Charfeddine Sarra
Charfeddine Sarra
Charfeddine Sarra
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Ministère de l’Enseignement Supérieur,
de la Recherche Scientifique, des Technologies
de l’Information et de la Communication
N°M14-15
MEMOIRE
DE PROJET DE FIN D’ETUDES
Présenté à
Pour obtenir le
Réalisé par :
CHARFEDDINE SARRA
M. Sami BACCAR
*Dédicace*
T outes les lettres ne sauraient trouver les mots qu’il faut pour exprimer
ma gratitude et ma reconnaissance à
i
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Remerciement
C’est avec plaisir, que je réserve ces quelques lignes en signe de gratitude à
tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à l’aboutissement de ce travail.
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Sommaire
Introduction générale ..................................................................................................................................... 1
Chapitre I : Présentation de l’entreprise ................................................................................................. 4
I.1. Présentation de l’entreprise .......................................................................................................... 4
I.1. 1. Stratégie du groupe ............................................................................................................... 4
I.1. 2. Implantation dans le monde ................................................................................................. 5
I.1. 3. Les métiers de zodiac ............................................................................................................ 5
I.1. 4 Sites de Zodiac Aerospace en Tunisie ..................................................................................... 6
I.2. Zodiac Equipements Tunisie Composite (ZET-COT) ...................................................................... 7
I.2.1. Services fonctionnels .............................................................................................................. 8
I.2.2. Organigramme du ZET- COT ................................................................................................... 9
I.2.3. Produits ............................................................................................................................... 10
I.2.4. Processus de production ...................................................................................................... 11
I.3. Présentation de la problématique .............................................................................................. 12
Chapitre II : Etude de l’existant ............................................................................................................. 14
II.1. Description du lieu de travail ..................................................................................................... 14
II.1.1. Analyse de flux..................................................................................................................... 15
II.1.2. Périmètre de stage .............................................................................................................. 17
II.2. Diagnostique de l’ilot moulage enclosure A321......................................................................... 18
II.2.1. Produit « container de toboggan de l’Airbus A321 » .......................................................... 18
II.2.2. Processus de fabrication des enclosures A321 ................................................................... 19
II.2.4. Analyse et critique de l’état de lieu et de flux de production ............................................. 27
Chapitre III : Analyse du processus et plan d’actions ........................................................................ 36
III.1. Analyse de processus ................................................................................................................ 36
III.1.1. Chronométrage .................................................................................................................. 36
III.1.2. Chantier chasse au Muda ................................................................................................... 39
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Nomenclature
BU : Business Unit ;
CIT : Cabin Interior Tunisie ;
COT : Composite Tunisie ;
DPE : Département Elastomère ;
ECE : Equipements et Constructions Electriques
ENC A321: Encolure Airbus 321 ;
IGF : Instruction Générale de Fabrication ;
IPF : Instruction Particulière de Fabrication ;
OF : Ordre de Fabrication ;
OTP : On Time Production ;
PEPDC : Primary Electrical Power Distribution Center;
UAP : Unité Autonome de Production ;
VSM : Value Stream Mapping ;
ZALS : Zodiac Aerospace Lean System;
ZAT : Zodiac Automative Tunisie ;
ZET : Zodiac Equipement Tunisie ;
ZST : Zodiac Seats Tunisie.
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Figure IV.10 : action1 : découper les poches finales du lendemain à la fin de la journée……66
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Introduction générale
Une entreprise leader est celle qui assure toujours une part de marché supérieure à
celle de ses concurrents sur son marché. Un vrai leader doit avoir une stratégie acceptée et
motivante pour les employés qui la reconnaissent bien et la partagent,en ayant de la créativité
de la part de leur équipe pour la résolution des problèmes et la création de valeurs. En effet,
sans stratégie, il n’y a pas de créativité et sans créativité il n’y a plus de stratégie.
Pour réussir au niveau stratégique, l’entreprise doit impérativement opter pour une
politique d’amélioration continue et doit être vigilante quant aux évolutions du marché tout
en s’adaptant aux nouvelles technologies. Pour réussir au niveau opérationnel, l’entreprise a
intérêt à maitriser ses méthodes de travail et réagir rapidement aux aléas afin de garantir la
satisfaction de leur client. Ceci revient à dire qu’une entreprise doit améliorer sa réactivité en
maîtrisant au mieux son système de production dans le but de pouvoir s’adapter régulièrement
à la demande. La capacité de résoudre des problèmes imprévus, le plus rapide possible ou les
modifications dans les commandes ou des perturbations potentielles du système de
production, devient de plus en plus le défit majeur des entreprise face à l’évolution
considérable de la concurrence nationale et internationale.
Zodiac Aerospace, comme toute entreprise visant à garder sa place dans le marché, se
trouve dans l’obligation de satisfaire la demande de son client avec toutes ses variabilités tout
en respectant les délais fixés et en assurant une bonne qualité du produit.
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Ce rapport, qui va mettre en relief ma mission au sein de zodiac pendant les quatre
mois de mon stage, comporte quatre chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la
présentation de l’entreprise et l’organisation du BU-COT. Le deuxième chapitre décrira le
périmètre du stage d’une façon détaillée en analysant du flux de production. Un diagnostic de
la ligne moulage enclosure A321 sera ensuite présenté permettant de dégager l’état actuel de
l’atelier et d’identifier ses différentes défaillances. Quant au troisième chapitre, il portera une
analyse du processus et un plan d’action proposé pour amélioration de l’altier. Finalement, le
dernier chapitre évoquera la méthode utilisée pour la mise en place de ce projet.
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Chapitre I :
Présentation de
l’entreprise
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Introduction
Avant d’aborder notre projet, une étude de son environnement s’avère cruciale. En
premier lieu, nous présenterons l’entreprise et son activité, puis la BU dans laquelle le projet
aura lieu, dans cette partie je vais détailler plus le périmètre du stage et le produit du BU ainsi
je vais clôturer par une explication du problème posé.
Zodiac cible les avions commerciaux, les avions régionaux, les avions d’affaires, ainsi
que les hélicoptères. Avec une rigueur industrielle de gestion et le savoir-faire technologiques
de groupe, il s’est organisé en trois métiers principaux : équipements de sécurité, systèmes
embarqués et intérieurs de cabines aéronautiques. Cependant, son ambition ne s’arrête pas à
ce stade, Zodiac s’est lancée, plus récemment, comme équipementier du spatial.
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spécialisées dans des cœurs de métiers aéronautiques. En effet, ceci lui épargne la rude
concurrence afin d’assurer l’occupation des premiers rangs plus aisément.
L’entreprise compte, aujourd’hui, 116 sites répartis dans le monde avec 21 157
employés contribuant à la croissance du groupe.
Les sites sont principalement localisés en Europe et en Amérique du nord. Elle compte
également 8 sites en Afrique et 11 en Asie comme en témoigne la figure ci-dessous (Figure
I.1).
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-Aircraft Systems:
-Cabin Interiors:
Le site de Zodiac Equipement Tunisie (ZET), divisé en six « Business Unit » (BU)
regroupés en trois bâtiments et sous la gérance d’une seule direction :
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Mon projet s’est déroulé au sein du ZET 3, et plus précisément dans l’atelier 1 de la
BU-COT, que nous allons décrire en détail dans la partie qui suit.
