes de fidélisation, on parle de rang
de plus en plus pertinent par rapport à l’individu dans
son contexte et la complexité de son environnement. On
lui parle de sentiment d’appartenance, d’implication, de
motivation. Si je ne lui donne pas la manière de pouvoir
évaluer sa propre per formance, je passe à côté de
beaucoup de choses. »
Cette approche « micro » s’orientant vers un reporting
individualisé pose néanmoins la question de la multiplication
d’indicateurs et ne se substitue pas aux indicateurs
transversaux, focalisés sur la performance des processus
« end-to-end », comme le soulignait l’animateur du club de
 Les résultats 47

Strasbourg-Europe : « On est beaucoup sur des schémas

par silos ou chacun veut sa donnée. On va tous mesurer les
mêmes champs, mais finalement chacun veut son indicateur
pour avoir sa propre perception car il va en faire une autre
exploitation et une autre lecture. Est-ce que la digitalisation
doit aller dans le sens où chacun a ses propres données avec
sa propre vision ou, au contraire, ça doit permettre d’améliorer
la transversalité des données qui sont des données partagées
par différents services ? »
De plus, certaines activités d’évaluation de la performance,
centrales à la fonction QSE, telles que les contrôles et
audits qualité, sont modifiées par les outils digitaux. Un
auditeur nomade peut consulter à distance les preuves
mises à disposition par les services audités à travers un
outil collaboratif. Le digital permet la conduite de l’audit à
distance et favorise la traçabilité des informations, documents,
produits… qui servent de preuve. Un expert QSE qui pratique
l’audit à distance témoigne : « Je suis de plus en plus amené
à faire de l’audit à distance. Les cadres tournent autour de
la planète. J’ai, il y a quelques années, dû mener un audit
depuis la France, l’audité était aux États-Unis. J’ai dit : “OK,
je le fais en visioconférence, à condition qu’il y ait quelqu’un
à côté qui puisse me montrer les preuves à distance qu’il a,
grâce à l’outil collaboratif qu’il peut me fournir sur mon poste
ou en me transférant la preuve sur le poste”. Je peux faire
de l’audit à distance, je peux faire des audits plus ponctuels
sur des points, sur différents aspects, donc je peux ratisser
plus large sur des carottages d’audit, etc. Pour moi, tous
ces métiers-là vont pouvoir être facilités à travers ces outils
digitaux nouveaux. »
48 ualité 4.0

3.2.7 Axe 7 : animer des collectifs créatifs tournés

vers l’amélioration collaborative continue
Le digital doit permettre à la fonction QSE de coconstruire
une approche collaborative d’amélioration continue de la
performance. L’amélioration collaborative requiert que le
QSE mette en place et anime des collectifs créatifs (avec les
parties intéressées appropriées) qui explorent les problèmes,
recherchent les causes, explorent des idées de nouvelles
solutions, testent les solutions proposées, analysent les
résultats des tests et choisissent les meilleures solutions
à partir des connaissances acquises à travers ces tests.
Ainsi, le rôle du QSE n’est pas de résoudre le problème
directement, mais d’établir et d’animer des groupes de travail
qui planchent sur un problème donné.
Nous soulignons l’importance d’impliquer dans ces collectifs
toutes les parties prenantes concernées par le problème
focal (client, fournisseur, concepteur, opérationnel, etc.), sans
restriction géographique, afin de faire émerger un maximum
d’idées et favoriser la mise en place d’actions d’amélioration
utiles, pertinentes et pérennes.
La mise en place et l’animation de ces collectifs de travail
multisites sont réalisées à partir d’outils digitaux collaboratifs
(comme les RSE par exemple) qui doivent être simples
et intuitifs à utiliser pour encourager leur adoption par un
maximum de parties intéressées. Un outil collaboratif digital
dédié à la résolution de problèmes (traitement des non-
conformités et des réclamations client en particulier) doit
par exemple permettre :
–– l’enregistrement et le traitement du problème ;
 Les résultats 49

–– la publication d’idées innovantes et de propositions

d’amélioration ;
–– la communication des actions mises en place et des
résultats obtenus, et plus généralement un échange
permanent entre QSE et parties intéressées sur les plans
d’action ;
–– l’organisation du suivi des actions mises en place :
visualisation du portfolio des plans d’actions et de leur
état d’avancement, gestion des priorités et mesure de
l’amélioration des prestations ou activités après mise en
place d’un plan d’actions ;
–– la centralisation des bonnes pratiques et des retours
d’expérience dans une base de connaissances
« intelligente ».

Retour d’expérience : Le digital, un levier

pour promouvoir la culture qualité chez Danone
Danone a pour mission d’apporter la santé au plus grand
nombre par l’alimentation, avec au cœur de sa stratégie un
double projet économique et social.
Au printemps 2015, Danone décide de lancer un projet interne
de rénovation des outils de collaboration numériques. Ce
projet a pour objectif de développer plus loin l’ouverture, la
collaboration et l’agilité au sein de l’entreprise. Au fur et à
mesure de l’avancée du projet, le programme digital s’est
enrichi d’un volet « culture », car pour répondre au mieux
à son ambition, Danone a considéré que le simple fait de
moderniser ses outils ne suffirait pas. Le programme digital
50 ualité 4.0

s’enrichit alors d’un objectif de propager la culture digitale

dans toute l’entreprise et d’accompagner au mieux les
salariés dans cette transformation. Ainsi, le programme
« Danoners Digitally Fluent » a pour objectif de :
–– favoriser la collaboration en donnant les moyens aux
salariés de se connecter entre eux ;
–– simplifier leur quotidien en leur proposant des outils
similaires à ceux qu’ils peuvent utiliser dans leur vie
personnelle ;
–– leur permettre de travailler plus efficacement grâce à
des outils sécurisés.
Les outils ont été sélectionnés en partant des besoins
fondamentaux de tout un chacun dans l’entreprise.
Danone a ainsi permis à ses salariés de se connecter
plus facilement aux autres, où qu’ils soient, de rechercher
rapidement de l’information, de stocker et de partager des
documents, de se réunir et de pouvoir collaborer avec
n’importe qui, depuis n’importe où, à partir de n’importe
quel appareil et n’importe quand. Cette ambition a priori
modeste a eu un véritable impact sur les façons de
collaborer chez Danone dans toutes les fonctions. Les
conséquences sur la diffusion de la culture qualité en
sont un très bon exemple.
La fonction qualité, percevant avec cette transformation
digitale de nouvelles opportunités pour promouvoir et
développer la culture de la qualité partout dans l’entreprise,
s’est inscrite dès le début dans le programme et s’est
rapidement emparée de ces nouvelles solutions. Une
stratégie d’activation et d’utilisation des outils digitaux a
été définie et une communauté d’ambassadeurs établie
pour amorcer de nouveaux modes de collaboration. Les
nouvelles solutions digitales ont ainsi été mises au service :
 Les résultats 51

–– de la communication qualité dans l’entreprise ;

–– de la sensibilisation des collaborateurs autour de
thématiques qualité, produits, consommateurs,
clients… ;
–– de la création de réseaux d’experts par thématique ;
–– du partage et de la valorisation de bonnes pratiques ;
–– d’actions éducatives.
Après un an, et loin d’avoir activé tout le potentiel de ces
solutions, l’impact est net et encore très prometteur en
termes de sensibilisation et d’engagement des employés,
de proximité des collaborateurs et équipes qualité, de
visibilité des réalisations qualité, de diffusion des bonnes
pratiques et de cohérence de l’ensemble.
Afin de garantir le succès d’une telle démarche, il faut :
–– saisir l’opportunité : même s’ils ne suffisent pas, les
outils digitaux sont un excellent moyen de diffuser de
l’information (rapidement, largement, et à tous les
niveaux), d’engager, de communiquer, de valoriser… ;
–– s’organiser : leur utilisation demande une stratégie
d’utilisation, une répartition des rôles claire et des
modes de fonctionnement définis… mais il convient
aussi d’accepter d’apprendre en avançant ;
–– démystifier : il n’y a pas besoin d’être un expert en
digital pour se lancer dans l’aventure, mais d’être
ouvert et curieux.
Source : Lydie de Meyer, directeur programme culture
de la qualité, Danone & Karine Borderon, chargée de
projet transformation digitale, Danone.
52 ualité 4.0

Un expert commente : « Le problème du qualiticien va être

de s’assurer, dans le cadre des collectifs créatifs, que tous
les points de vue d’une problématique et d’une dimension
sont représentés. Parce qu’à chaque fois qu’il y aura un point
de vue absent, il y aura des trous dans la raquette, avec
des conséquences très graves derrière. Si vous avez des
trous dans la raquette au moment de l’analyse des causes,
cela se répercute derrière. Vous aurez fait bosser pendant
3 ans des gens sur une action d’amélioration qui ne donnera
pas les effets escomptés. De même, si vous avez loupé un
point de vue sur une conception de produit ou de service ou
d’un processus… Et là, vous pouvez arriver à des choses
dramatiques. Il y a des outils digitaux qui permettent de créer
ces collectifs créatifs. On devrait pouvoir trouver dans une
base de connaissances les points de vue de chacun, c’est-
à-dire avoir des bases de connaissances qui contiennent
des connaissances implicites et qui surtout indiquent où sont
les individus qui détiennent les connaissances que j’appelle
incorporées, c’est-à-dire “embedded”. »

En fonction de la maturité digitale de l’entreprise, deux

approches sont envisageables pour traiter les non-
conformités. Les entreprises à un stade avancé de
digitalisation sont capables d’adopter une approche proactive
qui vise à détecter les problèmes avant qu’ils ne surviennent
à travers des modèles prédictifs nourris par les données
de production, de surveillance et de contrôle, associés aux
objets connectés en particulier. Les entreprises à un stade
moins avancé de digitalisation doivent être en capacité
d’améliorer significativement leur approche réactive. En effet,
les informations sur les non-conformités et les problèmes
rencontrés peuvent être déclarées immédiatement après
 Les résultats 53

leur occurrence et communiquées en temps réel aux parties

intéressées, sur les supports appropriés. Ceci favorise la
rapidité des interventions de traitement.
La digitalisation doit également faciliter l’activité de
traitement des réclamations client à travers la mise en place
d’une interface dédiée, qui met en relation le client et le QSE,
directement et sans intermédiaire.

