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Plan sommaire
0. Introduction
I. Cadre théorique de la communication interne
I.1. Apport de la sémiotique aux sciences de la communication
I.2. Modèle théorique pour la communication interne
I.3. Source de la communication
I.4. Récepteur de la communication interne
II. Théories de l’attention et de la perception
III. Supports de la communication interne
IV. Outils de la communication interne
IV.1. Outils de la communication descendante
IV.2. Outils de la communication ascendante
V. Politiques de communication interne
VI. Plan de communication interne et dimensions du plan de
communication interne
VI. 1. Objet de la communication interne
VI.2. Domaine économique de mise en œuvre de la communication interne
IV. 3. Etendue géographique de la communication interne
VI.4. Cible de la communication interne
VI. 5. Principes fondamentaux d’un plan de communication interne
VII. Mix de communication interne
VII.I. Techniques de communication volontaire
VII.2. Technique de communication induite
VII.3. Présentation formelle du mix de communication interne
VIII. Budget de communication interne
VIII.1. Composantes d’un budget de communication interne
VIII.2. Méthodes de détermination du budget de communication interne
IX. Organisation de la communication interne
X. Décisions stratégiques : segmentation et ciblage
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XI. Enquête d’opinion interne : base de segmentation

XI.1. Critères de qualité de la segmentation sociale
XI.2. Enquête d’opinion interne
XI.3. Etapes de l’enquête d’opinion interne
XII. Communication interne et changement
XII.1. Changement dans une organisation
XII.2. Gestion du changement : un projet en soi
XII.3. Rôle de la communication interne dans la gestion du changement
XII.4. Changements au niveau des collaborateurs
XIII. Rôle de la communication interne dans les contextes sensibles
XIV. Evaluation d’un plan de communication interne
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O. Introduction

Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec

l’avènement de l’ère industrielle et le besoin des directions de certaines
entreprises de transmettre des consignes et des informations à leurs salariés.
En 1890, apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra
attendre environ un siècle pour que la fonction soit vraiment identifiée
comme fonction à part entière. Les années 80 verront alors
s’institutionnaliser « les chargés de communication interne » ou « responsables
de communication interne » ; puis naîtront en même temps les premières
agences de conseil et d’audit. Les moyens de communication interne ont
connu une évolution croissante depuis leurs apparitions. Au début des années
90, les séminaires étaient particulièrement appréciés.
Cependant la communication événementielle interne est en léger
déclin vers la fin du 20e siècle. Il faut alors attendre l’automne 1996,
période pendant laquelle les entreprises se lancent dans l’intranet.
A l’heure actuelle, les employés sont les principaux ambassadeurs
d’une organisation. Comme ils connaissent les courants qui la traversent et les
actions qu’elle mène, ils sont les témoins privilégiés pour communiquer
valablement avec l’extérieur. Les managers, chefs et membres du personnel
savent que la communication interne est essentielle et lui accordent une attention
accrue. Les communicateurs d’entreprise sont conscients qu’impliquer le
personnel est devenu un défi majeur pour chaque organisation. L’arrivée du web
2.0, grâce auquel chacun peut se faire entendre, a, ces dernières années,
profondément modifié la communication. Ces changements commencent aussi à
se percevoir au sein de l’entreprise, car avec les médias sociaux, chaque membre
du personnel devient un peu le porte-parole de son département (service) à
l’extérieur, mais aussi en interne.
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La communication interne se trouve à la croisée des chemins : le

management la sollicite de plus en plus pour affirmer sa politique et assurer
l’accompagnement des processus de changement. Une nouvelle approche qui
nécessite plus d’interaction s’impose. Le présent séminaire, basé essentiellement
sur les ouvrages « communication interne » de Décaudin et Igalens (2013) et
Ressources humaines et Gestion des personnes de Peretti (2012), permettra aux
futurs gestionnaires d’entreprise de saisir et de décrypter les rouages et
subtilités de la communication interne afin de bien la manœuvrer au sein des
organisations.

I. Cadre théorique de la communication interne

La communication interne des entreprises et des organisations amène une
réflexion et un retour sur la communication en général et plus précisément sur
les théories de la communication. Science récente malgré une origine très
ancienne (la rhétorique), la communication ne se réfère pas à une seule théorie, à
un paradigme unique mais plutôt un ensemble de théories, à une diversité
paradigmatique se positionnant au carrefour de nombreuses disciplines telles
que la linguistique, la sociologie des médias, la sémiotique, la psychologie…
Cette richesse permet d’envisager une synthèse des différentes théories de la
communication en agrégeant deux conceptions apparemment différentes : la
communication simple support de transmission d’un message ou le « tout
communication » suggérant que toute action communique même si ce n’est pas
sa finalité première. Enfin, il convient de préciser qu’une communication se
différencie d’une simple information. Cette dernière est le contenu d’un message
alors que la communication est un système intégrant différents acteurs et
actions, entre autres éventuellement des informations.
Emergentes au XXesiècle dans les années quarante et cinquante, avec les travaux
de Shannon et Weaver (1949), de Wiener (1948) ou de l’Ecole de Palo Alto, les
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sciences de la communication ont donné un cadre théorique aux

communications d’entreprise et, en particulier, à la communication interne.
Le modèle positiviste de Shannon cité par Décaudin et Igalens (2013), créé dans
un cadre industriel (Bell Téléphone pour ses téléphones et ses télégraphes), a
longtemps été la référence fondamentale des théories de la communication
même si l’information y est plus perçue comme une grandeur statistique et non
dans le sens de nouvelle (la quantité d’information est la mesure quantitative de
l’incertitude d’un message en fonction du degré de probabilité de chaque signal
composant ce message). Il comprend une chaîne linéaire d’éléments :
- La source qui est à l’origine de la transmission du message ;
- L’émetteur qui transforme le message en signaux ;
- Le récepteur qui reçoit les signaux et reconstruit le message ;
- Le destinataire, personne à qui le message est envoyé ;
- Les bruits qui viennent éventuellement perturber les signaux pendant leur
transmission.

Fig. 1- le modèle de communication de Shannon

Source Emetteur Signal Signal Récepteur Destinataire

émis reçu

Bruits

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

Ce modèle a été enrichi par la cybernétique en intégrant le concept de

rétroaction ou de feedback et en remettant en cause la linéarité initiale. La notion
de retour agissant sur la source est importante à intégrer pour analyser les
communications.
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Le modèle de Jakobson, développé en linguistique, est fortement inspiré de celui

de Shannon. Six fonctions essentielles sont attribuées au langage :

- La fonction émotive ou expressive traduit l’expression des désirs et des

émotions ;
- La fonction référentielle transmet de l’information ;
- La fonction conative agit sur les autres, par exemple en donnant des
ordres ;
- La fonction poétique est centrée sur le langage et les effets de style ;
- La fonction phatique a pour objectif essentiel de créer ou de conserver le
contact avec un interlocuteur ;
- La fonction métalinguistique permet de réguler son propre discours en se
centrant sur les codes de communication.

Ces différentes fonctions permettent également de mieux

comprendre le fonctionnement des communications d’entreprises, par exemple
celui des discours des directions générales vis-à-vis de leurs employés. Pourtant,
cette compréhension ne peut être approfondie sans la prise en compte des
apports de l’Ecole de Palo Alto. Cette école informelle, souvent appelée le
collège invisible, a rassemblé plusieurs chercheurs tels que Bateson,
Watzlawick, Birdwhistell, Haley, Don Jackson ou encore Hall, venant de
disciplines diverses comme l’anthropologie, la sociologie ou la psychiatrie et
dont les travaux peuvent être réunis dans un courant de pensée homogène
(Winkin, 1984).

