La transformation digitale des entreprises requestionnée

par la pandémie
Ambrine Kourdourli

To cite this version:

Ambrine Kourdourli. La transformation digitale des entreprises requestionnée par la pandémie. Ges-
tion et management. 2021. �dumas-03647458�

HAL Id: dumas-03647458

https://dumas.ccsd.cnrs.fr/dumas-03647458
Submitted on 12 Dec 2022

HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

archive for the deposit and dissemination of sci- destinée au dépôt et à la diffusion de documents
entific research documents, whether they are pub- scientifiques de niveau recherche, publiés ou non,
lished or not. The documents may come from émanant des établissements d’enseignement et de
teaching and research institutions in France or recherche français ou étrangers, des laboratoires
abroad, or from public or private research centers. publics ou privés.

Distributed under a Creative Commons Attribution - NonCommercial - NoDerivatives| 4.0

International License
Université Gustave Eiffel
Année universitaire 2020 – 2021

Institut Francilien d'Ingénierie des Services

Département Management de l’Innovation et Ingénierie des services

Domaine : Air France, Service Ingénieries Projets Industriels et

Infrastructures
Grade : MASTER
Mention : Management de l’innovation

Management, Innovation de Services Patrimoines Immobiliers

(MIPI) : Property Management et Asset Management

Mémoire universitaire et professionnel

Année : M2

Par

Ambrine KOURDOURLI

LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES

REQUESTIONNEE PAR LA PANDEMIE

Problématique : La pandémie véritable catalyseur, va-t-elle légitimer et

pérenniser la place de la transformation digitale dans les organisations ?

Organisation d'accueil : Air France Industries, Route de l’arpenteur 95700

Roissy-en-France.

Nom du tuteur de la structure d’accueil : Frédéric SEIGNE, Responsable projets

industriels et infrastructures CDG.
 REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont concouru au bon déroulement de mon
apprentissage et qui ont contribué à la rédaction de ce mémoire.

Je souhaite, dans un premier temps, remercier l’équipe pédagogique de l’Université Gustave

Eiffel et les intervenants professionnels. Puis plus particulièrement les référents en charge de la
méthodologie du mémoire, pour leurs critiques constructives et leurs judicieux conseils, qui ont
contribués à alimenter ma réflexion.

Je remercie également toutes les personnes qui ont alimentées ma collecte de données et celles
s’étant rendues disponibles pour la réalisation de mes interviews, à savoir : Margaux GRALL,
Antoine BILHER, Thierry GATINON, David SALGUEIRO et Sébastien BIZIEN.

Je tiens à témoigner toute ma reconnaissance aux personnes suivantes, particulièrement pour

leur aide dans la réalisation de ce mémoire :

Toute l’équipe de la Direction Générale Industrielle Nord Air France, le service de la

maintenance des infrastructures et le service de l’Environnement.

Je sais particulièrement gré à l’ensemble de mes collaborateurs du service ingénieries des

projets industriels et infrastructures : MARCHISSEAU Éric, VICEK Robert, BIZIEN
Sébastien, ARNAUD Laurent, GILLES Stéphane, DURIEUX Denis et DUPERRY Pascal qui
m’ont partagé leurs connaissances et expériences dans ce milieu.

Enfin, Monsieur SEIGNE Frédéric, Responsable ingénieries des projets industriels et

infrastructures, pour son rôle de tuteur, pour la confiance octroyée et une large indépendance
dans l’exécution de missions valorisantes, et, plus particulièrement pour son implication vers
la réussite de ce diplôme.

3
 SOMMAIRE

CONFIDENTIALITE…………………………………………………………………… 2
REMERCIEMENTS……………………………………………………………..……… 3
ENGAGEMENT DE NON PLAGIAT…………………….……………………….…… 4
SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. 5
INTRODUCTION………………………………………………………………………. 6
1. Une légitimation mise en tension par l’effet pandémie.………………………..…….. 8
1.1 Une crise révélatrice des failles de la transformation digitale des organisations.... 9
1.1.1 Inégalités structurelles et organisationnelles.…………..……….….......…….. 10
1.1.2 Absence d’une conduite au changement..……………………….…….........… 14
1.1.3 Des effets indésirables liés à l’urgence de l’adaptation.………….……...….... 17
1.2 La transformation digitale devenue une nécessité.……...……………………….. 20
1.2.1 La solution d’adaptation en temps de crise.….. …………….......……...……. 21
1.2.2 Aux effets positifs et significatifs.………………………………….......……. 24
1.2.3 Vers une démocratisation et une acceptation de ce processus.……....….…… 28
2. L’émergence de nouveaux défis faisant dépendre la notion de pérennisation.………. 32
2.1 Vers de nouvelles stratégies de l’organisation du travail.………………….......… 33
2.1.1 Un rapport au travail qui évolue en conséquence de sa décentralisation.….… 34
2.1.2 La notion de bureau à repenser et réinventer.……………………...………… 37
2.1.3 Adoption d’une résilience digitale.…………………………………………... 40
2.2 Emergence de nouveaux enjeux associés au salarié.……………....…………….. 43
2.2.1 Redimensionnement des aspects QVT, RSE et SST.…………………........… 44
2.2.2 Adoption d’un management digital.…………………………………..…...…. 47
2.2.3 Conservation de l’humain au cœur de la transformation digitale.………….… 50
CONCLUSION…………………………………………………………………......…… 53
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………..…... 56
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………..…... 59
TABLE DES MATIERES……………………………………………………………….. 89
RESUMES FRANCAIS ET ANGLAIS……………………………..………………….. 90

5
 INTRODUCTION

« Les entreprises ont accompli en 3 mois ce qui devait leur prendre 5 ans » (Liaigre, 2021) voilà
ce qu’a permis la crise sanitaire, sur la mise en place de la transformation digitale des
organisations.
Véritable accélérateur et révélateur d’inégalités, cet évènement historique a bouleversé les
pratiques des organisations, en leur imposant une adaptation inédite de leurs modes de travail.
Les auteurs Frimousse et Peretti décrivent cet évènement, comme « un test d’effort cardiaque
du cœur de nos organisations » (Frimousse & Peretti, 2020).
Des organisations comme Air France, qui ont subi cette crise et ont été contraints de se
réorganiser, selon David (Annexe 2) « Aujourd’hui il faut réduire l’empreinte immobilière au
sein de la compagnie et densifier les espaces de travail de façon à générer des économies de
loyer. », des organisations propulsées pour l'Institut de l'Epargne Immobilière et Foncière,
« En un an de pandémie, nous avons gagné entre cinq et dix ans d'acceptation du télétravail au
sein des entreprises. » (De Kerangal, 2021), ou encore des organisations, comme Bouygues
Immobilier, enclins au changement « Tous les systèmes de visioconférence ont prouvé́ leur
efficacité́ , et ces outils ont aussi mis en exergue certains non- sens : pourquoi passer deux heures
en voiture ou dans les transports en commun pour se rendre à un rendez-vous quand on peut le
faire en Visio ? » (Bourrut-Lacouture Lépine, 2020).
Toutes recensent un point commun : l’intégration de la digitalisation dans leur schéma de
réorganisation et d’adaptation en temps de crise.
La notion de transformation digitale, soit l’intégration des nouvelles technologies dans une
entreprise, n’a pas de définition précise « tant il est difficile de caractériser où commence et où
se termine cette transformation. » (Dudézert, 2018). Néanmoins, elle implique tous les aspects
de l’entreprise, de son organisation, ses pratiques jusqu’à ses espaces de travail. Elle suppose
un accompagnement réfléchi afin de garantir son adhésion et sa performance. Déjà opérée avant
la crise sanitaire, cette dernière s’est vu être la solution d’adaptation rapide pour faire face à la
conjoncture actuelle. De cette manière, la pandémie a eu un véritable effet catalyseur sur celle-
ci. La majorité des organisations, toutes activités confondues, ont adopté, dans un temps record,
l’utilisation massive des outils digitaux. La France a, dans cette logique, alloué, dans son plan
de relance, 385 millions d’euros à la transition numérique des PME et TPE, remettant à l’ordre
du jour la nécessité des organisations à se digitaliser.

6
D’autre part, pour certains, cet évènement a favorisé l’expérimentation de nouvelles pratiques
organisationnelles, pour d’autres, elles ont surtout été imposées par la force des choses en tant
que solutions de survie pour leurs organisations. Cet épisode épidémique n’a pas du tout été
vécu de la même manière par les organisations, selon leur capacité à s’adapter ou encore leur
degré de digitalisation. Et pour cause, avec un confinement imposé et des mesures de
distanciation comme nouvelles règles, les entreprises, déjà en marche vers une digitalisation de
leurs pratiques, ont su tirer leur épingle du jeu et adapter, plus aisément, leurs modes de travail.
Quant aux autres, elles ont littéralement subi et subissent encore cette crise.
Finalement, c’est la résultante de cette crise qui sera importante à comprendre pour imaginer le
futur des organisations. Que vont en tirer les entreprises et comment vont-elles faire perdurer
ou non cette transformation digitale qui leur a été imposée ? Est-ce que ce phénomène de
tremplin va permettre des changements organisationnels, inscrits dans une digitalisation des
pratiques ? La pandémie a facilité de manière forcée l’introduction des outils digitaux, ce
phénomène va-t-il s’essouffler post-crise ? En final, peut-on poursuivre une telle
transformation, qui suppose un accompagnement important quand ce dernier a été inexistant ?
Autant de questions auxquelles une problématique générale répondra et qu’il sera judicieux
d’étudier :

La pandémie, véritable catalyseur, va-t-elle légitimer et pérenniser la place de la

transformation digitale dans les organisations ?

Afin d’apporter une réponse plus juste et en phase avec l’évolution des organisations, dans cette
période de pandémie, une collecte de données primaires a été menée auprès de professionnels
impactés par la transformation digitale de leurs organisations.
Un dispositif a donc été mis en place, par le biais d’une enquête, sur la digitalisation de
l’organisation du travail, afin de mieux appréhender la place de la digitalisation dans les
pratiques des entreprises. Plusieurs interviews auprès de managers, professionnels des
environnements de travail et professionnels de la transformation digitale, ont également été
menées et nous aideront à comprendre les enjeux de cette transformation digitale, induite par la
crise, et à cerner les défis qui controversent la notion de pérennisation de cette transformation.
Pour répondre à la problématique posée, une première partie s’attachera à comprendre en quoi
la pandémie a mis en tension la légitimation de la transformation digitale dans les organisations.
Dans une seconde partie, nous mettrons en avant l’émergence de nouveaux défis, liés à cet effet

7
catalyseur induit par la crise, faisant dépendre la notion de pérennisation de la transformation
digitale dans les organisations.

1 - Une légitimation mise en tension par l’effet pandémie

Le terme de légitimation, arbore plusieurs axes de définitions, le plus connu étant d’ordre
juridique. Pour cette partie, nous nous intéresserons à l’axe sociologique du terme. Ainsi, et
selon l’Encyclopédie en ligne, la légitimation peut être définie comme suit : « La légitimation,
en sociologie est le fait d`accorder de la légitimité à un acte, un processus, une discipline ou
une idéologie, ce qui le rend acceptable dans le débat public plus large. » (2021).

En effet, cette orientation sociologique du terme nous amènera à comprendre l’acceptation, en

perpétuel débat de la transformation digitale, qui, à ce jour, est mis en tension par l’effet
pandémie. Si l’introduction des technologies de l’information et de la communication (TIC)
dans les années 2000 a fait évoluer les activités et modes de coordination au travail d’après
Benedetto-Meyer & Boboc (2019), la transformation digitale quant à elle, peine encore à être
légitimée.

En référence à la précédente définition, la légitimation d’un tel processus ne pourra se faire que
par l’acceptation des individus. Des individus devenus, par la force des choses, des utilisateurs.
Rendre acceptable ce processus exige plusieurs paramètres, comme l’organisation, le temps ou
encore l’accompagnement. Des paramètres évincés par l’arrivée d’une crise sans précédent.
Sans avoir pu laisser de temps aux organisations de s’y préparer et de faire adhérer ses pratiques,
la transformation digitale s’est imposée à tous, sans tenir donc compte du niveau de préparation
et d’adhésion de chacun. Sentiment de frustration, d’exclusion ou encore transformation subie,
la façon dont cette dernière a fait son entrée, a bouleversé les organisations.

Cependant, notons que, nombreuses sont celles qui étaient réfractaires à cette transformation
digitale en mettant en avant des freins temporels ou encore budgétaires. Des freins au même
titre que les paramètres d’acceptation, évincés par la pandémie. La survie des organisations,
étant sa mise en place, est devenue nécessaire. Arrivées donc comme « solution de secours »,
les organisations ont pu s’efforcer à expérimenter ce virage numérique tant attendu. Un virage
attendu et pris d’assaut par les entreprises, dans un climat tendu.

8
C’est dans ce contexte, que la légitimation de la transformation digitale des organisations est
mise en tension par l’effet pandémie.

1.1 - Une crise révélatrice des failles de la transformation digitale des organisations

Les auteurs Frimousse et Peretti évoquaient la notion de « test d’effort cardiaque du cœur de
nos organisations » (Frimousse & Peretti, 2020). Mais si nous allons plus loin dans l’analyse,
la crise a agi comme un révélateur des faiblesses structurelles des entreprises qui n’ont pas fait
de la digitalisation une priorité, SFR Business (2021).

En mettant en avant l’adaptabilité de certaine et le retard des autres, la crise a creusé un faussé
entre les organisations, mais pas seulement. Au-delà des organisations en elles-mêmes, ce sont
leurs salariés, qui ont été indirectement le plus impactés. Des salariés, pas tous logés à la même
enseigne, quand il s’agit du travail à distance d’après (Martin et al., 2020) « certains
télétravailleurs peuvent être mal connectés, mal équipés voire peu habitués à l’usage des outils
digitaux (difficulté pour organiser des réunions à distance, pour partager des documents). ».
Alors que d’autres, rompus au télétravail, avaient déjà un environnement aménagé en
conséquence et des compétences en matière digitale, plus développées.

Face à ces inégalités, une autre faille a émergé, suite au caractère urgent induit par la crise.
L’urgence a mené les entreprises à acquérir rapidement les compétences digitales nécessaires
et à introduire les outils venant avec. Une adaptation forcée et en l’absence de toute forme
d’accompagnement de l’organisation ou du salarié. C’est donc, livrer à eux-mêmes, et de
manière virtuelle, que les salariés ont du s’autoformer pour s’inscrire dans une transformation
digitale de leurs pratiques. Une autoformation qui n’a pas toujours fait l’unanimité durant le
confinement en mettant en avant les limites d’une transformation digitale non préparée.

Plus encore, au-delà du degré d’urgence, c’est le caractère inédit de la situation qui a fait émaner
des problématiques techniques, sociales et organisationnelles. Des problématiques qui nous
donnent un aperçu du niveau de préparation des organisations, sur leur transformation digitale
avant crise. Car comme le souligne Gublin Guerrero (2021), cette transformation digitale,
précipitée par ce phénomène de pandémie, a mis en lumière les faiblesses des stratégies
numériques des entreprises.

9
1.1.1 - Inégalités structurelles et organisationnelles

« La crise de la Covid-19 a placé les entreprises et organisations face à une situation

d’incertitude et de complexité. » (Frimousse & Peretti, 2020). Chaque organisation, dans une
perspective d’urgence, a dû établir sa propre stratégie afin de faire prospérer son activité. Face
à des mesures gouvernementales imposées, la transformation digitale s’est vu être l’une des
réponses et solutions adoptées. Imposée, c’est aussi pourquoi, elle a été déployée, dans toutes
les organisations faisant fi de leurs tailles.

Chaque entreprise a été impactée, chaque entreprise a du se réorganiser, et même s’adapter,

mais l’ont-elles fait avec les mêmes capacités ? La réponse est sans surprise, non ! D’après
Margaux, (Annexe 2) « Je pense que la crise sanitaire a davantage été un accélérateur de
nouvelles pratiques de travail qu’un véritable déclencheur. Je pense néanmoins qu’il y a des
nuances selon les entreprises et domaines d’activités. ». Des nuances révélatrices d’inégalités.

C’est donc, pour certaines, tête baissée et par soucis de solutions alternatives comparables,
qu’elles se sont employées à développer ce processus périlleux et complexe. Un processus qui,
lorsqu’il a déjà été amorcé, a pu faciliter son utilisation et surtout prouver son efficacité. Pour
celles qui avaient déjà empruntées ce virage numérique, elles ont pu alors limiter les
répercussions liées à la pandémie. Les autres, constituant une plus large majorité et peinant à
mettre en place ce processus de digitalisation, ont dû faire face, non seulement, aux effets
indésirables associés à un non-respect de la mise en place d’une transformation digitale, mais
aussi aux répercussions de la pandémie. Cette double peine a été ressentie comme la sentence
des organisations réfractaires au fameux virage numérique enclenché depuis plusieurs années.

Outre leur niveau de préparation et d’anticipation en matière digitale, c’est un problème

organisationnel qui s’est également posé. Repenser sa façon de travailler en employant
uniquement des méthodes dématérialisées et virtuelles, demande certes une certaine
préparation, mais aussi des moyens. Encore une fois, toutes les organisations ne disposaient pas
des mêmes moyens et nous entendons par là des mêmes outils. S’efforcer de s’adapter aux
processus digitaux est une chose, mais, dépourvues de moyens techniques, permettant la
continuité de l’activité en est une autre. Le travail à distance n’est efficace et efficient qu’à
partir du moment où il peut être exercé, au même titre que si le salarié était au bureau de manière
physique. Il s’agit donc, pour cela, de disposer des mêmes moyens, mais aussi des mêmes outils.

10
Seulement, toutes les organisations, même les moins réfractaires à la transformation digitale,
n’ont pas toutes disposé d’un poste à distance leur permettant de travailler de la sorte.
Un constat qui met en avant des inégalités, certes structurelles, mais aussi organisationnelles.
Nous l’aurons compris, le Covid-19 a imposé une accélération de la transformation numérique
tout en accentuant les inégalités des organisations, comme l’affirme Frimousse et Peretti,
(2020). Mais alors, quand-est-il des organisations qui avaient fait le choix d’emprunter dès le
début ce virage numérique ?

D’après (Brand Voice, 2021) « les entreprises déjà bien évoluées sur le plan digital n'ont tiré
que des bénéfices de cette situation exceptionnelle. ». Même si elles constituent une minorité,
ces entreprises ont largement su tirer leur épingle du jeu et minimiser les impacts dues à la crise.
Nous pouvons même avancer que, grâce à leur anticipation sur le sujet, elles ont été, sans nul
doute, beaucoup plus performantes que leurs concurrentes ; ce que nous affirme également
Margaux (Annexe 2) « Les entreprises qui étaient déjà dans une démarche de digitalisation se
sont adaptées 10 fois plus vite, selon moi, car elles avaient déjà les codes et les réflexes. ». En
ce sens, elles n’ont pas fait face à un arrêt de leur activité. Leur avancée et compétences, en
matière digitale, ont prouvé l’intérêt de se digitaliser rapidement.

Ces entreprises réalisent tout juste les bénéfices d’une telle anticipation « nous avions
conscience de l’intérêt, certes, mais pour lequel nous n’avions pas mesuré (ou pas voulu
mesurer) le formidable “matériel de survie“ qu’ils représentaient. » (Frimousse & Peretti,
2020). C’est aussi ce qu’a permis de mettre en avant cette crise, les avantages d’une
transformation digitale, déjà en route pour certaines, et le retard des autres contrainte, de trouver
des solutions d’adaptation.

On identifie alors deux types d’organisations, les plus digitalisées et les moins digitalisées. Et,
très vite, les inégalités face à l’appréhension du contexte sanitaire se font ressentir. N’étant pas
partis avec les mêmes chances, la même avance, le résultat ne peut qu’être différent.
Selon une étude menée par Brand Voice (2021), courant 2020, auprès de 1200 entreprises
américaines, britanniques, françaises, allemandes et italiennes, dans 78 pays « L'étude conclut
que les entreprises les plus digitalisées ont subi un impact moins fort sur leurs chaînes de valeur
que les entreprises les moins digitalisées. ». Partout, le constat reste le même. Les entreprises
les plus digitalisées et expérimentées digitalement ont le mieux appréhendé l’arrivée de la crise.

11
Plus qu’une question de préparation, elles avaient déjà, en amont, développé les outils
nécessaires à un travail décentralisé. Cette anticipation leur a aussi permis d’expérimenter les
processus adaptés à leurs organisations de travail. Une phase de test importante et qui a laissé
pour compte les organisations contraintes de s’adapter rapidement. Sans possibilité
d’expérimentation, ces dernières ont été desservies à tous les niveaux.

Au-delà d’une préparation presque acquise pour ces entreprises les plus digitalisées, elles ont
aussi réussi, grâce à ce contexte, à tester leur degré d’agilité. Un concept d’autant plus complexe
à mettre en œuvre lorsque l’aspect organisationnel de l’entreprise ne s’y prête pas. Déterminante
pour les unes et impraticable pour d’autres, l’agilité des organisations a ainsi été mise à rude
épreuve.

En effet, « face à ces multiples menaces, la survie de l’entreprise est tributaire de sa capacité à
agir rapidement et son aptitude à s’adapter aux changements imprévus et imprévisibles afin
d’obtenir et maintenir un avantage concurrentiel soutenu » (Dahmardeh & Banihashemi, 2010).
Il est ainsi question d’agilité organisationnelle, un concept souvent associé à la transformation
digitale d’une entreprise, tant elle permet sa flexibilité et donc son agilité.
De cette manière, face à un évènement incertain et complexe, le concept d’agilité devient un
atout indéniable pour l’organisation qui le maitrise. Encore une fois, en l’absence d’une
transformation digitale développée et ancrée, venant en support aux modes d’organisations
agiles, il est difficile pour les entreprises d’absorber les chocs liés à la crise.

Et de fait, « Celles qui ont pu maitriser la digitalisation des processus productifs et

organisationnels, qui ont su adapter leurs fonctionnements rapidement et de manière agile tout
en priorisant l'humain seront celles qui auront plus d'options sur un marché vulnérable,
changeant et incertain. » (Gublin Guerrero, 2021). L’agilité des organisations, associée à une
transformation digitale maitrisée, a permis aux entreprises de non seulement faire prospérer leur
activité mais également de se démarquer des organisations concurrentes.

Ce contexte compétitif, a non seulement mis en avant les failles des organisations et leur retard,
mais a surtout conforté, celles qui avaient fait le choix de se digitaliser. Dans cette logique, le
sentiment d’injustice règne. Et pour cause, auparavant réfractaire et désormais dépourvues de
moyens, quand est-il de ces organisations les moins digitalisées ?

12
Selon (Frimousse & Peretti, 2020), « ce confinement a fait tomber tout le monde dans le grand
bain et ceux qui savaient nager, comme ceux qui ne le savaient pas, ont du se débrouiller pour
regagner les bords. » Un grand bain, qui a malheureusement fait abstractions des inégalités
existantes dans les organisations. C’est en ce sens que l’on évoque le sentiment d’injustice.

Il ne s’agit plus de comprendre pourquoi les entreprises étaient réfractaires à la transformation

digitale puisque désormais celle-ci s’est imposée à elles. Il ne s’agit plus aussi de prouver ses
effets positifs, tant sur le court terme, que le long terme, puisqu’elle est désormais présente par
la force des choses. En revanche, comprendre comment les organisations les moins digitalisées
l’assimilent et l’ont appréhendée nous aidera dans notre analyse sur l’écart creusé par ces
inégalités.

Un premier constat nous est donné par (SFR Business, 2021) « Lors du premier confinement,
les entreprises n’ayant déployées aucune solution numérique se sont retrouvées paralysées ».
Le terme employé est fort et caractérise bien la situation de certaines de ces organisations en
retard digitalement parlant. Cette paralysie d’activité a eu de lourds impacts sur l’avenir de ces
entreprises. Nous n’avons pas assez d’éléments, à ce jour, pour affirmer qu’avec l’adoption
d’une transformation digitale anticipée, le résultat aurait été tout autre. En effet, nombreux sont
les critères pesant sur la santé d’une organisation et la transformation digitale ne peut pas, à elle
seule, être la déterminante d’une organisation performante et prospère. Nous verrons dans un
second temps, que la démarche humaine constitue une part non substituable dans la mise en
place de la transformation digitale.