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Pour assurer le bon fonctionnement des unités, Zodiac Equipement Tunisie présente
plusieurs services qui collaborent entre eux.
Le service qualité
Son rôle est de garantir aux clients un produit conforme. Le responsable qualité a pour
fonction de: former les employés, entretenir des relations de confiance avec les représentants
contrôle et qualité des clients et des organismes de surveillance, Etalonner les outillages,
remonter l’information de non qualité vers la direction qualité, la direction usine, les
départements et directions techniques. Il Participe aussi aux audits internes effectués par le
service qualité, ou externes effectués par les clients organismes.
Le service production
Le service logistique
Il a pour objet de gérer les flux physiques d'une organisation, dans le but de mettre à
disposition les ressources correspondant à des besoins qui sont plus ou moins déterminés.
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Le service méthode
Le service maintenance
Le service technique
C’est un service chargé de mettre en œuvre les actions nécessaires pour permettre la
fabrication en série des prototypes créés par le bureau d'étude.
Le service achat
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résponsable BU
résponsable RH
I.2.3. Produits
Le ZET-COT regroupe 4 ateliers. Chaque atelier fabrique ses propres produits.
Atelier1
Il englobe cinq îlots qui sont : moulage container A320, finition container A320,
moulage container A321, finition container A321, moulage porte enclosure A320 et A321 et
finition porte enclosure A320 et A321.
Atelier2
Atelier3
Atelier4
Ce dernier contient deux machines d’usinage à commande numérique cinq axes JOB’S et
GEISS, ainsi que la machine à commande numérique de découpe (GERBER)
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Conclusion
Tout le long de ce chapitre, nous avons présenté l’organisation de la société Zodiac
Aerospace et sa filiale tunisienne Zodiac Equipement Tunisie ZET qui vise, comme toutes les
autres filiales à satisfaire la demande du client et à améliorer sa politique de production. C’est
dans ce sens que l’entreprise a évoqué mon projet de fin d’étude permettant d’améliorer les
performances de l’atelier moulage. Par la suite, nous présenterons les attentes de zodiac
Aerospace à l’issue de ce projet au travers de la problématique du sujet proposé ainsi une
étude de l’existant et une analyse critique de la situation actuelle nous permettra de bien
connaitre le système de production de l’entreprise.
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Chapitre II :
Etude de l’existant
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Introduction
Étudier le lieu de travail et faire un diagnostic sur la situation actuelle s’avère une étape
très importante dans tous projets d’amélioration puisqu’elle permet de collecter toutes les
données nécessaires sur l’existant et d’avoir une vision claire sur les points forts et les points
faibles pour pouvoir définir une démarche logique et efficace de travail.
Dans ce chapitre nous allons commencer par décrire l’état de lieu afin d’identifier le
processus de fabrication de la ligne dans laquelle nous avons passé les quatre mois de notre
stage. A ce stade, nous allons analyser les différents problèmes du lieu de travail et finir par
expliquer les objectifs de notre projet dans une fiche d’ouverture.
L’activité de l’atelier 1 se résume dans le moulage et la finition des enclosures A320 et A321,
portes A320 et A321 et les cadres avec un temps de défilement égal à 3 jours.
Le processus de moulage dans l’atelier 3 est aussi manuel et la majorité des produits sont des
produits de transferts avec des demandes unitaires et qui sont en cours d’industrialisation et de
qualification, ayant un temps de défilement égal à une semaine.
Les produits de cet atelier sont : une collection A 380, EC 225, EAFT NH90, Aircelle.
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Afin de bien décrire le processus de production au sein de la BU-COT, nous avons eu recours
à la réalisation d’une cartographie de flux simplifiée.
Dans cette partie du chapitre, nous allons explique le flux physique au sein de la BU COT
et ceci pour pouvoir comprendre le processus général de production. En effet, la salle de
découpe est le fournisseur des trois ateliers de production. Elle les alimente par le tissu
nécessaire pour le moulage.
Les ilots de production envoient ainsi les moules pour la polymérisation dans l’autoclave
que nous pouvons considérer comme client des ilots de moulage. L’autoclave est une source
partagée aussi et qui présente un étranglement malgré que nous ayons quatre fours mais les
produits demeurent multiples. Ensuite, et après la polymérisation, les moules retournent vers
les ilots de production pour le démoulage et seront envoyés ainsi vers la machine d’usinage et
finalement vers la finition ou ils vont être contrôlés, emballés et envoyés vers le magasin
produit fini pour l’export.
Afin de mettre en évidence le flux physique dans le BU d’étude, nous avons eu recours à
la réalisation d’une cartographie de flux représentant le déplacement de matière entre les
différents ilots d’une vision macro.
La figure II.1 montre que les produits suivent un même processus général commençant des
ilots de moulage vers le contrôle final et l’emballage. Il est aussi clair que l’autoclave, la
machine d’usinage et les machines de découpe sont des ressources partagées pour tous les
produits. De ce fait, une panne dans l’une de ces machines va engendrer un arrêt de
production.
Le processus de moulage est très délicat. Etant donné que les produits sont destinés au
domaine aéronautique, le contrôle qualité doit être minutieusement réalisé, et de nombreux
points de prélèvement sont placés dans les différentes étapes du processus de fabrication. Cela
génère des retours potentiels pour retouche et engendre par la suite une prolongation du temps
de défilement des produits.
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Une bonne implantation d'atelier permet de minimiser les temps de transfert des produits
entre les postes, supprimer les déplacements inutiles, optimiser la circulation des flux et
rendre ce dernier clair.
La figure suivante montre la répartition actuelle des quatre ateliers de la BU-COT (Figure
II.2).
Le projet se déroule dans l’atelier 1 produisant les conteneurs et ses portes. Cet atelier
comporte 6 ilots divisés par produits et par processus de fabrication. En effet, il existe deux
processus de fabrications dans cet atelier : nous trouvons des ilots de moulage et des ilots de
finitions. Quand aux produits, l’ilot moulage comporte un ilot des enclosures et un autre des
portes, et l’ilot finition comporte deux ilots pour l’enclosure A320, un ilot de finition
enclosure A321 et un autre pour la finition porte.
La distinction entre les ilots des conteneurs pour la finition est en fait justifiée par la
complexité et les nombreuses opérations à faire ainsi que le temps de défilement de la pièce
dans la finition est long.
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Cette partie du chapitre est voué à la description de l’existant d’une façon objective,
puis à une critique sollicitant un regard plus approfondi et sera en définitive clôturé par des
propositions de solutions au regard des moyens existants.
Les toboggans ont une structure gonflable. Un toboggan a pour fonction d’évacuer les
occupants d’un avion des portes et sorties d’ailes vers le sol (figure II.4). Si l’avion a
amerri, le toboggan peut être utilisé comme flotteur. Les survivants peuvent alors s’accrocher
à la ligne de vie située sur les côtés du gonflable. Lorsqu’il n’est pas utilisé, un système
d’évacuation doit être le plus compact possible et stocké dans un container en composite, à
proximité immédiate de la sortie où il est susceptible d’être utilisé. Ce container, reconnu
aussi sous le nom d'enclosure, constitue notre pièce d'étude.