La conception de la communication de Palo Alto est centrée sur quelques

principes essentiels :

 La communication est une interaction dans laquelle la relation entre les

interlocuteurs est aussi importante que les interlocuteurs eux-mêmes ou
que le message transmis. En d’autres termes, en communication interne,
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la relation entre la direction et ses salariés compte autant que les

messages qu’on diffuse ou que la nature de la direction ou des salariés.
 L’axiome « on ne peut pas communiquer » permet de mieux comprendre
et analyser les communications. Tout est communication : mot, cri,
phrase, attitude, geste, silence, mouvement, intonation, regard, …Le refus
de communiquer est en lui-même un message envoyé par une source à
des récepteurs.
Ce principe se révèle intéressant pour la communication interne en
montrant qu’une entreprise ou qu’une hiérarchie ne peut pas ne pas
communiquer, leur absence de message étant interprétée comme une
communication en soi, en général une communication négative.
 La connaissance du contexte d’établissement et de déroulement des
communications est indispensable pour les comprendre vraiment. Ceci se
révèle particulièrement adapté à la communication interne que les salariés
mettent en œuvre dans le cadre d’une culture d’entreprise déterminante
pour les modes de communication ainsi que pour les techniques utilisées.
Dissocier un message verbal conscient de son contexte culturel et de ses
conditions matérielles d’expression (niveau sonore, temps de parole,
ambiance de l’environnement, proximité physique des interlocuteurs…)
est impossible, la communication verbale, la communication non verbale
et la culture d’entreprise formant un tout indissociable.
 Tout message se compose de deux dimensions : un contenu explicite et un
contenu implicite. Ainsi, le supérieur hiérarchique qui se moque d’un
salarié exprime un message explicite (critique d’un comportement) mais
également un message implicite (la moquerie est légitime dans cette
entreprise puisqu’un supérieur hiérarchique y a lui-même recours). La
communication est alors porteuse de message contradictoires et peut être
qualifiée de paradoxale.
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L’une des conséquences de ces réflexions théoriques est que l’entreprise

communique à la fois volontairement des messages maîtrisés mais aussi
involontairement d’autres messages émis sans volonté affirmée ou intention
formelle.

I.1. Apport de la sémiotique aux sciences de la communication

La sémiotique, ou sémiologie, étudie les systèmes de signes
(Barthes, 1964) : images, gestes, sons mélodiques, rites, protocoles,
spectacles…Elle décompose tout signe en deux termes, le signifiant qui est
l’expression du signe et le signifié qui, lui est le contenu du signe, les deux
termes étant reliés entre eux par un mode de signification, c’est-à-dire par une
relation conventionnelle. Cette dernière peut être explicite comme dans le code
de la route ou implicite comme dans les champs artistiques. Les vêtements
portés par les employés d’une entreprise peuvent souvent être analysés sur une
base sémiotique ; le code implicite amène les financiers à adopter le costume
gris classique alors que les marketeurs porteront une tenue plus fantaisiste.

Le codage du signifié en signifiant est un moment essentiel de la

définition de toute communication, en particulier d’une communication
d’entreprise, mais un moment complexifié par le fait qu’à un signifiant peut
correspondre un seul signifié lorsque le signe et monosémique mais parfois
plusieurs signifiés lorsque le signe est polysémique. Le codage d’un message est
également le moment où le concepteur de la communication doit choisir de se
fonder plutôt sur la dénotation en réalisant une construction objective du
signifié ou sur la connotation en privilégiant la valeur subjective liée au signe.

L’apport de la sémiotique à la communication interne est

intéressant, en particulier en mettant en évidence la double lecture systématique
des récepteurs, c’est-à-dire des salariés : lecture du message et/ou de
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l’information mais également de toutes les connotations liées à ce message ou à

cette information.

I.2. Modèle théorique pour la communication interne

a) Approche psychologique
En psychologie, la communication a été longtemps définie à partir
du modèle de la transmission de l’information conçu par Shannon et Weaver
(1949).
Wiener(1947) définit la communication comme « la théorie des
systèmes complexes autocontrôlés et des communications, tant chez les animaux
que dans les machines ». Cette théorie fait intervenir un aspect essentiel dans
toute communication, c’est le feed-back, c’est-à-dire le fait que la réception d’un
message donne lieu à un retour d’information vers l’émetteur.
Le modèle de communication élaboré par Laswell (1948) et appelé
modèle des 5 W (who says what to whom through which channel with what
effect?) est souvent utilisé comme fondement à la formulation d’un modèle
global intégrateur tenant compte des apports théoriques des différentes écoles.
Ce modèle doit intégrer l’idée de communication involontaire que l’émetteur,
c’est-à-dire le responsable de communication interne, se doit de réduire le plus
possible. Il permet ensuite de développer certaines réflexions sur les variables le
composant : la source ou émetteur, le récepteur et les supports de
communication. Enfin, il convient de ne pas oublier que la communication
interne d’une entreprise se développe dans un environnement où sont présentes
toutes sortes de communications, de messages, d’informations de nature diverse
(personnelle, familiale, amicale, sociale, professionnelle, commerciale,
publicitaire…) souhaitée, désirée ou non. Cet ensemble de communications
constitue des bruits qui peuvent éventuellement perturber et brouiller la
réception des messages de la communication interne par les employés.
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Fig. 2- modèle théorique pour la communication interne

Message Transmission du Réception du Décodage du

involontaire message message message

Source Bruits Récepteur

Message Codage Décodage Relais Transmissio Décodage du

volontaire du du d’informatio n du message
message message ns message

RECTROACTION

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

a) Approche sociologique
En sociologie, la communication est définie, à partir de Durkheim,
comme une interaction au sein d’un réseau où s’échangent et se partagent des
représentations collectives. Interagir n’est pas seulement être en rapport avec des
individus qui demeurent extérieurs et indifférents les uns aux autres.
Morin (1996) met l’accent sur le récepteur et sur les relais entre
l’émetteur et le récepteur. Il semble considérer comme canal de transmission de
la communication seulement ce qui est relayé par un support. Or la voix, avec
ses composantes verbales et paralinguistiques, est un support et un canal dans
une communication face à face.

b) Approche linguistique
Guiraud (1968) définit la communication comme un transfert
d’information au moyen de messages s’effectuant entre un émetteur et un
récepteur par l’intermédiaire d’au moins un canal de transmission. C’est la
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langue, système abstrait de signes par le truchement duquel s’effectue la

communication, qui constitue l’objet d’étude des linguistes. La communication
en soi n’a pas de place dans la linguistique traditionnelle.

c) Approche systémique
C’est à partir des travaux de Bateson (1951) que naît une théorie de la
communication qui s’inspire fortement de la démarche systémique : elle se
présente comme un modèle qui conçoit les activités de façon relationnelle et
considère que tout événement comporte des « aspects communicatifs». Elle s’est
développée autour de l’Ecole de Palo Alto. Cette école établit une équation entre
comportement, relation et communication. La communication s’étend à
l’ensemble du comportement (notamment aux modes de communication non
lexicaux). Il est impossible de ne pas communiquer. Dans cette perspective, la
valeur de la communication humaine découle de la valeur des messages
comportementaux. Cette école a établi que les individus avaient recours à deux
types de codes ou de signaux. Une distinction est faite entre la communication
digitale (utilisation d’une information objective, logique) et la communication
analogique (mode de communication sur les relations).
I.3. Source de la communication
La source de la communication interne est, la plupart du temps,
la direction générale, la direction des ressources humaines ou le directeur de la
communication « dircom », mais également les directeurs opérationnels comme,
par exemple, dans les entreprises de service où les responsables d’un point de
vente sont les gestionnaires de la communication, source effective de l’ensemble
des messages. Les récepteurs sont, en général, les employés. Il convient d’abord
de souligner que ces interlocuteurs se trouvent dans une position asymétrique.
D’autre part, la relation source/récepteur et la nature de la source peuvent
influencer l’impact et l’efficacité de la communication. En particulier, la source
peut anticiper sur la rétroaction qu’elle pense recevoir en retour et redéfinir son
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message en intégrant ce comportement anticipatif. Enfin, il peut arriver que la

source perde son pouvoir en retour et redéfinir son message en intégrant ce
comportement anticipatif. Enfin, il peut arriver que la source perde son pouvoir
d’influence sur le récepteur au profit d’un intermédiaire ou relais de
communication ; c’est ce que montre le modèle du two step flow communication
ou communication à deux niveaux (Katz et Lazarsfeld, 1955), modèle qui
souligne que les individus ne sont pas influencés directement par la
communication d’un émetteur donné mais par les relais d’information (souvent
les leaders d’opinion) qui, eux, ont été influencés par cette communication. Ce
modèle peut être utilisé en communication interne en particulier quand les
syndicats ou les IRP (institutions représentatives du personnel) jouent ce rôle de
leader d’opinion.