« Au fond, les technologies ne sont que les éléments d’un puzzle complexe qui va déterminer
la capacité de chaque entreprise à profiter de son potentiel pour être compétitive dans un
environnement de plus en plus connecté.» (Chabanet et al., 2021). Un potentiel disparate selon
la typologie de l’entreprise.

Il est ainsi probant que cette crise offre un fabuleux constat sur le niveau de maturité des
organisations en matière de transformation digitale. Mais, surtout, elle a permis de mettre en
évidence de fortes inégalités entre les organisations et leur niveau d’adaptabilité. La majorité,
n’étant pas préparée, s’est vu subir le manque de digitalisation de leurs pratiques. Pire encore,
nous pouvons relater un manque flagrant d’accompagnement vers ce processus, qui, pourtant

13
constitue une condition sine qua non dans sa réussite. Comment assimiler une telle
transformation de son organisation sans le moindre accompagnement ?

1.1.2 - Absence d’une conduite au changement

En principe, la conduite au changement est une opération indissociable de l’adhésion des

individus concernés. Pourquoi en principe ? Tout simplement, parce que les principes, règles et
conditions d’adhésion, n’ont plus eu lieu d’être face au caractère d’urgence émanant de la crise.
Toutes les bonnes manières à adopter et à mettre en place, pour favoriser l’adhésion d’une
transformation digitale au sein d’une organisation, ont été évincées. Les salariés des entreprises,
n’ont ainsi pas eu leur mot à dire, concernant leur adhésion en matière digitale.

Dans cette logique et afin d’étayer notre problématique, en lien avec la transformation digitale
des organisations, nous nous axerons sur la notion de conduite du changement, uniquement sur
le plan digital des organisations. Dans cette démonstration, nous nous appuierons sur les
recherches des auteurs Autissier et al., (2014) qui s’intéressent à la conduite du changement
digital. Dans leur ouvrage, ces derniers font émaner un concept angliciste nommé le « Change
Digital » et le définissent comme suit : « Le change digital apparaît comme une manière de
conduire le changement pour les projets des technologies digitales dans un contexte de
révolution digitale. ». Un concept qui trouve tout naturellement sa place dans les
transformations digitales imposées par la crise dans les organisations.

Un concept qui nous conforte également dans notre analyse sur l’absence d’une conduite du
changement, pourtant nécessaire, dans une transformation digitale. Si de nombreux auteurs
relatent la nécessité de l’adopter, c’est en partie pour prévenir les risques qui lui sont associés,
si cette dernière est non ou mal effectuée. Des risques de non-adhésion aux pratiques de
digitalisation par exemple, qu’Antoine (Annexe 2) relie à une problématique issue de la
conduite du changement, « Le problème est principalement lié à la conduite du changement
selon moi. ».

Soyons clair, la transformation digitale ne date pas d’aujourd’hui. Déjà en amont de cette crise,
le fameux virage numérique était enclenché. Un fameux virage qui a fait parler de lui, mais qui,
surtout, a suscité la rédaction de nombreux ouvrages à son sujet. Nous entendons, par-là, que la
notion de conduite du changement a, depuis quelques années, déjà été placée comme une

14
condition de réussite d’une transformation digitale des organisations. Des ouvrages ont donc
alerté sur la place importante qu’elle occupe dans une telle transformation mais aussi des risques
qui subsistent pour ceux qui n’auraient pas été assidus. En effet, elle suppose une certaine
préparation, une certaine organisation et demande une réflexion stratégique, des managers et de
la fonction RH afin de garantir son adhésion. C’est donc, sans surprise, que nous dressons ce
premier constat. Les organisations les moins digitalisées et, souvent le plus impactées, n’ont de
surcroit pas eu le temps nécessaire pour la mise en place d’une telle conduite.

Et pourtant, cette étape cruciale fait dépendre la notion d’acceptation des individus d’un tel
processus. En effet, « La conduite du changement n’est pas une affaire d’outils et/ou de
dispositifs : c’est avant tout une question humaine. » (Cherkaoui & Belgaid, 2021). Une
question humaine, car, pour garantir son succès ce sont les salariés, qui par eux-mêmes doivent
considérer l’intérêt qu’ils ont à l’adopter. Une question humaine, car elle concerne aussi bien
les salariés que les managers, ou encore la fonction des Ressources Humaines (RH). Des acteurs
indispensables dans une telle conduite du changement. Seulement, qu’en est-il lorsqu’eux aussi
n’ont pas eu le droit à cette préparation ? Qu’en est-il lorsque les acteurs et moteurs d’un tel
process, censés impulser le changement, ne sont déjà eux-mêmes pas convaincus et n’ont pas
encore adhérés à une telle transformation ?

L’effet pandémie aura mis tous les individus, non préparés à ce niveau de digitalisation, dans
le même panier. Manager, fonction RH et salariés, peu importe leur position hiérarchique, ont
dû se plier à l’adoption de cette transformation digitale, sans avoir eu recours à un
accompagnement. En ce sens, les auteurs (Frimousse & Peretti, 2020) évoquent une « transition
forcée ». Sans accord et acceptation préalable des individus concernés, par une telle
transformation, son succès ne peut être garantie, comme le rappel les auteurs
(Martin et al., 2020) « la stratégie d’adoption des outils digitaux doit être acceptée par
l’ensemble des membres concernés pour en garantir le succès. ».

Le résultat étant, que les individus en accord ou non avec cette transformation, ont dû s’adapter.
Une adaptation qui a nous permis de dresser un second constat, notamment par l’imposition du
télétravail, des premiers effets négatifs dus à une absence d’accompagnement et de préparation
des individus. « Cela n’a pas été accompagné, une majorité d’entreprises ont été finalement
contraintes de mettre les salariés en télétravail. » selon Margaux (Annexe 2).

15
Et pour cause, « Ce télétravail a été mis en place en urgence sans vérifier si l’équipement de
travail conformait aux normes attendues dans un bureau. Pendant la crise les gens ont dû faire
au mieux », travaillant souvent plus longtemps, et plus régulièrement. Cette séparation du
travail/maison a disparu et il semblerait que cette nouvelle tendance est en train d’être acceptée
comme un fait. » (Frimousse & Peretti, 2020). Un fait, qui est d’ores et déjà remis en question
par les organisations impactées.

Si leur avis n’a pu être pris en compte durant la crise, les organisations relèvent déjà des axes
d’améliorations pour l’après crise. Dressant dans cette logique, un état de leurs frustrations et
de leurs doléances, « 73 % des collaborateurs placés en télétravail depuis le 17 mars souhaitent
continuer à l’être et de 54 à 68 % auraient aimé ou aimeraient être accompagnés pour le faire ! »
(Frimousse & Peretti, 2020). Un état qui stipule clairement, une frustration émanant d’un
manque d’accompagnement.

Ainsi, il en ressort « que pour beaucoup, la présence d'un accompagnement tangible et

personnalisé serait plus que nécessaire pour parvenir à une transformation numérique
efficiente. » (Brand Voice, 2021). Cette crise aura permis de révéler, certes les failles des
organisations mais aussi leur manque de préparation flagrante à la digitalisation de leurs
pratiques.

Désorientés et livrés à eux-mêmes, c’est de cette manière, que les individus ont dû s’adapter à
la digitalisation de leur organisation de travail. Sans aucun mode d’emploi ou leader pour les
accompagner dans ce processus, la crise sanitaire aura eu l’effet de révéler l’importance d’une
conduite du changement.

Nous l’aurons compris, l’absence d’un tel accompagnement expose les organisations à des
risques non négligeables. Tout d’abord, des risques identifiés en amont de la crise, puis, de
nouveaux risques émergeants face à ce contexte particulier. Quoi qu’il en soit, les organisations
ont dû y faire face et pallier l’absence d’une conduite de changement. Cependant,
« Le provisoire et l’urgent mis en place à l’occasion du confinement vont devoir être formalisé
et mieux organisé pour garantir une efficacité » (Frimousse & Peretti, 2020), il s’agira ainsi de
tirer leçon des failles recensées pour en ressortir plus performant.

16
Face à ces changements, imposées par la crise sanitaire, des questions ont été soulevées pour
approfondir le ressentis des salariés. En effet, « ces changements arrivés subitement semblent
maintenant être là pour longtemps. Mais sont-ils pour autant véritablement vécus comme
positifs. » (Frimousse & Peretti, 2020). Ainsi, que suppose une adaptation invoquée par
l’urgence, sans le moindre accompagnement, si ce n’est que l’échec de la transformation
digitale.

1.1.3 - Des effets indésirables liés à l’urgence de l’adaptation

« Récemment, la crise sanitaire a forcé grand nombre d’organisations à se transformer

digitalement sans réelle préparation ou réflexion approfondie. » (Godé & Pascal, 2021).
Adopter une stratégie de transformation digitale au sein de d’une organisation, en un temps
record et sans avoir eu recours à aucune forme d’accompagnement, fait supposer l’émergence
d’effets indésirables. Ses effets indésirables sont le résultat d’une transformation digitale mise
en place sans aucune règle et process. Des effets largement accentués par la crise sanitaire et
cette notion d’urgence d’adaptation.

A l’heure où les auteurs retraçaient les limites d’une transformation digitale non préparée, ils
étaient loin de se douter que ces dernières allaient, dans un futur proche, prendre une toute
nouvelle dimension. C’est pourquoi, il convient, à présent, de les redéfinir et de les réévaluer
en tenant compte de cette situation inédite.

Une majorité d’organisations s’est vu imposer un nouveau mode de travail quand leur activité
le leur permettait : le télétravail. Ce format, « désigne toute forme d’organisation du travail dans
laquelle un travail, qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur, est
effectué par un salarié, hors de ces locaux, de façon volontaire en utilisant les technologies de
l’information et de la communication ». (Baudoin et al., 2019). Non seulement cette
organisation du travail requiert une certaine anticipation afin de favoriser sa mise en place,
mais, elle suppose également, l’intégration d’un certain nombre d’outils digitaux. D’après
Margaux (Annexe 2), « La digitalisation de cette organisation du travail a été forcée selon moi
et qui dit forcée dit violent veut dire frustration, veut dire perte de confiance, veut dire perte de
lien avec l’entreprise. », des propos alertant sur ces effets indésirables.

17
La mise en place d’un télétravail approximatif a littéralement freiné et empêché les salariés de
travailler avec fluidité. Plus encore, pour ceux qui n’avaient jamais eu l’occasion de
l’expérimenter, ça a été une véritable déception. Isolés à leur domicile, face à des outils non
maitrisés et parfois défaillants, le télétravail a plongé certains salariés dans une détresse
psychologique. C’est pourquoi, Brugière nous alertait déjà sur les dangers associés à cette
transformation digitale, « Il s’agit donc de faire preuve d’une extrême vigilance quant aux
conséquences de cette mutation sans précédent, aussi rapide que peu maîtrisée. » (Brugière,
2016).

C’est la légèreté de cette maitrise qui fait planer de tels effets, « cette mise en place reste trop
approximative et les conditions de travail ne sont pas optimales au grand désarroi des patrons
comme des salariés. » (Brand Voice, 2021). Des conditions de travail qui n’ont pas du tout été
encadrées, par manque d’anticipation. Ce manque d’encadrement et de limites a complétement
désorganisé les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle du salarié. « Bien que déjà
alertés sur la connectivité des cadres depuis quelques années, celle-ci s’est étendue à l’ensemble
des salariés en télétravail pendant la crise de la Covid-19. » (Frimousse & Peretti, 2020) faisant
écho à la problématique du droit à la déconnexion.

Ce fameux droit à la déconnexion, censé s’organiser autour de règles définies à l’avance, n’a
pu donc être établi, pesant une nouvelle fois sur le salarié. Ainsi, « le télétravail à temps plein
que nous avons vécu a été, dans la plupart des cas non organisé, sans norme ou référentiel
particulier. Il a souvent envahi nos maisons déjà occupées, entraînant des modes d’organisation
difficiles ; alors même qu’il n’était pas accompagné d’outils de contrôle ou d’évaluation. »
(Frimousse & Peretti, 2020).

Le télétravail imposé au salarié, dépourvu souvent de moyens, l’a placé dans une situation
d’échec, faute de pouvoir travailler de la même manière que s’il était à son entreprise. De fortes
remises en question et détresse ont ainsi émanées des salariés s’étant senti abandonnés. En effet,
« ...avec le prolongement de ses activités à distance, le sentiment d’isolement s’est renforcé,
ainsi qu’un sentiment de perte substance de l’organisation, de perte de contenu. » (Frimousse
& Peretti, 2020). Un réel problème social, touchant à l’aspect qualité de vie au travail et aux
conditions de travail du salarié ont ainsi fait surface.

18
Dans son ouvrage publié en 2016, Brugière évoquait déjà les notions suivantes, « surcharge
informative, intensification et individualisation du travail, renforcement du contrôle de
l’activité, contraintes excessives de réactivité, brouillage des frontières entre vie familiale et vie
professionnelle, désintégration des collectifs et désincarnation du management. » (Brugière,
2016). Des notions qui ont évoluées avec le contexte sanitaire mais qui constituent, néanmoins,
une large partie des effets indésirables recensés suite à l’urgence de l’adaptation des
organisations en matière digitale. Alors qu’elles étaient évoquées en faisant référence à une
digitalisation massive des pratiques, nous les remettons à l’ordre du jour pour démontrer un tout
autre contexte : celui de l’émergence de ses effets, suite à l’introduction rapide et forcée de la
transformation digitale.

C’est l’adaptation dans une logique d’urgence, qui a favorisée l’émergence d’effets
indésirables. « Pour moi la crise sanitaire a forcé l’adoption de ces nouvelles pratiques plutôt
qu’elle ne les a accélérées. », Margaux (Annexe 2). De ce fait, les organisations, autant que les
salariés, ont dû assimiler de nombreuses pratiques digitales sans tenir compte de leur niveau de
compétence en la matière ou même d’un lieu de travail adapté.

Imposée aux salariés, la transformation digitale a pris place au cœur de leur domicile. De cette
manière, « On a aussi découvert les limites du télétravail total, il y a un vrai enjeu de
socialisation ; par ailleurs, les environnements familiaux et l’aménagement du domicile ne sont
pas toujours adaptés. » (Bensimon, 2020).

Si le télétravail a été la règle imposée aux organisations dans la continuité des mesures
gouvernementales ; c’était sans compter sur leur niveau de maturité en la matière. Le résultat
ne pouvait alors qu’être désastreux pour les organisations les moins digitalisées. « Le travail à
distance peut représenter un modèle séduisant en termes d’organisation mais il comporte les
défauts de ses qualités. Son efficacité dépend de l’aisance des employés à utiliser divers outils
informatiques et plateformes ainsi qu’à se coordonner sans pouvoir se rencontrer. » (Frimousse
& Peretti, 2020). A l’inverse, face à des employés dépourvus de maitrise et de capacité à
s’adapter rapidement, l’utilisation des outils digitaux a été un échec. Faire face à ce type d’échec
à distance est alors devenu frustrant pour le salarié.

Rendre acceptable et opérationnel un mode de travail, sans interaction physique préalable,

relève de l’ordre de l’impossible. Cette situation d’échec, ressentie par une majorité de salariés,

19
durant le confinement, a refortifié les barrières déjà existantes face à la transformation digitale.
Nombreux sont ceux, « qui se sont soudainement retrouvés à travailler à domicile, sans la
connectivité optimale, sans les appareils et les logiciels pour être plus efficaces, et souvent avec
peu de compétences et de connaissances pour résoudre des problèmes. » (Gublin Guerrero,
2021).

De cette façon, il est indéniable, qu’une transformation digitale amorcée et introduite de

manière forcée, en l’absence d’accompagnement, quelle qu’elle soit, ne puisse produire d’autres
effets que des effets négatifs. L’absence d’anticipation, de préparation, s’ajoutant à des barrières
physiques, ne peut que faire émaner ces fameux effets indésirables. C’est d’ailleurs par le biais
d’un schéma distanciel que ces effets ne sont qu’accentués. Le salarié ne pouvant être aidé que
par le biais d’une tierce personne et cela à distance supposant un minimum d’adaptation aux
outils numériques. Ces effets agissent ainsi comme un véritable cercle vicieux.

Cette situation inédite aura tout de même révélé l’importance de la transformation digitale
puisque les organisations l’ayant déjà adoptée ont su échapper à ce type d’effets indésirables.
Plus qu’importante, elle est devenue même nécessaire pour la survie des entreprises, qui, pour
les plus réfractaires, ont pu tester ces processus. Un test certes imposé par la force des choses,
mais qui a sans doute pu faire son effet.

1.2 - La transformation digitale devenu une nécessité

Dans une dimension d’urgence, encore jamais expérimentée auparavant, c’est de cette manière
que « la transformation digitale s'impose comme une réponse à la crise économique » (SFR
Business, 2021).

Si de nombreuses organisations peinaient à mettre en place cette transformation, la question ne

se pose plus désormais. Toutes ont dû l’intégrer pour permettre à leur activité de prospérer. De
la sorte, la transformation digitale, a joué un rôle crucial durant la crise sanitaire, un rôle qui
n’est pas près de s’arrêter. Et pour cause, cette dernière a agi comme une véritable réponse en
matière de gestion de crise. Même si son introduction forcée a fait planer des effets indésirables,
son efficacité a elle aussi été prouvée. Forcés de constater que ceux qui ne souhaitaient pas
encore l’adopter n’ont guère eu le choix. Un mal pour bien, selon certains auteurs.

20
De cette manière, sa légitimation est mise à rude épreuve. Dans cette logique, nous allons
essayer de comprendre de quelle manière la transformation digitale s’est présentée comme une
solution d’adaptation et de réponse à la crise sanitaire. Par la suite, nous dresserons un constat
émanant des organisations l’ayant testée et approuvée en analysant leurs éléments de réponse.
Ainsi, c’est à travers cette démarche que nous évoquerons la notion de démocratisation, une
notion de nouveau à l’ordre du jour et en corrélation avec l’acceptation du processus dont relève
la transformation digitale.

En effet, « Pendant la crise sanitaire, la transformation digitale a joué un rôle important dans
l'adaptation des économies » (Brand Voice, 2021). Ce rôle est tiraillé de part et d’autre faisant
dépendre la notion de légitimation de la transformation digitale. S’il est aussi difficile d’affirmer
ou non le caractère légitime de cette transformation, c’est en partie dû au contexte si particulier
que revêt la crise sanitaire.

Cependant, à travers les propos des auteurs cités et notre collecte de données primaires, nous
nous efforcerons d’apporter la réponse la plus juste possible.

1.2.1 - La solution d’adaptation en temps de crise

« Digitaliser pour mieux s’adapter. », 66 % des répondants sont en accord avec cette
affirmation. (Référencement de l’enquête en Annexe 1). La transformation digitale a ainsi été
mise en place comme solution d’adaptation. Finalement, pourquoi avoir opté pour ce type de
transformation face à une crise ?

Rappelons que, même si la transformation digitale constitue une formidable réponse en temps
de crise, elle n’est pas l’unique réponse. En effet, nombreuses transformations introduites par
des moyens humains restent prédominantes. Cependant, notons aussi le caractère de cette crise.
S’agissant d’une crise sanitaire, impliquant des mesures strictes en matière de distanciation et
de contact, qu’elle transformation aurait pu être la plus adaptée pour y faire face ? A cette
question la réponse est déjà toute définie. Mais surtout, elle nous a été apportée par des données
concrètes.

« La digitalisation est devenue un véritable levier pour la survie de certaines entreprises. »

(Moreau, 2021). Un levier face à une gestion de crise encore jamais vécu auparavant.

21
On pourrait croire que cette adaptation était écrite, face à un contexte inédit quoi de plus
cohérent qu’une réponse inédite. Car oui, l’adoption de ce processus était inédite pour un grand
nombre des organisations. Comme le soulignent les auteurs (Godé et al., 2020) « L’adaptation
est une réaction face à l’imprévu, permettant de garantir la continuité de l’activité. » ainsi, c’est
la transformation digitale qui a été choisie pour garantir cette continuité.

Prenons un exemple probant de ce qu’a permis la digitalisation des pratiques dans le but de
faire prospérer l’activité. Dans cet exemple, les auteurs Frimousse et Peretti reprennent le cas
concret d’une entreprise devant s’adapter aux contraintes induites par la crise. « Le premier
enjeu était lié à la priorisation des contacts entrants, par l’utilisation de chatbots pour répondre
aux questions basiques et fréquentes. Ce qui a permis aux agents de se consacrer aux situations
plus complexes et nécessitant un contact humain. » (Frimousse & Peretti, 2020). Voici, un
formidable exemple démontrant les choix d’une entreprise en matière digitale dans le but de
garantir la continuité de son activité.

Nombreuses sont celles qui ont ainsi fait ce choix, « malgré la situation inédite, un élément
stratégique a permis de continuer la plupart des activités de certains secteurs d'activité,
notamment le secteur tertiaire : il s'agit de la transformation digitale. » (Gublin Guerrero, 2021).
Et bien plus qu’un choix imposé à l’origine, « La transformation digitale est devenue une
stratégie incontournable et permanente à développer sur le long terme dans les entreprises pour
garantir le bon fonctionnement productif et organisationnel » (Gublin Guerrero, 2021).

De cette manière, introduite de prime abord de façon forcée, elle constitue une réponse non
négligeable et même incontestable pour la continuité des activités. Cette solution, dite
d’adaptation, a tout de même réussit à faire, une quasi-unanimité sur sa nécessité, durant la crise
sanitaire. Forcée certes, mais nécessaire assurément. Nombreux sont-ceux qui s’accordent à
dire, qu’adopter ; à titre de solution adaptative son introduction dans les organisations, a permis
une avancée spectaculaire qui peinait à voir le jour. Comme l’affirme l’auteur Gublin Guerrero,
« En quelques mois les entreprises ont fait une grande avancée en termes de digitalisation, alors
qu'auparavant ces mêmes stratégies prenaient des années pour être déployées. Cette avancée
s'explique en dehors de l'urgence de la crise sanitaire par la mise en lumière de « barrières à la
transformation digitale» qui ont été brisées. » (Gublin Guerrero, 2021).

22
Elle a été incontestablement mise en avant comme la solution d’adaptation, lorsque gestes
barrières et réunions physiques ont été prohibés par le gouvernement. Ainsi, elle aura permis
de remplacer les échanges physiques, par des échanges uniquement virtuels et numérisés. Elle
aura certes permis un mode de travail en distanciel, mais aussi, l’utilisation d’un large panel
d’outils venus en support aux salariés. Plus qu’une solution d’adaptation en réponse à la crise,
elle s’est vu être le prolongement de l’organisation du travail.

De manière intuitive ou presque les organisations se sont ainsi organisées afin d’introduire
rapidement la transformation digitale dans leurs pratiques. « En très peu de temps, nous avons
innové et compensé notre éloignement physique par une flopée de nouveaux rituels d’e-
proximité. » (Frimousse & Peretti, 2020). Non loin d’être une solution innée, elle s’est inscrite
en support des pratiques de travail des salariés afin de pallier la distance et le contact quand
ceux-ci devenaient un frein. Utilisée, en complément et/ou en remplacement des pratiques
traditionnelles, elle occupe désormais une place considérable et non négligeable dans les
gestions de crise, quelle qu’elle soit.

« Le temps n’est plus à parler de gestion de crise pour rassurer. Il est à prendre d’urgence des
initiatives fortes, ambitieuses et bien ciblées du fait du manque de ressources en temps et en
budget. » (Lagadec, 2012), voilà les propos tenus bien avant l’arrivée de cette crise sanitaire.
Des propos qui ont toujours un sens à ce jour. Rappelons, qu’en amont du covid-19, la
transformation digitale faisait face à de nombreuses organisations réfractaires. Des
organisations, mettant en avant des problématiques budgétaires ou temporelles, comme le
souligne Sébastien (Annexe 2) « il faut se battre pour arriver à changer les choses, car même
avant la crise nous étions dans une période de maitrise économique. La difficulté est de
démontrer que les solutions digitales apportent à l’entreprise mais aussi qu’est-ce que l’on perd
si l’on ne l’utilise pas ». Evoquée précédemment, la crise sanitaire a fait tomber ces barrières.
Désormais, et c’est pourquoi les propos de Lagadec ont toujours un sens, l’heure est aux
initiatives.