Il existe différents types de systèmes d’évacuation qui diffèrent par leurs emplacements
dans l’avion. On distingue les systèmes d’évacuation de porte qui sont couverts avec une cage
en composite (décorative cover), les systèmes d’évacuation d’aile et les systèmes
d’évacuation sous la porte qui sont stockés dans un containeur composite localisé dans une
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cavité du fuselage comme le cas pour les avions Airbus A321. Ce type d’installation assure un
très bon maintien en position du toboggan gonflé. [2]
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Découpe Gerber
Les pré-imprégnés sont des produits semi fini constitués d’une résine et qui sont livrés
sous forme de rouleaux de feuilles composites. Ils sont protégées par un film polyéthylène ou
un papier silicone. Leurs durée de vie est limitée de 60 jours à température ambiante, ce qui
exige sa conservation dans un congélateur à -18°C.
La première étape consiste à découper ces pré-imprégnés en tissus sur une machine à
commande numérique intitulée GERBER qui assure un travail rapide, y inclus le marquage
des plis, avec une qualité et précision des découpes et une optimisation importante de la
surface de tissus. Ils sont aussi découpés aussi sur une presse permettant d’avoir des tissus
empilés. L’atelier découpe livre ainsi des kits de tissu emballés aux ilots de moulage.
Moulage en autoclave
La deuxième étape consiste à fabriquer des pièces structurales rigides à partir des couches
de pré-imprégnés. Dans la pratique, le moulage en autoclave permet également d’obtenir des
structures très fines. Ce procédé conduit à des caractéristiques mécaniques maximales d’un
composite. D’autre part, il nécessite une main-d’œuvre spécialisée et importante et un
investissement élevé pour des temps de cycle importants. Tous ces paramètres rendent ce
procédé très onéreux ce qui explique son application au domaine de l’aéronautique où la
performance n’a pas de prix. Cette étape se décompose en quatre phases :
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Les structures, en sandwichs fabriquées par la BU, sont constituées d’une âme qui est
les nids d’abeilles et de deux peaux assemblées par drapage des couches de pré imprégnés
avec différentes orientations de fibres afin d’obtenir les propriétés mécaniques élevées dans
les directions de chargements.
- Sac à vide
La réalisation du sac à vide est une opération essentielle pour l’obtention d’un
composite de qualité. Elle nécessite la déposition d’un séparateur permettant l’évacuation des
gaz vers les prises de vide (film perforé de cellophane, de PTFE, de polyamide, etc.) et de la
résine en excès qui flue sous l’action de la pression. Dans le processus de fabrication de
l’enclosure A321, il est conseillé de faire deux compactions, une après le drapage du 2ème
tiroir et l’autre après le 5ème tiroir et finalement il faut faire une poche finale qui est aussi
appelée le marouflage.
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- Polymérisation
- Démoulage
Une fois le moule est sorti de l’autoclave et refroidi nous pouvons séparer la pièce aux
deux poinçons.
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Le moulage en autoclave ne permet pas de réaliser directement une pièce de côtes exactes
sur sa périphérie. Il nécessite une reprise appelée ébarbage ou détourage qui consiste à enlever
l’excès de matière situé sur le pourtour de la pièce pour passer ensuite au collage d’un profilé
en aluminium sur la bride. Ces opérations se faisaient dans la finition 1.
Les pièces en composite est généralement montée par boulonnage ou rivetage ce qui
nécessite des opérations de perçage. Les trous sont réalisés dans l’atelier 4 par une machine à
commande numérique à cinq axes.
Pour obtenir une meilleure finition, l’ébarbage est suivi de plusieurs opérations de
ponçage et de peinture dans la finition 2 permettant l’obtention des pièces conformes avec les
exigences de qualité définies par le client.
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II.2.3.a. Terminologie :
Pour être plus concrète et pour que notre étude soit complète, nous avons choisi suivre une
approche LEAN MANUFACTURING le SQCDM :
LEAN MANUFACTURING :
«Le Lean, attitude de penser au plus juste et produire maigre», le Lean est défini comme
« une discipline industrielle qui ne s’acquiert que par la pratique et la persistance. C’est une
méthode globale de management qui permet de maintenir l’entreprise sous tension créative
afin de générer toujours plus de valeur en éliminant les gaspillages. Une démarche Lean
commence par définir la valeur et identifier sa chaine, chasser la non valeur ajoutée et
recommencer. Cette démarche permet donc de relier la performance (productivité et qualité) à
la souplesse d’une entreprise qui doit fournir au client ce qu’il veut au bon moment et en
utilisant un minimum de ressources.
SQCDM ou QCD:
C’est une analyse utilisée en LEAN MANUFACTURING pour mesurer une « activité de
l’entreprise » et développer ses indicateurs de performance qui sont liés à la Sécurité, Cout,
Délais et Management. C’est un processus d’amélioration continue très important permettant
de donner une idée aux responsables sur performance effective par rapport à la performance
cible parce que sans mesure nous ne pouvons pas savoir si nous sommes bien sur l’axe de
progression.
« C : Coût »:
- Rentabilité et efficience
L’efficience est l’usage rationnel des moyens que l’on dispose pour atteindre des
objectifs fixés au préalable. Il s’agit de la capacité d’atteindre les objectifs et les buts
envisagés tout en minimisant les moyens engagés et le temps, réussissant ainsi à leur
optimisation.
Etre efficient, c’est optimiser les outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat. Nous
remarquons l’absence d’un indicateur d’efficience. En revanche, nous avons pu suivre
l’efficience dans l’ilot moulage enclosure A321 par la formule suivante :
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) (Eq.1)
L’étude de l’efficience de l’atelier durant six semaines nous donne les résultats
suivants, illustrés dans la figure II.11.
70%
60% 62%
50% 50% 56%
50%
49%
40%
30%
20%
10%
0%
S 13 S14 S15 S16 S17
Une explication résulte dans l’importance de temps perdu dans des actions à non
valeur ajoutée due aux nombres élevés des déplacements inutiles par jour.
« Q : Qualité et D : Délai »
- Suivie des défauts
La figure suivante montre les défauts rencontrés dans la ligne moulage ainsi que leur
évolution durant 5 semaines (figure II.12). Nous constatons que la moyenne durant cette
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période est égale à 26%. Ce pourcentage dépasse l’objectif de 5% de défauts fixé au paravent
par le service qualité.
40%
20%
0%
épaisseur rayon
épaisseur bride
%défauts
épaisseur bride
épaisseur rayon
%défauts
épaisseur bride
- Nombre de rebuts :
Le nombre de rebuts est un indicateur de qualité enregistré dans chaque ilot pour
pouvoir ensuite maitriser les défauts qui ont fait que la pièce sera considérée comme rebut.
L’objectif fixé pour la ligne moulage des enclosures A321 est d’avoir zéro rebut.