//Points de vigilance relatifs à la mise en place

d’outils digitaux
Outre les 7 axes exposés précédemment, susceptibles de
guider un manager QSE vers une digitalisation réussie de
sa fonction, les échanges avec les professionnels, membres
des Clubs PC, et avec les experts interviewés ont également
mis en exergue un certain nombre de points de vigilance,
voire de risques, qu’il est essentiel de garder à l’esprit tout
au long du processus de transformation. En s’appuyant sur
l’expérience des participants, on peut ainsi attirer l’attention
du lecteur sur les points suivants :
-- Point de vigilance 1 : attention à la distraction !
Il est essentiel de reconnaître que la transformation digitale
est bien plus qu’un projet SI traditionnel. Le processus de
recherche, de sélection et d’achat de nouvelles technologies
est chronophage, coûteux et peut monopoliser les ressources
de l’entreprise et du responsable QSE. Il peut donc devenir
une distraction aux dépens d’activités usuelles.
-- Point de vigilance 2 : ne pas confondre modalité et finalité
Les outils digitaux, et la technologie plus généralement,
sont le « pouvoir faire » dont la mise en œuvre va permettre
l’atteinte des finalités de l’entreprise (le « vouloir faire »),
54 ualité 4.0

déclinées en objectifs stratégiques. L’outil ne fait pas la

stratégie ! Un membre du club Paris-Madeleine résume
bien le problème, qui est de considérer l’outil comme une
finalité alors qu’il n’est qu’une modalité : «  Au dernier
salon […], quelqu’un a fait un indicateur du volume de
tweets qu’on a écrit. On est dans l’outil, c’est bien, c’est
moderne, mais pour quoi faire ? » Il appartient donc au
responsable QSE de s’interroger sur la finalité de l’action
globale avant d’imposer/de proposer des outils qui risquent
de perturber le quotidien.
-- Point de vigilance 3 : la digitalisation ne doit pas être syno-
nyme de perte de contact humain, de dépersonnalisation
des relations et de baisse de la qualité de vie au travail
Les participants à l’étude ont fortement mis en avant le risque
de déshumanisation dans l’entreprise et de perte de sens pour
les collaborateurs, risque associé à la prolifération d’outils
digitaux. Ce point est fort bien illustré par un membre du
club Chambéry-Chartreuse : « Aujourd’hui, effectivement,
on le voit dans les open spaces, où les gens s’envoient
des e-mails alors qu’ils sont à trois mètres. Ça veut dire
qu’il y a cette coupure de relations humaines. La facilité
de mettre à disposition un certain nombre d’outils fait que
les gens veulent de moins en moins se déplacer, ils vont
aller chercher éventuellement s’ils ne peuvent pas trouver
la résolution de leurs problèmes en ligne pour éviter de se
déplacer ou d’appeler un collègue. » Une participante du club
de Lyon-Confluence complète : « Aujourd’hui, les e-mails
ont tendance à remplacer les coups de fil, ce qui augmente
le risque d’incompréhension. » La nécessité de trouver le
point d’équilibre optimal entre recours à la technologie et
recours à un contact humain apparaît clairement.
 Les résultats 55

-- Point de vigilance 4 : attention à maîtriser l’augmentation

du volume de données
La multiplication d’outils digitaux et des applications
informatiques pour soutenir ou automatiser l’exécution d’un
nombre toujours croissant d’activités a pour conséquence
une augmentation exponentielle des données de tous types
(retours clients, voix du processus, traçabilité des produits
et des personnes…). Beaucoup d’entreprises se retrouvent
confrontées au syndrome du « cimetière des données »,
expression empruntée à un membre du club de Strasbourg-
Europe, qui désigne une accumulation de données qui sont
enregistrées mais inexploitables et/ou inexploitées, donc
des données non valorisées. Ce résultat est le fruit d’un
mécanisme courant et répandu, où chaque fonction de
l’entreprise produit ses données brutes en fonction de son
besoin. Ces données sont ensuite stockées dans des bases
de données en silos, qui ne communiquent pas entre elles du
fait d’un manque d’intégration des systèmes et outils digitaux.
Il est alors difficile d’en réaliser l’inventaire et d’envisager
un traitement pertinent (agrégations, croisements, mises
à disposition des parties intéressées…). Par exemple, un
responsable qualité du club PC Paris-Concorde souligne :
« Rien ne communique. Ces datas ne sont pas ensemble, je
ne peux pas avoir une vue linéaire et exhaustive depuis l’appel
d’offres, et puis tout ce qui s’est passé jusqu’au cheminement
chez nous, la solution, les réclamations, la fin de la fiche
produit, etc., rien n’est collé ensemble. »
De plus, nous soulevons aussi le problème de la qualité
(compétence) et de la quantité des ressources humaines et
technologiques sur lesquelles la fonction QSE peut s’appuyer
pour traiter ces données, comme l’illustre un membre du club
de Paris-Opéra : « En fait, grâce au digital, on a beaucoup
56 ualité 4.0

plus de retours clients. De ce fait, il y a un volume de données

tellement important que la question devient : y a-t-il quelqu’un
de compétent pour les traiter ? »
Le néologisme « infobésité », contraction des termes
« information » et « obésité », décrit le trop-plein informationnel
que peuvent ressentir les collaborateurs confrontés à la
difficulté d’identifier ce qui leur est utile et pertinent dans un
volume d’information massif et toujours croissant à consulter.
La surabondance d’informations qui ne sont pas toutes traitées
par manque de temps, de compétences ou d’outils appropriés
est un problème qui concerne déjà ou guette les responsables
QSE. Un expert SI propose que les responsables QSE
s’approprient le challenge de gérer et valoriser les données,
challenge perçu comme un enjeu stratégique majeur : « Je
ne suis pas un qualiticien, mais s’il y avait peut-être un enjeu,
c’est comment redonner de la valeur à l’information et à la
donnée en entreprise, en lui permettant justement de retrouver
sa place. Et puis on voit bien qu’il y a de nouveaux business
models qui s’ouvrent autour de ça. Aujourd’hui, on voit bien
que la donnée devient un axe de business important. Avoir
l’esprit un peu Big data, avec effectivement une ouverture et
une valorisation de la donnée et une gestion de la donnée.
Je pense qu’aujourd’hui c’est peut-être ça, un des challenges
managériaux du QSE, et c’est peut-être même plus de l’ordre
de la stratégie de l’entreprise. »
En conclusion, le tableau 3.1 (voir ci-après) résume les
enseignements principaux de ce chapitre et présente une
réponse synthétique à la question initiale : Comment la
fonction QSE peut-elle conduire sa transformation
digitale ? Les principales opportunités et menaces associées
à la digitalisation de la fonction QSE sont décrites pour
chacune des dimensions du système de management QSE.


Principes Technologie
Opportunités Menaces
QSE digitale
-- Manque d’appétence et de
-- Porter la digitalisation en tant qu’axe de la compétence digitale des
politique QSE de l’entreprise. directeurs QSE.
-- Promouvoir la culture qualité/QSE dans -- Rigidité (réelle et/ou perçue)
Leadership Collaboratif.
l’entreprise. et réactivité du système de
-- Promouvoir une culture collaborative au management.
sein de la fonction QSE. -- Recherche et application de
technologies : une distraction ?
-- Faciliter les retours d’expérience client. -- Manque de compétence -- Mobile.
-- Comprendre et prédire des comportements des responsables QSE en
Orientation -- Traçabilité.
individuels (analyse micro). techniques analytiques.
clients -- Analytics.
-- Comprendre et prédire les tendances et -- Externalisation des activités
d’écoute client. -- IA.
comportements collectifs (analyse macro).
-- Collaboratif.
-- Dépersonnalisation des rela-
-- Mettre en place un Just-in-Time -- Mobile.
Orientation tions humaines et dégradation
informationnel. -- Serious
collaborateurs de la qualité de vie au travail.
-- Former et accompagner les collaborateurs. games.
-- « Infobésité ».
-- RV/RA.

Tableau 3.1 Digitalisation de la fonction QSE : opportunités, menaces et technologies digitales

Les résultats 57
 58

Principes Technologie
Opportunités Menaces
QSE digitale

-- Concevoir les processus dans un mode -- Perte de contrôle et de

Management collaboratif. maîtrise du fonctionnement
ualité 4.0

des -- Simplifier le fonctionnement des processus. des processus. Collaboratif.

processus -- Fournir une cadre de fonctionnement agile pour -- Perte de sens pour les
la réalisation des activités. collaborateurs.
-- Simplifier, fiabiliser et accélérer les activités -- Incapacité à valoriser
d’évaluation et de communication de la les données (données -- Analytics.
performance et la prise de décision. inexploitables et
Pilotage -- Collaboratif.
-- Faciliter le nomadisme pour les activités d’audit inexploitées).
par la -- Traçabilité.
et de contrôle qualité. -- Sécurité et confidentialité
donnée -- Mobile.
-- Mesurer la qualité de l’expérience client à toutes des données.
les étapes du parcours (voix du client et voix du -- Multiplication d’indicateurs -- Cloud.
processus). de performance.
-- Créer, alimenter et actualiser une base de
connaissances collectives sur la performance et
Amélioration
l’excellence. Collaboratif.
continue
-- Faciliter l’intelligence collective pour résoudre les
problèmes et traiter les non-conformités.
Tableau 3.1 Digitalisation de la fonction QSE : opportunités, menaces et technologies digitales (suite)
 Les résultats 59

3.3 Comment la fonction QSE peut-

elle accompagner la transformation
digitale ?
Nous avons donc vu, au cours du chapitre précédent, que
les opportunités offertes par les technologies digitales
pour transformer la fonction QSE sont nombreuses et
significatives. Le présent chapitre va s’attacher à décrire
comment la fonction QSE peut contribuer à la réussite de
la formulation, de la mise en place, de l’évaluation et de la
pérennisation de la démarche de transformation digitale
de l’entreprise. Ce chapitre répond à la question suivante :
quels peuvent être les apports de la fonction QSE tout au
long du cycle d’élaboration, d’adoption, d’implémentation
et d’amélioration de la stratégie digitale de l’organisation ?
Il vise à démontrer que la fonction QSE possède les
compétences et la légitimité pour devenir un levier essentiel
de la réussite de la transformation digitale des entreprises.
Nos résultats sont résumés en figure 3.2 ci-après, qui
propose une roadmap décrivant les contributions de la
fonction QSE à la transformation digitale de l’entreprise.
La digitalisation est susceptible de transformer profondément
toutes les activités de l’entreprise, et sa (future) performance
réside dans sa capacité à coordonner les acteurs avec
agilité, à permettre de construire – de manière éphémère ou
durable – des collectifs de compétences ad hoc fonctionnant
de manière transverse.
60 ualité 4.0