Des initiatives impulsées par l’effet pandémie, qui mettent enfin au cœur des organisations la
transformation digitale. Si cette dernière s’est vu être attribuée cette place de choix, ce n’est pas
toujours par volonté, mais surtout par nécessité. « Même les plus réfractaires … n’ont pas eu à
hésiter alors même que beaucoup ne sont pas convaincus des retombées de ces réorganisations

23
pour la productivité ! » (Frimousse & Peretti, 2020). Ne faisant pas toujours l’unanimité sur son
impact à long terme, elle aura tout de même facilité l’adaptation des organisations.

De plus, il ne fait aucun doute, qu’elle s’est imposée de manière inéluctable aux organisations.
Toutefois, une nuance est à apporter. Nous l’avons largement démontré, la transformation
digitale s’est aussi et surtout présentée comme une solution d’adaptation en temps de crise et
plus particulièrement durant cette crise sanitaire. Et de fait, afin de pallier les interactions
physiques et les échanges en présentiel quoi de mieux que le virtuel et la dématérialisation des
process pour éviter tout contact ? Rendre possible les échanges, la transmission et le stockage
d’informations ou encore les réunions et cela tout en respectant les mesures en vigueur, voilà
ce qu’a aussi permis la transformation digitale dans les organisations.
Nombreuses sont celles ayant tiré profit de ces nouveaux process et modes de travail et ainsi
prouvé leur efficacité. Dans cette perspective, des effets positifs et même significatifs en sont
ressortis.

« En obligeant toutes les entreprises, lorsque cela est possible, à passer en télétravail ou en
contribuant à l’adoption de nouveaux outils numériques, la crise sanitaire que nous traversons
sert de test à de nouvelles façons de travailler. » (Frimousse & Peretti, 2020). Un test souvent
jugé comme bénéfique et en proie, peut-être, à faire avancer les mentalités.

1.2.2 - Aux effets positifs et significatifs

Le caractère d’urgence, induit par la crise, a rendu la transformation digitale nécessaire.

Propulsée par la pandémie, elle aura permis aux organisations réfractaires de l’adopter et ainsi
de tester ses pratiques. Des pratiques qui ont pu, à leur tour, faire leurs preuves en faisant émaner
les aspects positifs d’une transformation digitale en place.

Avant cette crise, les effets positifs d’une transformation digitale peinaient à trouver leur place
et à prouver leur efficacité. Cependant, si ce virage numérique a pu prendre place depuis
plusieurs années déjà, c’est en partie parce que des organisations ont su trouver un intérêt.
L’intérêt d’introduire cette transformation dans leur stratégie. Selon Margaux, (Annexe 2) il
s’agirait d’un intérêt « économique, compétitif et client. »

24
Pour d’autres, cette intérêt trouve sa place dans la mesure où « La transformation digitale de
l’entreprise est perçue comme positive car elle conduit à plus de solidarité et plus d’implication
du salarié dans son travail. » (Dudézert, 2016). Un intérêt que nous démontre également
Brugière, dans l’adoption de la digitalisation des processus, « leur pratique peut offrir aux
salariés plus de flexibilité, d’autonomie et de coopération » (Brugière, 2016). Autant d’intérêt,
qui justifie le choix des organisations ayant pris le pas il y a quelques années déjà.

Si Brugière, était déjà convaincu de leurs effets positifs en les énumérant, « Le numérique est
sans nul doute porteur de pertinence pour le fonctionnement, les organisations et donc les
conditions de travail : accès ouvert aux données, rapidité d’information, facilitation des
échanges et du travail collaboratif, souplesse dans la gestion du temps… » (Brugière, 2016),
quand est-il des organisations à ce jour ?

Nous avons, dans cet optique, concentré nos recherches et notre collecte de données, sur des
faits concrets mais surtout actuels, afin de recenser, s’ils existent, les effets positifs de cette
transformation digitale, nouvellement introduite. Dans cette première approche, ce sont les
effets significatifs du télétravail qui ont été mis en avant, « Les avantages mis en avant sont une
plus grande souplesse, une plus grande autonomie et responsabilisation, une meilleure efficacité
grâce à un engagement plus fort et une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie
personnelle. » (Frimousse & Peretti, 2020). Des effets ressentis également par Thierry
(Annexe 2) « désormais on peut plus facilement avec les outils à distance enchainer 4 réunions
d’affilée tandis qu’en présentiel cette organisation n’est pas possible. Grâce à ces outils on perd
moins de temps en bavardage et surtout les gens sont ponctuels. ».

De plus, c’était sans noter le gain de temps flagrant expérimenté par un pourcentage significatif
de la population française, sur le temps de trajet domicile-travail. Et pour cause, celui-ci s’est
vu largement diminué et en a contenté plus d’un. « Tous les systèmes de visioconférence ont
prouvé leur efficacité et ces outils ont aussi mis en exergue certains non-sens : pourquoi passer
deux heures en voiture ou dans les transports en commun pour se rendre à un rendez-vous quand
on peut le faire en visio ? » (Bourrut-Lacouture Lépine, 2020). Cet avis étant aussi partagé par
David (Annexe 2) « le salarié peut largement faire son travail individuel chez lui tranquillement
sans perdre 1h le matin et le soir en trajet ».

25
Le télétravail, aussi répandu soit-il, n’a heureusement pas que souffert de son caractère
d’urgence. De sorte que, « la digitalisation a aidé grandement à maintenir la performance des
équipes et ce, même à distance. » (Moreau, 2021), même si largement évoqué dans notre
précédent point, la continuité des activités des entreprises, constitue un point positif de cette
transformation digitale.

Toujours à travers ce mode de travail en distanciel, les salariés ont pu tester leurs compétences
en matière d’outils digitaux et système d’information. Même si un manque flagrant de
préparation est à considérer, certains aspect positifs et significatifs en ressortent. D’après
Sébastien (Responsable de programme immobilier, Vinci) cité dans l’ouvrage des auteurs
Chabanet et al., (2021), « "Un outil digital est un partage, ça permet à tout à chacun de travailler
sur un outil et de voir l’enrichissement de l’autre en temps réel, tout en n’étant pas forcément
là […]. On peut trouver que c’est déshumanisant, moi je pense que c’est efficient". » Un constat
dressé à la suite des expérimentations imposées durant le confinement.

Un autre aspect aussi positif soit-il ressort d’une digitalisation des pratiques, un aspect encore
une fois recensé, bien avant la crise, « le numérique peut au contraire être un formidable outil
pour penser, voire repenser nos organisations, au service de la qualité de vie au travail. », de
telle manière que le sujet autour de la qualité de vie au travail est plus qu’à l’ordre du jour
désormais. Ainsi et aussi contradictoire que cela peut-il paraitre, pour certains, la transformation
digitale permettrait une meilleure qualité de vie au travail. Cette affirmation se confirme-t-elle
toujours à l’heure actuelle ? Nous avons souhaité, pour cette question, apporter une réponse la
plus juste possible, mais surtout issue d’une collecte de données récentes afin de confronter les
propos.

Si bien que, en référencement à notre enquête en Annexe 1, 75 % des répondants estiment que
l’usage des technologies numériques a un impact positif sur leur qualité de vie au travail. Cette
donnée nous amène donc à confirmer un nouvel effet positif et significatif que constitue la
transformation digitale. Un fait qui peut paraitre troublant mais qui trouve finalement un sens
agissant en tant que facilitatrice dans la poursuite des activités, la transformation digitale a
toutes les composantes pour agir de la même manière sur le bien être des salariés. Les auteurs
Martin et al., (2020) appuient ainsi nos propos, grâce à leurs recherches, démontrant que les
outils digitaux, améliorent l’autonomie des salariés dans leur travail et créent un environnement
de travail motivant.

26
Si la transformation digitale agit de manière positive sur la qualité de vie au travail des salariés,
c’est en partie par le temps qu’elle leur fait gagner. Un temps jugé précieux pour les
organisations soucieuses d’être toujours plus performantes.

Cette course à la performance est largement appuyée par la transformation digitale tant elle
offre des possibilités d’adaptation et de fluidité des pratiques. « Si l’information a toujours
circulé dans les organisations, ce qui est nouveau aujourd’hui c’est la rapidité de diffusion de
cette information. » (Dudézert, 2016). En effet, la transformation digitale offre un gain de temps
considérable dans l’organisation du travail. De cette manière et toujours selon Dudézert, (2016),
elle est source d’efficacité dans les organisations permettant de réduire les coûts et de créer un
nouveau dialogue avec les clients, les rendant de surcroit plus efficaces.

La pandémie aura ainsi permis de révéler et d’exposer, au grand jour, les véritables effets
positifs de la transformation digitale. Même si elle a été largement contestée, elle fera toujours
l’objet d’individus résistants au changement, qui la remettront en question. Sa mise en place
n’est pas sans risque et peut avoir ses limites. Cependant, elle peut également constituer, une
véritable valeur ajoutée pour les organisations.

Tant est que des auteurs ont identifié les valeurs ajoutées pour le domaine de l’immobilier
d’entreprise :
- gain de temps pour les occupants, les exploitants ;
- optimisation des coûts et de la productivité pour les exploitants et les directions
immobilières, et des rendements pour les propriétaires ;
- accès à un ensemble considérable de données ;
- valorisation et monétisation de ces données. (Echeveste & Cordon, 2018, p. 37).

Les effets positifs et significatifs de la transformation digitale ont ainsi été démontrés en amont,
pendant et post-crise. Démontrés, mais également testés, par les salariés au sein des entreprises,
nous permettant de confirmer ceux exposés dans notre analyse.

Si elle s’est positionnée comme un avantage considérable en période de pandémie, la

transformation digitale a pu largement faire ses preuves. Imposée et testée par un grand nombre
d’organisations, son évolution n’est plus à démontrer. En faisant tomber les barrières des plus

27
réfractaires, la question se pose désormais, va-t-elle enfin être acceptée à sa juste valeur et
démocratiser dans les organisations ?

1.2.3 - Vers une démocratisation et une acceptation de ce processus

« la Covid-19 a accentué l’intérêt déjà présent des organisations pour la question de leur
transformation digitale » (Godé & Pascal, 2021), » un intérêt qui, rappelons-nous, est nécessaire
pour garantir son adhésion. Si elle a été adoptée, par la force des choses, les organisations ont
découvert qu’elles avaient un intérêt dans la mise en place de cette transformation digitale. Cette
notion est relativement importante puisqu’elle constituera une première réponse sur sa
légitimation dans les organisations et, plus encore, sur la notion de pérennisation. En effet, si
les organisations s’accordent sur les effets positifs et recensés de cette transformation durant la
crise, le pas vers une démocratisation de ces pratiques restera mince.

Dans ce contexte, la notion de démocratisation s’inscrit dans la généralisation des pratiques et

processus liée à une stratégie de transformation digitale. C’est entre autres par le biais de cette
démocratisation que l’adhésion des individus pourra se faire. Déjà bien amorcée et introduite
par la crise, dans les organisations qui ne l’avaient pas encore engagée, la question de sa
démocratisation met en cause sa légitimation.

Nous avons donc essayé de comprendre comment avait agi la crise sanitaire sur la perception
des individus ayant testé une digitalisation de leurs pratiques. Partons d’un constat lié à des
données récoltées auprès des individus impactés. En référencement de l’enquête en Annexe 1,
82 % des répondants estiment avoir utilisé plus massivement les outils digitaux depuis la crise
sanitaire. L’utilisation massive et répandue de ces outils leur a ainsi permis d’émettre un avis
sur la digitalisation, puisque 95 % d’entre eux confirment que la crise sanitaire a révélé la
pertinence de la digitalisation des process. Cette pertinence n’aurait ainsi pu être révélée, pour
certains, avant la crise sanitaire. C’est pourquoi, l’effet catalyseur induit par la crise prend aussi
tout son sens dans ce mémoire.

Dans notre analyse sur la démocratisation de cette transformation, c’est le télétravail qui se
place au cœur des débats. En effet, bien avant cette pandémie, sa mise en place et sa
généralisation dans les organisations se heurtaient à de nombreuses oppositions. Si durant le
confinement, il a été la règle, « il va devenir difficile de refuser le télétravail aux collaborateurs

28
qui en font la demande » (Frimousse & Peretti, 2020) désormais. Ainsi, généralisé par l’effet
pandémie, ce mode de travail va-t-il pouvoir enfin perdurer et se démocratiser dans les
organisations s’y prêtant ? Même si nous ne détenons pas de réponse exacte à ce jour, la
tendance voudrait que oui.

Une tendance appuyée par notre collecte de données, puisqu’en référencement à notre enquête
en Annexe 1, 71 % des répondants confirment que les modes de travail à distance leurs
conviennent. Des modes de travail souvent remis en question et jugés trop complexes à mettre
en place. De telle façon que, « Là où bon nombre d’entreprises étaient ouvertement réfractaires
à ce mode “à distance”, elles ont été contraintes de le mettre en place. Certes, l’urgence de la
situation a généré quelques loupés, néanmoins, les organisations ne pourront plus plaider contre
les demandes de télétravail sous prétexte que “ce n’est pas possible” » (Frimousse & Peretti,
2020). C’est par cette introduction forcée que le télétravail ancre sa démocratisation dans les
organisations.

En levant les barrières des plus réfractaires, la majeur partie des freins évoqués dans la mise en
place de ce type de transformation, n’a désormais plus lieu d’être, jugée comme infondée. Le
premier étant d’ordre pécunier, « Le manque de budget, autre frein, souvent cité, a été très vite
levé, 79 % des dirigeants affirment que la crise sanitaire a encouragé l'augmentation du budget
dédié à la transformation digitale. En France, un tiers des entreprises interrogées ont vu leur
budget dédié à la transformation digitale augmenter considérablement. » (Gublin Guerrero,
2021). Le second relevant d’un manque de temps des organisations pour mettre en place et
assimiler une telle transformation ; de ce fait, « Le confinement est apparu ainsi comme une
formidable opportunité pour découvrir les potentialités d’usage de nouveaux outils digitaux et
pour développer les compétences digitales nécessaires pour les maîtriser. » (Martin et al., 2020).

C’est de cette façon que la crise a permis de lever freins et barrières à la digitalisation des
pratiques tout en permettant de les expérimenter. Une expérimentation bénéfique faisant
avancer les mentalités.

Par l’intermédiaire d’un contexte jugé comme historique, elle est entrée dans notre domicile,
nos échanges, notre organisation de travail en nous allégeant des contraintes imposées par cette
crise. La transformation digitale, venue en support de toutes nos habitudes, s’est vu être
appréciée car facilitatrice dans un contexte si complexe. Fluidifiant nos interactions et la gestion

29
de nos organisations, « une majorité d'entreprises ont entrepris leur transformation digitale »
(Gublin Guerrero, 2021), soufflant ainsi comme un vent d’acceptation de cette dernière,
auparavant mise de côté.

Désormais ancrée dans nos habitudes de travail, nombreux sont ceux qui juge un retour en
arrière inconcevable. Imposée, nous l’avons démontré, acceptée il ne saurait tarder. Cette
acceptation pourrait voir le jour à grande échelle, plus rapidement que l’on ne l’aurait pensé
auparavant. Si bien que, « De nombreuses entreprises ont passé le cap de la digitalisation lors
de la crise du Covid19 pour gagner en agilité et en flexibilité et ainsi assurer la performance à
distance. » (Moreau, 2021) un cap nécessaire afin d’entériner un processus d’acceptation de
cette dernière.

C’est en faisant ses preuves et révélant ses aspects positifs, que la transformation digitale a
suscité une réflexion auprès des organisations, « Résultats ? 91 % des primo-télétravailleurs
veulent continuer à travailler régulièrement chez eux. » (Frimousse & Peretti, 2020). Ce mode
distanciel a ainsi largement fait ses preuves, même si des limites ont émergées, il reste un mode
de travail souhaité et vanté. En l’adoptant, les salariés ont gouté à d’innombrables avantages
qu’ils ne sont pas près d’abandonner. Faisant de cette organisation du travail un nouveau critère
pour choisir son entreprise. Par conséquent, sa démocratisation n’est plus à questionner, tant
elle est devenue évidente et même défendue par ceux l’ayant adoptée. C’est pourquoi, la
pandémie est ainsi qualifiée de catalyseur puisqu’elle agit comme « un effet accélérateur sur
des évolutions qui étaient déjà naissantes ou engagées avant la crise. » (Frimousse & Peretti,
2020).

Cet effet catalyseur, souligné par David (Annexe 2) « Pour moi la crise sanitaire n’a fait
qu’accélérer un mouvement qui était déjà en place », a aussi eu pour impact de faire évoluer les
mentalités sur la transformation digitale. Longtemps mise de côté et vu comme laborieuse, elle
intègre désormais l’ensemble de nos organisations de travail. De façon que, en référencement
à notre enquête en Annexe 1, 93 % des répondants affirment que la crise sanitaire a accéléré la
digitalisation de l’organisation du travail. Cette évolution flagrante vient en opposition aux
nombreux individus réfractaires de l’avant crise. Puisque désormais une plus large majorité des
organisations se sent prête à revoir leur stratégie digitale et placer cette transformation au cœur
de leurs organisations. La pandémie aura eu un rôle déterminant dans l’acceptation de la
transformation digitale, mais a surtout « confirmé l'importance de la digitalisation dans les

30
entreprises de toute taille et secteur il s'agit d'une stratégie cruciale et non un élément facultatif.
» (Gublin Guerrero, 2021). Et c’est par l’acceptation d’un ensemble d’individus, que la notion
de démocratisation prend alors tout son sens.

De cette manière, « Lorsque les individus adhèrent, l’entreprise peut être “transformée par les
technologies digitales et par les capacités d’améliorer les processus, d’impliquer les talents à
travers l’organisation et d’entrainer de nouveaux modèles économiques générateurs de
valeur ”» (Chabanet et al., 2021), cette adhésion va ainsi pouvoir permettre aux entreprises,
d’évoluer sur le plan digital et de tirer leçon de leurs failles.

Même si les périodes de confinement ont fait vivre aux organisations des situations inédites et
complexes, l’adoption des outils digitaux, même forcée aura permis aux salariés d’émettre leur
avis sur ces pratiques. Expérimentés dans un contexte dépourvu de normes, il n’a pas toujours
été aisé pour les entreprises d’accompagner leurs salariés dans la découverte de ces process
digitalisés. Et pourtant, même si semer d’embuches, le parcours vers une démocratisation de
ces pratiques est enfin amorcé. Selon David, (Annexe 2) « On intègre aujourd’hui
complètement le digital, avec mon binôme nous avons réussi à digitaliser intégralement un de
nos projets immobiliers, à l’informatiser de manière à travailler dessus à n’importe quel
endroit. », une avancée aussi rapide soit-elle, qui n’aurait pas vu le jour sans ce phénomène de
crise.

Ainsi, les organisations soucieuses des efforts fournis, durant toute la période de confinement,
ne sont pas prêtes à rebrousser chemin. En conséquence, « les entreprises ont décidé de
maintenir les progrès qu’elles ont fait durant cette période. » (Moreau, 2021). Le maintien de
ces progrès, nous confirme l’intérêt engagé vers une transformation digitale des organisations
et vers leur acceptation de cette dernière.

Le chemin vers une légitimation de la transformation digitale des organisations a largement été
rythmé et mis sous tension par l’effet pandémie, révélant les failles d’une telle transformation
et suscitant l’intérêt et la nécessité de l’adopter. Cependant, si désormais les individus sont
enclins à l’accepter, le chemin vers la pérennisation de ces pratiques reste encore à prouver. Et
pour cause, la crise aura aussi fait émerger de nouveaux défis liés à la transformation digitale
des organisations. La question étant : en quoi ces nouveaux défis font-ils dépendre cette notion
de pérennisation ?

31
2. L’émergence de nouveaux défis faisant dépendre la notion de pérennisation

La crise du covid-19 aura permis d’identifier un grand nombre de failles existantes au sein des
organisations. Elle aura aussi révélé la nécessité de la transformation digitale et sa place de
choix dans une gestion de crise. Son effet dit « catalyseur » aura permis de faire évoluer les
mentalités des plus réfractaires. Cependant, si le caractère légitime de cette transformation a été
mis en tension par la crise, c’est au tour de la notion de pérennisation d’être questionnée.

En effet, l’après-crise, ou communément nommée le post-crise, est largement attendue et déjà

analysée dans certains ouvrages. S’agissant d’ores et déjà, de savoir quelles leçons vont en tirer
les organisations mais surtout qu’elles vont être désormais leurs choix et stratégies. Dans notre
étude, il s’agira surtout de l’évolution de la transformation digitale amorcée. Si cette dernière a
peiné à voir le jour dans des conditions plus que discutables, comment les entreprises vont-elles
revoir leurs stratégies digitales mais surtout vont-elles inscrire durablement cette transformation
de leurs pratiques ? Autant de questions, qui n’ont pas de réponses concrètes, au vu du caractère
récent de la crise. Toutefois, de nouveaux paramètres sont entrés en jeu et vont, d’après nous,
rythmer les réponses à ces questions et par conséquent le choix des entreprises.

« Réinventer l’organisation, l’adapter, la réajuster, la mettre à l’image du monde d’aujourd’hui

et demain et surtout lui permettre de survivre voici les défis que cette crise a permis
d’identifier. » (Frimousse & Peretti, 2020), des défis qui ont émergés à la suite de l’effet
pandémie. Des défis qu’ils nous semblent important d’évoquer et même d’étudier car ils vont
faire dépendre cette notion de pérennisation. Ces nouveaux paramètres faisaient déjà l’objet
d’avertissements dans l’évolution des transformations digitales et seront donc repris de manière
à les actualiser avec ce nouveau contexte.

Toutefois, même si connus pour certains, c’est l’effet catalyseur de la crise qui a développé de
nouveaux axes à ne pas négliger dans la mise en place et l’évolution d’une transformation
digitale. Ainsi, nous faisons face à l’émergence de nouveaux schémas organisationnels et de
nouveaux enjeux indissociables, de la stratégie de transformation digitale des organisations de
demain.

Introduire la transformation digitale dans son organisation est une chose, être capable de la faire
perdurer en est une autre, surtout lorsque la pandémie s’est vu agir comme entremetteuse.

32
2.1 - Vers de nouvelles stratégies de l’organisation du travail

L’introduction de la transformation digitale a contraint les entreprises à se réorganiser d’une

certaine manière. Accueillir une telle transformation implique une organisation du travail
adéquate, afin de la rendre efficace et efficiente. C’est ainsi toute l’organisation de l’entreprise
qui se doit d’être repensée pour faciliter et permettre l’évolution de cette transformation.

Déjà au cours des multiples confinements, sans en avoir conscience, les organisations ont opéré
des changements liés à leur organisation. En déportant le travail initialement effectué sur un
lieu précis et déterminé ou encore en délaissant les bureaux fixes, toute leur organisation a été
bouleversée. Si « La digitalisation participe à la réorganisation du travail », selon Thierry
(Annexe 2), c’est donc l’organisation du travail qui se doit d’être recontextualisée et remaniée
pour accueillir de la meilleure manière la transformation digitale.

Mais l’émergence de ces nouveaux schémas organisationnels ne se limitent pas seulement à ce

que la crise nous a permis d’entrevoir. Ces changements vont beaucoup plus loin et supposent
une réorganisation plus stratégique. En effet, repenser l’organisation du travail, dans une
optique de transformation digitale, nécessite l’adoption d’une certaine résilience digitale
incontournable pour le post-crise. Ces nouveaux schémas s’inscrivent ainsi dans une refonte de
l’organisation du travail, c’est-à-dire de la manière de travail jusqu’au lieu et environnement de
celui-ci, à une refonte de la manière de procéder, en prenant en compte les constats révélés par
la crise.

C’est uniquement dans cet ordre que la transformation digitale des organisations pourra être
pérennisée. La prise en compte des erreurs passées en matière digitale, associée à une
réorganisation de la manière de travailler sont indissociables. C’est dans cette logique que notre
première analyse sur la notion de pérennisation prendra toute son envergure. Les schémas
organisationnels, déjà expérimentés durant la crise, évoluent de manière significative et font
dépendre la pérennisation de la transformation digitale.

Ainsi, les organisations vont avoir pour objectif de « mettre en valeur les bonnes pratiques
susceptibles d’être pérennisées. » (Frimousse & Peretti, 2020), si elles veulent faire de la
transformation digitale un processus durable.