La nature de l’émetteur de la communication influence la

perception du message par le récepteur. Plusieurs effets intéressants pour la
communication interne peuvent être notés en reprenant le modèle de Kelman
(1958) « acquiescement, identification, internalisation » qui montre qu’un
individu peut acquiescer, sans plus, au message diffusé par la source ou
s’identifier à l’émetteur ou, enfin, intérioriser le message. Les processus
d’identification et d’internalisation peuvent être provoqués par la nature de la
source :

 Le caractère attrayant ou prestigieux d’une source engendre une volonté

d’identification entre le récepteur et celle-ci, l’identification pouvant se
définir comme le processus psychologique de structuration de la
personnalité commençant avec l’imitation inconsciente et se poursuivant
par l’assimilation/intériorisation du modèle. Une source peut être
attrayante si elle est familière au récepteur du fait d’une proximité
psychologique et affective, si elle est similaire au récepteur (il s’agit alors
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d’une reconnaissance de soi) ou si elle est séductrice, c’est-à-dire si elle a

la capacité à se faire aimer et apprécier par le récepteur.
 Le caractère crédible de la source engendre une internalisation du
message par le récepteur, c’est-à-dire une intégration de ce message dans
le système de valeurs du récepteur sans aucune critique, ni remise en
cause. Pour que la crédibilité de la source soit reconnue, il faut que le
récepteur accepte ce caractère, qu’il l’attribue à la source et qu’il accorde
sa confiance à cette source jugée fiable, compétente, experte et sincère. La
hiérarchie d’une entreprise a souvent un problème de crédibilité et de
confiance vis-à-vis de ses employés ce qui doit l’amener à réfléchir aux
techniques permettant de retrouver cette crédibilité.
 Le caractère fort et puissant d’une source peut accroître l’efficacité d’une
communication, lorsque le récepteur reconnaît une véritable autorité à la
source, il a tendance à intégrer et à suivre le message communiqué
comme par exemple la relation entre le médecin et son malade. Si
l’autorité repose sur une compétence reconnue, elle dépend également de
la capacité de la source à distribuer récompenses et punitions ce qui est au
cœur des problématiques d’une direction d’entreprises et de sa gestion des
ressources humaines.

I.4. Récepteur de la communication interne

Recevoir un message est essentiel à l’instauration d’une
communication ; c’est pourquoi on a pu dire que le récepteur est de facto
créateur de tout message ou que, comme le dit Bourdieu (1982) : « chaque
récepteur contribue à produire le message qu’il perçoit et apprécie, en y
important tout ce qui fait son expérience singulière et collective ». Cette
interprétation du message par le récepteur peut engendrer des malentendus dans
la compréhension de la communication et, éventuellement, une certaine
inefficacité. L’étude du récepteur peut se fonder sur une démarche
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anthropologique permettant ainsi d’inclure dans le modèle de communication

l’intention que le récepteur attribue à la source du message.
Les sciences de la communication ont également mis en évidence
la qualité active du récepteur. En effet, loin d’être passive, toute personne a une
perception sélective.
La communication interne est évidemment une communication
persuasive ce qui n’est pas original puisque tout comportement communicatif
s’inscrit dans un enjeu social. Ainsi, cinq types d’enjeu peuvent être évoqués:
 L’enjeu informatif se trouve dans toute campagne ayant pour objet de
faire connaître quelque chose, de créer/développer une notoriété ;
 L’enjeu de positionnement consiste à définir son identité par rapport aux
autres ; c’est ce que Lipiansky appelle l’enjeu identitaire de chacun et qui
se trouve dans l’exposé de la position sociale des interlocuteurs.
 L’enjeu de mobilisation ou enjeu d’influence vise à persuader les autres,
voire à les manipuler. Il peut se traduire dans des stratégies de pouvoir où
l’émetteur de la communication essaie d’instaurer un rapport de force
avec le récepteur ou dans des stratégies de séduction pour établir un
rapport de complicité et de sympathie avec les employés visés.
 L’enjeu relationnel dépend des rapports hiérarchiques et du
positionnement des interlocuteurs entre eux, y compris en ce qui concerne
les distances physiques qui les séparent.
 L’enjeu normatif est centré sur la régulation des relations elles-mêmes.
L’objectif, clairement énoncé, est de convaincre l’interlocuteur pour modifier
son comportement et son attitude par rapport à son employeur.
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II. Théories de l’attention et de la perception

Il suffit d’observer la vie professionnelle quotidienne pour

constater la multitude de sollicitations auxquelles une personne est soumise :
communication de la hiérarchie, communication entre employés, lecture de
revues professionnelles, consultations de boîte à lettre internet, communications
téléphoniques personnelles…

Il devient alors difficile de gérer cet ensemble de messages tant

sur le plan de la quantité que sur celui du contenu (messages contradictoires,
informations inutiles…). L’employé ne prête souvent attention qu’à ce qu’il a
envie de percevoir consciemment ou non, soit que l’information le renforce dans
ses convictions, soit qu’elle soit pertinente par rapport à un besoin ressenti.

Attirer l’attention reste la priorité de toute communication

interne, ce qui a donné lieu à de nombreuses initiatives originales souvent
inspirées de la communication marketing comme le teasing qui consiste à
décomposer un message en deux temps : une première étape ayant pour objectif
d’intriguer le récepteur et une seconde étape apportant la réponse à cette
intrigue.

L’action de communication a souvent été représentée par une

succession d’étapes de natures différentes, cognitives, affectives et conatives,
précédant un résultat donné. Ces théories reposent sur une hiérarchie des effets
de la communication et une décomposition du processus de communication en
différentes séquences.

Parmi ces approches séquentielles, la plus connue est certainement le modèle

d’apprentissage (learn/feel/do) :

Connaissance évaluation comportement

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Il dérive du modèle AIDA et est souvent choisi du fait de sa rationalité, suggère

qu’il faut d’abord informer le récepteur, le salarié, pour ensuite le faire réagir
affectivement, pour espérer enfin qu’il adopte le comportement espéré

Le modèle d’implication minimale (learn/feel/do):

Connaissance comportement évaluation

C’est une approche analytique parfois intéressante. Par exemple, un nouvel

employé d’une entreprise prend connaissance du règlement intérieur le jour de
son intégration ; il le met en application par obligation et se forgera une
appréciation au bout de plusieurs semaines de pratique.

Le modèle de dissonance (do/feel/learn) :

Connaissance comportement évaluation

Ce modèle peut se révéler intéressant pour expliquer certaines formes de

communications internes que les approches classiques, peut être trop
rationnelles, ne permettent pas de comprendre. La démarche consiste à
provoquer un comportement donné ce qui a pour conséquence de créer une
réaction affective chez les personnes concernées et de les pousser enfin à
prendre conscience d’une information.

D’une manière générale, il est possible de présenter le processus d’information

d’un employé comme l’indique la figure ci-dessous:
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Fig.3- Processus d’information

Stimulus diffusé par la direction

Exposition de l’employé au stimulus

Attention de l’employé attiré

Compréhension du stimulus par l’employé

Acceptation du stimulus par l’employé

Rétention du stimulus par l’employé

Mémorisation du stimulus par l’employé

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

La compréhension des processus de communication s’est

approfondie par l’intégration d’une réflexion sur l’implication du récepteur
abordée, entre autres, dans le modèle de probabilité d’élaboration, modèle ELM.
Ce dernier identifie deux routes persuasives, deux chemins de lecture et
d’interprétation des messages, dépendant de l’implication de l’individu vis-à-vis
du contenu de la communication ainsi que de sa capacité de traitement de
l’information. Les deux routes persuasives sont :
- La route centrale suivie par les individus impliqués ; ils seront alors
motivés pour traiter l’information ce qui pourra, éventuellement,
engendrer une modification d’attitude ;
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- La route périphérique suivie par les individus peu impliqués ; relativement

insensibles au fond du message, ils réagiront en revanche aux multiples
signes perçus dans le message, différents de l’information centrale pour
ne pas dire marginaux.