Figure 3.2 Roadmap de la transformation digitale

sous forme de PDCA

Le management QSE moderne vise la performance

organisationnelle (par opposition à la per formance
opérationnelle) ; il s’est doté pour ce faire (depuis la
version 2000 des normes ISO 9000) de sept principes
managériaux. Au cours de notre étude, experts et dirigeants
QSE ont mis en lumière la pertinence de deux de ces
principes pour contribuer au succès de la digitalisation :
–– l’approche processus, en assurant la transversalité de
l’organisation digitalisée dès la phase de conception ;
–– l’orientation client/parties prenantes, seul principe à
même de garantir que les enjeux de la digitalisation
ont été réfléchis ; avant de construire le « quoi » et
 Les résultats 61

le « comment » du projet, le management QSE aide

l’ensemble de l’organisation à formuler collectivement, à
établir un consensus quant à la question fondamentale :
Pour quoi veut-on une transformation digitale ?
Sans finalité clairement définie, toutes les modalités mises
en œuvre résulteront – au mieux – d’un hasard heureux.
Partir de l’identification et de la priorisation des besoins des
parties prenantes est la (seule) façon de mettre le projet de
transformation digitale sur les bons rails, et le management
de la qualité est plus que légitime pour porter ce principe et
proposer les méthodes pour ce faire.
Il ressort également de l’étude que la participation de la
fonction QSE apporte une prise de recul utile, tant de par
cette vision transversale et finalisée, mais aussi grâce à
cette vision globale, liée à sa connaissance de tous les
métiers, de tous les processus, qui permet au QSE de détenir
des « cartes des territoires », identifiant les articulations
critiques auxquelles la gestion du projet de transition digitale
doit s’intéresser de façon prioritaire pour assurer que la
digitalisation fera sens.
Une autre caractéristique forte de la fonction QSE ressort
clairement de l’étude : son outillage méthodologique est
essentiel à l’obtention de la qualité du projet de transition
digitale. Des méthodes sémantiques, comme la méthode KJ
(ou diagramme des affinités), qui clarifie la problématique aux
approches de management des risques, à la méthode QFD
(Quality Function Deployment) qui aligne besoins, fonctions
de service et structure, en passant par les démarches de
résolution de problème et d’amélioration continue (5 pourquoi,
8D, Keppner et Tregoe, voire roue du PDCA), la boîte à outils
62 ualité 4.0

du manager QSE contribue à orienter, planifier, coordonner,

animer, évaluer et capitaliser les initiatives de digitalisation.
L’analyse étayée des experts et professionnels QSE
interrogés, tant des échecs que des réussites en matière
de transition digitale, met enfin en exergue l’importance
d’un binôme porteur, d’une part, de ces compétences
méthodologiques et organisationnelles et, d’autre part, de
compétences et de connaissances sur les infrastructures
informatiques. Une étroite collaboration DQSE/DSI est
primordiale.
La déclinaison des modalités de cette contribution de la
fonction QSE est instanciée ci-après dans chacune des
phases du processus de transition digitale modélisé
classiquement suivant un PDCA.

3.3.1 Contributions à l’élaboration de la démarche

de transformation digitale
Le QSE peut accompagner la transformation digitale de
l’entreprise en contribuant à l’élaboration de la stratégie
de la démarche de transformation. Afin d’apporter cette
contribution, la fonction QSE doit être intégrée dans la
structure de pilotage de la transformation. Souvent, cette
structure inclut une variété de fonctions et de métiers de
l’entreprise, tels que le marketing, la communication, la
stratégie, le SI et le QSE par exemple. Cette cellule, rattachée
à la direction générale, conduit la démarche de transformation
digitale. Elle comprend un noyau dur, en charge du pilotage
(le Chief Digital Officer par exemple), et des ressources
flottantes, telles que le responsable QSE, qui interviennent
 Les résultats 63

ponctuellement en apportant compétences et expertises sur

des sujets précis tout au long du processus de transformation.
Un expert de la transformation digitale commente : « Dans des
entreprises qui ont cette démarche très pragmatique, avec une
vraie démarche profonde de transformation à la fois interne
et externe, je mets les moyens avec un CDO, une cellule
transverse qui pilote cette transformation digitale, et puis des
compétences que je viens picorer dans l’entreprise. Si on
veut parler d’agilité et d’assouplissement des organisations,
on vient picorer, on vient prendre les compétences quand
on en a besoin dans un domaine précis, et la fonction QSE
a toute sa place dans cet apport d’expertise. »
Concrètement, lors de l’élaboration de la stratégie de
transformation, la fonction QSE peut contribuer à identifier
les aspects prioritaires et critiques de la transformation,
analyser les risques et opportunités liés à la transformation,
évaluer les impacts potentiels, positifs et négatifs, de la
transformation sur l’entreprise ainsi que porter la voix du
client externe et interne. La fonction QSE permet une prise
de recul, une mise en position d’analyse afin de poser les
bonnes questions au cours de la planification de la démarche
de transformation afin d’en anticiper les conséquences
structurelles et organisationnelles.
Un intervenant de Paris-Opéra indique que la fonction QSE
apporte, surtout relativement à la réflexion sur l’impact de
la digitalisation sur l’organisation une « façon de travailler »
(organisation du projet de digitalisation, travail collaboratif,
etc.). Ainsi, elle assume des responsabilités liées à la
performance organisationnelle alors que les fonctions
métiers ont en charge la performance opérationnelle. Dans
la même veine, un membre du club Paris-Élysées met en
64 ualité 4.0

avant la prise en compte de l’impact environnemental :

« Sur la partie environnement, quand on veut évaluer les
différentes solutions en termes d’impact environnemental,
c’est complexe parce que les solutions proposées aux clients
sont de natures très différentes. On rentre dans des logiques
où les évaluations d’impact environnemental doivent toucher
la totalité du cycle de vie des produits et des services, et
là on a une vraie valeur ajoutée à apporter si on veut des
entreprises avec un impact environnemental réduit. Si on ne
fait pas des efforts d’évaluation avant que les projets soient
lancés, à la fin, on récupère les pots cassés. »
La légitimité du rôle du responsable QSE est à trouver dans
les notions de transversalité et d’orientation client qui sont
communes aux activités de la fonction QSE et à la démarche
de digitalisation. Un expert des outils collaboratifs apporte
son éclairage sur la transversalité de la démarche digitale :
« Beaucoup d’entreprises ont investi dans un réseau social
d’entreprise par effet de mode, sans vraiment comprendre
réellement ce qu’était le digital, et surtout sans comprendre
l’impact culturel, en fait, que ça représentait par rapport à une
culture managériale très cloisonnée, très “silotée”, alors que
ces technologies font complètement exploser les barreaux,
les silos et les territoires. »
Un responsable QSE du club Paris-Madeleine rejoint cet avis :
« Tous les projets transversaux sont souvent portés par la
qualité. La digitalisation est un projet transversal impactant
l’ensemble des processus de l’entreprise. Cela paraît naturel
que la qualité porte la digitalisation en un axe stratégique,
à un plus haut niveau managérial. La qualité permet de
déterminer et d’orienter les besoins en digitalisation. »
Un positionnement transverse est donc nécessaire pour
entamer la démarche de transformation. Le responsable QSE
 Les résultats 65

est porteur de la compétence processus. Il rayonne sur toute

l’entreprise et possède une « carte du territoire » exhaustive
et précise. Par sa connaissance fine des différents types
d’activité et processus métiers qui connectent les fonctions
de l’entreprise, le responsable QSE est à même d’assurer
que le digital contribue à l’élimination des silos, à l’engager
dans une démarche horizontale et collaborative tournée vers
la satisfaction des parties prenantes internes et externes.
La transversalité de la fonction QSE permet également des
itérations rapides entre les différentes expertises métier.
Ce point est défendu par un membre du club de Lyon-
Confluence : « Je pense que les gros problèmes dans les
processus, ce sont les interactions. Il faut lier un processus
avec un autre et la digitalisation peut apporter quelque
chose dans ces interactions car, pour moi, ça apporte
des connaissances de capitalisation, communication, etc.
Comment la digitalisation peut nous permettre de remplir
ces gouffres ? On a toujours un trou entre deux systèmes,
deux parties de système ; par les notions de partage, de
communication, il faut arriver à relier ces processus entre
eux. Sur ces analyses pour résoudre ces causes, est-ce qu’un
outil ou une digitalisation pourrait apporter une solution ?
Et si on sortait de nos analyses des solutions digitales pour
résoudre nos problèmes. C’est notre valeur ajoutée pour
l’entreprise par rapport à la digitalisation. Je pense qu’on a
un rôle à jouer là-dessus, on est les seuls à connaître les
forces et faiblesses de cette organisation et les endroits où
les liens ne fonctionnent pas. »
Concernant l’orientation client, le QSE encourage la
prise en considération et la compréhension de la voix du
client externe dans l’articulation de la stratégie digitale et
garantit que le client soit mis au centre du processus de
66 ualité 4.0

digitalisation. Le responsable QSE peut ainsi contribuer à

définir la finalité de l’outil, identifier les besoins/attentes des
parties intéressées et évaluer l’intérêt et l’utilité des outils
digitaux, en fonction de la stratégie digitale de l’entreprise. La
démarche de transformation peut s’appuyer sur les besoins
et les attentes en compétences, connaissances et en outils
des différents processus et métiers qui sont identifiés et
définis dans le système de management. Le responsable
QSE peut aider à hiérarchiser les besoins, à élaborer les
cahiers des charges des outils digitaux et à mettre en place
les outils adaptés. Ce point est illustré par des membres
du club de Lyon-Confluence : « Si on avait dû attendre le
plan d’investissement du SI, il y a des outils qu’on attendrait
encore. À un moment donné, comment est-on force de
réflexion pour faire développer l’outil qui va répondre, qui
va être accessible… ? Il y a la création, la mise en place,
le développement d’outil, l’idée est que la qualité va jouer
dans la notion de développement. »
Un membre de Paris-Élysées rajoute : « La QSE doit
fouiller sur le marché, regarder les solutions, être force de
propositions, avoir une culture digitale et indiquer que de
nombreux outils existent. »

3.3.2 Contributions au lancement,

à la structuration et à l’animation
de la démarche de transformation digitale
La démarche de digitalisation donne l’opportunité à la fonction
QSE de démontrer sa capacité à conduire des changements
et en particulier un programme de transformation majeure
comme la transformation digitale. Il apparaît essentiel que
 Les résultats 67

la fonction QSE ne soit pas vue comme un frein dans les

projets, mais comme un facilitateur. Le responsable QSE
peut jouer un rôle de coach, d’animateur, de catalyseur, de
chef d’orchestre de la démarche.
Ce point est illustré par un membre de Paris-Madeleine :
« C’est la conduite du changement. La qualité a toujours
eu pour mission d’accompagner le changement. Comme
le digital a besoin de promoteur, la qualité, par sa fonction,
peut contribuer et faciliter la transformation digitale. » Un
membre du club Paris-Concorde ajoute : « L’imprimante 3D,
je sais qu’ils cogitent là-dessus. Ils m’ont sollicité pour mener
un groupe de travail, c’est dans ma capacité d’animer une
réunion, à le faire en matérialisant les étapes, celles avec
les hommes. J’interviens en apportant une valeur ajoutée
d’animation des réunions, des acteurs, en leur faisant
comprendre l’importance de la valeur ajoutée, ce qu’il faut
supprimer ou non. »
Le responsable QSE peut tirer profit de sa vision globale et
transversale de l’organisation afin de favoriser la mise en
place d’une démarche collaborative et inclusive. L’implication
de la fonction QSE peut contribuer à atténuer les facteurs
humains et culturels de résistance au changement, qui sont
souvent les principaux freins à la réussite de la transformation
digitale, et donc favoriser la coconstruction d’une démarche
de transformation partagée et acceptée par tous les
collaborateurs, comme le note un membre de Strasbourg-
Europe : « On a cette chance de connaître l’entreprise dans
sa globalité, et notre rôle est d’essayer de faire prendre de
l’altitude aux gens qui voient juste leurs problèmes. Parler de
digitalisation, c’est interpréter le système et non pas rester
dans son coin, c’est réfléchir à ce qu’on peut faire ensemble
et non faire des tours de Babel. »
68 ualité 4.0