33
2.1.1 - Un rapport au travail qui évolue en conséquence de sa décentralisation

L’organisation du travail et plus particulièrement le travail exercé par le salarié, s’est vu être
décentralisé. « Du jour au lendemain, avec la mise en place du confinement, des millions de
personnes ont été contraintes de travailler à distance. Le premier constat a été la décentralisation
du travail. » (Gublin Guerrero, 2021), de telle manière que les frontières, géographiques,
temporelles et même privées sont tombées.

Par l’intermédiaire du confinement, il s’agit désormais de pouvoir travailler de n’importe où,

sans aucune contrainte technique ou logistique. « Chacun peut désormais travailler là où il est
le plus efficace : ceux du soir travaillent plutôt le soir, ceux que stimulent les lieux animés
travaillent dans un café. Si cette tendance se généralisait et s’inscrivait dans la durée, elle aurait
tout d’une révolution : nous n’irons plus au bureau, le bureau viendrait à nous. » (Del Torchio
& Brière, 2021). Cette nouvelle façon de travailler, confirme bel et bien une décentralisation
flagrante du travail.

En conséquence, les entreprises tout juste ancrées dans ce virage numérique, vont devoir
rapidement accepter et introduire ce concept, évoluant de manière significative. Si elles ont pris
conscience des impacts associés à leur refus d’emprunter le virage numérique, introduit il y a
quelques années, c’est désormais un nouveau virage qui se présente à elles : celui d’une
généralisation de la décentralisation du travail. Un virage qu’elles vont devoir emprunter par le
biais de la transformation digitale si elles veulent espérer attirer et conserver les salariés. Une
stratégie qui s’inscrit en continuité et de paire avec l’évolution de la transformation digitale des
entreprises.

Catalysée par la crise, cette transformation refaçonne les organisations et suppose l’intégration
de nombreux changements. Des changements qui, si ignorés, ne pourront pas permettre de
conserver les avancées en matière digitale, mais surtout de conserver un avantage compétitif
sur le marché.

Ainsi, si les organisations n’intègrent pas rapidement, dans leur stratégie, l’émergence de ces
nouveaux défis, induits par la crise, leurs efforts sur leur transformation digitale ne pourront
perdurer. Toutefois, si cette dernière exige une veille constante et un apprentissage régulier,
cela était sans compter l’effet accélérateur de la crise. L’effort est donc double pour les

34
organisations qui étaient déjà en retard sur leur transformation digitale. Non seulement il leur
est demandé d’intégrer rapidement cette transformation, mais aussi de mettre en place une
nouvelle stratégie qui intègre ses nouveaux défis.

Des défis, qui supposent le redimensionnement de l’organisation du travail, tant cette dernière
a été impactée. Nous l’aurons compris en révélant la pertinence du travail à distance, c’est un
travail décentralisé et généralisé, qui s’inscrit désormais dans la tendance future. Ainsi, nous le
savons, la transformation digitale constitue à elle-même un concept dépourvu de frontière,
juxtaposé au travail du salarié, c’est donc tout naturellement que celui-ci devra s’ancrer dans la
même expectative.

« La digitalisation nous ouvre les portes d’un univers beaucoup plus vaste, vers des personnes
et des compétences que nous ne connaissons pas encore. Notre espace de travail tend vers un
environnement plus intégré, orienté de plus en plus vers la mobilité. » (Dudézert, 2016). Si déjà,
en amont de cette crise, la nécessité d’orienter l’espace de travail vers plus de mobilité était
évoquée, cela était sans compter l’effet catalyseur de la crise.

Le salarié devra disposer d’une liberté quant à sa mobilité de travail, tant la transformation
digitale évolue. Si d’ores et déjà, en référencement de l’enquête en Annexe 1, 82 % des
répondants ont constaté une évolution de leur organisation du travail depuis la crise sanitaire,
cette mobilité expérimentée devra perdurer. En conséquence, les organisations vont ainsi devoir
accompagner cette évolution en opérant des changements organisationnels. Des changements,
qui vont requestionner l’utilité du bureau physique au sein des entreprises étant donné que 53 %
de nos répondants estiment que leur bureau ne leur est plus indispensable désormais, depuis la
crise sanitaire (Annexe 1).

Si l’organisation du travail est remise en question par la crise sanitaire, c’est aussi en partie dû,
par l’introduction de la transformation digitale. Une introduction venant briser les modes de
travail traditionnel et permettant un mode décentralisé du travail. Rendre opérationnels,
digitalement parlant, tous les outils nécessaires au salarié pour travailler à n’importe quel
endroit, c’est ce que suppose l’évolution de la transformation digitale dans les organisations.
Comme dirait les auteurs (Frimousse & Peretti, 2020) « loin du bureau mais pas loin du
travail.».

35
Le travail, exercé sur un bureau fixe, a complétement était remis en question, par la crise et la
transformation digitale, de surcroit. Si, en effet, il s’agit désormais de pouvoir l’exercer à
l’endroit où on le souhaite, d’importants aménagements sont à considérer pour le permettre.
« L’infrastructure technologique des organisations devra être considérablement renforcée pour
pouvoir délivrer produits et services et permettre accès et travail collaboratif à distance. »
(Frimousse & Peretti, 2020). Ainsi, une refonte des dimensions technologiques de la
transformation digitale, devra être amorcée rapidement afin de le permettre. Les organisations
auront tout intérêt à revoir le déploiement de leurs outils digitaux et de leurs systèmes
d’information à distance, si elles veulent s’inscrire dans ces nouveaux défis. Des défis qui
supposent donc, une maitrise parfaite des technologies liées à la transformation digitale.

D’après cette analyse, si la décentralisation du travail s’accompagne d’une refonte de la

transformation digitale des organisations, elle a aussi largement fait évoluer le rapport au travail
des salariés.

De cette façon, le travail réalisé à distance, redimensionne le rapport au travail qu’exerce le

salarié. « Dans la mesures où le télétravail permet à chacun une plus grande liberté dans la
manière de s’organiser, de s’habiller et d’exprimer ses émotions, hors de la vue de son
employeur, il est éprouvé comme une libération. On a un rapport plus distancié à son entreprise,
plus libre. » (Del Torchio & Brière, 2021). La prise en compte d’un nouveau rapport au travail
est indissociable de la transformation digitale des entreprises. Accompagner de façon durable
cette transformation, c’est accompagner, par la même occasion, la nouvelle perception qu’ont
les salariés sur leur travail et sur la façon dont ils souhaitent l’exercer.

Et pour cause, « les salariés sont prêts à envisager un nouveau rapport à l’espace de travail, qui
n’est plus celui du poste de travail au sens strict, mais d’un espace partagé et diversifié dans ses
formes quotidiennes. » (Dohen, 2020). De ce fait, croire que la transformation digitale ne
constitue pas une réponse à ces nouveaux besoins serait faire l’impasse sur les défis futurs,
auxquels devront faire face les organisations. Pire encore, en écartant la transformation digitale
de ces nouvelles organisations du travail, ce serait faire barrage à son évolution et sa
pérennisation dans les organisations. L’évolution du rapport au travail des salariés a fortement
impacté la notion de bureau qui ne peut se limiter à sa définition d’avant crise. Ce dernier se
doit d’être repensé et réinventé en lien avec la transformation digitale.

36
2.1.2 - La notion de bureau à repenser et réinventer

D’un point de vue organisationnel, le bureau se définit comme étant le lieu de travail d’un
employé. Un lieu, qui, nous l’avons constaté, n’a plus de frontière, tant la transformation
digitale évolue, en le faisant évoluer à son tour.

En outre, c’est sa dimension qui se doit d’évoluer afin de répondre aux nouveaux besoins des
salariés. Des besoins qui ont émergé à la suite de la crise, leur imposant une transformation
digitale dans leur organisation du travail. La transformation digitale ne s’arrêtera pas post-crise
et ce n’est d’ailleurs pas la volonté des organisations, ayant fourni de nombreux efforts pour
enfin l’adopter. Autant de moyens réunis et de compétences développées, qu’elles souhaitent
conserver. Ainsi, nombreuses sont celles prêtes à poursuivre leur stratégie de transformation
digitale. Pour cela, le bureau, refaçonné par cette transformation, doit poursuivre son évolution.

Son format a été largement discuté, par les mesures de distanciation qui ont été imposées, ainsi
« comment repenser l’immobilier de bureau avec la distanciation sociale ? » (Hue, 2020). Et
pourtant, en référencement de l’enquête en Annexe 1, 76 % des répondants pensent que les
modes de travail comme le Flex office ou l’Open space auront toujours un sens post-covid. En
effet, selon David (Annexe 2) le re cloisonnement du bureau est impensable, « Je ne pense pas
que recloisonner serait la solution, on risque de perdre en communication et ce serait un
véritable retour en arrière sur les méthodologies de travail. ». Ce constat nous démontre, une
nouvelle fois, en quoi la transformation digitale reste essentielle et permet de tels
aménagements. Sans elle, en support et en prolongement, ces modes de travail n’auraient aucun
sens. C’est dans cet optique qu’elle devra donc s’inscrire pour les besoins futurs.

Le bureau ne peut plus et ne doit plus être un seul lieu fixe et physique, « demain il va falloir
attirer l’employé sur son lieu de travail, il ne faudra pas lui donner un poste de travail classique
mais plusieurs alternatives et position de travail » d’après David (Annexe 2). Un avis partagé
par Bourrut-Lacouture Lépine (2020), qui envisage déjà une refonte des espaces, en lien avec
les nouveaux besoins, « Nous allons beaucoup plus travailler les espaces intérieurs pour offrir
des lieux différents, soit très calme, soit plus animés, favorisant la réflexion ou l’échange. ». La
digitalisation devra pouvoir permettre ces changements.

37
La pandémie, aura largement affectée les organisations, en déclenchant l’activité partielle,
nombreuses sont celles ayant essuyée de lourdes perte économiques. Ces impacts auront eu
pour effet, la réorganisation des espaces au sein d’organisations comme Air France ou encore
Aéroports de Paris (ADP) contraint, d’effectuer des plans de départ volontaire. « On réadapte
les activités et leurs locaux dans la logique du cycle d’Air France avec les plans de départ
volontaire et la réduction d’effectif. Les outils digitaux permettent aussi de faire fonctionner
une entreprise avec beaucoup moins de personnel. », Sébastien (Annexe 2). Dans cet exemple,
où les espaces ainsi que les bureaux se voient être redimensionnés, c’est bien l’appui des outils
digitaux, venus en support, qui ont accompagné cette réorganisation.

L’évolution et la démocratisation du télétravail, la mise en place de nouveaux espaces et modes

de travail génèrent à eux seuls une refonte de la notion de bureau pour le post-crise. Etant donné
que, « L’organisation du travail s’est profondément transformée jusqu’à changer radicalement
l’approche physique du bureau. Télétravail, espaces de coworking, flex office… Les solutions,
déjà multiples, prennent de plus en plus d’ampleur dans un contexte où l’adaptabilité des
salariés et des entreprises est un maître-mot. » (Colin, 2020).

Dans cette logique d’adaptabilité, les salariés font émerger de multiples besoins. Ayant goûté à
des avantages considérables, permis en partie par le travail à distance, la fluidité et rapidité que
leur a apportée la transformation digitale, ces derniers souhaitent revoir la dimension de leur
bureau. Voilà, ce que souligne (Dohen, 2020), « Toujours très attachés à la dimension sociale
de leur bureau, les salariés français sont toutefois en attente de davantage de flexibilité mais
aussi de solutions alternatives. ». Si, soucieux de conserver cette dimension sociale, il n’en reste
pas moins qu’ils souhaitent inscrire, dans leurs pratiques, davantage d'aspects digitaux au
service de leur qualité de vie au travail. Ainsi, le bureau de demain devra permettre agilité,
mobilité, flexibilité et de surcroit une adaptabilité à toute épreuve. Comment donc l’imaginer
sans y intégrer une dimension digitale ? Et comment penser la pérennisation de cette dernière,
sans l’inclure dans les nouvelles organisations de travail de demain ?

Il ne fait aucun doute que la transformation digitale constitue une composante non négligeable
dans la conception du bureau de demain. Si cette dernière a permis la continuité des échanges
de manière collaborative, durant le confinement, cette dynamique devra se placer au cœur des
espaces de demain. Echange, partage et collaboration voilà ce que devront permettre les futurs
espaces.

38
Si déjà au cœur des stratégies des organisations, les bureaux s’organisent et devront encore
s’organiser dans une dimension de réduction des espaces. Dans la mesure où « Cette crise a été
un déclencheur d’une prise de conscience pour les entreprises des avantages du travail à
distance, d’une économie de coût sur les bureaux et sur les frais généraux » (Frimousse &
Peretti, 2020). Rappelons que la pandémie a engendré, pour beaucoup, de lourdes pertes
financières et que, de surcroit, la réduction des espaces au profit d’organisations telles que le
Flex Office, reste une solution de rebond non négligeable.

Le bureau se doit d’être repensé, dans la mesure où les organisations ont subi la crise de plein
fouet. Le bureau se doit même d’être réinventé afin d’absorber les nouvelles attentes des
salariés. C’est ainsi que la notion de bureau devra évoluer, en parfaite connexion, avec une
transformation digitale désormais mise en place. Toutefois, une nuance est à apporter sur le lien
que doit adopter la transformation digitale et la nouvelle version du bureau de demain.

Pour se voir pérenniser, la transformation digitale devra s’inscrire comme support et comme
une stratégie facilitatrice des méthodes de travail, de la future notion de bureau, de sorte à ne
pas s’établir au détriment des échanges physiques et primordiaux, qui favorisent le lien social.
De cette façon, l’aspect virtuel et numérique devra être utilisé, à la bonne mesure, pour ne pas
faire émerger les effets inverses. Le bureau de demain sera donc une résultante d’un mélange
parfaitement dosé entre les nouveaux besoins des salariés et une stratégie de transformation
digitale.

Si le bureau doit se réinventer, pour attirer les salariés désormais habitués au télétravail, il devra
user d’atouts considérables dont ne disposent pas les salariés, en restant chez eux. C’est ainsi
que nous le démontre, (Chaverou et al., 2021) « les personnes de retour au bureau ne veulent
pas simplement un poste de travail classique. Elles veulent vraiment quelque chose de nouveau,
des raisons pour vraiment se déplacer. Les salariés veulent des outils de communication
beaucoup plus performants qu'à la maison. Avoir le confort d'un double écran par exemple. ».
De fait, les salariés nourrissent déjà de nombreux espoirs en la matière, « On va apprécier mille
fois plus de revenir au bureau pour bénéficier de ce côté social, collaboratif, innovant. ».

Si la transformation digitale aura une importance capitale, dans le redimensionnement du

bureau de demain et trouvera sa pérennisation à travers son rôle dans cette évolution, les
organisations vont également devoir établir une refonte de leur stratégie en matière digitale.

39
Nous entendons par là, que, sans une réelle prise de recul sur la mise en place forcée de leur
transformation digitale, celle-ci ne pourra en aucun cas prospérer. Il s’agira donc d’analyser ce
qu’a permis de révéler la crise sur leur niveau de maturité et leur capacité à s’adapter. Cette
remise en question est nécessaire afin d’adopter, dans des conditions optimums, une
transformation digitale efficace et facilitatrice des nouvelles organisations de travail.

2.1.3 - Adoption d’une résilience digitale

Dans notre analyse sur les nouvelles stratégies de l’organisation du travail, il nous semblait
important d’évoquer la notion de résilience. Cette notion est souvent proposée dans des
ouvrages en référence aux phénomènes de crise. Même si la pandémie apparait comme un lien
évident et liée à cette notion, nous avons fait le choix de préciser le champ étudié. Il ne s’agira
pas de la résilience, dans toute son envergure, mais plutôt de la notion de résilience digitale. Un
concept peu évoqué et précisé dans les ouvrages, tant il est récent.

Cependant, il se doit d’être intégré dans les nouvelles stratégies des entreprises si elles
ambitionnent d’inscrire la transformation digitale dans une optique de pérennisation. De même
que cette capacité de résilience digitale aura un impact sur les nouvelles organisations du travail.

Nombreux sont les ouvrages qui démontrent la nécessité d’adopter une capacité de résilience
post-crise, jugeant cette stratégie plus que bénéfique et révélatrice des failles qui ont émergées
durant la crise. C’est ainsi ce qu’appuie, Altintas, « La capacité dynamique de résilience peut
également générer un apprentissage post-crise favorable à la mise en œuvre de changements
pour pallier les défaillances organisationnelles. » (Altintas, 2020). Cet apprentissage, est
nécessaire et même obligatoire afin de repartir sur des bases solides. Des bases, pour la
transformation digitale, largement mises en tension par l’effet pandémie. Il est donc crucial,
pour les entreprises, de prendre en compte ce qui a fonctionné et ce qui ne l’a pas été et d’en
tirer les leçons adéquates.

La crise aura permis de tester la capacité d’adaptation des organisations et de les forcer à
s’adapter à des situations encore jamais expérimentées. Si nous pensions que cet effort
considérable suffisait, les auteurs Godé et Pascal nous démontrent l’inverse. « Au-delà du savoir
s’adapter, les organisations doivent à présent développer des capacités de préparation et
d’anticipation, pour aller vers davantage d’agilité. Il s’agit de tirer les enseignements des crises

40
passées et de capitaliser sur l’expérience afin de construire une “résilience digitale” et apprendre
à gérer plus efficacement les chocs à venir. » (Godé & Pascal, 2021).

Les organisations ont ainsi, encore, un long chemin à adopter pour sortir plus performante,
d’une crise qui aura révélé, aussi bien leurs points forts que leurs points faibles. La résilience
digitale se présente donc comme un moyen d’accompagner les entreprises vers une sortie de
crise où seules les bonnes pratiques seront conservées. Comme évoqué précédemment, cette
notion reste peu explorée par la littérature qui s’intéresse surtout au phénomène de résilience
dans sa globalité.

Cependant, les auteurs Godé et Pascal ont choisi de traiter cette notion, dans l’un de leurs
ouvrages, nous permettant d’en donner une définition. Ainsi, ils la définissent comme telle,
« nous définissons la résilience digitale comme la capacité d’une organisation et d’équipes à
construire un environnement digital robuste pour anticiper, absorber et répondre à des
évènements imprévus. » (Godé & Pascal, 2021). Une définition qui nous conforte dans l’idée
que la transformation digitale, si elle est bien amorcée, constitue une réponse de choix en
période de crise. Largement démontrée dans notre point 1.2.1, si elle permet d’affronter une
crise, telle que la crise sanitaire, une capacité de résilience, à son égard, est cruciale pour
permettre son évolution dans les organisations.

De cette façon, la résilience digitale permet une remise en question des pratiques digitales,
adoptées lors d’une crise. Cette remise en question est fondamentale pour favoriser une mise
en place et une évolution sereine d’une transformation digitale. Et pour cause, « Nous avançons
enfin l’idée que la construction d’un modèle de résilience digitale passe par l’apprentissage
récurrent des bonnes pratiques et des erreurs commises par l’organisation dans son projet de
transformation. » (Godé & Pascal, 2021). C’est aussi par cet apprentissage qu’une refonte
efficace et efficiente des futures organisation du travail pourront être permises. En adoptant les
bonnes pratiques et les process, qui ont pu faire leurs preuves durant la crise, la mise en place
d’une transformation digitale, au service de son utilisateur, sera plus à même d’être
performante.

Cette capacité de résilience plane au-dessus des organisations comme une condition dans la
pérennisation d’une transformation digitale.

41
Nous l’aurons compris, « il existe des événements perturbateurs tels que les crises financières
ou économiques ou encore des catastrophes naturelles ou sanitaires qui peuvent affecter les
entreprises. Celles-ci doivent donc développer une aptitude leur permettant de faire face à ce
genre d’événements. » (Altintas, 2020), cette aptitude est qualifiée de capacité de résilience. La
capacité de résilience, dans l’idéal, doit avoir été assimilée en amont d’une crise afin d’avoir
les bonnes réactions lorsque ce type d’évènement intervient. Mais quand est-il lorsqu’elle n’a
pas été anticipée et mise en place en amont ? Quand est-il lorsque la crise en question n’a encore
jamais été vécue par le passé ?

Le caractère inédit de cette crise aura permis d’introduire un tout nouveau concept qu’est la
résilience digitale. Selon Godé et Pascal, (2021) ce modèle de résilience digitale permettrait de
fournir les clés de compréhension, de préparation et d’action pour un management de la
transformation digitale. Des clés nécessaires à la bonne mise en place d’une telle
transformation. Ce n’est que de cette façon que sa place au sein des organisations pourra, non
seulement trouver un intérêt, mais aussi une durabilité dans les organisations de travail.

Il n’est pas évident d’assimiler autant de pratiques, surtout quand ces dernières ont été imposées,
faisant fi d’un temps d’adaptation pourtant nécessaire. C’est pourquoi, une prise de recul et une
réadaptation des pratiques, liées à la digitalisation, devront être mises en place par le biais d’une
résilience digitale orchestrée par les organisations. Ainsi, il s’agira « d’appréhender l’après-
crise et d’anticiper toute autre éventualité en opérant des choix stratégiques fondés dorénavant
sur les TIC » (Frimousse & Peretti, 2020).

Si les organisations n’ont eu, jusqu’à lors, aucun moment de répit, la volonté de pérenniser leur
transformation digitale reste encore une opération laborieuse qu’elles devront mettre en place.
Une opération qui est désormais encadrée par de nouveaux enjeux induits par l’effet catalyseur
de la crise. De nouveaux enjeux revêtant des dimensions tant sociales, managériales
qu’environnementales. Même si déjà existants avant la crise, ils supposent d’être réactualisés
en prenant en compte le nouveau contexte de crise. Si l’organisation du travail a fortement
évolué et évoluera encore, la transformation digitale devra s’inscrire dans une démarche
similaire, tout en intégrant, de nouveaux enjeux, associés au salarié. Sans quoi, tous les efforts
réalisés pour sa mise en place n’auront servi à rien. Ainsi, comment ces nouveaux enjeux,
incombant à la transformation digitale, vont-ils faire dépendre sa pérennisation ?

42
2.2 - Emergence de nouveaux enjeux associés au salarié.

L’accélération de la transformation digitale aura eu un impact considérable sur les organisations

quelles qu’elles soient. En propulsant des pratiques inédites, en évinçant barrières et frontières,
il est certain que le monde d’après crise ne sera certainement plus celui connu auparavant. Les
organisations font actuellement l’objet d’une refonte de leur stratégie et se prépare déjà à
affronter, les retombées de la crise sur le long terme. Des retombées, qui nous l’avons vu,
peuvent être absorbée et mieux appréhendées par une maitrise de la transformation digitale.
Cependant, cet effet catalyseur aura aussi eu pour impact de faire émerger de nouveaux enjeux.
Des enjeux intimement liés au salarié et qui ne pourront se voir être écartés si l’ambition des
entreprises est de faire évoluer leur transformation digitale.

De cette manière, si la crise sanitaire a souligné l’importance d’adopter une capacité

d’adaptation dans les organisations, celle-ci a remis à l’ordre du jour des enjeux déjà recensés
dans une transformation digitale. En propulsant le travail à distance, à une échelle jamais
recensée auparavant, c’est la dimension sociale qui est requestionnée dans les nouveaux enjeux
associés au salarié. En accélérant cette transformation digitale, ce sont des questions sociales
qui constituent le centre des débats. Bien que, déjà évoqués avant la crise en stipulant
l’importance de conserver l’humain au cœur d’une telle transformation, ces conditions sont à
revoir à la hausse.

Dans ce contexte inédit, le salarié a dû suivre de nombreuses réorganisations et modifications

de son organisation de travail. Il a aussi dû s’adapter, de manière forcée, à la digitalisation de
ses pratiques. Si bien que, demain, il devra être placé au centre des préoccupations des stratégies
d’entreprise pour construire le monde d’après crise. Ces besoins devront passer, par une refonte
de son organisation de travail, en lien avec la digitalisation, de manière accompagnée et
réfléchie.

Ainsi, le salarié, acteur majeur dans les organisations, deviendra le moteur des réorganisations
à venir et devra s’inscrire dans toutes les stratégies qui se verront entreprendre. En passant
immanquablement par le redimensionnement des transformations digitales des organisations.
De la sorte que, l’émergence de ces nouveaux enjeux, lui étant associée, feront dépendre la
notion de pérennisation des transformations digitales.