L’OTP est un indicateur affiché dans chaque ilot, il est utilisé pour mesurer la
satisfaction de l’objectif hebdomadaire et par suite l’objectif mensuel qui est fixé par le
responsable production. L’objectif pour l’atelier moulage étant égal à 95% et il était toujours
atteint même en cas d’un nombre élevé de défauts et ceci est grâce à des décisions prises par
le responsable de l’ilot afin de récupérer l’écart en objectif (par exemple des heures
supplémentaires).
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Nbr de rebuts
10
8
6
4
Nbr de rebuts
2
0
Sécurité et environnement :
La sécurité et l’environnement occupe une place importante dans la politique de
ZODIAC qui a était récemment qualifié ISO 14001. Cependant, il existe encore des écarts
dans l’application des standards de sécurité mais ceci reste acceptable et visuel et pour
contrôler ces écarts l’entreprise se fixe des indicateurs comme le nombre d’accidents, risques
potentiels.
Management :
L’ilot moulage A321 est capacitaire en termes de nombre d’opérateurs qui sont déjà
formés et qualifiés dans la totalité du processus de moulage. La polyvalence, le taux de
formation et le taux d’absentéisme peuvent tous être des indicateurs de performance dans ce
cas.
Après une période d’observation, nous pouvons conclure que l’implantation actuelle
de l’atelier n’est pas optimisée et très mal exploitée. En effet, les opératrices commencent le
travail presque en même temps, ce qui augmente considérablement le besoin en espace et en
matériels. Cette situation a un impact direct sur la concentration pendant le travail ainsi que la
qualité du produit.
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Le diagramme spaghetti est un outil qui permet de donner une vision claire du flux
physique des pièces ou des individus. Cette visualisation montre les flux redondants, les
croisements récurrents et permet de mesurer le trajet parcouru par chaque produit ou personne
pour limiter les temps de déplacements et la non valeur ajoutée. Dans notre projet, le
diagramme spaghetti nous a permis de mettre en évidence la complexité du flux ainsi que les
croisements dans la ligne moulage, et a identifié la distance parcouru par chaque l’opérateur
durant son travail (Figure II.14).
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L’atelier est actuellement organisé en postes individuels sur lesquels les quatre
opératrices réalisent un produit complet. Le temps de défilement étant trop long puisque
l’opérateur est obligé de faire le nettoyage du moule, les opérations de drapage tout seul ainsi
que le marouflage, ce qui nécessite un effort physique et surtout mental très important. Il a été
remarqué aussi que les postes de travail sont encombrants dans la ligne, qui peut s’expliquer
par une mauvaise répartition du travail et des tâches (Figure II.15)
Les observations menées dans cet atelier, nous ont permis de constater une mauvaise
accessibilité à l’ilot et aux matériels, une absence d’ergonomie, une perte de temps et un
manque de concentration durant le travail à cause des déplacements.
L’aménagement actuel de l’ilot moulage montre des difficultés d’accès. En effet, les
opératrices commencent le travail sur les moules presque au même temps, par conséquent,
elles seront presque en phase et dans certaines opérations elles auront besoin du même
matériel (figure II.16).
De ce fait, il y aura des longues attentes à cause de non disponibilité des outils. Citons
par exemple : les gabarits utilisés pour poser le NIDA, des maillets utilisés pour positionner la
barre dans la gorge du moule, une table commune contenant le matériel des quatre moules qui
sera utilisé dans le marouflage.
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Absence d’ergonomie
L’espace du travail est mal exploité à cause de l’absence d’une organisation de l’ilot et
même du traçage permettant de définir l’emplacement des moules et du matériels (Figure
II.18). Il est aussi remarquable que les opératrices s’organisent seules et sans aucun respect
aux normes ergonomiques
30
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Après une période d’observation, nous avons identifié les défaillances du processus du
travail le long de la journée. Etant donné que la ligne moulage est dédiée non seulement au
drapage mais aussi au démoulage et au nettoyage du résine, les opératrices se trouvent
obligées de terminer le nettoyage de tous les moules ainsi que le lieu de travail pour respecter
les nomes de qualité (élimination du risque de résidu de résine pendant le moulage).
Dans ce cas, des retards de l’étape du moulage sont souvent constatés. En même temps
des moules doivent être préparés pour le cycle autoclave. Ce processus oblige les opératrices
de gérer au mieux la contrainte « temps » et de travailler aussi rapidement que possible ce qui
provoque une mauvaise concentration et induit la négligence d’une étape importante dans le
moulage : la 1ère compaction.
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
L’action immédiate qui a été prise par l’entreprise est d’appliquer un chantier
HOSHIN afin de garantir une remise en cause de l’organisation de la ligne de production et
améliorer le flux ainsi que la qualité des processus, notamment les processus humains.
Après fixation du planning du projet, nous avons fait une réunion avec l’équipe du
projet durant laquelle nous avons élaboré une fiche d’ouverture de chantier fournie ci-dessous
(Figure II.20).
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33
Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Conclusion
Ce chapitre nous a décrit la situation actuelle de l’ilot de moulage des enclosures
A321, se résumant en une mauvaise organisation du lieu, une mauvaise gestion des ressources
qui résulte une perte de temps et d’efficience.
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Chapitre III
Analyse du
processus et plan
d’actions
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Comme nous venons d’évoquer dans l’étude de l’existant, le processus de moulage des
enclosures étant un processus manuel très long qui demande un effort physique et mental
important et un savoir faire qui sera requis durant une longue période d’apprentissage et
d’expérience. Pour cela, il fallait observer et comprendre le processus de près et ensuite
chronométrer plusieurs fois les différentes opérations ainsi qu’enregistrer les gaspillages qui
peuvent impacter notre processus.
III.1.1. Chronométrage
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Pour assurer une bonne fiabilité des résultats, dix essais de chronométrage ont été
réalisées avec toutes les opératrices. Cette phase de chronométrage nous a permis de
comprendre les principales opérations dans le moulage de l’enclosure A321 ainsi que
déterminer leurs durées (Annexe 2).
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
Les résultats, regroupés dans le tableau III.1. , présentent la durée moyenne des
différentes taches par lesquelles passe le moule. La durée moyenne des dix essais de
chronométrage prend en considération la différence en cadence de réalisation des taches entre
les opératrices. Il est a précisé que le chronométrage ne concerne que les opérations de
moulage, sans prendre en considération le démoulage et le nettoyage de la résine. L’opération
de nettoyage que nous avons identifié pour le moulage consiste à vérifier la propreté du
moule, l’essuyage et nettoyage du bord.
Le chronométrage des taches est une tache cruciale afin d’identifier les différentes
phases du cycle de moulage et qui sera considéré comme donnée d’entrée pour le chantier
suivant : la chasse aux Muda.