Le responsable QSE peut jouer un rôle clé en favorisant

l’engagement et l’implication des collaborateurs, ainsi que
l’appropriation d’une culture du digital par toutes les parties
prenantes internes en créant et animant des espaces
collaboratifs et de partage, par exemple. Ne pas embarquer
les parties prenantes dans la démarche de transformation
représente un obstacle majeur à la réussite de la démarche.
Un membre de Toulouse-K-PI-Tool explique pourquoi
impliquer le responsable QSE pour lancer et coordonner la
démarche de transformation est légitime et souhaitable : « On
peut apporter quelque chose dans le lancement de projet.
Souvent, chacun s’organise dans son département et c’est
ce qui empêche les outils de communiquer. Coordonner et
lancer des projets, je pense que cela peut être attribué au
QSE. On est souvent le service qui connaît le mieux tout le
fonctionnement de l’entreprise. Après, il y a beaucoup plus
de cloisonnements. La coordination peut être facilitée par
l’intervention du QSE. »
Dans la même veine, un membre de Paris-Élysées
commente : « Le fait de coconstruire la digitalisation, ça a
induit de se parler, et nous avons pu constater qu’en mettant
les gens autour d’une table, on commençait à discuter. Tout
le monde était content parce qu’enfin on se rendait compte
qu’on avait un point commun, qu’on était dans la même
boîte. Nous, on avait ce rôle-là, de coconstruire, et cela a
facilité les choses. »
En particulier, la fonction QSE peut accompagner les
collaborateurs en les aidant à vaincre leurs appréhensions,
ainsi qu’à comprendre l’intérêt des nouveaux outils digitaux
et les avantages de la digitalisation. Elle peut contribuer à
rassurer les collaborateurs les plus méfiants et à développer
 Les résultats 69

leur appétence à adopter les nouveaux outils digitaux en

expliquant comment leur fonction va évoluer vers des activités
plus valorisantes, intéressantes et enrichissantes, et comment
ils vont apprendre de nouvelles façons de travailler et de
servir leurs clients (internes ou externes). Dans ce cadre, la
fonction QSE peut déployer certains de ses outils et méthodes
traditionnels (résolution de problèmes, conception à l’écoute
du marché, analyse de risques, gestion documentaire…)
afin de faciliter les réflexions et les mises en œuvre autour
des nouveaux outils. Cette contribution paraît primordiale
sachant que le manque d’animation autour de l’outil est vu
comme le frein principal à l’utilisation des outils collaboratifs
au sein des entreprises françaises20.
Un membre de Toulouse-K-PI-Tool commente : « J’avais
rajouté l’idée de fédérer autour du projet parce que j’ai
l’impression que beaucoup de projets partent du haut et je
pense que c’est important de faire participer un maximum
de personnes et de les faire adhérer afin que, quand on
leur présente l’outil, ils se sentent moteurs et acteurs de la
démarche et qu’ils la lancent. »

Retour d’expérience : Contribution du QSE

à la mise en place d’un réseau social d’entreprise
chez Ponticelli
Fondée en 1921, la société Ponticelli Frères propose des
services à l’industrie, comme la construction et la maintenance
dans les métiers de la tuyauterie, la mécanique et le levage.
Ses principaux clients appartiennent aux secteurs pétrolier,

20 Référentiel de la maturité digitale, 2017.

70 —alité 4.0

pétrochimie et de production d’énergie. Fort de

5 500 employés, le groupe réalise, en 2016, un chiffre
d’affaires de 673 millions d’euros.
Ponticelli vise en permanence l’amélioration de ses
performances, qu’elles soient opérationnelles ou
organisationnelles : cela est intégré dans son organisation
au travers de deux missions distinctes.
La stratégie du groupe est résolument tournée vers
l’innovation : un directeur général est spécifiquement
chargé de l’innovation ; il est porteur au sein du groupe d’un
projet de « dynamisation des échanges opérationnels »,
qui fait partie de son plan stratégique CAP 100.
C’est au sujet de ce plan stratégique qu’en 2015, dans
une démarche de coconstruction, l’ensemble des cadres
de l’entreprise réunis en forum ont pu formuler des
propositions.
En matière d’innovation, un consensus est rapidement
apparu sur l’intérêt des réseaux sociaux d’entreprise (RSE)
et du travail collaboratif au service de la performance.
Mais de la déclaration d’intérêt à la mise en œuvre effective
d’un pilote de RSE, il y a un pas qui suppose énergie, envie,
besoin du responsable de service impliqué…
Mme Ginestou, directrice QSSE & RSE du groupe, a franchi
ce pas et pris en charge le projet de mise en place d’un RSE
dédié à la fonction QSE, avec le sponsoring du directeur
général en charge de l’innovation et le support de la DSI
au niveau des outils. Elle considère d’ailleurs qu’une DSI
orientée utilisateurs est un facteur clé de succès dans un
projet digital, quand une DSI trop tournée vers la technique
et les outils peut être un frein.
 Les résultats 71

Pour Mme Ginestou, la légitimité d’un management QSSE

sur ce projet digital pilote provient de plusieurs facteurs :
–– Une expérience certaine : ce chantier faisait suite à la
mise en place d’une base de données Qualité en 2009
et d’une GED en 2014.
–– Le public adressé par le pilote est très représentatif de
la diversité des personnels du groupe (âge, mobilité,
sujets adressés…).
–– « Transverse des transverses », la QSSE était la mieux
à même de tirer profit du bénéfice du digital.
–– Enfin, sa connaissance profonde et large de l’entreprise
est reconnue.
La plateforme collaborative déployée couvre les rubriques
Qualité, Santé, Sécurité et Environnement favorise
clairement le partage d’expériences et le benchmarking
interne. En particulier, elle donne un accès aisé au système
documentaire, intègre des fils de discussions (au sens
réseau social), facilite les groupes de travail en leur mettant
à disposition des espaces réservés et des accès rapides et
efficaces à la vidéoconférence. Une chaîne vidéo a même
été mise en place pour partager des retours d’expérience
ou autres informations de façon plus vivante.
Ce projet a constitué une réelle opportunité pour les
équipes QSE et a permis :
–– de mettre en synergie, au niveau du groupe, les
expertises parfois manquantes au niveau du siège,
dans un contexte de réduction de personnel ou au
niveau local, selon le niveau d’expérience et la jeunesse
dans le poste ;
72 ualité 4.0

–– de pouvoir valoriser cette expertise aux yeux de tous et

d’identifier les sujets d’intérêt de chacun ;
–– au comité Environnement (multisites) d’exister ;
–– le fonctionnement aisé et productif d’un groupe de
travail sur les thématiques santé, risques chimiques et
environnement ;
–– un gain notable d’efficience et d’autonomie des acteurs.
Source : entretien avec Mme Christiane Ginestou,
directrice QSSE & RSE du groupe Ponticelli Frères

3.3.3 Contributions à la cohérence

et au bon déroulement de la démarche
Le responsable QSE a un rôle important à jouer dans
l’évaluation et le contrôle de la bonne mise en œuvre de la
transformation digitale. Du point de vue du processus de la
transformation de la fonction QSE, le responsable QSE peut
jouer le rôle d’un « garant » méthodologique et régulateur,
assurant le bon déroulement des projets, par exemple via
la mise en place d’audits internes, comme suggéré par un
membre de Chambéry-Chartreuse : « En fait, les métiers
sont à l’origine des demandes. Et nous, on apporte des
solutions et on est les garde-fous du fait que cela ne parte
pas dans tous les sens, que ce soit logique, qu’il y ait des
interfaces cohérentes avec les autres systèmes. »
Du point de vue du résultat de la démarche, le responsable
QSE apporte une culture et une expertise forte sur la mesure.
Il peut aider à construire des indicateurs de performance et
des tableaux de bord pour mesurer le bon fonctionnement
de la digitalisation, comme le note un intervenant de Paris-
 Les résultats 73

Élysées : « Il me semble qu’un des éléments importants,

c’est tout même les indicateurs qu’on récupère, et nous, notre
métier, c’est d’aller chercher cela au travers d’objectifs, de
mettre en place des indicateurs, de vérifier que la stratégie
est bien déclinée à tous les niveaux. Et là, maintenant, au
lieu d’être en silos, on voit bien que des éléments importants
du décloisonnement, c’est cette digitalisation. Avant, on avait
du mal à dialoguer entre les différents corps de métier. »
Ce rôle implique notamment l’analyse des écarts entre les
objectifs du plan de digitalisation et la réalisation du plan,
l’évaluation des impacts de la digitalisation sur les clients
et les collaborateurs via l’évaluation de la satisfaction et de
l’engagement tout au long du processus de transformation
digitale, ainsi que la prévention des risques liés à l’utilisation
d’outils digitaux. Un intervenant de Chambéry-Chartreuse
commente : « Sur ce point-là, c’est la mesure de l’adhésion
du personnel à la transformation digitale et la mesure du
niveau de compétence réel par rapport à celui requis. Et là-
dessus, le QSE a un rôle qui me paraît important à jouer. »
En outre, une des clés pour réussir la transformation digitale
tient dans la capacité de l’organisation à rassembler, unifier
et lier les données internes pour pouvoir les valoriser. Le
responsable QSE peut contribuer à la centralisation, à la
qualité et à la cohérence de ces données afin de rendre
l’information intelligible par toute l’entreprise. Parmi
les missions de la fonction QSE, la structuration et la
compréhension des données occupent habituellement une
place importante. Typiquement, la fonction QSE dispose
d’une vision transversale, à tous les niveaux hiérarchiques
et dans tous les services, des données internes qui existent.
Alors que l’amélioration de la qualité des données et leur
subséquente structuration sont citées comme des priorités
74 ualité 4.0

majeures par les entreprises françaises21, la fonction QSE

apparaît bien placée pour fournir une contribution significative
à ces objectifs de valorisation des données. Un intervenant
de Toulouse-K-PI-Tool explique : « L’idée, c’est que dans les
missions du QSE, il y a une grosse part de structuration des
éléments, des données, à tous les niveaux, et effectivement
ça peut servir à la démarche de digitalisation. Assurément,
on a une vue transversale, à tous les niveaux et dans tous les
services, des données qui peuvent exister et sur lesquelles
les démarches digitales peuvent s’appuyer. » Ce point est
repris par un intervenant de Paris-Élysées : « La consolidation
des données, pour une meilleure transversalité, il me semble
que c’est une opportunité pour donner une image positive
de la qualité… Le rôle de la qualité, c’est aussi d’essayer
d’assurer une cohérence entre les performances, et nos
outils permettent d’avoir une vue transversale, une meilleure
centralisation. »
De plus, le responsable QSE apparaît comme légitime pour
faciliter le recensement des données dans l’entreprise et
leur évaluation, car il est souvent associé à des notions de
crédibilité, neutralité et objectivité au sein de l’entreprise,
comme le soulignent des intervenants de Paris-Madeleine :
« Je pense aussi que la qualité apporte de la crédibilité, de
la confiance. Il est important de savoir qu’un projet a pu être
regardé par le prisme de la qualité. Dans la mesure où le
digital s’inscrit dans une approche qualité, la qualité peut aider
à faire accepter la digitalisation au sein de l’entreprise. » ; et
de Chambéry-Chartreuse : « Objectivité et neutralité, voilà
ce que je pense qu’on peut apporter. Je sais que chacun
“taille son bout de gras” et veut tirer la couverture de son