43
2.2.1 - Redimensionnement des aspects QVT, RSE et SST

« La crise Covid-19 a amplifié des tendances que nous observions déjà : l’optimisation des m²,
en effet, mais aussi les exigences environnementales et la prise en compte de la santé et du bien-
être des collaborateurs. » (Bourrut-Lacouture Lépine, 2020). Des tendances qui ne pourront être
ignorées dans l’évolution de la transformation digitale. Et pour cause, celle-ci à un impact direct
sur ces nouveaux aspects. Ainsi et à travers elle, ils devront être redimensionnés en intégrant
des organisations de travail, désormais digitalisées.

Pour assimiler et intégrer ces nouveaux enjeux, nous devons comprendre pourquoi ils ont été
redimensionnés par la crise. Ce n’est que de cette façon, que leur appropriation, trouvera un
sens et une place dans les nouvelles stratégies des organisations. En effet, comprendre leur
évolution permettra, un meilleur accompagnement de ces derniers, dans une logique de
transformation digitale.

Durant les périodes de confinement, c’est le travail à distance qui a primé. La transformation
digitale aidant, les salariés ont souffert d’une mise en place approximative et désorganisée. Si
bien que, en référencement de l’enquête en Annexe 1, à la question : Quel est, selon vous,
l’inconvénient majeur de la digitalisation sur l’organisation du travail ? Avec six choix de
propositions de réponses, le top trois s’organise comme suit :
- 55 % évoquent la dégradation du lien social ;
- 20 % la déshumanisation du management ;
- Et 15 % la réduction de la frontière vie privée/ vie professionnelle.
Ces résultats, nous confirment la présence de problématiques sociales, gravitant dans
l’organisation du travail du salarié par suite de l’introduction de la transformation digitale. Des
problématiques qui ont donc évoluées en raison de l’effet pandémie.

La crise et la généralisation du travail à distance aura eu pour impact de requestionner l’aspect

qualité de vie au travail (QVT) du salarié. Et pour cause, il aura été largement dénaturé durant
le confinement, selon Thierry (Annexe 2), « Avec ces outils, accessibles à n’importe quel
moment, il n’y a plus vraiment de limite, sur les horaires de connexion, par exemple, on se
connecte tard le soir on regarde ses mails sur son téléphone même le week-end. ». Posant ainsi
la question du droit à la déconnexion du salarié, « le problème reste le droit à la déconnexion et
les problématiques d’étalement des horaires. On se perd un peu et on néglige l’équilibre vie

44
privée/vie professionnelle. », Thierry (Annexe 2). Cet aspect aura pris de l’ampleur avec la
crise sanitaire et l’introduction de la digitalisation des pratiques. De ce fait, les organisations
devront être particulièrement attentives à son évolution si elles veulent garantir le succès de leur
transformation digitale, sur le long terme.

Si la crise est révélatrice de failles, elle est aussi accélératrice des effets, tant positifs que
négatifs, d’une transformation digitale. Elle aura ainsi favorisé des problématiques liées à la
qualité de vie au travail. Des problématiques mises en évidence, par Sébastien (Annexe 2), « il
y a de nombreux problèmes sociaux, avec des personnes isolées où il n’y a plus de contact
humain, c’est un problème même sociétal qui engendre une déshumanisation. Il peut y avoir
des problèmes donc psychologiques qui en découlent. ». Ces problématiques encadreront les
nouveaux aspects de la QVT de demain.

Intimement liée au redimensionnement de la qualité de vie au travail, c’est la notion de santé et

sécurité qui est aussi à l’ordre du jour. La dimension SST des organisations, s’est vu être
largement sollicitée et mise en avant en raison de la crise sanitaire. De plus, « la transition
numérique démultiplie les atteintes à la santé des travailleurs (usure professionnelle, risques
psychosociaux). » En conséquence, « toutes les enquêtes médicosociales pointent les effets
négatifs d’un excès de travail déporté : altération de la santé des individus, isolement et
individualisation, délitement des collectifs de travail… ». (Brugière, 2016). Un constat, vrai en
amont de la crise et qui l’a été d’autant plus durant la crise. C’est pourquoi, il est urgent de
l’intégrer dans les nouvelles dimensions que comprendront les transformations digitales à venir.
Sans quoi, elles ne pourront encore une fois s’inscrire dans le long terme. Dans la mesure où,
« Une meilleure prise en compte de la santé et du bien-être de chacun » (Frimousse & Peretti,
2020), est essentielle dans la mise en place d’une transformation digitale.

La prise en compte de l’évolution de ces nouveaux enjeux est indissociable d’une

transformation digitale, de sorte que, durant la crise, nombreux sont ceux qui ont souffert de
l’absence du lien social, selon David (Annexe 2). Ainsi et selon lui, la crise ayant agi en
catalyseur a largement impacté l’émergence de ces nouveaux enjeux, « on va de plus en plus
vite et je crains qu’à force de faire la course on rate quelque chose à un moment donné.
On entend parler de plus en plus de burn out de gens qui ne sont pas bien et je pense que tout
ça, est lié. ». C’est pourquoi, le redimensionnement des aspects QVT et SST devra s’effectuer
de manière à ne pas être dissocié, tant ils sont liés.

45
Si le bien-être au travail et la santé du salarié sonnent de la même manière, leur évolution se
fera au dépend de la transformation digitale des organisations si elles ne l’intègrent pas
intelligemment.

En complément, c’est la dimension sociétale et environnementale des organisations qui a

également évolué durant la pandémie. Fortement mise en tension, par l’introduction de la
transformation digitale, toutes deux devront trouver un terrain d’entente, afin de favoriser la
performance de l’entreprise. La dimension RSE des organisations et la QVT sont deux notions,
qui alertent quant aux stratégies futures, selon David (Annexe 2), « on parle de plus en plus de
RSE de qualité de vie au travail et je me dis on va tout à l’inverse car la modernisation fait que
l’on a de moins en moins de qualité de vie au travail car ça va de plus en plus vite, tout doit être
réalisé plus rapidement mais à quel coût ? Financier et humain ? Je pense que tout ça n’est
qu’un cercle vicieux. ».

Les organisations s’accordent déjà à dire que l’enjeu autour de leur responsabilité sociétale et
environnementale, sera déterminant pour l’après crise. C’est pourquoi, la transformation
digitale devra prendre en compte son redimensionnement. Par conséquent, « Dans la période
postcrise, les organisations vont devoir tenir compte de ces nouvelles compétences, expériences
et attentes des personnels mais aussi de celles des parties prenantes externes en matière de
développement durable, de responsabilité sociale et sociétale, d’éthique des affaires et de
stratégie. » (Frimousse & Peretti, 2020). Ce redimensionnement de la RSE est fortement
plébiscité par les salariés et ce encore plus, depuis l’émergence de la crise. La pérennisation de
la transformation digitale, considérée comme support au salarié, trouvera son évolution dans
les nouveaux enjeux induits pas la crise, impulsés également par les salariés eux-mêmes.

Des salariés qui invoquent d’ores et déjà, les failles d’une digitalisation, qui ne prendrait pas en
compte les défis environnementaux futurs, « Une des problématiques de cette digitalisation
selon moi est, jusqu’à quel niveau on va être capable de digitaliser la société si tentée quelle ne
détruise pas l’environnement (aspect développement durable/ RSE) ? », Margaux (Annexe 2).
Il est ainsi urgent et nécessaire d’intégrer RSE et digitalisation, dans une même étude, des
stratégies futurs des organisations.

Si le redimensionnement de tous ces aspects sociaux et environnementaux a été largement

accentué et révélé par la crise sanitaire, il n’en reste pas moins que l’évolution de la

46
transformation digitale ne pourra se faire sans leur prises en compte rapide, sans quoi elle ne
pourra aboutir de façon durable. L’évolution de la QVT, SST et RSE dans des organisations
digitales, implique sans nul doute, un accompagnement managérial. Ainsi, ce dernier,
largement critiqué durant la crise, devra être réactualisé afin de s’inscrire dans les nouvelles
organisations de demain. Des organisations qui ont fait le choix d’inscrire la transformation
digitale au cœur de leurs entreprises. De fait, le management ne peut plus se limiter à un
management traditionnel et doit évoluer vers un management dit digital.

2.2.2 - Adoption d’un management digital

La transformation digitale des organisations, impulsée durant la crise, a largement impacté la

position du manager. Une position qui a peiné à trouver sa place dans une organisation du travail
dépourvue de frontières. La généralisation du travail à distance a été une épreuve relativement
complexe pour le manager. Si certains salariés ont souffert des conditions imposées par le
télétravail, ils ont été nombreux à souffrir de l’absence d’un management adapté.

Cependant, il serait infondé de remettre la faute sur les managers. Et de fait, eux-aussi ont été
contraints de s’adapter, peu ou pas habitués à ces modes de fonctionnement. Nombreux sont
ceux qui n’avaient jamais managé à distance. Cette forme de management ne peut en aucun cas
être exercée, de la même manière, que celle connue traditionnellement. Ainsi, ceux ayant
commis l’erreur de l’adapter aux modes distanciels, ont vite fait face à l’échec de leurs
méthodes. Dans cette partie, il ne s’agira pas de remettre en question les choix des managers
durant le confinement, mais d’analyser en quoi il est important de faire évoluer le management
vers un management digital. De ce fait, nous partirons des constats recensés durant ce
contexte,inédit et qui nous amène à devoir repenser le management dans des organisations
soucieuses de fonctionner à distance.

Le manager joue ainsi un rôle central dans l’évolution des organisations et surtout dans les
nouveaux enjeux, recensés précédemment. Prenons l’exemple de David (Annexe 2), qui lie le
management à la qualité de vie au travail, « Il y a des gens quand tu les laisses chez eux, si tu
ne prends pas des nouvelles, si tu fixes pas d’objectifs professionnels, si tu fais pas de points
régulièrement avec eux je pense qu’ils seront en déprime rapidement. ». Durant la crise, faute
de repère spatiale, les salariés mettent en avant la nécessité d’être managé pour ne pas se sentir
isolé. Le manager doit ainsi se placer comme un repère, dans les modes de travail à distance.

47
Faute de quoi, David (Annexe 2) recense « un phénomène de décrochage souvent lié à un
problème de management ».

Si la démocratisation des modes de travail à distance fait supposer la refonte d’un management
à ce jour inadapté, c’est aussi l’évolution de la transformation digitale qui imposera rapidement
la constitution d’un management digital. De sorte que, si les organisations ne revoient pas la
posture de leur manager dans cette ambition d’évolution post-crise, elles ne pourront prétendre
à la pérennisation de leur transformation digitale. De plus, rappelons qu’un accompagnement
de cette dernière reste primordial et que le manager constitue, un des acteurs non négligeables,
dans cet accompagnement. « Renouveler la façon d’accompagner les collaborateurs avec une
nouvelle dynamique organisationnelle et managériale s’impose ainsi. » (Frimousse & Peretti,
2020).

Nous l’aurons compris, « La distance rend caduque bon nombre de postures managériales. »
(Frimousse & Peretti, 2020), c’est pourquoi un management digital doit dorénavant s’opérer,
dans les modes de travail à distance. Une prise de conscience doit également être amorcée sur
ce qui n’a pas pu fonctionner durant la crise et pourquoi. De cette façon, le manager doit pouvoir
« tirer les leçons d’une expérimentation à large échelle du télétravail et de ses incidences sur le
développement de nouvelles compétences en agilité et en capacité de changement, sur la qualité
de vie au travail et l’hyper-connectivité, sur la conciliation entre vie personnelle et
professionnelle » (Frimousse & Peretti, 2020), puisqu’il devra accompagner l’évolution des
nouveaux enjeux sociaux. Si la transformation digitale nécessite des règles, il n’en n’est pas
moins attendu d’un management digital. Le manager devra ainsi rester en alerte sur les
dimensions sociales évoquées et favoriser le cadre sain du salarié.

Durant le confinement, « le manager a déserté le terrain même si les outils digitaux ont
heureusement pris le relai » (Frimousse & Peretti, 2020). Demain, via la mise en place du
management digital, les outils digitaux n’agiront plus qu’en prolongement du manager et de
son salarié. Ainsi, il n’y a que de cette manière que la transformation digitale pourra adopter
une place légitime et pérenne. Même si elle s’est présentée comme une solution de secours pour
les organisations, sa place ne peut et ne doit pas se substituer au manager et à l’humain de façon
générale.

48
Le management, opéré dans la plupart des organisations durant la crise, n’a pas fait ses preuves,
mais a révélé l’importance de le faire évoluer, de la même manière que les organisations, elles
aussi évoluent. Il est certain que « si les managers essaient de revenir aux pratiques d’avant
Covid-19, cela signera le retour à une relation d’autorité dans laquelle seul le pouvoir est
exercé. » (Frimousse & Peretti, 2020). Forte heureusement, comme nous l’avons démontré, les
organisations ne souhaitent pas revenir en arrière, tant elles ont fourni d’efforts. Cependant,
cette volonté ne suffira pas si elles ne revoient pas rapidement leur organisation du travail dans
sa globalité.

De plus, l’évolution du management actuel est indispensable afin d’accompagner

transformation digitale et nouveaux schémas organisationnels. Le manager doit devenir digital
mais pas seulement, « le manager à distance doit maîtriser les principaux codes et particularités
de changement tout en prévenant et limitant les risques psychosociaux intenses qui peuvent être
provoqués. » (Frimousse & Peretti, 2020). Ce double rôle est essentiel et fait partie intégrante
de la transformation digitale.

Par conséquent, notre analyse, corrélée avec les propos des auteurs Frimousse et Peretti, 2020,
nous aura permis de constater un appauvrissement de la relation managériale durant la crise,
mais aussi et surtout la nécessité de la revisiter voir de la réinventer. C’est donc dans cette
logique que la notion de management digital se doit d’être adoptée afin de pérenniser la
transformation digitale des organisations.

Enfin, si le manager dit digital, acteur de nombreux changements se voit adopter diverses
casquettes en tant qu’accompagnant, il devra aussi favoriser la conservation de l’humain au
cœur de l’évolution de la transformation digitale. C’est d’ailleurs ce que supposent les auteurs,
Frimousse et Peretti, « exercer un Leadership axé sur la seule réinvention des capacités
techniques et technologiques est une condition nécessaire mais non suffisante. En cette période
de crise, il est temps de privilégier l’Homme, sa santé, sa sécurité et son Bien-être »
(Frimousse & Peretti, 2020). Si l’homme au sens strict du terme, est à privilégier dans une telle
transformation, il s’agira désormais de comprendre en quoi il peut faire dépendre sa
pérennisation.

49
2.2.3 - Conservation de l’humain au cœur de la transformation digitale

S’il a longtemps été prouvé et démontré que l’homme doit pouvoir conserver sa place dans une
transformation digitale, cela a été sans compter l’effet catalyseur de la crise qui a confirmé la
règle. Nous l’avons imaginée, conceptualisée et introduite dans notre cadre professionnelle.
Désormais, elle fait partie intégrante de nos méthodes de travail. Lentement et souvent de
manière systémique, la transformation digitale a évolué, dans nos organisations, de manière
significative. De telle façon que son développement parfois vorace et mal encadré, par une
course à la performance, s’est substitué à la place de l’homme.

La digitalisation doit pouvoir rester à la main de l’homme et, surtout, elle ne doit en aucun cas
le remplacer. Comme nous l’avons démontré, la transformation digitale agit en tant que support
et en prolongement, des pratiques de travail du salarié. Elle doit garder sa fonction de
facilitatrice et seconder le salarié dans ses modes de travail. Ce n’est qu’en l’organisant ainsi
qu’elle pourra être réellement source de bénéfices pour les organisations.

Ainsi, c’est la pandémie qui a remis le sujet au cœur des débats. « Derrière la crise Covid-19,
reviendrons-nous aux concepts, outils et méthodes aux seuls fins du capital ou serions-nous
capables d’anticiper, de prioriser sur les questions ramenant l’Homme au centre de l’action et
de la réflexion. » (Frimousse & Peretti, 2020). Nous ne pourrons pas apporter de réponse précise
sur cette question, étant donné la récence des évènements. Cependant, nous évoquerons en quoi
le choix des organisations, sur la place de l’homme dans leur transformation digitale, fera
dépendre sa pérennisation.

En ce sens, soyons concrets. En référencement de l’enquête en Annexe 1, 60 % des répondants

s’accordent sur ce qui constitue pour eux, une condition majeure dans la digitalisation de
l’organisation du travail, à savoir la conservation de l’humain au cœur de la transformation
digitale. Si les individus en ont conscience, le travail à opérer pour faire de ce constat une réalité
en est tout autre. La course vers toujours plus de performance a fait passer au second plan
l’importance de conserver l’humain dans ces transformations. Si la crise a fait accélérer les
modes de travail à distance, elle a surtout accentué la problématique liée à la dimension
humaine, déjà pourtant présente.

50
De cette façon, les auteurs Frimousse et Peretti dressent un constat troublant, « La
déshumanisation du processus de la création de valeur a bien démontré ses limites lors de
l’isolation sociale. Une leçon de Covid-19 consiste au fait que les technologies éliminant la
participation humaine réduisent simultanément la valeur ajoutée. » (Frimousse & Peretti, 2020).
En d’autres termes, les organisations entêtées, sur un unique objectif de performance, au
détriment de l’homme, se verront obtenir les effets inverses que ceux escomptés. Il ne serait
donc pas profitable aux entreprises d’adopter ce type de comportement, sans quoi, leur
transformation digitale se qualifierait comme un échec.

Si la place de l’homme, dans la transformation digitale revêt une importance capitale, c’est en
partie parce que, sans sa maitrise et son adhésion, cette dernière ne pourrait aboutir dans de
bonnes conditions. De plus, l’adoption d’une résilience digitale, indispensable dans ce contexte
et démontrée dans notre point 2.1.3, ne saurait aboutir sans la présence de l’homme au cœur de
cette digitalisation. Un fait confirmé par les auteurs Godé et Pascal, « une résilience digitale
réussie ne saurait l’être sans l’intégration des collaborateurs, un intérêt particulier doit être porté
à la dimension humaine pour appréhender les effets de la digitalisation sur le travail et faciliter
l’appropriation par l’ensemble des acteurs » (Godé & Pascal, 2021).

Déjà bien avant cette crise, les auteurs avertissaient sur les dangers de substituer l’homme à la
technologie. Mais durant cette crise, ces dangers aussi ont évolués de la même manière que la
digitalisation des pratiques s’est répandue. En conséquence de quoi, les auteurs Chabanet et al.,
alertent, « On va trop loin, techniquement l’outil digital pourrait parfaitement remplacer les
rencontres en face à face mais cela ne semble pas souhaitable » (Chabanet et al., 2021). Si cela
n’est en effet pas souhaitable, c’est en partie lié par une peur de déshumaniser nos organisations
du travail. Une peur relayée par David (Annexe 2), « On ne peut pas déshumaniser le travail, il
y a de l’humain derrière tout ça, des gens qui bossent des gens qui doivent se parler. ». Selon
lui, il est primordial de redonner sa fonction à la digitalisation, « la digitalisation doit être une
simplification de ton organisation du travail, elle ne doit pas être une contrainte. ».

Redonner un sens à cette transformation digitale, c’est surtout être capable de l’encadrer avec
des limites que l’homme aura fixées. Les rôles de chacun doivent être clairement identifiés afin
de permettre l’épanouissement de l’outil et de son utilisateur. Parce que oui, la digitalisation,
reste un outil comme le souligne Sébastien (Annexe 2), « la digitalisation je le répète c’est et
ça doit rester un outil qui ne remplacera jamais l’humain sur le terrain ».

51
Enfin, pour comprendre la nécessité de conserver l’homme au cœur des transformations
digitales, revenons à l’origine. Si la digitalisation des pratiques a permis une avancée notable
dans les organisations et dans la société en général, il est d’autant plus important de savoir
fonctionner sans. Nous entendons par là que toutes les organisations ayant introduits des
transformations faisant appel au numérique doivent pouvoir s’organiser sans.

Nous le savons, la technologie a ses failles auxquelles seul l’homme peut pallier. Aujourd’hui,
elle facilite nos organisations, mais hier elles n’existaient pas et seul l’homme servait de point
d’ancrage. Une organisation performante, c’est aussi une organisation
ayant la capacité de se passer de la digitalisation en cas de dysfonctionnement de cette dernière.
De là, l’homme joue un rôle primordial et doit conserver ce rôle dans la transformation digitale.
C’est ainsi que nous le démontre Sébastien (Annexe 2), « on ne peut pas tout digitaliser, il faut
pouvoir faire prospérer une activité sans solution informatique, plus il y a d’informatique plus
il y a des possibilités d’intrusion sur les systèmes donc il est nécessaire d’avoir des solutions de
secours. Il faut donc pouvoir fonctionner sans informatique. Une solution de secours et donc
une solution non digitale, en s’appuyant sur l’humain son savoir-faire… ».

De ce fait, si plus que jamais l’homme doit conserver sa place dans l’évolution des
transformations digitales des organisations., cette condition fait partie intégrante des défis qui
feront dépendre la pérennisation des transformations digitales engagées durant la crise. Présente
bien avant l’arrivée de la crise, avec l’introduction des technologies de l’information et de la
communication (TIC), cette condition s’est vu être fortement mise en devant de la scène, via
l’effet catalyseur de la crise. Subséquemment, c’est de cette manière que de nouveaux défis ont
émergé, incombant aux transformations digitales des organisations. Des organisations qui
auront encore des efforts à fournir, sur le long terme, si elles souhaitent conserver, tous leurs
changements, aussi digitalisés sont-ils dans le temps.

Nous finirons cette partie, sur une citation que nous propose Sébastien (Annexe 2), reprise du
célèbre écrivain, Rabelais : « science sans conscience n'est que ruine de l'âme ». Une citation
qui nous amène à réfléchir, des limites des évolutions dans notre société.

52
Conclusion

En conclusion, la crise du Covid-19 a été sans précédent et encore aujourd’hui ses impacts sont
ressentis dans de nombreuses organisations. Nombreuses sont celles qui auront besoin de
plusieurs années pour retrouver un équilibre tant sur la partie économique qu’organisationnelle.
Tous s’accordent sur le fait que le monde d’avant crise ne ressemblera pas au monde post-crise.
En revanche, le débat s’installe sur les effets induits sur le long terme et les évolutions qui seront
conservées. Un débat d’abord justifié par des inégalités entre les organisations, mais surtout par
leur capacité d’adaptation en temps de crise.
Une capacité largement mise à l’épreuve et rythmée par des contraintes sanitaires, limitant
fortement l’interaction sociale dans les entreprises. Si ces interactions s’effectuaient, à l’origine,
principalement de manière physique et sur un lieu de travail fixe, cela était sans compter l’aspect
distanciel imposé par la crise. En conséquence, la solution commune aux entreprises, a été
l’adoption et l’utilisation massive des outils digitaux. Une solution qui a, non seulement
propulsée la transformation digitale dans les organisations, mais aussi relancée le débat sur son
positionnement. De sorte que nous avons souhaité étudier la problématique suivante :

La pandémie véritable catalyseur, va-t-elle légitimer et pérenniser la place de la

transformation digitale dans les organisations ?

En effet, sa mise en place nécessite une réflexion stratégique et un accompagnement adéquat,

comme toute transformation dans une entreprise, elle peut vite devenir une stratégie perdante
et même être source de frustration, quand celle-ci ne s’accompagne pas d’une conduite de
changement. Toutes ces conditions ont découragé certaines organisations, remettant à plus tard
l’entrée dans ce virage numérique. Une entrée finalement forcée par la pandémie.

Ainsi et sans nul doute, cette dernière aura agi comme un véritable tremplin en faveur de la
transformation digitale dans les organisations. Un tremplin nécessaire, souvent apprécié par les
organisations, mais parfois subi pour celles qui n’étaient pas préparées. Une majorité félicite
son action sur la démocratisation des nouvelles pratiques, notamment avec la démocratisation
du télétravail, quand d’autres alertent sur les effets d’un non-accompagnement et d’effets
indésirables. Cette crise révèlera très certainement les forces et les faiblesses des organisations
et leur permettra de se questionner en conséquence. Un questionnement qui devra forcément
faire leur l’objet d’une mise en place d’une résilience digitale.