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Ecole Nationale d’Ingénieurs de Bizerte
En effet, dans un système de production, les sept principales sources pouvant générer
du gaspillage sont les suivantes :
Surproduction
Une production non vendue génère des ressources perdues. Lorsqu’un produit ne
répond à aucune demande ou exigence client, on peut aboutir à tous les autres types de
gaspillage et ceci peut être à l’origine d’une production en avance par rapport la commande
ou plus que le besoin du client. Un tel type de gaspillage apparait sous plusieurs formes
comme une grande quantité de production qui dépasse la demande et qui finira en stock, une
production de documents inutiles et même une double saisie d’indicateur…
Défaut et rebuts
Comparé aux autres Muda, ce type peut être considéré comme le plus grave puisqu’il
peut augmenter voire doubler le prix de la pièce car une pièce non conforme nécessite une
réparation et une pièce rebutée doit être remplacée. En recevant des réclamations du client à
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Le stock est tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon
moment. Il est généralement à cause d’une surproduction, une mauvaise planification ou des
temps d’attente non maitrisés.
Transport
Mouvements inutiles
Attente
Les actions sur le produit passant entre 2 taches ou étapes confirment les problèmes
des pièces qui attendent leur tour pour l’exécution. Cet arrêt de travail peut être dus à une
mauvaise organisation particulièrement les manques de synchronisation entre la gestion de
production et l’encadrement du terrain ou bien un manque de synchronisation entre les tâches
ce qui peut provoquer des goulots d’étranglements. Les pertes d’attente nécessitent une
intervention sur le processus de fabrication afin d’optimiser le temps de gamme.
Ce sont toutes taches, étapes d’un processus réalisées pour rien et n’ayant aucune
valeur ajoutée sur le produit ou des opérations qui coûtent cher et qui sont au-delà des attentes
client. Donc, toutes taches complexes utilisant trop de matières, trop d’information et trop de
qualité vont augmenter le prix de vente, par conséquent, un gaspillage.
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« Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas » disait Shigeo Shingo,
de ce fait, nous avons intérêt à mener un chantier chasse Muda comme une première étape vers
l’amélioration.
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En second lieu, nous avons pu constater que 34% des opérations sont nécessaires mais
à non valeurs ajoutées, c'est-à-dire des actions et des taches proposées par l’entreprise pour
assurer la qualité du produit et son règlement interne (tel que la préparation des kits avant
moulage, des contrôles intermédiaires, remplissage des fiches…)
Et pour finir, nous avons pu constater aussi que 50% des opérations dans le processus
sont à valeur ajoutée. C’est une situation rassurante pour l’entreprise, mais ça ne signifie pas
qu’elle doit abandonner les 50% des opérations couteux mais sans aucun apport à la
production. Nous allons par la suite détailler les types des taches à non valeur ajoutée ainsi
que les Muda que nous avons rencontrés dans notre processus.
Les Muda présentent à peu près 16,5% dans notre processus et se manifestent sous
plusieurs formes. Des Mudas de Transport, avec un pourcentage de 46%, présentent les divers
déplacements en dehors de l’ilot : vers l’étuve ou autoclave pour le chauffage des moules,
vers la salle découpe 4 fois par jour pour découper les poches finales et parfois à cause d’une
non-conformité de matière.
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Les Mudas d’attente, avec un pourcentage de 54%, présentent des temps d’attente
d’opération suite à un arrêt de production. Pendant le drapage, il y a deux compactions
pendant lesquelles l’opérateur n’aura pas de taches à faire et il doit attendre quinze minutes
pour la mise sous vide du moule. Cette opération est obligatoire dans le processus du moulage
et au même temps, elle est incompressible. Pour optimiser ce gaspillage, il faut penser à
introduire des opérations qui seront faites pendant le temps réservé pour la compaction.
Autres formes de gaspillages ont été observées : des attentes pour des raisons de
qualité (contrôle température, contrôle de conformité kit et Nida), des attentes à cause de
disponibilités de ressources (cycle d’autoclave et l’attente cuisson) et des attente pour libérer
l’espace après le démoulage et le nettoyage afin de pouvoir démarrer le moulage.
Il a été démontré l’existence d’autres types de Muda non-quantifiables que nous ne pouvons
pas les chronométrer. Les défauts de qualité, les retouches ou les réclamations existaient
souvent bien que le surstock de matières ou de matériels et les mouvements inutiles dans l’ilot
tel que les déplacements vers le frigo et la table contenant le matériel de moulage.
Pour bien définir la réimplantation de la ligne production des enclosures A321, toutes
ses constatations nous ont aidés à dégager les contraintes suivantes :
Sortie non stable (variabilité du planning cycle autoclave).
Entrée non stable (disponibilité de kits).
Unicité de la poche finale qui nécessite à chaque fois la disponibilité de deux
opérateurs.
Température du moule entre 38°C et 40°C.
Attente disponibilité de l’étuve.
Nécessité de la présence de deux opérateurs pour les opérations de drapage.
Non disponibilité de la ligne au début de la journée, puisqu’il faut terminer la
phase de démoulage des quatre moules avant de commencer le drapage.
Temps de défilement de la pièce est plus long si le travail se fait pièce par
pièce ou chaque opératrice s’occupe d’une moule. Ce qui engendre la non
disponibilité de ’espace réservé pour le travail le long de la journée. Ce qui
explique l’encombrement dans les postes de travail et les mouvements non
ergonomiques.
En tenant compte de ces diverses contraintes, il faut donc mettre un plan d’action qui
permet de réduire le gaspillage.
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Cette méthode permet l’amélioration de qualité d’un produit ou d’un processus. Le cycle est
représenté sous la forme d’une roue appelée la roue de Deming comportant quatre lettres
signifiant les étapes par lesquelles doit passer l’action d’amélioration dans une entreprise :
Plan, Do, Check, Act, sont traduits par : Préparer, Développer, Comprendre, Agir.
Le plan d’actions que nous avons mis en place vise à améliorer la productivité en
éliminant les gaspillages d’une part et à améliorer la qualité de production d’autre part. Le
tableau suivant contient une liste des actions que nous avons proposées (tableau III.2).
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Les actions proposées ont été planifiées suivant le déroulement des taches pendant la
période du stage. Il est clair que la mise en place de certaines actions a été faite avant la mise
en ligne par contre d’autres actions qui nécessitent une période de suivi du scénario de la mise
en ligne ont été réalisé ultérieurement.
Nous avons commencé par suivre le client du moulage : l’autoclave. En effet, les
enclosures seront envoyées à l’autoclave T1 pour la polymérisation. L’autoclave a un nombre
de cycle bien déterminé pour chaque produit et il est géré par un planning qu’il faut respecter
pour ne pas perturber ou décaler les autres produits.
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20%
20%
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Durant une période d’observation, nous avons remarqué que les opérateurs ne suivent pas
l‘enchainement des étapes de contrôle des pièces brutes définies par le service qualité dans
une check liste de contrôle. De ce fait, une pièce non conforme doit passer vers la zone
d’isolement (zone litige) pour attendre la décision de la part du service qualité mais dans le
cas ou le défaut de moulage n’a pas été détecté au début, elle va passer par des opérations de
création de valeur (l’usinage et la finition) en risquant qu’elle peut être rebut ce qui va générer
des pertes pour l’entreprise.
Comme il est mentionné dans le chapitre 2, notre pièce passe par des opérations de
drapage et finit par être soumis sous vide, en s’assurant de l’absence de fuite. Par conséquent,
une fois le test de fuite est conforme, le moule doit être isolé jusqu’au cycle autoclave. Pour
cela, il faut allouer de l’espace qui nous garantit la sécurité de la poche contre les chocs.