21 Référentiel de la maturité digitale, 2017.

 Les résultats 75

côté ; avec une approche transversale, on peut justement

arriver à mettre tout le monde d’accord. »

3.3.4 Contributions à la pérennisation

de la démarche de transformation digitale
La démarche de transformation digitale est souvent perçue
comme un processus permanent, de la même manière que
la démarche d’amélioration continue. L’amélioration continue,
portée par le responsable QSE, doit être en capacité d’aider
la démarche digitale à atteindre son but et à être efficace.
Concrètement, le rôle de la fonction QSE est d’alerter en
cas de risques ou de problèmes avérés provoqués par un
outil digital, de faire le diagnostic et définir des actions avec
le(s) service(s) concerné(s) en intégrant des outils de partage
d’expérience.
De plus, le responsable QSE est en capacité de capitaliser
les savoirs liés à la transformation de l’organisation et de
veiller à la cohérence du système de management suite aux
changements et évolutions en termes d’organisation, de
pilotage de processus, de mesure de maîtrise des risques,
etc. Ainsi, la fonction QSE peut contribuer à l’utilisation
d’outils digitaux facilitant la gestion simplifiée de diffusion et
de traitement des données recueillies, à la constitution d’une
base documentaire des incidents, et à la formalisation des
solutions qui ont été trouvées par d’autres collaborateurs.
Enfin, le responsable QSE peut contribuer à la pérennisation de
la démarche de transformation digitale en créant et en révisant
procédures et modes opératoires pour processus digitalisés,
ainsi qu’en mettant en place les procédures adaptées pour
former les salariés à l’utilisation d’outils digitaux.
76 ualité 4.0

Le rôle des responsables QSE dans l’adoption

et l’implémentation d’une technologie digitale moderne22

PLANIFICATION
-- Assurer la prise en considération des exigences du client externe
dans la définition des objectifs stratégiques et garantir l’orientation
client tout au long du projet.
-- Apporter expertise, connaissance et vision globale et transversale
de l’entreprise, afin d’identifier les impacts sur les autres fonctions
et intégrer l’ensemble des processus au projet.
-- Organiser l’expression et aider au recueil des besoins des
différents processus, métiers et collaborateurs.
-- Définir la méthodologie de mise en œuvre dans un objectif
d’amélioration continue. Planifier les projets avec jalons et objectifs
définis par étapes et adapter le plan si besoin ou déviation.
-- Poser le débat de l’éthique et donner de la valeur ajoutée
à l’être humain dans l’entreprise. Faire accepter l’idée que
l’implémentation de technologies digitales est un projet
d’accompagnement au changement davantage qu’un projet SI.
-- Contribuer à l’amélioration de la qualité de vie au travail en
assurant la sécurité du personnel, en formalisant les procédures
d’utilisation et en garantissant l’équilibre entre vie privée et vie
professionnelle.
-- Définir et identifier les données sensibles contractuelles,
réglementaires, normatives et sécuritaires.
-- Participer à la sélection des fournisseurs et à la mise en place
des solutions choisies.
-- Participer et animer les analyses de risques, définir les actions
de prévention.

22 Sur la base d’une synthèse de neuf ateliers de travail, réalisés lors de la

convention interclubs PC AFNOR Compétences du 21 novembre 2017.
 Les résultats 77

ÉVALUATION
-- Proposer les méthodes d’analyse et mettre en place les
indicateurs pertinents : mesures de gain de temps et d’efficacité,
mesures de satisfaction et d’engagement des parties prenantes
internes, mesures de performance environnementale, évaluation
des partenaires/fournisseurs.
-- Réaliser des audits et garantir la mise en œuvre de la technologie
conformément à la méthodologie définie.
-- Analyser les résultats et mesurer les écarts entre les apports
des technologies et les besoins identifiés au préalable. Contrôler
le fonctionnement des technologies pour s’assurer que l’objectif
est atteint (pas de dérive). Réduire les écarts entre le réel et les
prévisions.
-- Construire les tableaux de bord dynamiques.
-- Partager et communiquer les résultats des analyses et des
évaluations.

AMÉLIORATION
-- Participer à l’exploitation des indicateurs permettant d’instaurer un
climat de confiance pour intégrer les technologies digitales.
-- Centraliser, structurer et partager bonnes pratiques, retours
d’expérience, dysfonctionnements, règles d’usage, de sécurité et
de confidentialité et aides techniques avec l’ensemble des acteurs
et parties prenantes.
-- Identifier les zones d’amélioration du début (sourcing) à la fin de la
chaîne (client/utilisateur). Implémenter les actions d’amélioration
et/ou accompagner la mise en place d’actions d’amélioration
favorisant le travail collaboratif et la participation de chacun.
-- Établir les règles et exploiter les retours d’expérience pour dégager
des limites.
78 ualité 4.0

3.3.5 Collaboration avec la direction des services

informatiques (DSI) et/ou Chief Digital
Officer (CDO) pour accompagner
la démarche de transformation digitale
Un facteur de succès de la transformation digitale est la
collaboration entre DSI/CDO et le responsable QSE tout
au long de la démarche. Il apparaît essentiel que la double
compétence « digital » et « métier » soit présente dans les
projets de digitalisation. Les fonctions QSE (garante de
l’expertise métier, des visions fonctionnelle et transversale et
de la compétence en conduite du changement) et DSI/CDO
(porteuse de l’expertise numérique et technique, et en charge
de la gestion de l’évolution du SI) peuvent remplir ce rôle et
ont beaucoup à gagner à travailler ensemble, comme noté
par un membre de Lyon-Confluence : « Souvent, avec les
SI, c’est une somme de techniciens, donc ils ne connaissent
pas le métier et ne veulent pas l’intégrer car ils rentrent dans
une zone de non-confort. Ainsi, dans certains SI, s’il n’y a pas
de composante métier, il faut que quelqu’un l’apporte, sinon
on va avoir tendance à prendre le meilleur outil du métier
mais pas pour l’emploi. La qualité est force de proposition
sur le fait d’avoir un regard. »
L’association QSE-DSI apparaît pertinente sur des activités
telles que :
–– Prendre la décision de recourir à un outil digital : le
responsable QSE peut échanger avec la DSI/CDO sur les
problématiques rencontrées dans l’entreprise (identifiées
en audit interne ou lors des revues) pour valider si un outil
digital pourrait apporter une solution.
 Les résultats 79

–– Définir les besoins des utilisateurs : le responsable

QSE peut également accompagner la DSI/CDO dans
le démarrage des projets, notamment sur l’identification
des services concernés et la formulation des besoins
par les utilisateurs.
–– Choisir l’outil digital optimal : le responsable SI est vu
comme un expert technique qui a une connaissance limitée
du métier qu’il ne souhaite ou ne peut pas développer. Le
responsable QSE peut apporter cette composante métier
et contribuer au choix de l’outil optimal d’un point de vue
à la fois technique et métier.

Retour d’expérience : La fonction QSE au cœur

des évolutions informatique et digitale
de l’entreprise Routin
Certifiée ISO 9001 depuis 1997 et IFS depuis 2005, l’entreprise
Routin est le deuxième fabricant français de sirops et exporte
dans plus de 80 pays.
En 2005, recrutée en CDD, Mme Gerbe est chargée de la mise
à jour des cahiers des charges clients (contrats contenant les
spécifications des produits fabriqués sous marque distributeur).
En 2006, l’entreprise est à la recherche d’un référentiel articles.
De par ses compétences techniques (elle est ingénieur en
agroalimentaire) et de son appétence pour l’informatique,
Mme Gerbe est alors missionnée comme chef de projet pour
implémenter et administrer la solution GENFI d’AGENA 3000.
La solution a été complètement paramétrée en interne pour
répondre aux besoins de la société et alimenter les différents
outils. Ce projet est également l’occasion de repenser le
process de création d’articles. Un workflow est alors mis
80 ualité 4.0

en place dans l’outil ; pour chaque article, un responsable

est nommé pour valider les données le concernant
(on implique aussi bien les services commercial,
logistique, R & D, développement emballage, production
et ordonnancement) ; la fiche article, une fois validée
seulement, est basculée dans l’ERP.
Dans le même temps, elle participe à la mise en place de
BO (Business Object) comme outil de reporting et de calcul
automatique des indicateurs de performance (aujourd’hui,
en régime de croisière, c’est le contrôle de gestion qui
administre l’outil).
En 2007, pour répondre à une complexité de l’entreprise
(gamme de sirops à l’export d’une centaine de parfums avec
des contre-étiquettes spécifiques selon les réglementations
des pays), Mme Gerbe collabore avec les services Supply
Chain à la mise en place d’un progiciel de prévision de
ventes : FuturMaster.
En 2009, après plus de 2 ans d’études et de tests,
un « big bang » est mené ; Mme Gerbe participe à la
migration complète de l’ERP de la société AGENA 3000 : de
GENACOD 400 (interface minitel) à GENACOD V3 (interface
Web) pour l’ensemble des modules (achats, commerce,
production, logistique). Hormis les évolutions graphiques et
l’intuitivité du logiciel, le gain attendu par la société Routin
est la supply chain : stock de produits finis emplacés avec
supports uniques par palette (codes SSCC), préparation via
terminaux portables sur les chariots sans édition papier et
envoi des éléments de traçabilité aux clients (DESADV).
La traçabilité aval est alors renforcée, car un clic suffit à
retrouver l’ensemble des points de livraison pour un lot
de produits.
 Les résultats 81