53
Si la crise redimensionne déjà l’organisation des entreprises, en les forçant à repenser le rapport
au travail et la notion de bureau, c’est toute une organisation de travail qui se doit d’être
repensée. Impactée par l’effet pandémie, cette dernière a révélé la nécessité d’inclure la
digitalisation dans les pratiques de l’entreprise. Une digitalisation nécessaire certes, pour
s’adapter, mais surtout pour évoluer sur le marché de demain. Une digitalisation appréhendée,
plus ou moins de la bonne manière, par les entreprises du fait qu’elle leur a été imposée. Le
constat est sans appel, il n’est désormais plus question de savoir si les entreprises vont ou non
prendre le virage numérique, mais plutôt de comprendre comment l’auront-elles appréhendé
post-covid et surtout s’il sera pérennisé.

De la sorte, en réponse à notre problématique, soulevée en début de ce mémoire, il est certain

que la pandémie a inclus, de manière plus ou moins forcée, l’adhésion de la transformation
digitale dans les organisations en lui accordant une place désormais de choix dans l’entreprise,
une place stratégique et vitale en période de crise et a ainsi redistribué les cartes sur les a priori
qui pouvaient subsister avant crise.

Toutefois, sa pérennisation ne peut demeurer sans certaines conditions. Des conditions connues,
déjà avant crise, sur la mise en place d’une telle transformation et de nouvelles conditions qui
ont émergées avec la crise et les nouvelles organisations de travail. Ces dernières évoluent
rapidement et doivent faire l’objet d’une attention particulière car elles conditionnent la notion
de pérennisation de cette transformation. Désormais, avec la démocratisation du travail à
distance et des contrats de travail en ce sens, il est crucial de repenser tout ce qui gravitera
autour de la nouvelle organisation du travail du salarié. De son lieu de travail physique, en home
office ou même en mobile working.

De sorte que, afin d’être pérennisée, la transformation digitale devra accompagner les nouveaux
défis émergeant de la crise. Agissant en tant que support et facilitatrice, son déploiement et son
évolution devront s’effectuer tant sur les nouvelles organisations du travail que sur ses
nouveaux enjeux associés. Ce n’est que de cette manière qu’elle pourra s’inscrire dans une
dimension pérenne. Cependant, si ce sont à ce jour, les premières conditions connues pour
pérenniser une telle transformation, cela signifie qu’une veille accrue devra s’organiser, afin de
surveiller les différents postes qui pourront émerger et constituer, à leur tour, des conditions
faisant dépendre la notion de pérennisation.

54
De surcroit, il serait intéressant d’étudier le phénomène post-covid afin d’obtenir des éléments
plus concrets. De plus, notons que la collecte de données, réalisée dans le cadre de ce mémoire,
ne donne qu’une vision non exhaustive des organisations, puisque seules des grandes
entreprises ont été interrogées ; il serait donc intéressant d’élargir les recherches en incluant les
TPE et PME pour mieux comprendre ce phénomène.

En l’espace de moins de 2 ans, le phénomène covid aura eu pour effet d’introduire, dans une
majeure partie des organisations, la transformation digitale et de lever les doutes qui
subsistaient, mais surtout de faire émerger de nouveaux débats pour pérenniser cette
transformation et en tirer profit. Demain, il s’agira de savoir de quelles manières les
organisations post-covid auront tiré, ou non, profit de ce virage numérique et quelles en seront
les effets. Mais surtout, dans un cadre réglementaire, comment la législation sur l’organisation
du travail du salarié arrivera à suivre ces évolutions fulgurantes, en matière de transformation
digitale, dans des organisations dépourvues de frontières ?

55
Bibliographie

Articles académiques :
Altintas, G. (2020). La capacité dynamique de résilience : l’aptitude à faire face aux
événements perturbateurs du macro-environnement. Management & Avenir, 1(1), 113-133.
https://doi-org-s.fennec.u-pem.fr/10.3917/mav.115.0113
Autissier, D., J. Johnson, K. & Moutot, J. (2014). La conduite du changement pour et avec les
technologies digitales. Question(s) de management, 7, 79-89. https://doi-org-s.fennec.u-
pem.fr/10.3917/qdm.143.0079
Barlatier, P. & Burger-Helmchen, T. (2019). L’organisation digitale : des Ø et des 1
pour des opportunités et des risques: Article introductif. Revue internationale de
psychosociologie et de gestion des comportements organisationnels, 61(61), 5-24. https://doi-
org-s.fennec.u-pem.fr/10.3917/rips1.061.0005
Baudoin, E., Diard, C., Benabid, M. & Cherif, K. (2019). Chapitre 5. Télétravail. Dans : , E.
Baudoin, C. Diard, M. Benabid & K. Cherif (Dir), Transformation digitale de la fonction RH
(pp. 172-192). Paris: Dunod.
Benmoussa, O. Initiatives numériques à l’ère du digital: approches organisationnelles et
principes de gouvernance Partager.
Benedetto-Meyer, M., & Boboc, A. (2019). Accompagner la «transformation digitale»: du
flou des discours à la réalité des mises en œuvre. Travail et emploi, (159), 93-118.
Brasseur, M., & Biaz, F. (2018). L’impact de la digitalisation des organisations sur le rapport
au travail: entre aliénation et émancipation. Question (s) de management, (2), 143-155.
Brugière A. (2016), « Virage numérique : quelles conditions de travail pour demain ?
Numérique et conditions de travail », Travail et Changement, n° 362, publication du Réseau
Anact-Aract pour l’amélioration des conditions de travail, p. 6, https://www.anact.fr/travail-
et-changement-numerique-et-conditions-de-travail-les-enjeux-dune-transformation-en-
marche.
Chabanet, D., Cloarec, M., Petani, F., Richard, D. & Zaoui, I. (2021). L’appropriation
intelligente de la transformation digitale : un processus collectif peu formalisé. Management
& Avenir, 2(2), 171-192. https://doi-org-s.fennec.u-pem.fr/
Christophe, D. (2016). Les impacts sociaux de la digitalisation de l’économie. ETUI, février.
Cherkaoui, A. & Belgaid, A. (2021). Les nouveaux défis des managers de proximité face à la
décentralisation de la fonction RH au Maroc – Cas d’un groupe financier panafricain.
Question(s) de management, 32, 43-68. https://doi-org-s.fennec.u-
pem.fr/10.3917/qdm.212.0043
Dahmani, A., & Elkebir, E. (2020). La COVID-19 un accélérateur du Télétravail pour les
Entreprises. International Journal of Management Sciences, 3(4).
Dahmardeh, N., & Banihashemi, S. A. (2010). Organizational agility and agile manufacturing.
European Journal of Economics, Finance and Administrative Science, 27(1), 3-12.

56
Del Torchio, C., & Brière, T. (2021). 10 clés pour préparer mon entreprise au travail à
distance: comment adapter mes processus? Comment faire évoluer mes pratiques
managériales?. Eyrolles.
Dudézert, A. (2018). La transformation digitale des entreprises. Paris: La Découverte.
https://doi-org-s.fennec.u-pem.fr/10.3917/dec.dudez.2018.01
Echeveste, I., & Cordon, G. (2018). Les transformations digitales de l'immobilier d'entreprise.
Editions Eyrolles.
Frimousse, S., & Peretti, J. M. (2020). Les changements organisationnels induits par la crise
de la Covid-19. Question (s) de management, (3), 105-149.
Gamassou, C. E., & Mias, A. (2021). De la transformation digitale de l’outil de travail à la
transformation des pratiques de travail.
Godé, C., & Pascal, A. (2021). La résilience digitale: une notion à explorer. Management &
Data Science, 5(5).
Godé, C., de Corbière, F. & Pallud, J. (2020). Les technologies émergentes en contexte
extrême : de l’adaptation à l’anticipation ?. Systèmes d'information & management, 25, 3-6.
https://doi.org/10.3917/sim.202.0003
Lagadec, P. (2012). Gestion de crise : nouvelle donne. Sécurité et stratégie, 10, 50-52.
https://doi-org-s.fennec.u-pem.fr/10.3917/sestr.010.0050
L’encyclopédie. (2021). Légitimation. Dans l’encyclopédie française. Consulté le 5 août 2021
sur https://www.encyclopedie.fr/definition/L%C3%A9gitimation
Martin, L., Bourgeon, P., Clement, F., Gewinner, I., Hauret, L., Marguerit, D., ... &
Vranceanu, R. (2020). Le confinement sera-t-il un tremplin au développement du télétravail et
à l’acquisition des compétences digitales demandées sur le marché du travail
Luxembourgeois?. In Recueil de contributions COVID-19 (pp. 84-89). Fondation Idea asbl.

Articles professionnels
Colin, T. (2020). L’environnement de travail en 2020, entre efforts de gestion et capacité de
rebond. Workplace n°294. PYC Edition, p-17.
Dudézert, A. (2016). Livre Blanc du Club Digitalisation et Organisation 2015. http://club-
do.fr/.
Dohen, J. (2020). Les salariés en attente de solutions alternatives à leurs espaces de travail
traditionnels. Workplace n°294. PYC Edition, p-13.
Gérald Horlande, Albin Angeli. (novembre 2018). Workplace n°279. PYC Edition. p-86/87.
Xavier Baron, Luc Monteil. (novembre 2018).Workplace n°279, supplément. PYC Edition. p-
62.

57
Webographie
Bensimon, S. (2020, 9 décembre). L’évolution des espaces de travail en période de crise
sanitaire. Bouygues. https://www.bouygues.com/espace-presse/magazine/levolution-des-
espaces-de-travail-en-periode-de-crise-sanitaire/
Bourrut-Lacouture Lépine, S. (2020, 9 décembre). L’évolution des espaces de travail en
période de crise sanitaire. Bouygues. https://www.bouygues.com/espace-
presse/magazine/levolution-des-espaces-de-travail-en-periode-de-crise-sanitaire/
Brand Voice. (2021, 5 mai). Transformation numérique : un concept évolutif qui divise. Daf
Mag. https://www.daf-mag.fr/Thematique/BI-1244/transformation-processus-
2133/Breves/Transformation-numerique-concept-evolutif-qui-divise-360222.htm
Chaverou, E., Alavi, S. et Cluzel, T. (2021, 13 juin). Espaces de travail : "Le bureau n'est pas
mort mais il doit fondamentalement se réinventer". France Culture.
https://www.franceculture.fr/societe/espaces-de-travail-le-bureau-nest-pas-mort-mais-il-doit-
fondamentalement-se-reinventer
De Kerangal, C. (2021, 23 mars). « Une fenêtre de tir intéressante va s'ouvrir pour la
reconversion de bureaux ». Les Echos. https://www.lesechos.fr/thema/immobilier-tertiaire-
impact-covid/une-fenetre-de-tir-interessante-va-souvrir-pour-la-reconversion-de-bureaux-
1300615
Grandmontagne, Y. (2017, 27 décembre). L’accompagnement au changement incontournable
de la transformation digitale. It Social. https://itsocial.fr/enjeux-it/enjeux-strategie/enjeu-
digital/laccompagnement-changement-incontournable-de-transformation-digitale/
Gublin Guerrero, G. (2021, 21 janvier). Transformation digitale en temps de covid-19 (Note).
BSI Economics. http://www.bsi-economics.org/1240-transformation-digitale-en-temps-de-
covid-19-note
Hue, J. (2020, 9 décembre). L’évolution des espaces de travail en période de crise sanitaire.
Bouygues. https://www.bouygues.com/espace-presse/magazine/levolution-des-espaces-de-
travail-en-periode-de-crise-sanitaire/
Moreau, M. (2021, 15 février). Comment la crise sanitaire a-t-elle accéléré la transformation
digitale des entreprises ? Eurecia. https://www.eurecia.com/blog/crise-sanitaire-acceleration-
transformation-digitale/
SFR Business. (2021, 11 janvier). La transformation digitale des PME, un impact de la crise
sanitaire. SFR Business. https://www.sfrbusiness.fr/room/internet-et-reseaux/transformation-
digitale-pme.html

58
 LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : ETUDE QUANTITATIVE ………………………………………...……...…… 60

Annexe 2 : ETUDE QUALITATIVE ...………………………………………...……...…… 66

Annexe 3 : APPRENTISSAGE ………………………………………………...……...…… 84

59
ANNEXE 1 - ETUDE QUANTITATIVE

Dans le cadre de la collecte de données primaires, une étude quantitative a été menée afin de
compléter les informations récoltées dans la collecte de données secondaires. En effet, on
observe une richesse d’informations sur le sujet de la transformation digitale des organisations
avant la crise sanitaire mais un manque de ces dernières sur l’aspect de l’organisation du
travail des entreprises. Une partie qui nous semble importante à inclure dans le
développement de ce mémoire.

C’est pourquoi, une enquête a été administrée sur le sujet « la digitalisation de l’organisation
du travail », auprès de professionnels jouissant d’un environnement de travail tertiaire et donc,
plus à même, d’avoir été affectés par une nouvelle forme d’organisation du travail induite par
le Covid-19 et nécessitant de trouver des solutions alternatives afin de faire prospérer
l’organisation.

Sous le format d’un questionnaire en ligne, diffusé au mois de janvier 2021, nous avons
recensé 45 répondants issus d’une PME ou d’une grande entreprise.

Les questions, qui ont été émises, sont précises et majoritairement fermées avec des réponses
de type «oui» ou «non» afin que celles-ci soient facilement exploitables.

QUESTIONNAIRE EN LIGNE
45 répondants

Depuis la crise sanitaire...

60
61
Parlons digital...

62
63
Enfin, votre rapport à cette évolution de l'organisation du travail...

64
65
ANNEXE 2 – ETUDE QUALITATIVE
Cadre méthodologique
A la suite de l’enquête (Annexe 1), administrée auprès de professionnels, impactés ou non,
par la crise sanitaire et sondés sur la thématique de ce mémoire, à savoir la transformation
digitale requestionnée par la pandémie, des entretiens ciblés ont été menés afin d’approfondir
les réponses données.
De surcroit, cette analyse qualitative nous permettra d’affiner les précédents résultats issus de
l’enquête et de mieux comprendre l’évolution et l’impact de la transformation digitale avant et
après la crise sanitaire. Une analyse menée, auprès de professionnels issus d’une grande
organisation mais intervenant dans des services différents. Cela nous permettra, de ce fait, de
distinguer la pluralité et/ou l’homogénéité des expériences vécues dans différents services.
Notre unité d’analyse est donc ici constituée par la perception d’individus impliqués ou
concernés, à des titres divers, dans ou par la transformation digitale de leur organisation.
Nous garderons dans cette étude un précédent entretien, effectué sur la thématique « Data
décision pilotage » sur l’année 2020. En effet, sur la seconde partie de l’entretien, ce dernier
apporte des précisions sur sa perception de l’intégration de la transformation digitale dans son
organisation. Des données non négligeables dans le traitement de notre thématique.
Ainsi et dans cette logique, 5 professionnels ont été ciblés pour approfondir les sujets
suivants :
- L’intégration de la transformation digitale
- L’impact de cette transformation digitale sur les modes de travail associé à
l’environnement de travail, avec un acteur des environnements de travail au sein de
l’organisation.
- La mise en place et l’impact d’une transformation digitale dans une organisation, avec
un acteur de la mise en place de la transformation digitale au sein de l’organisation.
- L’effet catalyseur de la pandémie avéré ou non ? Avec deux professionnels impactés
issus de deux services distincts.
Ces entretiens, réalisés de manière individuelle, se sont tenus sur l’année 2020 et 2021, semi-
directifs avec des profils cadres. La taille de l’entreprise étudiée est conséquente, avec
plusieurs milliers de salariés tandis que l’âge des personnes interrogées couvre l’éventail des
générations concernées par la question de la digitalisation (de 28 à 57 ans).
Le Tableau 1 fournit la liste des personnes interviewées. Chaque entretien a duré en moyenne
70 minutes et a été retranscrit intégralement.
TABLEAU 1 – LISTE DES ENTRETIENS
Date Entreprise Secteur Prénom Fonction Durée
(en
mn)
29/04/2020 Air France Immobilier Antoine Directeur de 70
l’immobilier d’Air
France
27/01/2021 Air France Industriel Sébastien Chef de projets 56
Industrie moyens industriels
66
 08/02/2021 Air France Immobilier David Chef de projets 70
immobiliers
17/02/2021 Air France Immobilier Thierry Chef de la 80
Industrie maîtrise d’ouvrage
immobilière
18/02/2021 Air France Innovation Margaux Innovation Project 90
Coordinator

GUIDE D’ENTRETIEN 1
Interviewé (Sébastien, Thierry)
Date Janvier 2021
Présentation de la recherche Le sujet du mémoire étant la transformation digitale des entreprises requestionnée par la
pandémie, l’entretien permettra d’approfondir le sujet sur l’effet catalyseur de la
pandémie avéré ou non ? Avec deux professionnels impactés issus de deux services
distincts. L’objectif étant de comprendre avant et post crise où en est leur service dans la
transformation digitale.
Interlocuteurs Sébastien BIZIEN - Chef de projets moyens industriels et référent Innovation Leader - Air
France Industrie.
Thierry Gatinon - Chef de la maîtrise d’ouvrage immobilière - Air France.
Thèmes Questions

Présentation - Pouvez-vous vous présenter s’il vous plaît ?

- Expliquez-nous votre lien avec le domaine de la digitalisation.
- Avez-vous un lien avec le domaine immobilier ?

- Votre service est-il concerné par une stratégie de transformation digitale ?

Transformation numérique de votre - Dans vos missions, intégrez-vous des pratiques ou outils digitaux pour mener à bien vos
entreprise avant la crise sanitaire. projets ? Si oui lesquels ? Ou faites-vous appel à des professionnels qui ont cette
compétence ?
- Avez-vous attendu la crise pour digitaliser vos pratiques ?

- Pensez-vous que la crise sanitaire a fait évoluer l’utilisation des outils digitaux ? Si oui
comment ?
- Avez-vous constaté, depuis la crise, une évolution de votre organisation de travail en
matière de digital ? Si oui laquelle ?
Transformation numérique de votre
- Déjà en cours avant la covid-19, la transformation numérique de l’immobilier d’entreprise
entreprise après la crise sanitaire.
s’est-elle accélérée ? Imposée ?
- De manière générale, dans le cadre de votre service et de vos missions, quel constat
pouvez-vous faire depuis la crise sanitaire ?

- Quelles sont les limites de cette digitalisation ? Et les freins ?

- Pensez-vous que l’on puisse et qu’il faille tous digitaliser ? L’ensemble des pratiques ? Y- a-
t-il des conditions ou des limites ?
- La digitalisation a-t-elle permis de mieux s’adapter à cette crise ?
Limites/Freins de la digitalisation.

- La digitalisation rentre-t-elle en compte dans vos nouveaux schémas organisationnels ? Si

oui de quelle manière ?
Digitalisation de l’organisation du travail - Quel serait, selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
cette crise ?
- La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?

67
 GUIDE D’ENTRETIEN 2
Interviewé (David)
Date Février 2021
Présentation de la recherche Le sujet du mémoire étant la transformation digitale des entreprises requestionnée par la
pandémie, l’entretien permettra de comprendre l’impact de cette transformation digitale
sur les modes de travail associés à l’environnement de travail.
Interlocuteur David SALGUEIRO - Direction des affaires immobilières - Chef de projets immobiliers chez
Air France.
Thèmes Questions
- Pouvez-vous vous présenter s’il vous plaît ?
Présentation - Avez-vous des compétences ou formation en matière de digital ?
- Etes-vous un acteur de l’organisation du travail ou des environnements de travail, si oui
pourquoi ?
- Avant la crise, travaillez-vous sur des projets de réorganisation ? Si oui lesquels ?
Stratégie organisationnelle avant la crise - Votre service était-t-il concerné par une stratégie de transformation digitale ?
sanitaire. - Dans vos missions, intégrez-vous des pratiques ou outils digitaux pour mener à bien vos
projets ? Si oui lesquels ? Ou faites-vous appel à des professionnels qui ont cette
compétence ?
- Depuis la crise sanitaire, quelles sont les nouvelles stratégies en matière d’environnement
de travail ? (Optimisation des locaux, redimensionnement…) Y-a-t-il eu de nouveaux
schémas instaurés à la suite de la crise ?
- La crise sanitaire a-t-elle eu un impact sur l’orientation de vos projets ?
Stratégie organisationnelle après la crise
- De manière générale, dans le cadre de votre service et de vos missions, quel constat
sanitaire.
pouvez-vous faire depuis la crise sanitaire ?

- Votre organisation du travail a-t-elle été impactée suite au contexte sanitaire ? Si oui de
quelle manière ?
- Afin de mener à bien vos projets, le distanciel était-t-il pratique pour vous ? Est-ce un
mode de travail à généraliser dans votre profession ?
- Pensez-vous que les organisations en Flex office ou encore Open Space sont et seront
L’évolution de l’organisation du travail
encore d’actualité ? Sont-elles à rediscuter ? (Selon les mesures de distanciation.)
- Quel est le rapport au bureau, des utilisateurs selon-vous ? Quand est-il du taux
d’occupation du poste de travail selon-vous, actuel et à venir ?
- Existe-t-il des limites ou des freins dans cette évolution de l’organisation du travail selon-
vous ?
- Depuis la crise, avez-vous augmenté l’utilisation d’outils digitaux dans vos projets ?
- La digitalisation rentre-t-elle en compte dans vos nouveaux schémas organisationnels ? Si
La digitalisation et l’organisation du oui de quelle manière ?
- Quel serait, selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
travail.
cette crise ?
- La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?

68
 GUIDE D’ENTRETIEN 3
Interviewé (Margaux)
Date Février 2021
Présentation de la recherche Le sujet du mémoire étant la transformation digitale des entreprises requestionnée par la
pandémie, l’entretien portera sur la mise en place et l’impact d’une transformation
digitale dans une organisation.
Interlocuteur Margaux GRALL - Innovation Project Coordinator à la Digital Factory – Air France.
Thèmes Questions

Présentation - Pouvez-vous vous présenter s’il vous plaît ?

- Quelles sont vos compétences en matière de digitalisation ?
- Avez-vous un lien avec le domaine immobilier ?

- Expliquez-nous l’intérêt de la digitalisation pour votre entreprise ?

Transformation numérique de votre - Avant la crise, une politique de transformation digitale était-elle impulsée ? Si oui de
entreprise avant la crise sanitaire. quelle manière ?
- De manière générale, comment la digitalisation est-elle accueillie, appréhendée ?
- L’intégrez-vous dans l’organisation de travail du salarié ? Si oui comment ?
- La transformation digitale a-t-elle était accélérée, impulsée par la crise sanitaire ? Quel a
été l’impact de la crise sur ce virage du numérique ?
- Pensez-vous que la crise sanitaire a fait évoluer l’utilisation des outils digitaux ? Si oui
comment ?
Transformation numérique de votre
- Il y a-t-il eu un impact sur l’organisation du travail ? Si oui, lequel ?
entreprise après la crise sanitaire.
- De manière générale, dans le cadre de votre service et de vos missions, quel constat
pouvez-vous faire depuis la crise sanitaire ?
- Quelles sont les limites de cette digitalisation ? Et les freins ?
- Pensez-vous que l’on puisse et qu’il faille tous digitaliser ? L’ensemble des pratiques ? Il y
a-t-il des conditions ou des limites ?
- La digitalisation a-t-elle permit de mieux s’adapter à cette crise ?
Limites/Freins de la digitalisation.

- La digitalisation rentre-t-elle en compte dans vos nouveaux schémas organisationnels ? Si

oui de quelle manière ?
Digitalisation de l’organisation du travail - Quel serait, selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
cette crise ?
- La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?