III. Supports de la communication interne

Les supports de communication ne sont jamais de simples courroies

de transmission des messages reliant émetteurs et récepteurs. Ils jouent un rôle
réel dans l’efficacité de la communication du fait de leur nature et de leurs
caractéristiques. Deux grandes catégories de supports (ou canaux de
communication) sont utilisées en communication interne :
 Les canaux contrôlables par l’entreprisse : ils sont qualifiés ainsi car
l’entreprise, source de la communication, a la responsabilité et le contrôle
total du message diffusé, de sa définition, de sa mise en œuvre ;
 Les canaux incontrôlables par l’entreprise ainsi qualifiés car l’entreprise,
source de la communication, n’a pas la maîtrise du message diffusé par
ces canaux. Ces canaux peuvent être scindés en canaux personnels comme
le bouche à l’oreille ou la rumeur et en canaux de masse telle la presse
économique qui diffuse régulièrement toutes sortes d’informations sur une
entreprise donnée.
Très important dans la vie professionnelle, le bouche à l’oreille a
évolué avec les technologies numériques pour engendrer la communication
virale. Son principe est identique à celui du bouche à l’oreille si ce n’est que les
personnes concernées se transmettent des messages ou des vidéos via leurs
adresses « e-mail ». la communication virale est de plus en plus intégrée aux
plans de communication tant externes qu’internes.
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IV. Outils de la communication interne

Toute une série d’outils et de techniques sont utilisés pour
permettre l’accès de l’ensemble des salariés ou d’une partie d’entre
eux à un ensemble d’informations, en particulier pour ce qui concerne
le domaine social ainsi que pour promouvoir l’information
ascendante. Avec l’intranet et les réseaux sociaux internes, un
renouvèlement des pratiques a lieu.
IV.1. Outils de la communication descendante
Elle se développe à travers des médias et différentes formes
de réunions avec le personnel. Parmi les supports, on peut citer :
a) La plaquette de présentation d’une entreprise
Elle s’adresse aussi au public externe de l’entreprise. Elle
fait découvrir l’histoire, les réalisations, l’organisation et les hommes,
les métiers et les produits. Le rapport annuel convenablement illustré
tient parfois lieu de plaquette d’information. Ce support est également
disponible sur le site internet de l’entreprise.
b) Le journal d’entreprise
Se proposant de couvrir toute la vie de la firme et des
hommes qui y travaillent, le journal d’entreprise diffuse une somme
importante d’informations générales sur ce que fait l’entreprise et sur
ce qu’elle devient. Le public ciblé est l’ensemble du personnel. Bon
nombre de journaux d’entreprise ont les caractéristiques d’un vrai
journal :
- Comité de rédaction ;
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- Diversité des informations fournies qui sont aussi bien d’ordre

technique, économique et financier que d’ordre social, culturel et
sportif ;
- Présence en bonne place d’un éditorial ou d’un article de fond ;
- Séries suivies d’interviews ou de reportages réalisés dans les
services et montrant « qui fait quoi ? » ;
- Existence d’une rubrique « carnet familial », etc.
Certaines sociétés prennent soin d’envoyer le journal d’entreprise à
domicile. Il est également disponible sur le site de l’entreprise.
c) Publications diverses
L’information descendante s’adresse souvent à des groupes
spécifiques. Aussi, la presse d’entreprise comprend, dans les
organisations complexes, un ensemble de médias destinés en
particulier à l’encadrement.
Les différents bulletins sont autant d’instruments qui s’offrent aux
cadres, pour qu’ils puissent se constituer au gré de l’actualité une
banque d’informations documentaires. Quant aux « feuilles express »,
« nouvelles brèves » et autres « informations particulières », elles ont
pour mission d’attirer rapidement l’attention des cadres et des salariés
sur des événements ou des décisions de première importance. La
publicité en ligne sur intranet accroît la réactivité de l’organisation.
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d) Livret d’accueil
Remis aux nouveaux recrutés, il apporte des informations
pratiques sur l’entreprise et l’ensemble des dispositions dont bénéficie
le salarié ainsi qu’une présentation des politiques de l’entreprise dans
différents domaines. Il est également disponible sur intranet.
e) Intranet
Les possibilités qu’offre l’intranet pour l’information des salariés sont
considérables. Les documents évoqués ci-dessus sont de plus en plus
souvent disponibles sur intranet.
f) Les données sociales
Dans les domaines des informations sociales destinées à tous les
salariés, on peut noter deux initiatives de plus en plus fréquentes :
- La diffusion du bilan social d’entreprise et du rapport R.S.E.
(responsabilité sociale de l’entreprise) : certaines entreprises ont
choisi de distribuer à tous les salariés ces documents ou de les
mettre à leur disposition sur l’intranet.
- La diffusion d’un bilan social personnalisé : ce document
contient toutes les informations personnelles concernant le
salarié dans l’entreprise, l’historique de sa carrière, les
composantes de sa rémunération et ses droits acquis en termes
de prévoyance et de retraite, sa couverture sociale, les
formations reçues, etc. De plus en plus, les entreprises
développent les réunions avec le personnel depuis les
conventions réunissant plusieurs centaines de personnes, voire
plusieurs milliers, jusqu’aux réunions plus restreintes.
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IV.2. Outils de la communication ascendante

La remontée d’informations est essentielle pour le bon
fonctionnement de l’entreprise; elle permet en particulier de prendre
en compte les besoins, les aspirations et les préoccupations du
personnel.
Les enquêtes d’opinion, les sondages et les études de climat
permettent entre autres de :
- Connaître en profondeur le climat social de la communauté de
travail;
- Faire apparaître l’image de marque interne de l’entreprise ;
- Recenser et analyser les attentes et les motivations actuelles du
personnel ;
- Mesurer l’efficacité d’un programme d’information et de
communication ;
- Cerner les besoins spécifiques de catégories de salariés.
L’intranet a permis de développer les enquêtes internes
dont la succession dans le temps permet de mesurer les évolutions
marquantes et de constater éventuellement les améliorations et les
dérives des politiques de Ressources Humaines. Les entreprises
développent également des modalités de veille sociale.

V. Politiques de la communication interne

Pour qu’ils soient réellement opérants et qu’ils ne
deviennent pas totalement impuissants à force d’être utilisés, Peretti
(2012) suggère que les instruments employés (supports, réunions,
études diverses) s’inscrivent dans le cadre d’une politique
 23

d’information et de communication, qui leur donne sens et impact.

L’élaboration d’une politique adaptée implique une analyse préalable
des besoins à travers un bilan-diagnostic.
A) L’élaboration et la définition des politiques de
communication interne
Cette démarche passe par trois phases :
 Phase 1 : recueillir les besoins
L’élaboration d’une politique d’information et de communication
interne suppose au préalable un bilan-diagnostic offrant une
connaissance précise du terrain social. On cherche ainsi à :
- Cerner l’identité et la personnalité de l’entreprise (histoire,
perspectives d’avenir, forces et faiblesses, style de management,
etc.) ;
- Localiser les nœuds de tension et les conflits éventuels
(déséquilibre de la pyramide des âges, différences des statuts,
zones de mécontentement, inquiétudes diffuses, etc.) ;
- Répertorier les moyens d’information et de communication
existants (supports, réunions, etc.) ;
- Rassembler les jugements portés sur ces moyens d’information
et de communication (forme, contenu, diffusion, pénétration) ;
- Détecter tout ce qui peut entraver (mauvais climat social,
centralisation excessive, dispersion dans l’espace, etc.) ou
faciliter la communication (confiance dans l’entreprise,
détermination des hommes, initiatives en cours, etc.) ;
 24

- Faire émerger préoccupations et aspirations de la direction et des

salariés en matière d’information et de communication.
Pour établir un tel bilan, les procédés ne manquent pas: sondages,
enquêtes d’opinions, groupes de concertation, audit de la
communication avec interviews individuelles et entretiens de groupe.
Leur choix sera fonction de la taille et du style de management de
l’entreprise aussi bien que des contraintes budgétaires.
 Phase 2: Définir les objectifs
L’examen critique des besoins recueillis, associé à une réflexion sur le
devenir de l’entreprise ainsi que sur les événements prévisibles
pouvant à terme le perturber, permet la prise en compte d’objectifs
précis.
Dans bien des cas, une politique d’information et de communication a
pour buts :
- De faciliter l’autonomie des équipes de travail (décentralisation,
concertation) et de développer leur capacité d’innovation
(échanges entre experts) ;
- De renforcer la cohésion d’une entreprise et d’entraîner
l’adhésion des hommes ;
- D’offrir des perspectives de promotion;
- D’éviter que l’entreprise soit l’enclos du secret et le lieu du
mépris.
Il s’agit de lutter contre les cloisonnements professionnels, de faire
participer étroitement chaque salarié à la vie de sa société et de
permettre l’expression de tous.
 25

 Phase 3 : choisir les moyens

Pour atteindre ces objectifs, il faut établir une programmation
rigoureuse comprenant un recensement des supports utilisables, une
description des procédures ainsi que le repérage de leur opportunité
à court et à long terme. Des instruments de contrôle, prenant la
forme d’enquêtes légères, permettent de mesurer périodiquement
l’impact des actions et éventuellement de les réadapter.