Forte de ces premières réalisations réussies, Mme Gerbe

assure jusqu’en 2011, en l’absence d’une direction
informatique, l’administration de l’outil. Cependant, du
fait des faibles moyens dédiés au développement de l’outil
et à son amélioration, la satisfaction des utilisateurs se
dégrade.
En 2011, suite au départ de la responsable assurance
qualité, la direction décide de renforcer le poste de
Mme Gerbe de ces nouvelles responsabilités en l’assistant
d’une personne en charge des CDC clients. Dès lors,
Mme Gerbe essaie de repenser les process et de les
digitaliser en mettant en place et en administrant les
outils QUALITEL DOC (gestion documentaire) et QUALITEL
CONFORM (gestion des non-conformités).
Au fur et à mesure des années, Mme Gerbe, via la solution
Genfi, a accompagné le développement de l’entreprise
en alimentant les étiqueteuses palettes et cartons, les
logiciels métiers, le logiciel de reporting et en permettant
également d’envoyer les fiches produits dématérialisées
aux distributeurs.
En 2012, alors que l’entreprise familiale est rachetée pour
laisser la place à un consortium d’actionnaires, le lien est
renoué avec l’éditeur principal qui désigne en son sein
un référent Routin. Ce dernier vient tous les mois dans
l’entreprise pour collecter les besoins. La qualité de la
gestion de projet, la participation à un club utilisateurs et
la tenue d’une réunion stratégique annuelle permettent
d’adapter et améliorer l’outil et, à iso-budget, d’augmenter
considérablement la satisfaction des utilisateurs et de
gagner en efficience.
82 ualité 4.0

En 2015, la direction décide de créer le service QSE et

nomme Mme Gerbe à sa tête en étoffant le service d’une
personne en charge de la sécurité et d’une personne en
charge des nomenclatures de conditionnement.
Au cours de cette même année, c’est naturellement elle
qui est chargée du projet de traçabilité informatisée des
ingrédients : les ingrédients sont donc emplacés avec un
code support unique par contenant (à l’image du stock
produit fini). Les agents de fabrication peuvent facilement
respecter la FEFO (First Expired Firt Out) en suivant le
système GV3. De même que pour la traçabilité aval, la
traçabilité amont est ainsi renforcée, et il est possible de
retrouver, pour chaque lot d’ingrédients, l’ensemble des
recettes qui l’ont consommé.
En 2017, pour répondre à des contraintes réglementaires
(norme INCO), à des demandes clients (envoi de données
supplémentaires dans les fiches produits) et à des
faiblesses en interne (suppression d’articles compliquée,
validation longue des données…), Mme Gerbe pilote
un nouveau projet sur Genfi. Il en ressort un gain de
temps pour les utilisateurs et une fiabilité des données.
Le responsable informatique ayant quitté l’entreprise,
Mme Gerbe reprend toute la relation avec l’éditeur principal,
à savoir AGENA 3000 (base articles, ERP, EDI) en plus de
sa fonction première de responsable QSE.
Selon Mme Gerbe, c’est sa compréhension du métier, sa
vision transversale des fonctions et de leurs interfaces
(propre à la qualité) et ses compétences en modélisation de
processus, d’audit, d’analyse de risques et d’identification
des bonnes pratiques qui l’ont légitimée pour occuper
ce poste au carrefour de la fonction QSE et des projets
informatiques et digitaux passés et à venir.
 Les résultats 83

Il est ainsi prévu à moyen terme de mettre des écrans

tactiles de type « Panel PC » directement sur la ligne de
conditionnement, pour saisir et tracer les auto-contrôles
(il n’existe pas, à date, de MES/Manufacturing Execution
System).
Enfin, l’omniprésence de l’informatique constituant
également un risque, un PRA (plan de reprise d’activité)
a donc été testé en 2017 avec les prestataires et le service
informatique. La notion de risque est également étudiée
sur chaque projet avec mise en place, si possible, d’une
marche dégradée en cas de besoin.
Source : Cécile Gerbe, responsable QSE de l’entreprise
Routin

3.3.6 Quelques prérequis à l’implication

de la fonction QSE dans la démarche
de transformation digitale
Le positionnement de la fonction QSE en co-leadership
du processus de transformation digitale, s’il est logique en
termes de compétences, comme les pages précédentes l’ont
démontré, est susceptible d’être freiné par la perception que
les autres fonctions ont d’elle, voire de la perception qu’elle
a d’elle-même. Un travail préalable – ou simultané – sur
l’image véhiculée par la fonction QSE et sur la redéfinition
de son « territoire » paraît nécessaire.
Trois éléments de perception ont été cités de manière
récurrente par les participants à l’étude :
84 ualité 4.0

–– Image de la fonction QSE : le responsable QSE est

souvent perçu comme rigide par les autres fonctions et
collaborateurs, ce qui ne favorise pas son implication
dans les projets de transformation digitale. Plusieurs
participants ont clairement noté que : « Le problème
de la qualité, c’est de s’appeler qualité ; le SMQ devrait
devenir le SM. » Cette observation est confirmée par les
résultats du baromètre de la qualité 201723, qui va même
jusqu’à noter que la démarche qualité est perçue comme
un mal nécessaire, une contrainte sans valeur ajoutée
significative pour les activités.
Un consultant, expert des technologies digitales
collaboratives commente : « Les responsables QSE sont
en train de se faire “ubériser”, parce qu’ils ne donnent
pas le sentiment de contribuer à ce besoin d’agilité. Être
agile, c’est aller vite. Et tout ce qui empêche d’aller vite
est un obstacle. Dans un monde compliqué, un peu
ronronnant, on a ce directeur qualité qui est là pour tout
verrouiller dans un monde stable, certain. Et donc là, la
qualité, ce sont les rois du pétrole ! Aujourd’hui, c’est
tout l’inverse : le paysage est volatil, incertain, complexe
et ambigu ; et les responsables QSE sont un obstacle
à toutes ces dimensions digitales, c’est-à-dire que tout
ce qu’ils font est à l’inverse de ce qui fait l’agilité dans le
monde d’aujourd’hui. »
–– Le rôle perçu et ressenti de la fonction QSE :
plusieurs participants se sont déclarés inconfortables
avec l’idée que la fonction QSE devrait ou pourrait piloter
la démarche de transformation digitale. Néanmoins, le
projet montre clairement qu’elle se doit de jouer un rôle
dans ce processus, au même titre que d’autres directions

23 Baromètre de la qualité – édition 2017.

 Les résultats 85

(SI/CDO, marketing/commercial, RH…), car elle a les

compétences et la légitimité de contribuer utilement à la
démarche. Globalement, il ressort que la responsabilité
de la transformation digitale ne doit pas être envisagée
en silos et doit inclure les directions des fonctions clés
de l’entreprise, QSE inclus.
–– Le périmètre de responsabilité et le champ d’action
de la fonction QSE : plusieurs participants ont observé
que la fonction QSE n’est pas destinée à jouer un véritable
rôle dans l’articulation et le déploiement de la stratégie
digitale de l’entreprise. Dans certaines entreprises, la
fonction qualité est exclusivement cantonnée au traitement
de problématiques qualité pures et se voit confier des
responsabilités limitées sur des sujets stratégiques
pour l’entreprise, observations confirmées par d’autres
études24. Néanmoins, la transformation digitale bouscule
les périmètres établis et fournit à la fonction QSE une
excellente opportunité de repenser son rôle au sein de
l’entreprise et de prendre des responsabilités importantes
dans la planification, mise en œuvre, évaluation et
pérennisation de la démarche.
Un expert de la transformation digitale explique : « Le
territoire est très flou aujourd’hui. Les frontières ne sont
plus aussi délimitées qu’avant, donc chaque fonction
doit redéfinir un petit peu son territoire dans l’entreprise,
et c’est de manière opportuniste qu’on peut y arriver. Je
pense que chacun, suivant l’occasion qui se présente, doit
prendre les rôles qui lui conviennent le mieux. Et dans ce
rôle de transformation digitale, le QSE a bien évidemment
toute sa place. Je pense qu’effectivement, c’est au QSE
de redéfinir son territoire aujourd’hui. »

24 Baromètre de la qualité 2017 – www.barometredelaqualite.com.

 Conclusion

La transformation digitale impacte un nombre toujours

croissant d’entreprises. Elle crée ainsi de nouvelles
opportunités et de nouveaux challenges pour toutes les
fonctions de l’entreprise. L’étude décrite dans cet ouvrage
s’est tout particulièrement intéressée à la fonction QSE.
La démarche mise en œuvre a permis de recueillir des
expériences, tant de la part d’experts des technologies
et business models digitaux que de la part des membres
des clubs Parcours Croisés d’AFNOR Compétences, tous
professionnels du QSE dans des entreprises et organismes
représentatifs du tissu économique français. Comme le
professait Taiichi Ohno, fondateur du Système Toyota, « il
faut partir du besoin », et il est important de noter que cette
étude trouve son origine dans la volonté des clubs de traiter
cette thématique des « apports croisés de la transformation
digitale et de la fonction QSE », à laquelle tous sont ou vont
être confrontés.
88 ualité 4.0

Le diagnostic posé, les partages d’expérience et les

propositions méthodologiques contenus dans le présent
ouvrage sont donc issus d’un processus de coconstruction, qui
est le gage de leur représentativité et de leur pragmatisme :
ils sont le reflet des analyses et des pratiques de la profession
confrontée à la/sa transformation digitale.
L’exécution stratégique est généralement vue comme le point
faible majeur des entreprises, un point faible exacerbé dans
l’environnement actuel volatile, complexe, ambigu et incertain,
où l’implémentation doit se faire vite et de manière flexible.
Or, la réussite de la démarche de transformation digitale
passe par une exécution sans faille de la stratégie digitale
formulée par la direction générale. La transformation digitale
représente donc un enjeu majeur pour les professionnels de
la qualité, qui doivent s’appuyer sur leurs compétences et
leur positionnement dans l’entreprise afin de contribuer de
manière significative au déploiement et à la concrétisation
des orientations stratégiques digitales.
L’analyse de la situation proposée par les professionnels
des clubs Parcours Croisés au cours de cette étude « Fil
rouge 2017-2018 » met en avant un certain nombre de leviers
dont la maîtrise devrait permettre à la fonction QSE de
contribuer significativement à la réussite de la transformation
digitale de son entreprise.
Tout d’abord, la digitalisation étant susceptible d’impacter
toutes les activités et toutes les tâches au sein des
organismes, il est essentiel de l’appréhender de manière
globale et transversale, faute de quoi les priorités risquent
d’être mal définies et donc adressées ; l’approche systémique
et l’orientation processus, consubstantielles de la fonction
 Conclusion 89