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Le flux à partir de la ligne moulage n’est pas aussi clair. En effet, la pièce retourne vers l’ilot
moulage pour le démoulage et le contrôle qui sont deux opérations indépendantes de notre ilot
(figure III.8).
Pour ces raisons, nous avons proposé à créer un nouveau pole intermédiaire de
démoulage, contenant les opérations suivantes : zone pour la réception des moules, zone pour
démoulage, zone pour le nettoyage et zone de contrôle brute. La figure suivante explique le
chemin suivi par la pièce entre les ilots (figure III .9).
Flux non clair et croisé du point de vue macro (déplacement de matières entre les
ilots de l’atelier comme le cas de retour pour le démoulage que nous avons
expliqué ci-dessus).
Flux n’a pas une direction bien déterminée et il est aussi croisé à l’intérieur de
certains ilots (ilot finition).
Espace mal exploité et beaucoup de zones de stockage inutiles.
L’impacte de ces trois problèmes est clair sur le travail dans l’atelier : un flux non
ordonné et un espace mal exploité provoquent un encombrement dans le lieu de travail, ce qui
peut affecter la qualité du produit par des risques de chocs et d’accident des pièces et il peut
bloquer l’accès aux ilots. Par conséquent, il rend difficile les déplacements des outils de
manutention (circulation du magasinier dans l’atelier pour distribuer le matériel ou pour
transporter les pièces emballées vers l’export).
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Une analyse le flux global (macro) a été réalisée dans l’atelier 1(entre ilots). La figure
ci-dessous illustre l’état actuel du déplacement de matière (moule) dans l’atelier (figureIII.10).
Nous avons pris, par la suite, les dimensions des ilots en se concentrant sur les ilots de
finitions qui auront besoin des déplacements en dehors de la ligne : vers la salle ponçage,
l’étuve et la salle de peinture. Dans cette étape, nous avons collecté toutes informations sur le
processus de fabrication de chaque produit pour garantir l’accès aux ilots et minimiser les
déplacements. Il en résulte de cette phase une vision plus raffinée du besoin de chaque ilot et
sur les contraintes de travail, servant d’outil de base pour la nouvelle-implantation suggérée
(Figure III.11).
L’idée générale de cette proposition se résume dans séparation des ilots par processus
par un couloir principal assurant les déplacements de manutention et de matière entre les ilots,
comme illustré dans la figure III.9 :‘Ilot moulage, polymérisation, démoulage, finition et
finalement export’.
Une fois les flux identifiés, nous allons organiser le flux micro de chaque ilot :
Ilot moulage enclosure A320 : flux unidirectionnel et travail organisé par poste (mise
en ligne) mais il faut revoir son implantation vu que le démoulage n’appartient plus à
l’ilot.
Ilot de finition enclosure A321 : flux aussi clair avec une répartition bien réglée des
postes de travail
Ilot moulage enclosure A321 : flux non clair avec beaucoup de déplacements dans les
postes de travail (c’est notre projet de fin d’étude).
Ilot moulage porte : flux ne dépendant pas de la nouvelle implantation car la
polymérisation se fait à l’intérieur de l’ilot (presses).
Ilot finition enclosure A321 et porte : flux non clair à cause des déplacements de
matières entre les postes de travail.
Donc après avoir alloué de l’espace pour chaque ligne, il faut analyser le flux pour
déterminer une meilleure disposition des postes de travail permettant de minimiser les
croisements et surtout d’optimiser l’espace
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Vue la complexité du flux, surtout dans les ilots de finition, nous cherchons à
dimensionner les équipements de chaque ligne et proposer une maquette qui servira à définir
les plusieurs scénarios d’implantation.
La figure suivante montre la nouvelle disposition qui a été validée, en commun accord
avec les responsables production, méthode et qualité (figure III.14)
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Suite à la réimplantation (Figure III.15) et l’analyse de flux dans chaque ilot, nous avons
arrivé à une proposition permettant des optimisations d’espace dans certaines lignes grâce à
l’élimination de quelques matériels inutiles.
L’implantation par processus de production que nous avons proposée avait des
avantages multiples : Gain en espace : de 365 m² à 327 m ² plus une pole démoulage
qui sera commun entre tous les produits de l’atelier.
Assurer une vision claire du flux
Minimiser l’encombrement (Tableau III.3)
Isoler le pole démoulage des ilots de moulage, donc il n’y a plus de résidu de résine
pendant le drapage (Figure III .16)
Les déplacements pour la manutention sont plus faciles puisque nous avons assuré un
couloir central de largeur égale à 2 mètres et que toutes les zones d’emballage sont
maintenant à l’extrémité du couloir (Figure III.17 et III.18).
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Conclusion
Ce chapitre est une préparation à la mise en place d’un chantier HOSHIN en commençant par
analyser le processus d’une manière plus détaillée pour pouvoir arriver à dégager les
problèmes et les gaspillages. La détection de ces problèmes est très importante dans un
chantier d’amélioration puisqu’elle a permis de trouver des actions correctives qui nous ont
autorisés de passer à la mise en place du chantier. Cette dernière fera l’objet du chapitre
suivant ou nous allons expliquer la démarche suivie ainsi que les gains apportés.
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Chapitre IV
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Introduction
L’analyse du flux dans les ilots de production de l’atelier 1 a permis en premier lieu, de
détecter les problèmes et les gaspillages dans chaque ligne et d’identifier le périmètre des
actions en deuxième lieu qui vont nous faciliter la mise en ligne. En effet, dans l’ancienne
implantation l’espace loué à l’ilot moulage enclosure A321 ne répond pas à notre besoin
(configuration en I) ce qui explique le fait que nous avons commencé à réimplanter l’atelier
avant la mise en place du chantier Hoshin.
En flux poussé, le nombre de postes était arbitraire, les opérateurs sont séparés par
conséquent ils ne peuvent pas voir l’influence de leur production sur la partie suivante du
process par la suite les en-cours s’accumulent et le temps de cycle total augmente. Le principe
de flux tiré se résume donc en la fabrication du maximum de produits dès que possible, sans
prendre en compte la demande du client et ceci à cause du manque de visibilité sur la
demande mais ainsi que sur le processus. Avec les outils Lean, le principe de flux tiré vient
s’opposer au flux poussé et le produit doit être tiré à travers le procédé au lieu d’être poussé.
Dans ce cas, le client c’est la personne qui déclenche le processus de fabrication et qui initie
le système « tiré » de fabrication du produit requis en plaçant une demande. De ce fait, tout le
travail dans l’usine doit résulter de la demande d’un client (figure VI.1).
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Le flux en pièce à pièce consiste à réaliser une production par lot d’une même unité.
Tout au long d’une opération, on ne traite qu’une pièce qui sera déplacer vers l’opération
suivante avant qu’on commence une autre pièce ce qui réduit le stock. En effet, le travail
pièce à pièce est le meilleur moyen de détecter les anomalies le plutôt possible.
La cadence de production est déterminée à l’aide d’un régulateur appelé takt time.