B) La mise en œuvre des politiques de communication interne

La réussite d’une politique de communication interne
dépend de la compétence des hommes, de leur enthousiasme et de la
volonté qu’ils ont de s’engager.
1. La nécessité d’un responsable de la communication
Pour mener à bien des opérations d’information et de
communication, la désignation d’un chef de projet s’impose.
Celui-ci se voit confier la responsabilité de l’ensemble de la politique ;
chargé de faire respecter les plans établis, il veille à l’exécution des
tâches, anime et concerne les énergies. Très au fait des rouages et du
mode de fonctionnement de son organisation, en contact direct avec
les responsables des principaux services, ce médiateur a encore pour
mission de faciliter la collecte et la centralisation de l’information.

2. Le rôle de l’encadrement
La définition du rôle de l’encadrement dans la mise en
œuvre de cette politique, comme la place faite aux représentants du
personnel, doit également avoir lieu à ce stade. La nécessité de
 26

renforcer les liens direction-encadrement et encadrement-

collaborateurs par une communication efficace ressort aujourd’hui
nettement.
3. Le choix des supports
Le choix de supports doit tenir compte de quelques règles :
- Adopter le ton qui convient. Seuls les faits font la bonne
information ;
- Eviter l’excès d’information. Donner trop d’informations nuit à
la qualité de la communication ;
- Employer différents médias pour jouer de l’effet multiplicateur.

VI. Plan de communication interne et dimensions du plan de

communication interne
La communication interne, comme toute communication de
l’entreprise, doit être conçue dans le cadre d’un plan et non pas réalisée au coup
par coup chaque fois qu’une question concrète se pose. Elle doit d’autre part être
cohérente avec l’ensemble de communications déclinées par cette entreprise :
communication corporate, communication financière, communication
marketing, communication environnementale.
 27

Tableau 1 : Plans de communication interne

L’image employeur de l’entreprise
La vie de l’entreprise ou du groupe industriel
La philosophie et la culture d’entreprise
Les valeurs de l’entreprise et de ses marques
Une information sur la situation financière telle
Objet de la campagne de communication interne qu’une augmentation de capital, une OPA…
Une information précise sur la gestion des
ressources humaines
La relation entre salariés et direction
La relation entre salariés
La relation entre salariés et personnes extérieures
à l’organisation
Une situation exceptionnelle ou de crise…
Entreprise de production
Domaine économique de mise en œuvre de la Entreprise de services
campagne de la communication interne Entreprise internet (pure player)
Entreprise internet+points de vente (click
&mortar)
Organisation à but non lucratif
Syndicat, association…
Etendue géographique de la campagne de Un site (le siège social, en général)
communication interne Multi-sites ou réseau sur un même pays
Multi-sites ou réseau de plusieurs pays de
cultures différentes
Cible de la campagne de communication interne L’ensemble du personnel
Une partie du personnel homogène en statut et en
culture
Une partie du personnel homogène en statut et
hétérogène en culture
Une partie du personnel hétérogène en statut et
homogène en culture
Une partie du personnel hétérogène en statut et
en culture
Les futurs salariés de l’entrprise
 28

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

VI. 1. Objet de la communication interne
L’objet de la communication interne doit être clairement défini : veut-
on informer le personnel de la vie de l’entreprise ? Veut-on le faire adhérer à la
culture d’entreprise ? Veut-on simplement transmettre une information
concernant la vie quotidienne du personnel ? S’agit-il de créer une relation entre
les salariés et la direction de l’entreprise ? Est-on dans une situation
exceptionnelle ou de crise nécessitant un discours particulier ? Ces questions
relatives au contenu de la communication montrent qu’il est important de
déterminer les points à développer avant de construire un plan de
communication. Elles soulignent également l’importance de la construction
d’une image employeur pour l’entreprise, image qui sera un élément fédérateur
de la communication interne.

VI.2. Domaine économique de mise en œuvre de la communication

interne
Le type d’entreprise dans laquelle est développée la communication
influence la construction du plan. En effet, communiquer auprès du personnel
d’une entreprise de production, qu’elle soit mono ou multi-sites, ne présente pas
les mêmes contraintes que communiquer auprès du personnel d’une entreprise
de services organisée en réseau : éclatement géographique de la structure,
équipes autonomes responsables d’un centre de profit, rôle essentiel du
personnel en contact dans l’efficacité de l’organisation…

VI. 3. Etendue géographique de la communication interne

Le fait de communiquer sur un seul lieu géographique ou sur plusieurs

a une incidence évidente sur les techniques et les médias à utiliser. La réflexion
s’approfondit lorsque les différents sites d’une même entreprise ne se trouvent
pas dans le même pays et donc dans la même culture. Faut-il alors adapter et
 29

donc recréer la communication interne pour chaque pays concerné ou peut-on

faire la même communication interne quels que soient les lieux d’implantation
des sites ? Cette interrogation, dépendante de la culture d’entreprise, s’intègre
dans le débat plus général de la gestion des ressources humaines des entreprises
multinationales.
VI.4. Cible de la communication interne

Le plan de communication interne est directement déterminé par

la nature de la cible choisie. Les différents cas de figure envisageables sont :
- L’ensemble du personnel, cible qui n’est envisageable que dans de petites
structures ;
- Une partie du personnel homogène en statut et hétérogène en culture,
comme par exemple les cadres supérieurs d’une entreprise ;
- Une partie du personnel homogène en statut et hétérogène en culture,
comme peuvent l’être les cadres moyens d’une entreprise ;
- Une partie du personnel hétérogène en statut et hétérogène en culture ; il
s’agit alors d’un groupe tel que les cadres moyens et supérieurs mais
travaillant tous sur un même site dans un seul pays ;
- Une partie du personnel hétérogène en statut et hétérogène en culture.
Cette situation se trouve lorsque la communication s’adresse au personnel
de différents pays d’une entreprise multinationale, personnel appartenant
à des groupes différents : cadres et non cadres ;
- Les futurs salariés ne doivent pas être oubliés dans les cibles de la
communication interne. Cette cible spécifique permet de souligner
l’importance d’une bonne image employeur.
L’employé, quelque soit son statut, parle à son entourage des produits et des
services sur lesquels il travaille ; il est alors un véritable support de
communication à qui sera conférée une crédibilité forte car le fait de travailler
 30

dans l’entreprise lui donne une apparence d’expert pour les personnes qui
l’écoutent.

VI. 5. Principes fondamentaux d’un plan de communication

interne
Le plan de communication interne d’une entreprise devrait
répondre aux huit principes suivants :
1. Existence : si en théorie, ce premier principe paraît tautologique, en
pratique de nombreuses entreprises n’ont pas de réel plan de
communication interne et se contentent de réagir au coup par coup.
L’entreprise doit définir son plan de communication interne et les angles
d’attaque auxquels elle aura recours pour être efficace ;
2. Continuité : un plan doit durer et être décliné pendant plusieurs années
pour être vraiment performant ; ce temps est nécessaire pour transmettre
les messages avec une certaine efficacité. Des changements de styles trop
fréquents nuisent à la perception des messages par le personnel en créant
un risque de confusion ;
3. Différenciation : une bonne communication interne doit être parfaitement
adaptée à l’entreprise dans laquelle elle est déclinée. Pour cela, elle devra
être différente dans le fond et dans la forme des autres communications
internes même de celles des entreprises en concurrence directe.
4. Clarté : pour être compréhensible, performante et efficace, une
communication interne doit être claire, simple, facile à comprendre sans
ambiguïté d’interprétation par toutes les personnes ciblées ;
5. Réalisme : la communication interne doit être cohérente avec la réalité de
l’entreprise. Un déphasage dû à une communication trop idéaliste aura
pour conséquence le rejet des messages proposés par des employés qui ne
se reconnaîtront pas dans l’image diffusée ;
 31

6. Déclinaison : le plan de communication interne doit pouvoir se décliner

sur l’ensemble des techniques (médias, communication directe,
communication par l’événement, identité visuelle…) sans perdre sa force
et sa clarté et en s’adaptant parfaitement aux contraintes techniques de
chacune d’elles. Elle doit également se décliner sur l’ensemble des pays
ciblés si une décision de communication interne standardisée a été prise
pour l’entreprise ;
7. Cohérence : la communication interne doit être cohérente avec l’ensemble
des communications de l’entreprise : corporate, financière,
environnementale et marketing ;
8. Acceptabilité interne : le personnel de l’entreprise doit adhérer à la
communication interne, à son style, à sa forme au risque de rejeter
globalement tout discours de l’entreprise.