QSE, constituent en la matière un facteur clé de succès

indéniable.
Dans le même ordre d’idée, les clubs ont unanimement
identifié une seconde condition de réussite de la transition
digitale : la technologie est un moyen au service d’une fin,
et il est fondamental de déterminer pour quoi on digitalise et
pour qui. Le principe de l’orientation client – et plus largement
la prise en compte des besoins et attentes des parties
intéressées – est un guide précieux pour ce faire, dont la
fonction QSE possède les clés. L’insistance au sein des
clubs pour que soit évité l’écueil de la « déshumanisation »
est une belle illustration de l’application de ce principe.
La contribution de la fonction QSE tient évidemment dans
sa capacité reconnue à animer les collectifs dans une
perspective de conduite du changement. Son « outillage »
méthodologique constitue un levier important à toutes les
phases du projet digital, depuis le lancement jusqu’au retour
d’expérience, en passant par la résolution des problèmes
inhérents à tout changement majeur.
Enfin, il va de soi que la fonction QSE ne porte pas seule le
chantier de transformation de l’entreprise. Les clubs voient
dans le co-pilotage du projet de transformation digitale par les
fonctions QSE/SI-CDO un quatrième et dernier facteur clé de
succès. Cette préconisation s’appuie sur leurs expériences,
dont plusieurs exemples émaillent le présent ouvrage.
Alors que le dernier baromètre de la qualité AFNOR paru
fin 201725 souligne que « les professionnels de la qualité
souhaitent adresser des problématiques stratégiques
pour l’organisation », la transformation digitale fournit une

25 Baromètre de la qualité – édition 2017

90 ualité 4.0

opportunité unique à la fonction QSE de se replacer au centre

de l’échiquier de l’entreprise et d’être responsabilisée sur ce
sujet capital et stratégique. La nature globale et transverse de
la fonction QSE, ainsi que sa maîtrise de méthodes et d’outils
et l’orientation client qui la caractérise, la rendent légitime et
compétente pour jouer un rôle important dans l’articulation,
la mise en œuvre, l’accompagnement et la pérennisation des
changements structurels et organisationnels majeurs, qui
découlent du lancement d’une démarche de transformation
digitale dans l’entreprise.
Le tableau C.1 ci-après présente de manière synthétique
les réponses à cette partie de la problématique du fil rouge
Parcours Croisés AFNOR Compétences 2017-2018.

Tableau C.1 Fil Rouge 2017-2018 –

Synthèse des propositions (2e partie)

Comment la fonction QSE peut-elle accompagner

la transformation digitale de l’entreprise ?
Leviers : Contributions :
-- Vision globale et -- Contributions à l’élaboration de la
transversale démarche de transformation digitale
-- Orientation client -- Contributions au lancement, à la
-- Méthodes et outils structuration et à l’animation de la
QSE démarche de transformation digitale
-- Collaboration -- Contributions à la cohérence et au bon
QSE/SI-CDO déroulement de la démarche
-- Contributions à la pérennisation de la
démarche de transformation digitale

Afin d’adresser cet enjeu, cette étude suggère que la fonction

QSE se doit de montrer l’exemple en conduisant sa propre
 Conclusion 91

mutation digitale, afin d’être à même d’accompagner la

transformation de l’entreprise dans son ensemble.
Les participants à cette étude, professionnels de la Qualité,
voient dans la transformation digitale de leur fonction
une double opportunité de valoriser – par l’exemple – les
compétences dont elle dispose et de moderniser et optimiser
du même coup certains de ses processus, pour contribuer
au développement de cette intelligence collective seule à
même de relever le défi majeur – stratégique par nature –
posé à l’entreprise : celui de son adaptation permanente.
Le tableau C.2 ci-après résume leur vision relative à la
première partie du fil rouge.

Tableau C.2 Fil rouge 2017-2018 –

Synthèse des propositions (1re partie)

Comment la fonction QSE peut-elle conduire

sa transformation digitale ?
-- Intégrer la transformation digitale en tant qu’objectif du système
de management QSE.
-- Développer une connaissance fine des parties intéressées
externes et de l’écosystème.
-- Mettre en place un Just in Time informationnel avec les parties
intéressées internes.
-- Simplifier le fonctionnement des processus et tendre vers l’agilité
structurée.
-- Gérer les documents et les connaissances collectives sur la
performance et l’excellence.
-- Maîtriser le pilotage de l’activité par la donnée.
-- Animer des collectifs créatifs tournés vers l’amélioration
collaborative continue.
92 ualité 4.0

Thomas Frey, du DaVinci Institute, qui travaille sur les métiers

et les compétences de demain, met en avant un fort besoin
des organisations en « transitionnistes », c’est-à-dire des
personnes qui ont la capacité de contribuer à la réalisation
de la transition.
Les résultats de ce projet fil rouge Parcours Croisés 2017-
2018 nous incitent à penser que les responsables QSE
sont tout à fait équipés pour jouer ce rôle au sein de leurs
entreprises. A contrario, nous soulignons que ne pas saisir
cette opportunité représente un grand risque pour la fonction
QSE de se retrouver marginalisée des activités stratégiques
de l’entreprise et cantonnée à un rôle secondaire pour les
années à venir.
 Annexe
Nuages de mots créés
en clubs Parcours Croisés
94 ualité 4.0

Figure A.1 Club Toulouse K-PI-Tool – 11 mai 2017 –

« Évaluation et amélioration de la performance »
Impact de la TD sur la fonction QSE

Figure A.2 Club Toulouse K-PI-Tool – 11 mai 2017 –

« Évaluation et amélioration de la performance »
Rôle du responsable QSE dans la TD
 Annexes 95

Figure A.3 Club Paris-Élysées – 18 Mai 2017 – « Opérations »

Impact de la TD sur la fonction QSE

Figure A4 Club Lille-En-Nord – 15 juin 2017 – « Contexte de l’organisme »

Impact de la TD sur le responsable QSE
96 ualité 4.0

Figure A.5 Club Strasbourg-Europe – 4 Septembre 2017 –

« Évaluation et amélioration de la performance »
Impact de la TD sur le responsable QSE

Figure A.6 Club Paris-Opéra – 12 septembre 2017 – « Leadership »

Opportunités de la TD vis-à-vis des systèmes de management
 Annexes 97

Figure A.6 Club Paris-Opéra – 12 septembre 2017 – « Leadership » (suite)

Opportunités de la TD vis-à-vis des systèmes de management

Figure A.7 Club Paris-Concorde – 19 septembre 2017 – Pas de thème spécifique

Impact de la TD sur le responsable QSE
98 ualité 4.0

Figure A.8 Club Lyon-Confluence – 14 septembre 2017 –

« Contexte de l’organisme » et « Support »
Impact de la TD sur la fonction QSE

Figure A.8 Club Lyon-Confluence – 14 septembre 2017 –

« Contexte de l’organisme » et « Support » (suite)
Rôle du responsable QSE dans la TD
 Annexes 99

Figure A.9 Club Chambéry-Chartreuse – 21 septembre 2017 –

Pas de thème spécifique
Risques de la TD pour la fonction QSE

Figure A.9 Club Chambéry-Chartreuse – 21 septembre 2017 –

Pas de thème spécifique (suite)
Opportunités de la TD pour la fonction QSE
100 ualité 4.0

Figure A.9 Club Chambéry-Chartreuse – 21 septembre 2017 –

Pas de thème spécifique (fin)
Rôle du responsable QSE dans la TD

Figure A.10 Club Paris-Madeleine – 9 octobre 2017 – Pas de thème spécifique

Impact de la TD sur la fonction QSE
 Annexes 101

Figure A.10 Club Paris-Madeleine – 9 octobre 2017 –

Pas de thème spécifique (suite)
Rôle du responsable QSE dans la TD
 Présentation
des auteurs
et des contributeurs
 Le réseau des clubs
Parcours Croisés : membres,
ambassadeurs et animateurs
Les clubs Parcours Croisés sont des lieux conviviaux
d’échanges et de montée en compétences, proposés à
des décideurs intervenant sur les thématiques qualité,
QSE, évolution des systèmes de management, excellence
opérationnelle, performance durable, transformation
organisationnelle, intelligence collective, production de
confiance, innovation managériale…
Ce concept de formation interactive, lancé en 2010, permet
à chacun de progresser dans son expertise professionnelle
sur des sujets qui correspondent à ses attentes. Chaque club,
accompagné par un animateur dédié, construit son propre
programme et choisit les experts qu’il souhaite auditionner.
En 2016, Parcours Croisés évolue et intègre pleinement
une nouvelle dimension digitale grâce au lancement de la
plateforme communautaire du même nom :
www.parcourscroises.com
Initiative ambitieuse, développée par AFNOR Compétences
et AFNOR Éditions, cet outil inédit permet d’optimiser les
106 ualité 4.0

échanges, la communication et le partage de tous les

acteurs de la fonction QSE. Cette première communauté
digitale dédiée à leur métier et à ses évolutions leur offre un
véritable espace collaboratif pour faciliter leur progression
professionnelle.
Contact : 01 41 62 84 92
parcours-croises@afnor.org
www.parcourscroises.com
Frédéric Ponsignon
Professeur associé en management des opérations à KEDGE
Business School, il a rejoint KEDGE en 2015, après 9 ans
passés en Angleterre. Frédéric a développé une expertise
forte sur plusieurs sujets centraux au management par
la qualité via ses travaux de recherche et des projets de
conseil en entreprise. Sa thèse de doctorat, obtenu en 2010,
a exploré les liens entre stratégie, offre de services et
processus opérationnels au sein d’EDF Energy UK. Depuis,
les travaux empiriques de Frédéric ont établi une typologie
des stratégies d’excellence opérationnelle, examiné les
pratiques du management de l’expérience client, développé
une grille d’analyse pour évaluer la qualité de l’expérience
des patients et exploré les caractéristiques opérationnelles
des systèmes de traitement des réclamations. Les résultats
de ces travaux ont été publiés dans des revues académiques
internationales de premier plan. En parallèle à ces travaux
académiques, Frédéric a participé à plusieurs projets de
conseil en entreprise dans le domaine de l’amélioration des
processus opérationnels. Plus récemment, Frédéric a eu
l’occasion de développer une expertise dans le domaine de la
transformation digitale via un projet de recherche appliquée
de 6 mois au sein de la direction stratégique d’Axa Wealth.
108 ualité 4.0