69
 RETRANSCRIPTION INTEGRALE INTERVIEW
Sébastien
Pouvez-vous, vous présenter s’il vous plaît ?
Je suis Sébastien BIZIEN, chargé d’affaires en fonction depuis 20 ans à Air France. J’ai eu
l’occasion de travailler dans différents corps d’industrie : l’automobile, les explosifs et
également une expérience humanitaire en tant que pompier volontaire de Paris.
Aujourd’hui, en tant que chargé d’affaires moyens industriels, je travaille dans tous les pans de
l’industrie que ce soit des bancs d’essai réacteur ou autoclave, de l’automatisme à la robotique
jusqu’à la construction métallique.
Mais alors quel est ce penchant pour la digitalisation ?
Cela fait partie de ma formation et de mes diplômes avec des aspects brevet qui devaient être
déposé à l’INPI (Institut national de la propriété industrielle). Tout à commencer il y a environ
30 ans où nous sommes passés du dessin sur calque à la DAO (Dessin assisté par ordinateur).
C’est grâce à ma formation d’automaticien roboticien que j’ai mis un premier pied dans la
transition numérique.
Avez-vous un lien avec le domaine immobilier ?
Oui complètement, je suis assez polyvalent et j’ai une casquette dite bâtiment pour le côté
maitrise d’ouvrage/maitrise d’œuvre, notamment sur le projet du banc réacteur où j’ai travaillé
avec de nombreux spécialistes du domaine du bâtiment.
Votre service est-il concerné par une stratégie de transformation digitale ?
Oui plus ou moins, il y a une stratégie de transformation digitale qui a lieu plutôt de façon
périodique avec notamment les mises à jour des systèmes informatiques (Pour exemple : Office
365 avec tous les nouveaux outils collaboratifs). L’entreprise suit plutôt bien les outils du
commerce. Cela étant, l’utilisation de ces outils nécessite une certaine appétence afin de bien
les utiliser. Il faut avoir une bonne connaissance des applications pour utiliser le bon outil au
bon moment. Il y a en effet une volonté de l’entreprise de faire évoluer nos outils informatiques
mais pas forcément de les simplifier. L’un des premiers problèmes, est qu’il y en a trop. En tous
cas il y a une volonté de l’entreprise de prendre le tournant du digital, notamment avec des
programmes d’innovation ou encore avec la création d’une digitale Factory.
Dans vos missions, intégrez-vous des pratiques ou outils digitaux pour mener à bien vos
projets ? Si oui lesquels ?
Oui, alors les outils les plus courants et fonctionnels pour un chef de projet c’est surtout Word,
Excel, la Visio, power point, MS Project ou encore Autocad. Et pour la partie « moyens
industriels » et même bâtiment on sera plus sur des outils 3D avec Inventor par exemple.
Beaucoup d’outils sont utilisés à l’aide de nos prestataires pour un problème de licence et de
compétence.

70
Finalement vous n’avez pas attendu la crise pour digitaliser vos pratiques ?
Non mais, cependant ; il faut se battre pour arriver à changer les choses, car, même avant la
crise, nous étions dans une période de maitrise économique. La difficulté est de démontrer que
les solutions digitales apportent à l’entreprise mais aussi ce que l’on perd si on ne l’utilise pas.
Pensez-vous que la crise sanitaire a fait évoluer l’utilisation des outils digitaux ? Si oui
comment ?
Oui, forcément avec le télétravail qui permet d’avoir des outils collaboratifs pour travailler.
Sans aucun doute le télétravail a favorisé l’utilisation des outils digitaux.
Avez-vous constaté depuis la crise une évolution de votre organisation de travail ? Si oui
laquelle ?
Oui, le télétravail revient fréquemment. En revanche, pas dans ma façon de travailler. Il y a
surtout eu un impact direct au niveau projets avec la réduction des investissements, ce qui a
induit des projets de reconstruction de l’entreprise. On travaille, désormais, plus sur l’aspect
logistique et planification des dépenses à venir. On va désormais parler de projet de
rationalisation des surfaces et notamment des baux, on a des gains substantiels d’économies.
On réadapte les activités et leurs locaux dans la logique du cycle d’Air France avec les plans de
départs volontaires et la réduction d’effectifs. Les outils digitaux permettent aussi de faire
fonctionner une entreprise avec beaucoup moins de personnel.
Déjà en cours avant la covid-19 la transformation numérique de l’immobilier d’entreprise
s’est-elle accélérée ?
Je pense que la digitalisation a été un catalyseur, les gens s’y sont finalement mis.
De manière général, dans le cadre de votre service et de vos missions, quel constat pouvez-
vous faire depuis la crise sanitaire ?
Depuis la crise sanitaire on est passé en mode dégradé, c’est-à-dire en mode prestation. Ce
qu’on devait industrialiser en interne avec les MRO n’est plus d’actualité, désormais je
rebascule un peu plus sur mon poste CAO (conception assistée par ordinateur) sur lequel j’ai
un casque de réalité virtuelle pour poursuivre d’une autre manière ces démarches.
Quelles sont les limites de cette digitalisation ?
Il y a des inconvénients, notamment en termes de réseau avec les risques d’hacking que l’on a
pu connaitre récemment. Il y a une véritable question de sécurité des serveurs. On a des outils
aujourd’hui performants mais qui sont parfois bloqués par la politique informatique d’Air
France pour contrer les risques de cyber attaques ce qui est un vrai frein pour installer ce que
l’on souhaite. Autre problème, les outils soumis à abonnement, car, dans une entreprise qui est
en difficulté après crise, dépenser des milliers d’euros dans un outil devient compliqué.
L’une des limites à cette digitalisation, c’est le partage de l’information et donc des données,
de service en service ou d’un collaborateur à un autre. Ou même la valorisation des données
afin qu’un tri soit fait en amont.
Enfin, l’utilisation des technologies reste un point bloquant pour l’écologie et l’aspect
environnementale, ne serait-ce qu’avec les serveurs qui polluent énormément et consomment

71
beaucoup d’énergies. Cet aspect sera bloquant dans le futur pour l’évolution de la digitalisation,
selon-moi.
La crise a-t-elle révélée des freins à cette digitalisation ?
Alors oui, déjà avec les premières interrogations RH. Est-ce que les gens sont vraiment en train
de travailler de chez eux ? Un problème lié au contrôle des tâches du salarié à distance. Mais il
y a aussi une question en termes de droit du travail, sur l’organisation de travail du salarié, son
rythme de travail, ses horaires, donc et surtout, l’équilibre vie privée et vie professionnelle
pouvant être mélangé. Un autre frein, surtout économique, c’est la réduction des budgets
d’investissement IT compris. J’ai un exemple d’ailleurs où mes licences d’outils digitaux sont
arrivées à péremption ; j’ai contacté l’informatique et j’ai appris, à ma grande surprise, que tous
les items de mon poste étaient supprimés pour faire des gains économiques.
Pensez-vous que l’on puisse et qu’il faille tout digitaliser ?
Tout dépend du domaine d’activité, je pense, en ce qui concerne, nos outils industriels oui il
faut tout digitaliser tout avoir en numérique. Cela étant, les outils digitaux restent un support
qui ne substitue pas l’humain sur le terrain. Finalement, on ne peut pas tout digitaliser, il faut
pouvoir faire prospérer une activité sans solution informatique ; plus il y a d’informatique, plus
il y a des possibilités d’intrusion sur les systèmes, donc il est nécessaire d’avoir des solutions
de secours. Il faut donc pouvoir fonctionner sans informatique. Une solution de secours et donc
une solution non digitale, en s’appuyant sur l’humain, son savoir-faire, sa richesse et sur le
papier.
La digitalisation a-t-elle permis de mieux s’adapter à cette crise ?
Non je ne pense pas, car un tournant était déjà pris avant. Il est même pris je pense à titre privé.
La digitalisation rentre-t-elle en compte dans vos nouveaux schémas organisationnels ?
Si oui de quelle manière ?
Bien sûr. De plus en plus de monde met ses données sur des serveurs pour permettre de
nouveaux modes de travail en Flex office par exemple.
Quel serait, selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
cette crise ?
Ce serait un mixte entre du temps en télétravail et du temps en présentiel. Puis, pour Air France,
suite à cette crise, il va falloir faire tourner l’entreprise avec moins de gens ; donc je pense que
l’externalisation reste une partie de la réponse et la digitalisation peut en être une autre ; il va
en effet falloir utiliser des outils pour optimiser tout ça.
Enfin le salarié va devoir être de plus en plus polyvalent et savoir s’adapter.
La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?
Non, selon moi ce n’est pas la réponse, c’est uniquement un outil, un des outils possibles. Et on
voit bien pourquoi, il y a de nombreux problèmes sociaux, avec des personnes isolées où il n’y
a plus de contact humain, c’est un problème même sociétal qui engendre une déshumanisation.
Il peut y avoir des problèmes donc psychologiques qui en découlent. Et il ne faut pas oublier
une chose, « la machine à café » ça reste le moment convivial où l’on partage des informations
72
importantes et où l’on crée du lien social. Ce qui n’est pas possible lorsque l’on est à la maison ;
un constat déjà probant aujourd’hui ou des informations passent à la trappe, faute de lien entre
collègue en présentiel.
Donc, la digitalisation, je le répète, c’est et ça doit rester un outil qui ne remplacera jamais
l’humain sur le terrain. Pour finir, je reprendrai la phrase de Rabelais « science sans conscience
n'est que ruine de l'âme » si on met tous le digital et toutes les IA devant l’être humain on va à
notre perte.

RETRANSCRIPTION INTEGRALE INTERVIEW

David
Pouvez-vous, vous présenter s’il vous plaît ?
Je travaille actuellement à la direction immobilière en centrale en tant que maitre d’ouvrage où
j’y suis depuis une dizaine d’années.
Avez-vous des compétences ou formation en matière de digital ?
Pas du tout, j’ai appris l’informatique sur le tas. C’est un métier qui ne m’intéressait pas du tout.
En ce qui concerne le pack office ou même AUTOCAD, j’ai appris de manière autonome, j’ai
dû avoir 1h de cours d’un collègue qui m’a montré comment tirer des lignes droites et faire des
quottassions ; désormais je me débrouille très bien sur ce logiciel. Voilà mon expérience sur le
digital, je ne suis pas un digital champion mais je me débrouille en tant qu’utilisateur.
Etes-vous un acteur de l’organisation du travail ou des environnements de travail, si oui
pourquoi ?
Je pense être un acteur de l’organisation du travail parce que je respecte la procédure dictée
dans les process maitrise d’ouvrage. Je suis complètement concerné par les environnements de
travail puisqu’il y a 4 ans j’ai fait refaire tout le siège social en 2 ans de travaux en passant de
bureaux individuels à de l’open space. J’ai réalisé le premier Flex office sur Air France pour la
direction générale d’Air France industrie. Nous sommes en perpétuel réorganisation des espaces
de travail des salariés. Et aujourd’hui, je travaille sur le Flex office du siège social. Donc je
pense influer réellement sur la transformation des espaces de travail.
Dans vos missions, intégrez-vous des pratiques ou outils digitaux pour mener à bien vos
projets ?
On intègre aujourd’hui complètement le digital, avec mon binôme, nous avons réussi à
digitaliser intégralement un de nos projets immobiliers, à l’informatiser de manière à travailler
dessus à n’importe quel endroit. On se doit d’être mobile dans nos métiers. Toute notre
documentation est quasiment informatique maintenant, on a une place sur un serveur Air France
qui fait 15 GO nous permettant d’avoir tous nos projets en cours dessus.

73
Y-a-t-il eu des projets qui ont émergés suite à la crise ?
Pour moi, la crise sanitaire n’a fait qu’accélérer un mouvement qui était déjà en place, donc
non. En revanche la crise a impulsé le projet de Flex office du siège, qui était encore en pour
parler avant crise. Donc, finalement, la crise accélère les choses, demain il va falloir attirer
l’employé sur son lieu de travail, il ne faudra pas lui donner un poste de travail classique mais
plusieurs alternatives et positions de travail et je pense que le Flex office peut le permettre.
La crise sanitaire a-t-elle eu un impact sur l’orientation de vos projets ?
Non pas tellement car tout était déjà impulsé en amont, néanmoins les budgets sont devenus
beaucoup plus limités et on nous demande de réaliser des économies. Aujourd’hui, il faut
réduire l’empreinte immobilière au sein de la compagnie et densifier les espaces de travail de
façon à générer des économies de loyer.
Pensez-vous que les organisations en Flex office ou encore Open Space sont et seront
encore d’actualité ? Sont-elles à rediscuter ? (Selon les mesures de distanciation.)
Oui car il est d’autant plus facile quand on est en Flex d’intégrer les contraintes sanitaires et de
les mettre en œuvre ; selon la position occupée par l’employé, il est plus facile d’orienter les
actes de maintenance sur les lieux qui ont été occupés. En revanche, c’est plus compliqué en
open space avec des bureaux attribués où il y aura forcément des choses qui vont trainer sur les
bureaux et se sera plus compliqué en terme de nettoyage. Je ne pense pas que recloisonner serait
la solution, on risque de perdre en communication et se serait un véritable retour en arrière sur
les méthodologies de travail.
Avez-vous eu des retours des employés sur ces nouveaux modes de travail ?
Non car les salariés ne sont pas vraiment revenus au siège, il y a des gens que je n’ai pas vu
depuis le mois de mars de l’année dernière, il y a beaucoup de décrocheurs. En réalité, depuis
le mois de mars nous ne sommes pas revenus en activité normale. C’est dû principalement au
contexte sanitaire, à un phénomène de décrochage, souvent lié à un problème de management,
et puis il y en a, à qui ça convient d’être à 80 % d’activité partielle.
Afin de mener à bien vos projets, le distanciel était-t-il pratique pour vous ?
Alors oui et non. Oui car nous avons réussi à avoir du courant et le courant s’est très bien fait
avec nos entreprises. En revanche, ce qui est très difficile en distanciel, ce sont les réunions
importantes où il faut présenter des choses, il est compliqué de capter l’attention des participants
et la manière de faire passer les messages est différente.
Est-ce un mode de travail à généraliser dans votre profession ?
Je pense qu’il faut un mixte des 2, car les relations humaines sont très importantes.
Quand est-il du taux d’occupation du poste de travail selon-vous, actuel et à venir ?
Je pense qu’il va continuer à baisser, en sachant que le salarié peut largement faire son travail
individuel chez lui tranquillement sans perdre 1h le matin et le soir en trajet et qu’il est souvent
plus efficace, le taux ne peut que baisser.

74
Existe-t-il des limites ou des freins dans cette évolution de l’organisation du travail selon-
vous ?
Oui, le lien social, il y a des gens qui souffrent de ne pas avoir de lien social. Il y a des gens
quand tu les laisses chez eux, si tu ne prends pas des nouvelles, si tu ne fixes pas d’objectifs
professionnels, si tu fais pas de points régulièrement avec eux je pense qu’ils seront en déprime
rapidement.
Depuis la crise, avez-vous augmenté l’utilisation d’outils digitaux dans vos projets ?
Oui, majoritairement la visioconférence. J’ai vraiment beaucoup plus utilisé la Visio depuis la
crise. Aujourd’hui on est vraiment sur un mixte présentiel et Visio. Et puis notre serveur qui
nous permet de suivre nos projets en cours.
Votre service était-t-il concerné par une stratégie de transformation digitale ?
Oui, nous avons un outil GED (gestion électronique de documentation) qui est en train de se
mettre en place qui s’appelle SUMMER. Ensuite, le service informatique actualise
régulièrement nos outils informatiques que l’on a disposition.
Pensez-vous qu’il faille tout digitaliser ?
Ce n’est pas possible dans notre métier, car il y a des documents réglementaires qui sont doivent
être des originaux papiers (ex : les baux, dossier marché). Il serait possible d’intégrer la
signature électronique pour certains mais je pense qu’’il est important de garder cette espèce de
cérémonie autour du document pour prendre conscience de son importance. Tout digitaliser ;
j’ai peur que l’on perde le lien humain entre les personnes et acteurs d’un projet immobilier.
Quel serait selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
cette crise ?
En termes d’aménagement, je pense que le Flex office est tout à fait adapté s’il est fait
intelligemment, s’il est accompagné et s’il y a le management qui veut bien s’approprier avec
les salariés et les installations. Et en termes d’organisation, je pense qu’il y a de la simplification
à mettre en œuvre, des procès qualité par exemple.
La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?
La réponse non, la simplification oui. On ne peut pas déshumaniser le travail, il y a de l’humain
derrière tout ça, des gens qui bossent des gens qui doivent se parler. Cependant, la digitalisation
doit être une simplification de ton organisation du travail, elle ne doit pas être une contrainte.
Un dernier commentaire sur le sujet ?
Sur les 25 ans, j’ai vu une accélération très forte de nos façons de travailler, on va de plus en
plus vite et je crains qu’à force de faire la course on rate quelque chose à un moment donné. On
entend parler de plus en plus de burn out de gens qui ne sont pas bien et je pense que tout ça est
lié.
En parallèle de tout ça, on parle de plus en plus de RSE, de qualité de vie au travail et je me dis
on va tout à l’inverse, car la modernisation fait que l’on a de moins en moins de qualité de vie

75
au travail car ça va de plus en plus vite, tout doit être réalisé plus rapidement mais à quel coût
? Financier et humain ? Je pense que tout ça n’est qu’un cercle vicieux.
Je pense qu’il serait intéressant de rapprocher la digitalisation à la qualité de vie au travail car
l’être humain n’est pas un robot, n’est pas un calculateur qui travaille sans arrêt et on peut vite
arriver à des crises sociales comme chez Orange.

RETRANSCRIPTION INTEGRALE INTERVIEW

Thierry
Pouvez-vous, vous présenter s’il vous plaît ?
Je travaille actuellement à la direction de l’ESCALE où je suis amené à faire de la maitrise
d’ouvrage sur l’escale de CDG, sur ORLY et les escales de provinces. Je suis responsable
maitrise d’ouvrage immobilière.
Avez-vous des compétences ou formation en matière de digital ?
Non pas spécialement. L’outil finalement le plus utilisé reste AUTOCAD et les outils classiques
informatiques.
Depuis la crise, avez-vous augmenté l’utilisation d’outils digitaux dans vos projets ?
Avec le confinement et le télétravail, nous avons gagné en compétences avec les outils
collaboratifs notamment.
Dans vos missions, intégrez-vous des pratiques ou outils digitaux pour mener à bien vos
projets ?
Actuellement, ce que l’on utilise le plus ce sont les outils de partage comme les one drive ou
les cloud car on digitalise énormément les DOE, les appels d’offre, tous les documents de suivi
d’un chantier aussi, et ces documents sont très volumineux et complexes à envoyer, c’est
pourquoi on utilise ce type d’outils pour les partager et les stocker plus facilement.
Avant la crise, travaillez-vous sur des projets de réorganisation ? Si oui lesquels ?
Oui, il y avait des sujets, notamment de regroupement des entités (L’escale de Roissy, Orly et
province) ; un projet qui a pris tous son sens avec les PDV actuels. Puis, ici sur CDG, il y a eu
le regroupement des différentes logistiques d’approvisionnements en une seule et même
logistique centrale.
Y-a-t-il eu de nouveaux schémas instaurés à la suite de la crise ?
Non, si ce n’est que la continuité de ce qui avait été amorcé avant la crise. L’optimisation de
ces services, le regroupement de ces services de manière à accompagner la réduction d’effectifs,
de coût par la direction en lien avec la transformation de l’entreprise.

76
De manière générale, dans le cadre de votre service et de vos missions, quel constat
pouvez-vous faire depuis la crise sanitaire ?
C’est l’impact de l’activité partielle, avec des taux d’activité très faible. Un impact sur nos
projets, notamment sur les budgets, mais aussi sur les plannings, quand on dit qu’un projet va
durer tant de mois ce sont des mois de 4 semaines, des mois de 20 jours et lorsque l’on est en
activité partielle les mois font 10 jours et, du coup, en termes de management et d’organisation
cela est très particulier. Dans le sens où quand le week-end commence le mercredi soir, ce qui
n’a pas été fait le lundi/mardi devra attendre la semaine suivante. Les journées travaillées sont
du coup très condensées et les réunions s’enchainent. Ce qui est étonnant, c’est que, désormais,
on peut plus facilement, avec les outils et à distance, enchainer 4 réunions d’affilées tandis
qu’en présentiel, cette organisation n’est pas possible. Grâce à ces outils, on perd moins de
temps en bavardage et surtout les gens sont ponctuels.
Existe-t-il des limites ou des freins dans cette évolution de l’organisation du travail selon-
vous ?
Des freins peut être pas mais des contraintes oui, les gens ont tendance à ne pas faire de limite
entre leur vie privée et leur vie professionnelle. Avec ces outils, accessibles à n’importe quel
moment, il n’y a plus vraiment de limite sur les horaires de connexion, par exemple. On se
connecte tard le soir, on regarde ses mails sur son téléphone, même le week-end. Cet aspect
problématique de la digitalisation de l’organisation du travail, c’est surtout le fait qu’on soit
sans arrêt connecté ; avant on recevait ses mails au bureau et quand on éteignait l’écran on ne
se connectait plus. Il y a vraiment un problème de droit à la déconnexion ou on ne se rend même
plus compte.
Quel serait selon-vous, l’organisation de travail la plus efficace et efficiente à la suite de
cette crise ?
Je pense que c’est un mixte présentiel/distanciel, faire des réunions en distanciel peut être un
plus, on gagne en optimisation de temps, par contre, nous en faisons plus mais on gagne
certainement en performance. Après, le problème reste le droit à la déconnexion et les
problématiques d’étalement des horaires. On se perd un peu et on néglige l’équilibre vie
privée/vie professionnelle.
Pensez-vous que les organisations en Flex office ou encore Open Space sont et seront
encore d’actualité ? Sont-elles à rediscuter ? (Selon les mesures de distanciation.)
Je ne sais pas, je me pose la question également. J’avoue regarder ça avec curiosité et
interrogation.
La digitalisation peut-elle être finalement la réponse à l’évolution de l’organisation du
travail ?
Je pense qu’elle l’est de facto. Il y a toujours des plus et des moins mais en termes d’organisation
du travail, je pense qu’elle simplifie les choses. La digitalisation participe à la réorganisation
du travail je pense.

77
 RETRANSCRIPTION INTEGRALE INTERVIEW
Margaux
Pouvez-vous vous présentez s’il vous plaît ?
Margaux GRALL, je suis rentrée chez Air France en 2015 en apprentissage, puis j’ai continué
sur une thèse que j’ai commencée en 2018 et que je termine dans quelques mois. Je travaille à
la Digital Factory, située au siège ; cette entité traite essentiellement des problématiques
d’accélération de projets de digitalisation ou de transformation de l’organisation. J’ai un poste
assez transverse, avec d’un côté ma thèse et de l’autre un côté ingénieur de projet.
Quelles sont vos compétences en matière de digitale ?
Je n’ai pas de compétences purement techniques dans le digital en revanche, j’ai une
appréhension davantage méthodologique et organisationnelle de ces sujets.

De quoi traitent vos missions ?

Accélérer le cadrage des projets qui émanent des services de l’entreprise et bien cibler la
problématique à résoudre pour les métiers. Nous avons un rôle un peu de coach pour
accompagner les services et les aider à formaliser leurs besoins.
Quel est l’intérêt de la digitalisation pour l’entreprise ?
Il y a plusieurs intérêts à cette transformation digitale, selon moi, déjà il y a l’usage que l’on a
des outils informatiques ; l’entreprise doit nous permettre de nous y adapter, elle doit pouvoir
comprendre les usages des futurs utilisateurs. Puis il y a un intérêt économique, compétitif et
clients.
Avant cette crise, il y avait-il déjà une transformation digitale en cours ?
Alors oui, en 2016 il y a eu un plan de transformation, impulsé dans l’entreprise, car on s’est
rendu compte que si on arrivait à digitaliser, l’expérience client en revanche, c’était moins le
cas côté employé air France. Du coup, une première direction a été créée, appelée la direction
de la transformation, son objectif était d’impulser des nouvelles pratiques de travail. Au sein de
cette direction, il y avait 3 équipes : une en charge de la digitalisation, une autre des
environnements de travail puis une tournée vers les initiatives salariées.
En 2017 un projet de digitalisation de l’entreprise a émergé avec un projet informatique pour
implanter un nouvel outil pour les salariés, c’était Microsoft office 365, un outil qui a
littéralement changer la manière de travailler des salariés.
En 2018, a été validé le lancement de la Digital Factory destiné à accompagner les métiers dans
la prise en main de leurs projets (digitalisation, lancement de nouveau produit, réorganisation
de service…).