VII. Mix de communication interne

L’appellation «mix de communication interne » traduit l’idée de

mélange, de complémentarité, de synergie et de dosage de techniques différentes
pour former un tout, un ensemble homogène et efficace.
Deux types de techniques vont composer le mix de
communication interne : des techniques de communication volontaire, c’est-à-
dire des techniques dont l’objectif est de transmettre un message de la direction
vers son personnel et des techniques de communication induite qui sont des
techniques dont la finalité première n’est pas la communication interne mais qui
véhiculent pourtant un message auprès du personnel de l’entreprise.
 32

VII.1. Techniques de communication volontaire

Elles sont au nombre de trois : la communication classique
(médias et directe), la communication numérique et la communication
événementielle.
La communication classique se décompose en deux techniques : la
communication médias et la communication directe.
 La communication médias s’analyse suivant la nature des médias
utilisés :
- Les médias internes à l’entreprise (supports écrits, télévision interne, radio
interne, affichage interne) sont régulièrement utilisés pour la construction
de plans de communication classiques ciblés du personnel ;
- Les médias externes à l’entreprise (presse quotidienne, presse périodique,
télévision grand public, radio, cinéma, internet, affichage) permettent de
toucher des cibles spécifiques telles que les futurs employés de
l’entreprise. Les recrutements, ainsi, donnent souvent lieu à la publication
d’annonces dans la presse ; ces annonces sont, pour les entreprises, autant
d’occasions de se manifester et de communiquer leur image tant auprès
des personnes sollicitées que du personnel.
 La communication directe s'adresse individuellement aux salariés
composant la cible de communication interne en recherchant une forte
personnalisation des messages. Elle utilise les rendez-vous en face à
face, les réunions de groupe, le téléphone, les SMS, les mailings. Les
annonces de recrutement, évoquées ci-dessus, se complètent souvent
d'opérations de communication directe comme les « forums emplois »
organisés dans les universités, les grandes écoles et les écoles de
commerce, moments privilégiés de communication des entreprises avec
un public d'étudiants.
- Le bouche à oreille est une technique de communication directe
particulière qui peut être provoquée par l'entreprise pour inciter un
 33

employé à s'informer auprès d'autres employés. Cette technique, difficile à

contrôler, risque d'engendrer des effets pervers. Néanmoins, il s'agit d'une
technique qui peut se révéler efficace dans certaines conditions. En effet,
le message transmis l'est de façon désintéressée concerne souvent une
expérience vécue et provient d'une source crédible pour le récepteur : un
proche, un ami ou un leader d'opinion. L'entreprise doit alors identifier
les leaders d'opinion parmi le personnel (syndicalistes, chefs de service,
représentants du personnel ?) et définir la forme et le fond du message afin
de les convaincre de jouer le rôle de relais d'information vis-à-vis des
autres employés
- La communication numérique se développe fortement depuis quelques
années. Elle comprend le site intranet (de préférence participatif), les
mails, les blogs et les réseaux sociaux professionnels. On peut
remarquer que le bouche-à-oreille a également évolué avec les
nouvelles technologies donnant lieu au marketing viral c'est-à-dire à la
transmission par internet de messages, de vidéos. entre amis ou
collègues.
 La communication événementielle est un terme générique qui recouvre
toute communication interne déclinée à partir d'u événement, qu'il soit
sportif, culturel, social, écologique, médical. Y sont donc regroupés le
sponsoring, le mécénat, le parrainage etc., qui tous utilisent un
événement existant ou spécialement créé pour l'occasion comme
fondement de la communication.
VII.2. Technique de communication induite
Les techniques de communication interne mentionnées ci-
dessus se complètent de techniques (communications corporate,
financière, environnementale et marketing) dont l'objectif premier est
souvent d'une nature différente comme une nature commerciale. Pour la
communication marketing ou stratégique pour la communication
 34

corporate.

 La communication corporate ou institutionnelle est une

communication dont l'objet du discours est l'entreprise elle-même.
Cette dernière cherche à construire et à gérer son image auprès de
ses diverses cibles directes et indirectes. Expression de son identité,
elle doit dire qui elle est, ce qu'elle veut faire, ce qu'elle sait faire et
ce qu'elle fait. En d'autres termes, l'entreprise parle d'elle-même, de
ses valeurs sociales, de ses engagements, de sa philosophie, de sa
légitimité, de sa culture, de ses ambitions, de ses volontés... Ainsi,
l'entreprise Benetton utilise la communication pour montrer à tous
ses engagements et ses valeurs : engagement contre la peine de mort
aux États-Unis, financement de la lutte contre le sida, condamnation
du racisme, valorisation de la non-violence... La communication
corporate utilise surtout la publicité médias (presse, télévision,
radio, affichage, cinéma et site corporate internet) ce qui la rend
visible par le personnel de l'entreprise en question; ces derniers
pourront alors l'évaluer et éventuellement la critiquer. L'une des
premières techniques de la communication corporate est l'identité
visuelle de l'entreprise en question.

 La communication financière, composante importante de la

communication des entreprises, est une technique que certains auteurs
considèrent comme une dimension de la communication corporate. Le
message financier, même s'il s'adresse en priorité à certaines cibles
spécifiques, est indissociable de l'identité et de l'image de l'entreprise.
Les cibles peuvent être décomposées en deux groupes essentiels : les
spécialistes des questions de finance d'entreprise (banquiers,
intermédiaires financiers, conseillers) et le grand public (les petits
 35

porteurs évalués à plus de cinq millions de personnes aujourd'hui).

Les salariés d'une entreprise donnée peuvent faire partie de ces petits
porteurs et ainsi être, directement touchés par l'ensemble de la
communication financière et ce, d'autant plus que les entreprises
utilisent de plus en plus les médias traditionnels de la publicité
commerciale.
 La communication marketing recouvre la communication des
marques, des produits et des services. Sa finalité est de contribuer à la
vente de l'offre de l'entreprise. Pour cela, elle utilise de nombreuses
techniques ciblées sur les consommateurs. Il est certain que les
employés d'une entreprise seront touchés à un moment ou à un autre
par ces campagnes de communication grand public, qui utilisent les
médias classiques (télévision, radio, cinéma, ma, presse, affichage,
internet) et la communication virale pour engendrer un buzz qui
influencera l'image perçue de leur entreprise.

VII.3. Présentation formelle du mix de communication interne

Avant de présenter le mix de communication interne, il faut

souligner que les industriels recherchent sans cesse de nouvelles techniques
susceptibles d'améliorer leur efficacité. Depuis quelques années, on peut
voir, par exemple, des agences de conseils en histoire proposer de reprendre
l'histoire de l'entreprise, de ses marques ou de ses produits pour en faire des
documents imprimés ou audiovisuels destinés, entre autres, au personnel
afin de développer son sentiment d'intégration. Ce type de recherches
engendre des phénomènes de mode sur certaines techniques malgré des
niveaux d'efficacité souvent peu étudiés et mal connus. Ces techniques
seront recensées et intégrées dans les variables de communication leur
correspondant.
 36

Le mix de communication interne peut être présenté suivant la distinction

évoquée ci-dessus : techniques de communication volontaires, techniques
de communication induite.