Pour l’équilibrage, nous avons besoin de déterminer certains paramètres qui sont : takt
time, le temps de gamme, nombre de poste de travail et du temps de cycle :
(eq.1)
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Dans notre projet, la demande client est estimée à 20 pièces/ semaine, ce qui est équivalent à 4
pièces/ jour. Le temps disponible, calculé ente l’ouverture jusqu’au premier cycle de
l’autoclave (à 15h: 30min), est égale à 6 ,4h. Le takt time est évalué à 1,6. h.
Le nombre de poste de travail est le rapport entre le temps de gamme et le takt time,
calculé comme suit :
(eq.2)
Dans notre projet, le nombre de poste de travail est estimé à 3postes.
Dans notre cas, c’est la durée prise dans chaque poste et doit être plus petit que le
temps Takt pour rencontrer la demande. Elle est estimée à 1,43 h.
IV.1.2. Équilibrage
La mise en ligne exige des postes de travail chargées pendant toute la journée c'est-à-
dire qu’à tout instant, il y aura, souvent dans tous les postes de la ligne, un produit en cours de
production. Le calcul Hoshin que nous avons fait, nous mène à deux scénarios d’équilibrage
possibles, qui sont en fait différents de cette notion de la mise en ligne.
En effet, au démarrage, les différents postes de l’ilot ne contiennent aucune pièce et la
ligne de production est vide d’encours. Etant donné que le processus de moulage est
processus manuel et long, le chargement des postes de travail va prendre beaucoup de temps.
Ceci représente des pertes d’efficience puisque les opérateurs des postes 2 et 3 vont être
improductifs en attendant le chargement de leur poste.
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Attente
Attente
A partir de ces observations nous avons identifié des scénarios possibles permettent de
minimiser le temps de chargement de la ligne.
Trois opérateurs sont chargés de réaliser les taches du processus de moulage dans différentes
postes.
Notons : Op(a) : l’opérateur travaillant dans le poste1 (en vert), Op(b) : l’opérateur
travaillant dans le poste 2 (en bleu) et Op (c) : l’opérateur travaillant dans le poste3 (en
rouge).
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Selon cette proposition, le déroulement de travail dans la ligne de moulage devient ainsi
(figure VI.4).
1. Au démarrage, l’op(c) travaille avec l’op(a) sur le moule n°1 dans le premier poste.
2. Une fois les opérations dans ce poste sont terminées, le deuxième moule entre dans la
ligne et l’op(c) va travailler avec l’op(a) dans son poste jusqu’à ce qu’il atteint la
compaction et il se déplace vers le poste pour travailler le reste des taches avec l’op(b)
sur le moule 1.
3. Maintenant, les moules 1 et 2 avancent et un troisième moule entre dans le premier
poste. Dans ce cas la ligne est bien chargée et chaque opérateur prendra son poste.
4. A la fin de la journée, et lorsque l’op(a) termine les opérations dans son poste sur le
dernier moule, il va travailler entre le poste 2 et 3 pour optimiser le temps de
défilement dans ces postes d’une part et pour qu’on n’aura pas du temps improductif
d’une autre part.
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Afin de choisir un des deux scénarios potentiels, il est crucial de définir les avantages
et inconvénients des deux solutions.
scénario 1 scénario 2
avantages
+ Moins de déplacements + Plus performant en termes d’efficience
+ Non compliqué et facile à apprendre pour l’opérateur Chargement de la ligne est plus rapide
inconvénients
- plus de temps d’attente dans le chargement de la ligne - Beaucoup de déplacements
perte d’efficience - Difficile à respecter et à standardiser
- le temps de travail dans le poste 3 est très proche du T.T
Les deux solutions prennent en considération les différentes contraintes de travail imposées.
Bien que le scénario 2 représente un gain important en termes d’efficience, le scénario 1 a été
retenu par les responsables de l’entreprise. Ce choix est une solution « a moindre risque ». En
effet, le scénario 2 prévoit des déplacements fréquents des opérateurs pour accélérer le
processus, ce qui pourrait s’avérer difficile à accepter par les opérateurs (l’opérateur du poste
1 sera obligé à travailler dans tous les postes ce qui rend son travail fatiguant) et difficile à
standardiser dans des fiches méthodes.
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Le suivie des scénarios est une phase très importante après tous chantiers d’amélioration
continue parce qu’elle nous permet de suivre le déroulement du travail ainsi que le respect
des nouveaux standards. Les observations après mise en place d’une action nous permet aussi
de détecter des écarts et des problèmes que nous n’avons pas remarqué avant et donc proposer
d’autres actions d’amélioration.
Nous avons passé deux semaine d’accompagnement et de suivie pendant lesquelles nous
avons fait beaucoup de taches d’amélioration. Nous avons préparé avant tout les tiroirs avec
un nouveau traçage et ceci pour optimiser de l’espace.
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Nous avons aussi intérêt à refaire le chronométrage pour savoir le temps de défilement
nécessaire dans chaque poste. En effet, ce temps changera après la mise en ligne à cause de
plusieurs facteurs tels que la difficulté de s’habituer à un nouveau mode de travail. Le temps
de défilement est affiché aussi sur le standard dans l’annexe 5.
Et pour minimiser le risque de confusion entre les 4 kits, nous avons identifié les
tiroirs comme montre dans la figure VI.9.
Suite aux constatations que nous avons pu dégagé concernant le temps d’attente pendant la
poche de compaction et aux déplacements inutiles vers la salle de découpe ainsi que les
problèmes de conformité des kits et la mise à jour des IPFs, nous avons proposé les actions
suivantes qui ont été déjà évoqué dans le plan d’action au chapitre 3.
Action 1 : découpe des 4 poches du lendemain ensemble :
Suite au chantier chasse au MUDA décrit dans le chapitre précédent, nous avons remarqué
les déplacements vers la salle de découpe pour découper la poche finale. En fait, cette
opération doit être toujours faite par deux opérateurs et au moment ou le drapage est terminé
et ceci pour des raisons de qualité du capran (pour éviter les chocs).
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Deux opérateurs sortent 4 fois par jour de la ligne de production c’est fatiguant et surtout c’est
un gaspillage, donc, nous avons pensé avec le responsable qualité à mettre une consigne dans
le nouveau standard de mise en ligne qui dit que les 4 poches finales du lendemain doivent
être découper, emballer et isoler
Figure VI.10 : Action 1 : Découper les poches finales du lendemain à la fin de la journée.
Le kit en tissu contient des centaines de plis, par conséquent, il fallait trier les plis et les
préparer dans des tiroirs avant le drapage. Nous avons constaté après chronométrage que la
préparation et l’empilement de quelques plis d’un seul kit prend environ 30 minutes ce qui est
du gaspillage car c’est une opération nécessaire mais à non valeur ajoutée. De ce fait, nous
proposons cette idée :
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L’opérateur lui même fait la préparation du kit pou la pièce suivante pendant le temps de la
compaction. Exemple : dans le poste 1 et pendant le moulage du deuxième moule, l’opérateur
(a) a déjà consommé le premier kit et il est entrain de travaillé avec le deuxième, donc au
moment de la compaction, il doit préparer le troisième kit dans son poste pour le moule
suivant.