78
Depuis la crise sanitaire cette transformation digitale a-t-elle été accélérée selon vous ?
Je pense que la crise sanitaire a davantage était un accélérateur de nouvelles pratiques de travail
qu’un véritable déclencheur. Je pense, néanmoins, qu’il y a des nuances selon les entreprises et
domaines d’activités. Il y a eu, selon moi, des impacts accélérateurs des nouveaux moyens de
communiquer, de gérer les projets, de travailler ; que ce soit de manière générale ou
individuelle.
Je pense que la réponse à cette question dépend finalement du niveau de numérisation et de
l’état d’esprit des personnes indépendamment des unes des autres.
Pour moi la crise sanitaire a forcé l’adoption de ces nouvelles pratiques plutôt qu’elle ne les a
accélérées.
A-t-elle fait évoluer l’utilisation des outils digitaux ?
Oui, mais par la force des choses. Cela n’a pas été accompagné ; une majorité d’entreprises ont
été finalement contraintes de mettre les salariés en télétravail. La digitalisation de cette
organisation du travail a été forcée, selon moi, et qui dit forcée dit violent veut dire frustration,
veut dire perte de confiance, veut dire perte de lien avec l’entreprise. Heureusement, une partie
l’a bien vécue et a certainement eu un accompagnement managériale différent.

Quels sont les limites ou freins de cette digitalisation de l’organisation du travail ?

De manière générale, je pense qu’une crise ne déclenche pas les choses, elle les révèle ; ses
failles et ses forces.
Je pense que tout est une question d’équilibre, finalement, un full télétravail pourquoi pas, selon
la façon dont il est formalisé, comment garder le lien social par exemple. La limite d’un point
de vue professionnel reste le lien social avec les collègues.
Une des problématiques de cette digitalisation, selon moi, est, jusqu’à quel niveau allons-nous
être capables de digitaliser la société, si tentée qu’elle ne détruise pas l’environnement (aspect
développement durable/ RSE) ? Les choses, selon moi ,doivent être abordées de manière
systémique.
Selon vous la digitalisation a-t-elle permis de mieux s’adapter à cette crise ?
Les entreprises, qui étaient déjà dans une démarche de digitalisation, se sont adaptées 10 fois
plus vite, selon moi, car elles avaient déjà les codes et les réflexes. Peut-être une habitude à
télétravailler également. Celle qui avaient déjà pris le pas vers des pratiques de travail plus
ouvertes et plus collaboratives étaient bien plus préparées au choc que l’on a vécu avec la crise.
Elles ont, sans doute été beaucoup plus réactives.
Cette digitalisation peut-elle être la réponse à l’évolution de l’organisation du travail ?
Elle peut être une réponse oui, mais elle se doit qu’on lui pose toutes les questions multi
dimensionnelles qu’elle suppose. Jusqu’à quel niveau peut-on aller ? Est-ce qu’il faut ne plus
laisser le choix aux personnes ? Est-ce qu’il faut les laisser faire ce qu’elles veulent ? Et qu’est-
ce que cela suppose ?

79
Finalement, la réponse peut être oui mais à quelles conditions (financières, environnementales,
humaines, logistiques…).

RETRANSCRIPTION INTEGRALE INTERVIEW

Antoine

Pouvez-vous, vous présentez s’il vous plaît ?

Je travaille chez Air France depuis 1999 donc depuis 20 ans, je n’ai connu que 2 entreprises
dans ma vie.
Le groupe Airbus il y a 10 ans dans le service des moteurs puis dans la CFAO (conception
fabrication assistée par ordinateur).
Chez Air France, j’ai passé 10 ans au sein de la Direction générale des systèmes d’information
pour enfin rejoindre la direction de l’immobilier en ayant pour mission de gérer le programme
FM (Facility management). J’ai ainsi piloté la mise en place du FM chez Air France sur
l’ensemble des sites en France métropolitaine c’est à dire 1,1 millions de m². Depuis le 1er
janvier 2020, je suis le directeur de l’immobilier.
Vous définiriez-vous comme un acteur décisionnaire au sein de votre entreprise ?
Oui clairement. J’ai une délégation totale de la part du DG d’économie & finances d’Air France
pour gérer toute la partie immobilière en France. Une partie avec 3 domaines :
- Exploitation & services (L’ensemble des Facility Manager pour maintenir le patrimoine
immobilier).
- Domaniale & schéma directeur (L’ensemble des baux et un fournisseur principal ADP,
des locaux tertiaires avec nos property manager).
- Maîtrise d’ouvrage (Projets immobilier).
En quoi votre poste comporte de lourdes responsabilités ?
Une lourde responsabilité financière, déjà, puisque le budget de l’immobilier avoisine au total
plus de 200 millions d’euros.
Mais aussi une lourde responsabilité sociale, puisque je suis par délégation le chef de
l’établissement d’un certain nombre de sites (Roissy pôle, paris vieille poste, les invalides…)
mais également le président d’une commission santé sécurité condition de travail (CSSCT) ou
je dois des comptes aux syndicats.
Et enfin une responsabilité environnementale, puisque je dois également des comptes sur cette
partie de l’aspect écologique avec les QSE.

80
Constatez-vous, que les directions immobilières sont de plus en plus disposées à travailler
en collaboration avec les DSI ?
Oui et elles doivent l’être. C’est d’ailleurs une impulsion que j’ai donnée durant ces 5 dernières
années quand j’ai mis en place le programme FM. J’avais même l’impression de parler un peu
chinois quand je parlais de système d’information au monde des logistiques immobilières.
Le monde de la logistique immobilière était un 180 degré de ce que pouvait être un système
d’information. Il était important pour moi de marteler ce message car la vraie valeur ajoutée où
le gain en termes de productivité se fera au travers des systèmes d’information.
En quoi les SY sont des atouts ?
Derrière chaque Fmeur il y a des hommes et des femmes qui sont tous plus ou moins les mêmes
mais la vraie différence se fera sur les systèmes d’information.
Celui qui est capable de comprendre ce qu’est la maintenance prédictive, qui est capable de
comprendre qu’au travers de la DATA ou même de l'algorithme de big DATA ou d’intelligence
artificielle, est capable de tirer le meilleur de cette donnée que l’on stocke, par exemple, pour
l’optimisation d’une ressource technique ou pour prévenir des pannes sur des installations
techniques, je crois qu’il a tout gagné.
Quand est-il des SY pour l’immobilier aujourd’hui ?
Nous sommes actuellement au début de ce virage dans le monde de l’immobilier, il y a de plus
en plus d’acteurs sur le marché qui apparaissent notamment des starts up qui commencent à
proposer des solutions. Mais il va falloir que le monde de l’immobilier se les approprie. Cette
appropriation nous en sommes au début du virage.
Prenons pour exemple le BIM, aujourd’hui, quand on fait un projet, les architectes et les MOE
sont capables de produire des plans en 3D ; au-delà du fait que c’est un surcoût qu’il faudra
effacer dans le temps, derrière, pour l’exploitant, c’est lui qui va devoir l’exploiter et donc il va
devoir monter en gamme en termes de compétence.
Pourquoi, selon-vous, il y a-t-il des réticences de la part des services immobilier vers ses
systèmes d’information et digitalisation ou même innovation ?
La première réticence est liée à la pyramide des âges ; que nous trouvons au sein de la direction
immobilière ; ce sont des gens qui sont sur la deuxième partie voir le dernier tiers de leur
carrière. Comprendre ce qu’est un SY, à plus de 50 ans, est forcément un peu difficile. Il est
compliqué de leur expliquer que l’on va changer leur façon de travailler, c’est donc un problème
niveau RH (Ressources humaines).
Pour ainsi injecter du sang neuf dans les directions de l’immobilier pour prendre ce nouveau
virage, le problème est principalement lié à la conduite du changement, selon moi.
Ce n’est donc pas pour vous un problème économique comme pourrait le souligner les
services immobiliers ?
Non, je pense qu’il est difficile, pour nos collaborateurs, de se remettre en question. Aujourd’hui
j’ai 54 ans et je n’ai pas peur de le dire, je pense que mon appétence vers ces systèmes relèvent
peut-être de ma culture informatique.

81
Quelle est la difficulté entre les directions immobilière et les DSI ?
Depuis 5 ans, je dois arriver à réconcilier 2 mondes qui sont à l’opposé aujourd’hui. Sur la
partie exploitation immobilière à ce jour, de gros progrès ont été réalisés.
Selon-vous l’exercice n’est-il pas d’autant plus complexe, puisque l’immobilier n’est pas
le cœur de métier d’Air France ?
Oui, mais je pense que le premier frein reste la remise en cause qu’il doit y avoir côté RH et
ainsi faire comprendre qu’elle peut être la valeur ajoutée d’un SY.
Aujourd’hui qu’elle place à la DATA dans vos prises de décisions en tant que directeur
immobilier ?
Elle est inévitable et fait partie des critères de décisions. Les SY sont quelque chose que je
regarde systématiquement avant de prendre une décision.
Sans DATA il n’y a donc pas de possibilité de prendre une décision ?
Non la DATA est clé et je n’arrête pas de le dire, d'ailleurs certaines directions immobilières de
grands groupes, que je ne citerai pas, ont pris la décision d’externaliser totalement leur SY et
ont perdu la maîtrise de la donnée.
Il faut absolument rester propriétaire de sa donnée parce que c’est celle-ci qui va permettre, en
la maîtrisant, de continuer ce fameux virage dans lequel nous nous sommes engagés.
Pour vous la valorisation de la DATA c’est quoi ?
Il faut des données pertinentes dans le système en termes de mots clés puisque les algorithme,
de BIG DATA font également du DATA MINING. Il faut donc être précis. Il faut que la donnée
rentrée par le Fmeur, par exempl,e soit pertinente pour être bien exploitée. Une donnée juste et
pertinente.
Selon-vous, pourquoi aujourd’hui la DATA n’occupe pas encore une place
prépondérante dans les stratégies des entreprises ?
En tous cas chez Air France, la DATA est clé, notamment en termes de maintenance prédictive
et même sur la partie commerciale. Nous constituons même des DATA LAKE pour exploiter
au mieux l’ensemble des données que nous avons. La DATA, selon moi, est un élément
différenciateur par rapport aux autres compagnies.
Le terme DATA DRIVEN vous est-il familier ?
Oui bien sûr, c’est bien pourquoi je force mes Fmeurs à rentrer de la donnée pertinente pour
faire du DATA DRIVEN, pour, qu’ensuite, dans quelques années je puisse exploiter, de
manière pertinente, ces données. J’ai d’ailleurs fait un test avec une école d’ingénieur à Nancy
à qui j’ai donné notre base de données de SAMFM pour voir ce qu’ils pouvaient en tirer en
termes de maintenance prédictive ; le résultat, aujourd’hui, est pauvre et ça ne permet pas de le
faire car la donnée n’est à ce jour par encore assez riche, pertinente et juste.
Aujourd’hui, votre direction est-elle dans une logique de DATA DRIVEN ?
La direction immobilière d’Air France doit, selon moi, être DATA DRIVEN, c’est à dire pilotée
par les données. Mais c’est un travail de longue haleine, ce n’est pas quelque chose de réalisable

82
en 6 mois. Sur certains domaines, commerciales par exemple, il a fallu presque une décennie
pour arriver sur quelque chose de pertinent en termes de données. Cela va prendre du temps
mais il ne faut pas rater le virage, mais je suis heureux de l’avoir pris quand d’autres entreprises
n’y sont toujours pas.
En tant que manager comment accompagnez-vous vos équipes vers une transformation
digitale ?
Cela passe beaucoup par de la formation, à titre d’exemple, il y a une formation diplômante de
HEC qui a été mise en ligne, dont le thème est le pilotage par la données, et j’y ai inscrit une
personne de mon équipe qui a un certain niveau bien évidemment. Il faut sensibiliser les gens
à cette notion de données.
Je les force également à faire de la veille technologique, sur le domaine de l’immobilier, nous
sommes ainsi membre de l’ARSEG qui fait beaucoup de promotion autour des starts up qui
naissent dans de le domaine de l’immobilier et mettent en avant la pertinence de la donnée.
Avez-vous déjà évoqué le sujet de l’intelligence artificielle, ou en sommes-nous très loin ?
Non ça commence, c’est une notion qui nous est familière.
Selon-vous la digitalisation de la donnée va-t-elle conduire à des transformations
contractuelles, de pilotage et de gouvernance ?
Je n’en suis pas convaincu, la donnée est avant tout un axe de productivité. Il peut y avoir un
lien entre la donnée et la gouvernance, mais pas forcément fondamental, la donnée est plutôt
une aide, une contribution à l’amélioration de la gouvernance.
Comment définiriez-vous un outil performant d’aide à la décision ?
C’est un outil qui vous permet de tirer le meilleur de vos données en termes de pertinence,
justesse et richesse.
Lorsqu’on évoque la transformation digitale pour le secteur immobilier, a quoi cela vous
fait-il penser ?
Il y a principalement 2 axes pour moi, dont un, que j’ai déjà beaucoup développé, qui tourne
autour de l’exploitation immobilière.
Puis, je reste persuadé que le BIM a une valeur ajoutée. Elle n’est pas aujourd’hui totalement
prouvée car c’est un ensemble ; le BIM ne doit pas être utilisé sur un projet donné et que derrière
cela ne serve à rien, il faut qu’on avance ensemble entre la maîtrise d’ouvrage et l’exploitation
pour en tirer le meilleur.
Dans le cadre d’un service comme le mien, “projets immobilier” avec un parc de bâtiment
ancien/vieillissant en quoi nous pouvons aller vers ces innovations comme le BIM ?
C’est très compliqué, en effet, il faudrait pouvoir faire du reverse engineering, à partir d’un
vieux bâtiment existant et d’avoir la possibilité de le modéliser en 3D. Des outils existent ; à ce
jour, mais c’est compliqué, coûteux et la rentabilité n’est pas prouvée.
Pour appliquer le BIM, il y a des conditions, mettre sur le marché des outils qui permettent
simplement, et à coût modéré, de pouvoir modéliser des vues 3D à partir de l’existant (2D).

83
Puis, de pouvoir l’exploiter ensuite et donc que nos directions immobilières évoluent de façon
à avoir les compétences nécessaires et informatiques pour maîtriser ces nouveaux outils.
Donc selon-vous comment on valorise la DATA dans un service comme celui-ci ?
Côté maîtrise d’ouvrage il n’y a pas grand-chose à faire et peu d’espoir, mais côté exploitation
c’est possible. Ils peuvent travailler sur des bâtiments d’un certain âge, si les interventions sont
correctement décrites tant en termes de maintenance préventive, corrective et réglementaire ; si
c’est bien documenté, on peut en tirer le meilleur avec des données riches et pertinentes.
Comment faire intégrer le BIM ?
Il faut que les outils autour du BIM se démocratisent, deviennent moins chers et soient
accessibles. Mais cela viendra, il faut juste du temps.
Comment selon-vous la maitrise d’ouvrage peut être un acteur d’aide à la décision pour
une direction immobilière ?
C’est une très bonne question, vous savez, la maîtrise d’ouvrage a pour objectif de mener à bien
les projets avec 2 critères principaux : le respect du planning et du budget. Elle n’est pas sujette
à apporter de la valeur ajoutée au niveau de la donnée.

84
ANNEXE 3 – APPRENTISSAGE

Air France, principale compagnie aérienne française, fondée le 7 octobre 1933, est un acteur
mondial de premier plan dans ses trois métiers principaux, que sont le transport aérien de
personnes (Passagers), le fret aérien (Cargo) et la maintenance aéronautique. Elle détient
également, une branche immobilière qui n’est pas des moindres puisqu’elle gère, actuellement,
près de 1,22 millions de mètres carrés, composés de 400 bâtiments et entrepôts répartis sur 80 %
de l’Ile de France.

Pour la plateforme de l’aéroport Roissy Charles de Gaulle, ce sont 17 000 mouvements d’avions
au quotidien, sur un site de 780 000 m² de bâtiments tertiaires et industriels, qu’il faut maintenir
en condition opérationnelle. Un site donc relativement sensible et complexe. C’est la DGI Nord
(Direction Générale Industrielle), situé à proximité immédiate des pistes, qui est au cœur de cet
enjeu. Plusieurs services contribuent au maintien du site, dont le service Ingénierie des projets
industriels et infrastructures, dirigé par Monsieur SEIGNE Frédéric ; service où j’ai effectué
l’entièreté de mon Master.

Ce service, est en charge de projets immobiliers et de projets moyens industriels sur l’ensemble
de la DGI. Les chargés d’affaires peuvent être amenés à travailler ensemble mais sont divisés
en deux pôles, selon leur spécialité immobilière ou moyen industriel. Ainsi, je me positionne
en tant que Chargée d’affaires immobilières.

85
Voici, en quelques chiffres une dimension du pôle des projets immobiliers :

Dans ce contexte, il m’a été confié diverss projets qui s’articulent autour des mêmes étapes et
constituent le socle, de mes missions générales :
- N°1 : Assister les utilisateurs dans la définition des besoins.
- N°2 : Réaliser les programmes.
- N°3 : Informer (reporting) le demandeur du déroulement du programme.
- N°4 : Réaliser les études de faisabilité.
- N° 5 : Coordonner une ou plusieurs équipes de prestataires.
- N°6 : Organiser et piloter toutes les parties prenantes, faire respecter le planning, les
coûts et la bonne qualité d’exécution du projet.

A travers les différentes étapes des projets, que j’ai eu la charge de piloter, voici les parties
prenantes impliquées :

86
Afin d’approfondir les missions réalisées durant le MASTER 2, voici les tâches traitées pour la
partie opérationnelle et propres à chaque projet dont j’ai été en charge.

Projet n°1 : MAINTIEN EN CONDITION OPERATIONELLE DE PORTES DE HANGAR

AVIONS. (200 m de longueur, 123 m de largeur et 34 m de hauteur)
Dans un contexte économique tendu, le projet consiste, en collaboration avec la maintenance,
à élaborer et mettre en place les meilleures solutions en termes de coût et de logistique pour
maintenir les portes, pour une durée minimum de 5 ans :
- Réalisation d’un état des lieux des portes avec le Fmeur et le mainteneur.
(Rapports/contrôles réalisés, problématiques soulevées, priorisation des items à traiter,
propositions d’actions).
- Réalisation d’études pour constater et comprendre les problématiques des portes.
(Intervention d’un peintre).
- Recensement, étude et choix des solutions existantes pour traiter les problématiques.
- Réalisation des travaux nécessaires en lien avec la maintenance.
- Elaboration d’un pluriannuel de travaux en coopération avec la maintenance.
Budget : 800K€

Projet n°2 : REMPLACEMENT DE PORTES DE HANGAR.

Participation au projet de remplacement des portes du Hangar H2 : Objectif d’accompagnement
sur la décision finale (aide à la décision).
- Réalisation d’une étude de faisabilité avec les affaires immobilières pour le
remplacement des portes et l’agrandissement du Hangar H2.
- Participation à l’appel d’offre (Rassemblement des pièces techniques, rédaction du
RPAO…).
- Réception et étude des offres.
- Participation aux audits avec les affaires immobilières du siège.
- Participation à la sélection du candidat. (Affaires immobilières et service achat).
Budget : > 10M€

87
Projet n°3 : REMPLACEMENT DES HAUBANS D’UN HANGAR AVION.
Le projet avait déjà été engagé puis stoppé par le confinement. Il est désormais de nouveau
d’actualité et consiste à réaliser une étude de quelques câbles, des câbles qui n’étaient pas
prévus à l’origine pour tenir autant d’années : L’objectif étant de les analyser pour évaluer le
degré d’urgence et savoir si leur remplacement total est nécessaire.
- Collaboration avec la maitrise d’œuvre sélectionnée à l’origine.
- Réactualisation des offres.
- Fiabilisation du budget global nécessaire.
- Mise en route des travaux.
Budget : 750K€

Projet n°4 : DEMENAGEMENT D’UN HANGAR AVION.

(Environ 20 000m² de surfaces tertiaires).
En anticipation de l’échéance d’un bail, du Hangar H4, le projet consiste à :
- Réalisation d’un inventaire des locaux et des occupants en place.
- Recensement des besoins de chaque service pour leur relocalisation.
- Etablissement d’un ratio coût pour le déménagement.
- Réalisation des programmes et des études pour reloger tous les occupants.
- Déménager les locaux, les occupants et les équipements vers une nouvelle surface
adéquate et en accord avec les besoins des utilisateurs.
Budget : 50 K€.

88
 TABLE DES MATIERES

CONFIDENTIALITE…………………………………………………………………… 2
REMERCIEMENTS……………………………………………………………..……… 3
ENGAGEMENT DE NON PLAGIAT…………………….……………………….…… 4
SOMMAIRE…………………………………………………………………………….. 5
INTRODUCTION……………………………………………………………………….. 6
1. Une légitimation mise en tension par l’effet pandémie ………………………...…….. 8
1.1 Une crise révélatrice des failles de la transformation digitale des organisations .... 9
1.1.1 Inégalités structurelles et organisationnelles …………..……….……….......... 10
1.1.2 Absence d’une conduite au changement .……………………….………......... 14
1.1.3 Des effets indésirables liés à l’urgence de l’adaptation ………….……...….... 17
1.2 La transformation digitale devenue une nécessité ……………………………..... 20
1.2.1 La solution d’adaptation en temps de crise ….. …………………...……......... 21
1.2.2 Aux effets positifs et significatifs ……………………………………….......... 24
1.2.3 Vers une démocratisation et une acceptation de ce processus ……....………... 28
2. L’émergence de nouveaux défis faisant dépendre la notion de pérennisation ……….. 32
2.1 Vers de nouvelles stratégies de l’organisation du travail ……………………........ 33
2.1.1 Un rapport au travail qui évolue en conséquence de sa décentralisation …..… 34
2.1.2 La notion de bureau à repenser et réinventer ……………………...………….. 37
2.1.3 Adoption d’une résilience digitale ………………………………………….... 40
2.2 Emergence de nouveaux enjeux associés au salarié ……………....…………….... 43
2.2.1 Redimensionnement des aspects QVT, RSE et SST ………………….…........ 44
2.2.2 Adoption d’un management digital …………………………………..….….... 47
2.2.3 Conservation de l’humain au cœur de la transformation digitale ………….…. 50
CONCLUSION…………………………………………………………………...……… 53
BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………..…… 56
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………..…… 59
TABLE DES MATIERES……………………………………………………………….. 89
RESUMES FRANCAIS ET ANGLAIS……………………………..…………………... 90

89
 RESUMES FRANÇAIS ET ANGLAIS

La pandémie a agi comme catalyseur, en introduisant la transformation digitale dans une

majeur partie des organisations. Désormais ancrée dans les pratiques et génératrice de
nouvelles organisations du travail, sa légitimation a fortement été mise en tension durant la
crise. Une crise qui aura mis en exergue, les failles des organisations et révélée la nécessité
d’adopter rapidement, une telle transformation. Démocratisée et mise en avant comme la
solution d’adaptation en temps de crise, dorénavant, c’est sa pérennisation qui est au cœur des
débats. Ainsi, si les organisations pensaient avoir mené les efforts nécessaires pour assimiler
la mise en place de leurs transformations digitales, cela était sans compter l’évolution des
nouveaux défis induit par la crise. Soucieuses de conserver leurs avancées en la matière, la
prise en compte de ces défis sera indispensable pour les organisations souhaitant pérenniser
leur transformation digitale. Si aujourd’hui ces derniers ont pu être identifiés, comme des
conditions faisant dépendre la notion de pérennisation d’une transformation digitale, le monde
post-crise serait susceptible d’en faire émerger des nouveaux.

Mots-clés : Adaptation - conduite du changement - crise – démocratisation – digitalisation -

légitimation - organisation du travail - organisations - pandémie – pérennisation -
transformation digitale.

The pandemic acted as a catalyst, introducing digital transformation in a major part of

organizations. Now anchored in practices and generating new work organizations, its
legitimacy was strongly put under strain during the crisis. A crisis that will have highlighted
the weaknesses of organizations and revealed the need to quickly adopt such a transformation.
Democratized and put forward as the adaptation solution in times of crisis, it is henceforth its
sustainability that is at the heart of the debates. Thus, if organizations thought they had made
the necessary efforts to assimilate the implementation of their digital transformation, that was
without considering the evolution of new challenges induced by the crisis. Anxious to
maintain their progress in this area, taking these challenges into account will be essential for
organizations wishing to perpetuate their digital transformation. If today these have been
identified as conditions that make the notion of sustainability dependent on a digital
transformation, the post-crisis world is likely to cause new ones to emerge.

Keywords : Adaptation - change management - crisis - democratisation - digitalisation -

legitimisation - organisation of work - organisations - pandemic - sustainability - digital
transformation.

90