Tableau 2 - Le mix de communication interne

Techniques de communication volontaire Techniques de communication induite
Communication classique (médias, Communication corporate, identité visuelle
communication directe et bouche à oreille) (sémantique et sensorielle)
Communication numérique (intranet, mails, Communication marketing
blogs, réseaux sociaux) et virale Communication financière (documents
Communication événementielle comptables et financiers)
Communication environnementale et
responsable

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

Le mix de communication interne, comme tous les mix de communication

de l'entreprise, se construit sur la synergie entre techniques et doit alors être
évalué globalement.

VIII. Budget de communication interne

Il convient, pour une entreprise, de définir son budget de
communication interne à affecter ensuite aux différentes techniques
retenues et aux différents objectifs sélectionnés ; mais il faut, avant
d'examiner les méthodes de calcul du budget, déterminer avec exactitude
les postes d'un budget de communication interne. Cette question est
essentielle au regard des dépenses des entreprises consacrées à la
communication interne : près de 2 millions d'euros par an'.
 37

VIII.1. Composantes d’un budget de communication interne

Un budget de communication interne d'une entreprise comprend

les dépenses relatives aux techniques de communication volontaire. Les
dépenses concernant les techniques de communication induite seront
supportées par les budgets les concernant directement (budgets de
communication corporate, de communication marketing ...). Il se compose de
quatre rubriques principales :
- les frais techniques afférant aux diverses opérations de
communication : création et production des documents de
communication, coût de fonctionnement d'un intranet, frais engendrés
par une opération événementielle (location de salle, coût d'éventuelles
stars utilisées pour l'événement), location de stands à des forums
emplois jeunes, sans oublier les droits d'utilisation correspondants (droits
d'utilisation de créations, de photographies, d'illustrations...) ;
- 'la rémunération des agences et conseils extérieurs que l'entreprise peut être
amenée à utiliser, essentiellement pour développer la créativité de la
communication interne ;
- l'achat d'espace dans les médias et les supports si le plan de
communication impose ce type de dépenses (par exemple, une campagne
d'annonces dans la presse économique ciblée sur les étudiants
d'universités et d'écoles de commerce pour les inciter à postuler) ;
- le coût, du personnel de l'entreprise qui se consacre à la
communication interne (déterminé, en général, au prorata du temps passé
à traiter cette question) ; cette dépense est trop souvent oubliée dans les
budgets de communication interne.
 38

VIII.2. Méthodes de détermination du budget de communication interne

Certaines entreprises mettent moins de rigueur à définir leur
budget de communication interne qu'à déterminer le budget de communication
externe. Il est toutefois possible d'identifier trois grandes méthodes de
détermination du budget de communication interne d'une entreprise :
 Le nombre d'employés de l'entreprise. Le principe de la méthode est de
déterminer le budget de communication en fonction du nombre de personnes
travaillant dans l'organisation. La fixation du pourcentage dépend : des
pratiques habituelles de l'entreprise, des pratiques du secteur économique
(alignement sur le rapport budget/employé moyen consacré à la
communication interne par les entreprises du même secteur économique), des
pratiques des principaux concurrents (adoption d'un rapport budget/employé
identique ou supérieur à ceux des concurrents suivant les objectifs
poursuivis). Cette méthode qui présente de nombreux inconvénients peut être
améliorée en la cumulant avec une analyse plus précise des objectifs de
communication interne. En effet, une fois le budget déterminé, une étude
précise permet de voir la capacité de ce budget à permettre d'atteindre les
objectifs de communication prédéterminés. En fonction du résultat de
l'étude, le budget peut alors être revu à la baisse ou à la hausse. Une démarche
itérative amène l'entreprise à améliorer la détermination de son budget de
communication interne. Une variante de cette méthode consiste à utiliser un
pourcentage du chiffre d'affaires prévisionnel ou de la masse salariale de
l'entreprise. Dans un secteur économique donné, il existe une relation
directe entre le nombre de salariés et le chiffre d'affaires d'une entreprise
ce qui rend cette méthode, souvent utilisée en stratégie, envisageable pour
la communication interne.
 39

Tableau 3 - Méthode du nombre d'employés

Inconvénients
Avantages

Approche très mécaniste qui lie

Simplicité de mise en œuvre
la communication interne au nombre de
salariés en occultant les objectifs
envisageables pour la communication (image,
adhésion à une culture, information...)

Facilité de comparaison de l'effort de Démarche qui occulte les notions

communication interne avec la concurrence de seuil d'efficacité de la communication
interne

Bon outil de contrôle de gestion pour mesurer Une évolution du nombre d'employés de
et surveiller l'évolution des dépenses globales l'entreprise engendre automatiquement des
de communication interne révisions de budget de communication interne

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

 L'actualisation du budget de communication interne de l'année

précédente. Le principe de la méthode est d'actualiser le budget de l'année
précédente en tenant compte de l'érosion monétaire, de la hausse des coûts des
techniques de communication, du comportement des concurrents pendant
l'année précédente, des objectifs spécifiques de la nouvelle communication
interne...
 40

Tableau 4 - Méthode de l'actualisation du budget de l'année

précédente
Avantages Inconvénients
Simplicité de mise en œuvre Approche trop mécaniste qui risque de
perpétuer les erreurs commises au
préalable

Utilisation d'une base de calcul facilement Non-détermination du poids des différents

acceptée dans l'entreprise facteurs à prendre en compte pour
l'actualisation

Non-prise en compte des objectifs

spécifiques de communication sur l'année
à venir

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

 Détermination du budget de communication interne à partir des
objectifs de communication. Le principe de la méthode est de définir
et quantifier les moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs
de communication interne fixés; "le budget obtenu est alors comparé
aux capacités financières de l'entreprise à travers un compte de résultat
prévisionnel, un budget fortement supérieur aux capacités de l'entreprise
traduisant une détermination d'objectifs irréalistes par rapport au
potentiel de l'entreprise. Il serait également intéressant de comparer le
budget à ceux des concurrents pour évaluer les capacités relatives de
mobilisation du personnel.
 41

Tableau 5 - Méthode de détermination du budget de communication interne à partir

des objectifs de communication
Avantages Inconvénients
Rigueur de la méthode sur le plan de la Lourdeur de la mise en œuvre et importance des
gestion facteurs à prendre en compte pour la
Calcul d'un compte de résultat prévisionnel définition des moyens à mettre en place
qui valide la définition du budget

Logique et pertinence de la méthode qui Difficulté de la définition précise des objectifs

repose sur une approche classique des sciences de communication interne dans certaines
de gestion entreprises
(objectifs => moyens à mettre en œuvre)

Possibilité de contrôle de l'efficacité du travail Imprécision des connaissances sur la réponse du

des sous-traitants (agences de communication personnel d'une entreprise aux différentes
interne) techniques de communication

Mise en évidence des résultats

spécifiques à la communication

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

Il est très fréquent qu'une entreprise utilise conjointement

plusieurs méthodes de détermination du budget de communication, ne serait-
ce que pour valider la somme définie avant de l'adopter définitivement.
Ainsi; on définit souvent le budget de communication interne par rapport
aux objectifs de communication, pour ensuite le comparer aux budgets des
concurrents, lorsque l'information est connue, et pour enfin regarder le
pourcentage de la masse salariale que représente ce budget et le ratio « coût
de la communication interne par salarié » pour les analyser au niveau des
pratiques sectorielles.
 42

IX. Organisation de la communication interne

Il existe plusieurs organisations envisageables pour gérer la
communication interne d'une entreprise, chacune présentant des avantages
et des inconvénients. Ces organisations ne concernent pas exclusivement la
communication interne mais l'ensemble de la communication d'une entreprise.
 Une première possibilité consiste à rattacher chaque type de
communication de la fonction pour laquelle elle est conçue :
communication corporate dépendant de la direction générale,
communication marketing dépendant de la direction marketing et
communication interne dépendant de la direction des ressources
humaines. Le principal avantage de cette organisation est de
responsabiliser chaque direction sur la communication la concernant
directement. Le danger essentiel est une incohérence de l'ensemble de la
communication, chaque direction étant préoccupée de ses propres
questions sans être obligatoirement sensibilisée à une harmonie entre les
styles et les objets de communication.
 Une deuxième possibilité donne la responsabilité de l'ensemble de la
communication à la direction générale. Peut-être plus appropriée à des
petites et moyennes entreprises qu'à des grandes entreprises, cette
organisation a le mérite de garantir une forte cohérence entre l'ensemble des
communications déclinées. L'inconvénient majeur réside dans le risque,
pour la direction générale, de ne pas appréhender avec suffisamment de
précision les problématiques de communication interne et de
communication marketing et d'imposer la vision stratégique au détriment
des deux autres visions.