Suite à cette action, nous avons remarqué que l’opération de tri des kits sera
compliquée donc nous avons proposé au responsable de la salle de découpe de voir la
possibilité de trier les plis par poste et donc envoyer un kit contenant deux sachets chacun
pour un poste. Vu que cette proposition sera trop compliquée pour les opérateurs de la salle de
découpe, nous avons fait des réunions avec le programmeur du Gerber et le responsable
méthode pour modifié l’identification des plis et ajouter à coté du numéro de pli, P1 pour dire
qu’il appartient au poste 1 et P2 pour le poste 2. Cette action est en cours de validation ; les
plis sont bien modifiés mais l’action de tri n’est pas encore active.
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Les kits contiennent un nombre très élevé de plis et il y a toujours un risque de non-
conformité kit (manque ou surplus tissu). Pendant une semaine de suivie, nous avons constaté
que ce défaut a bloqué la production dans notre ligne car pour des raisons de qualité (numéro
de lot, cumule à l’ambiant…), il nous faut renvoyer le kit vers la salle de découpe même s’il
manque une seule bande (on ne peut pas la remplacer). De ce fait, l’opérateur perd du temps
dans le rangement du kit par poste sans qu’il ne soit peu être plus utilisé. D’ou, l’idée
d’afficher une liste par poste contenant le nombre des plis selon leur type. L’opérateur doit
vérifier le nombre total avant de commencer l’empilement ou le rangement et en cas de non-
conformité de ce nombre, il faut isoler le kit sans même vérifier quel est le tissu manquant.
Donc suite au chantier de mise en ligne, il faut séparer les IPF par poste de travail.
Notre travail consiste à prendre des photos de toutes les taches de moulage, les regrouper par
poste ainsi qu’ajouter l’opération à réaliser dans chaque étape. Ensuite, nous avons divisé les
taches par postes en faisant les rectifications nécessaires sur quelques instructions
manquantes. Finalement, nous avons trois IPFs pour les trois postes et un IPF pour le pole
démoulage. Ce dernier a été extrait de l’IPF initial puisque le démoulage n’appartiendra plus à
la ligne de drapage. Finalement, les quatre documents fournis ont été validé par le responsable
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méthode et le responsable qualité après vérification. Mais, nous ne pouvons trouver les IPFs
disponibles sur les postes de travail qu’après validation par la maison mère.
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Gain en espace :
Il est clair que nous avons gagné de l’espace en éliminant deux tables à tiroir. La nouvelle
ligne comporte deux tables à tiroir (poste 1 et poste 2) et un chariot de rangement de matériels
(poste 3). L’espace loué à la ligne est désormais 30m² au lieu de 42m².
Le premier gain suite à la mise en place de la nouvelle implantation est le gain en main
d’œuvre. En effet actuellement, le nombre d’opérateurs était 4. Donc, cette implantation nous
a permis de gagner un opérateur qui fera le nettoyage et le contrôle pour les deux enclosures
A320 et A321. Cet opérateur est formé sur les deux processus et il est possible de permuter
entre les opérateurs vu que l’opération de nettoyage est peu fatigante.
Gain en efficience :
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Conclusion :
Ce chapitre a mis l’accent sur la démarche de déploiement du chantier Hoshin à l’ilot
moulage des enclosures A32. Ce chantier était enrichi des actions d’améliorations permettant
d’éliminer les sources de gaspillage ceci afin de surmonter les problèmes et augmenter
l’efficience.
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Dans les bon conditions de travail, ce projet a réussit à mettre en place un chantier Hoshin
tout en essayant de trouver des solutions pour satisfaire les exigences qualité en pensant
toujours à mettre des actions d’amélioration continue qui ne peut être que graduelle pour
pouvoir optimiser encore la production et d’être plus efficient et performant.
En conclusion, il faut signaler que ce stage m’a permis de profiter d’un bon encadrement
et d’une excellente collaboration avec les personnels de l’entreprise qui n’ont cessé de me
guider avec leurs conseils et qui m’ont facilité l’intégration dans un milieu professionnel riche
tel que Zodiac Aerospace. Ce stage a prouvé mon attitude à mener à bien les missions qu’on
m’affecte et surtout d’avoir les sens de la responsabilité ce qui me donne toujours envie de
poursuivre dans le secteur de l’industrie.
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Bibliographie
[1] : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/213-hoshin-kanri .
[2] : http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/TobogansF.pdf
[3] : http://www.eponine-pauchard.com/2010/09/le-diagramme-spaghetti/
[4] : http://www.ouati.com/qualite_chrono.html
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entrée sortie
drapage drapage
( T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2)
compaction
nettoyage drapage T5
2 M2 drapage M1
3 M3 drapage M2 M
4 M4 drapage M3 M
6 M marouflage
Remarque:
Dans l'étape 2: la préparation du 3ème Kit se fait pendant le temps de la compaction .
Dans l'étape 3: la préparation du 4ème Kit se fait pendant le temps de la compaction .
Dans l'étape 6: découpe des poches marouflage pour le lendemain (op+op).
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature Approbateur signature Approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom: MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction:technicien qualité Fonction: technicien méthode
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entrée sortie
drapage drapage
(T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2) compaction
nettoyage drapage T5
2 M2 M1 drapage
3 M3 M2 drapage M1
4 M4 M3 drapage M2
5 M4 drapage M3
6 M4
Remarque:
Dans l'étape 2: la préparation du 3ème Kit se fait pendant le temps de la compaction .
Dans l'étape 3: la préparation du 4ème Kit se fait pendant le temps de la compaction .
Dans l'étape 6: découpe le capran pour les 4 poches du lendemain (op+op) + travailler sur le marouflage dans le poste 3
(étape6).
Après l'étape 5, l'opérateur découpe les 4 poches(feutrine+film P et NP) et s'occupe du nettoyage des postes,rangement de
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature Approbateur signature: Approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom:MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction: technicien qualité Fonction:technicien méthode
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entrée sortie
drapage drapage
(T3+T4) (T8+T9)
compaction drapage
(T6+T7) Marouflage
drapage
(T1+T2) compaction
nettoyage drapage T5
temps de défilement
drapage drapage
2 M2 drapage M1 drapage
drapage marouflage
5 M4 drapage M3 marouflage
marouflage
6 M4 marouflage
Remarque:
Dans l'étape 2: la préparation du 3ème Kit se fait pendant le temps de la compaction (pour les postes P1 et P2).
Dans l'étape 3: la préparation du 4ème Kit se fait pendant le temps de la compaction (pour les postes P1 et P2).
Dans l'étape 6: découpe des poches marouflage pour le lendemain (op+op).
Auteur Signature Vérificateur Signature Approbateur Signature approbateur: signature: approbateur signature:
Nom: Sarra CHARFEDDINE Nom: BRSI Nom: TRTA Nom: MDKI Nom: NRKI
Fonction: ingénieur génie mécanique Fonction: responsable Lean Fonction: responsable production Fonction: technicien qualité Fonction : technicien méthode
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