Actuellement, Frédéric pilote un programme de recherche

visant à comprendre, évaluer et améliorer la qualité de
l’expérience visiteurs à la Cité du vin de Bordeaux.
Stéphane Kleinhans
Professeur senior en management par la qualité et responsable
académique du mastère spécialisé ISMQ à KEDGE Business
School, il a rejoint l’école en mars 2012, après avoir occupé
des fonctions de consultant en organisation & S.I. pendant
10 ans, puis un poste de directeur qualité jusqu’en 2011.
En 1999, il a soutenu sa thèse de doctorat sur « l’intégration de
la modélisation dans une démarche de stratégie industrielle ».
Au sein du département MOSI (« Management des opérations
et des systèmes d’information ») de KEDGE BS, ses travaux
de recherche s’inscrivent dans une perspective systémique
des organisations et des supply chains et cherchent à
caractériser comment des dispositifs de gestion peuvent
contribuer à l’excellence opérationnelle. Il a ainsi publié
plusieurs articles sur la modélisation d’entreprise (processus
et systèmes de décision), le benchmarking, la conception et
l’implantation de systèmes d’indicateurs de performance et
les démarches qualité. Il a participé à trois projets européens
(Esprit IMPACS, Eureka TIME et Eureka TIME GUIDE) et
mené de nombreuses actions de conseil en entreprise. Il est
actuellement membre de la Commission de normalisation
française X542 « Qualité & Management » et du Comité
d’orientation stratégique de MSF logistique.
Grégory Bressolles
Grégory Bressolles est professeur senior en marketing et
responsable de la Chaire « Business in a Connected World » à
KEDGE Business School (campus de Bordeaux) depuis 2005.
Dans le cadre de son doctorat, soutenu en 2004 à l’université
Toulouse 1-Capitole, il a étudié l’impact des technologies
digitales sur la mesure de la qualité de service. Il a ainsi
développé une échelle de mesure du concept de qualité de
service électronique (NetQual). Depuis 2001, il est chercheur
associé au Tech3Lab d’HEC Montréal, plus important
laboratoire en Amérique du Nord en étude de l’expérience
utilisateur (UX), qui dispose d’un bouquet d’équipements de
mesure psychophysiologiques (oculométrie, reconnaissance
des émotions faciales, électroencéphalographie) permettant
de mesurer l’expérience vécue par les utilisateurs sur les
interfaces digitales. Les travaux de recherche de Grégory ont
été publiés dans des revues académiques internationales de
premier plan. Il est également l’auteur du topo, Le marketing
digital, chez Dunod. Il a développé une méthodologie d’audit
de la qualité perçue des sites Internet, qui est appliquée tous
les deux ans aux sites de vente de vin en ligne au niveau
mondial (www.ePerformance-Barometer.com).
 KEDGE Business School
KEDGE Business School est une école
de management française de référence
présente sur 4 campus en France (Paris, Bordeaux, Marseille
et Toulon), 3 à l’international (2 en Chine à Shanghai et
Suzhou, et 1 en Afrique à Dakar) et 3 campus associés
(Avignon, Bastia et Bayonne). La communauté KEDGE
se compose de 12 600 étudiants (dont 25 % d’étudiants
étrangers), 183 professeurs permanents (dont 44 %
d’internationaux), 275 partenaires académiques internationaux
et 55 000 diplômés à travers le monde. KEDGE propose
une offre de 32 formations en management et en design
pour étudiants et professionnels, et déploie des formations
sur-mesure pour les entreprises au niveau national et
international. Membre de la Conférence des grandes écoles
et accréditée AACSB, EQUIS et AMBA, KEDGE Business
School est une institution reconnue par l’État français, avec
des programmes visés et labellisée EESPIG. KEDGE est
classée par le Financial Times « 40 e meilleure Business
School en Europe » et « 37e mondiale pour son Executive
MBA ».
L’Institut supérieur du management
par la qualité (ISMQ)
L’Institut supérieur du management par la qualité (ISMQ)
de KEDGE BS est un programme spécialisé délivrant, en
alternance, deux diplômes : le titre niveau 1 de « manager
de système QSE » inscrit au RNCP et le mastère spécialisé
« management par la qualité » labellisé par la CGE
(Conférence des grandes écoles). Classé premier master
dans sa spécialité au classement SMBG, il propose trois
parcours sectoriels : qualité dans l’industrie et les services ;
qualité dans les secteurs sanitaire, social et médico-social et
qualité en aéronautique, spatial et défense. Fondé en 1995,
ce programme a formé 41 promotions et compte plus de
1 300 diplômés, professionnels de la fonction QSE.
La Chaire « Business in a Connected World »
La Chaire « Business in a Connected World » de KEDGE
Business School se propose de développer et de diffuser des
connaissances et une expertise de pointe sur l’adoption et
l’utilisation des technologies digitales par les consommateurs
et les entreprises. Par ailleurs, elle observe l’évolution
des formes de distribution ainsi que le développement
et l’intégration de la relation client dans une stratégie
omnicanal. Orientée vers la recherche fondamentale et
appliquée, la chaire étudie les phénomènes de consommation
et de distribution influencés, freinés ou modifiés par les
technologies digitales. Pour mener à bien ses recherches, la
chaire s’organise en équipes animées par son responsable.
Ces équipes regroupent un nombre réduit de chargés
de recherche et sont alimentées par un panel d’experts
universitaires et professionnels. Elle est le fruit d’une solide
collaboration entre KEDGE BS et les entreprises partenaires
(Auchan, HighCo, Cultura, Google, Facebook, Vente-privée,
Cdiscount…). Elle offre également un terrain de recherche
unique et une expérience préprofessionnelle significative
pour les étudiants de KEDGE BS via les enseignements
et les projets dispensés en formation initiale et continue
(MSc marketing digital, parcours spécialisant « Business
connecté »…).
 AFNOR Compétences
Leader français des formations
sur les systèmes de management,
les méthodes associées et l’audit.
Depuis plus de trente-cinq ans, la filiale formation conseil du
Groupe AFNOR s’affirme comme le partenaire incontournable
des entreprises qui font le choix de la performance, de
la maîtrise des différents référentiels et d’une pratique
intelligente de la certification et de l’évaluation. Les
consultants-formateurs d’AFNOR Compétences sont des
professionnels reconnus. Ils pratiquent ce qu’ils enseignent.
Ils ont la capacité à développer chez les participants des
réflexes et des méthodes immédiatement opérationnels à
l’issue de la formation. Ils sont les garants de la montée en
compétences des membres de la grande communauté QSE.
AFNOR Compétences a lancé, en 2010, « Parcours Croisés »,
le premier réseau dédié à la communauté des décideurs QSE.
Fondé sur des « clubs », un esprit convivial, des animateurs
dédiés, des valeurs partagées, Parcours Croisés permet à
des professionnels de la fonction QSE de mieux exercer
leurs talents dans leur organisation et de penser la fonction
QSE de demain.
120 ualité 4.0

Contact : 01 41 62 76 22
info.formation@afnor.org
www.afnor.org/formation
 Bibliographie

Baromètre de la qualité – édition 2017. http://www.

barometredelaqualite.com/
Gilbert (P.) et Triomphe (C.), Évaluez votre fonction
Qualité Sécurité Environnement, AFNOR Éditions, 2015.
www.boutique-formation.afnor.org/nos-solutions/parcours-
croises/parcours-croises
Entreprise du futur – Les enjeux de la transformation
numérique, Institut Mines Telecom, 2016. www.researchgate.
net/publication/313106423_Entreprise_du_Futur_Les_
Enjeux_de_la_Transformation_Numerique_Livre_Blanc
Ipsos – Observatoire social de l’entreprise, Vague 10, 2016.
www.ipsos.com/sites/default/files/files-fr-fr/doc_associe/
cesi_la_transition_numerique.pdf
Kane (G. C.), Palmer (D.), Phillips (A. N.), Kiron (D.) et
Buckley (N.), « Strategy, not Technology, Drives Digital
122 ualité 4.0

Transformation », MIT Sloan Management Review, en

collaboration avec Deloitte University Press, 2015, Vol. 14
No., pp.1-25, https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/
us/articles/digital-transformation-strategy-digitally-mature/15-
MIT-DD-Strategy_small.pdf
Lenka (S.), Parida (V.), et Wincent (J.), « Digitalization
Capabilities as Enablers of Value Co-Creation in Servitizing
Firms », Psychology & Marketing, 2017, 34(1), pp.92-100,
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/mar.20975/full
Nova Spivack, 2004, http://novaspivack.typepad.com/nova_
spivacks_weblog/2004/04/new_version_of_.html »
Rapport de synthèse : France Intelligence Artificielle, 2017
https://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/
file/Actus/85/9/Rapport_synthese_France_IA_738859.pdf
Référentiel de la maturité digitale, 2017, http://www.ebg.net/
publication/RA_fA_rentiel_MaturitA_Digitale_2017-1280.htm
Sánchez-Rodríguez (C.) et Martínez-Lorente (A. R.), « Effect
of IT and quality management on performance », Industrial
Management & Data Systems, 2011, Vol. 111 Issue : 6,
pp.830-848, https://doi.org/10.1108/02635571111144937
Waterman (R. H.), Peters (T. J.), et Phillips (J. R.), « Structure
is not organization », Business horizons, 1980, 23(3),
pp.14-26, http://www.sciencedirect.com/science/article/
pii/0007681380900270
Qualité 4.0
Fonction qualité
et transformation digitale

Après un cycle précédent de trois ans centré sur la création de valeur et le

positionnement de la fonction QSE, la communauté « Parcours Croisés »
aborde, avec le présent ouvrage, un nouvel axe de réflexion collective
orientée « Transformation, innovation et rupture numérique ».
En lien avec sa nouvelle dimension digitale intégrée 2017 grâce au
lancement de la plateforme collaborative parcourscroises.com, notre
réseau communautaire Qualité a ainsi souhaité décrypter l’opportunité
que constitue la transformation digitale pour notre fonction « créatrice de
confiance ».

« Permettre aux équipes Parcours Croisés de progresser dans

l’accompagnement de la transformation digitale de leurs entreprises
mais également d’enrichir leur fonction par l’intégration du fait digital. »

• Quelles sont les stratégies digitales mises en place par les organisations ?
Pourquoi engager cette digitalisation ?
• Comment la transformation digitale impacte-t-elle les activités de la
fonction QSE et quels sont les challenges et opportunités qui s’offrent
à elle ?
• Quels sont les compétences nécessaires et les meilleurs atouts des
managers QSE pour faciliter cette transformation ?

Autant de sujets abordés par cet ouvrage. Écrit à 200 mains, il est le fruit de
la réflexion des directeurs QSE membres de Parcours Croisés, orchestrée
par les animateurs de clubs et accompagnée par KEDGE Business School.
Au-delà de l’édition de ce livre, la réflexion se poursuit sur
parcourscroises.com.
ISBN : 978-2-12-465660-8

www.afnor.org/editions
Contact : parcours-croises@afnor.org www.afnor.org/formationQqQ