 Une troisième possibilité se trouve dans la création d'un service de

communication sous la responsabilité d’un directeur de la communication.
Ce type d'organisation peut se décliner de deux manières différentes :
 43

- Le service communication est un simple exécutant, un service technique

qui intervient à la demande des directions générales, marketing et des
ressources humaines. Tout en répondant aux problématiques spécifiques
de ces trois directions, ce service risque de rencontrer quelques difficultés
à faire respecter une réelle harmonie dans les communications du fait de
son absence de supériorité hiérarchique.
- Le service communication est un véritable décideur responsable de la
stratégie de communication globale et du budget y afférant. Garantie
en termes de cohérence de l'ensemble des communications, cette
solution peut engendrer des conflits entre la direction de la
communication et les trois autres directions qui pourraient ne pas
s'estimer assez comprises et soutenues.
- Enfin, on peut mentionner que lorsque l'entreprise recourt à une
organisation par projet, par exemple pour gérer une innovation, celle-ci
doit comprendre une mission de communication.

Chaque organisation spécifique de la communication présentant

des avantages et des inconvénients, l'organisation générale de l'entreprise sera en
général l'élément déterminant du choix. Il arrive souvent qu'une entreprise, quelle
que soit l'organisation de la communication retenue, ait recours à une agence de
conseil en communication interne. Ce comportement peut être motivé par deux
raisons essentielles dépendantes de la taille de l'entreprise. Dans les petites
entreprises, l'agence conseil se voit déléguer la quasi-intégralité de la gestion de
la communication interne. Cette externalisation s'explique par la volonté d'éviter
les coûts de structures engendrés par un personnel dédié à la gestion de la
communication interne. Dans les entreprises de grande taille, l'utilisation d'agence
conseil est principalement motivée par la recherche de créativité et d'originalité.
 44

X. Décisions stratégiques : segmentation et ciblage

Évoquer la segmentation peut surprendre. Autant le concept est
couramment accepté en marketing puisqu'il sert de base au positionnement de la
firme sur ses marchés, autant il semble contraire à l'esprit d'une GRH développant
une culture du fonctionnement collectif. Cependant, les spécialistes font
remarquer que : « Depuis l'origine, la GRH ne traite pas de façon identique
tous les salariés ; le clivage cadre/non cadre est le plus évident, mais
d'autres critères de segmentation sont parfois utilisés pour élaborer des
politiques sociales différenciées. »'

La distinction classique entre segmentation stratégique et

segmentation marketing permet de rapprocher la segmentation sociale de la
segmentation marketing'. Il s'agit de regrouper les salariés en segments
homogènes selon leurs besoins, leurs préférences, leurs comportements et leurs
similarités de réponses à l'égard des pratiques de politique sociale et
notamment à l'égard de la communication interne (Détrie, 2005).

La transposition des outils et techniques du marketing à la GRH

et tout particulièrement à la communication interne doit être mise en œuvre sans
se départir d'un esprit critique. L’objectif du marketing va de soi, il s'agit de
toujours mieux connaître les besoins ou les désirs, voire les émotions des
consommateurs afin de les satisfaire à travers les produits et services de
l'entreprise. Ce qui importe ici, c'est la fin « à travers les produits et services de
l'entreprise », ce qui revient à dire qu'une démarche de marketing est orientée
d'emblée en fonction des objectifs, de la vocation, des métiers de la firme. Il
ne semble pas utile pour une entreprise de se demander dans l'absolu « quels
sont les besoins, les désirs ou les fantasmes » des consommateurs. Dans la
communication interne, il en va de même, mutatis mutandis : il ne s'agit pas de
lancer une étude sur le thème général « quels sont les besoins, les désirs ou les
 45

fantasmes » des salariés en termes de communication. De même que l'entreprise

possède une vocation à satisfaire certains besoins marchands, vocation qui
renvoie à ses métiers et à ses compétences, de même l'entreprise possède une
vocation à satisfaire exclusivement certains besoins d'information et de
communication. De façon plus précise, la segmentation n'a pas pour but de
faire apparaître des groupes d'individus qui seraient constitués
exclusivement sur la base de besoins ou de désirs communs. Il s'agit, compte
tenu des objectifs de communication de l'entreprise, de dessiner une carte de
la population qui permette une déclinaison des thèmes de la communication en
fonction des attentes de chaque segment.

Après avoir présenté l'enquête d'opinion interne, outil de base de la

segmentation en matière de GRH aux fins de communication interne, un exemple
de segmentation sera fourni permettant de bâtir un plan de communication en
tenant compte du type de messages.

XI. Enquête d’opinion interne : base de segmentation

La segmentation doit répondre à certains critères de qualité,
critères que présente une enquête d'opinion bien conduite à condition d'éviter
certaines erreurs.

XI.1. Critères de qualité de la segmentation sociale

Pour Pras et Bergardaa (1991), une segmentation efficace doit

présenter un certain nombre de qualités : homogénéité, accessibilité, stabilité et
possibilité de mesure' :
 Homogénéité : Traditionnellement, l'homogénéité signifie que les
individus à l'intérieur d'un segment doivent être très proches quant à leurs
préférences. C'est pour cette raison que l'enquête d'opinion s'efforcera de
mettre à jour des attentes de toute nature, attentes par rapport à la
 46

communication interne au premier chef mais aussi attentes concernant

divers sujets touchant à l'entreprise, au management, à la GRH (à la
formation notamment) auxquelles répondra le plan de communication.
L'homogénéité doit également prendre en compte des caractéristiques
personnelles et notamment le niveau de formation, le métier, la
fonction et le niveau hiérarchique. Si l'enquête révèle que de jeunes
employés administratifs récemment embauchés ont des attentes
fortes en matière d'information sur les possibilités de formation et si le
même niveau d'attentes est mesuré pour des cadres commerciaux
autodidactes, il y a certes une homogénéité d'attentes mais d'autres
critères de situation seront également pris en compte dans le plan de
communication.
 L'accessibilité : L'accessibilité implique que le segment défini
pourra être atteint par les voies de communication interne de
l'entreprise. Il ne sert à rien d'effectuer une segmentation dont la
granularité serait trop fine par rapport aux moyens de communication
pratiqués. Il est vrai qu'en théorie, on peut aujourd'hui concevoir une
communication interne adaptée à chacun car la technologie le permet,
mais en réalité la technologie ne suffit pas à répondre à la question de
l'accessibilité. Il faut également prendre en compte les objectifs définis
préalablement, les compétences et les moyens humains que l'entreprise
peut dédier à la communication interne. La gestion de la relation avec
l'employé ne doit pas être « tirée » par des opportunités. technologiques,
elle doit être conçue en fonction des buts poursuivis et des moyens
pérennes que l'entreprise est prête à mettre pour « fournir du contenu
» dans les canaux d'information. Il n'est pas impossible d'imaginer, par
exemple, un moyen de communication de type « lettre électronique»
pour des expatriés dont le diagnostic aura relevé l'homogénéité en
termes d'attentes par rapport à des informations sur la vie du siège. Pour
 47

peu que chacun d'entre eux dispose d'un ordinateur et de l'accès au

réseau, l'accessibilité technologique est assurée mais de quels moyens
dispose la DRH ou le « dircom » pour en assurer la pérennité ?
L'accessibilité rejoint ici la faisabilité.

 La stabilité : La stabilité d'un segment renvoie à sa capacité à

durer. Il convient de différencier les bases de la segmentation qui
doivent être stables à moyen terme (trois à cinq ans) des sujets de
communication qui, eux, peuvent évoluer beaucoup plus rapidement.
« Les cadres du siège de plus de 45 ans qui n'ont jamais effectué de
mutation » peuvent constituer une catégorie stable qui, au fil des mois,
s'intéressera aux engagements éthiques de l'entreprise puis au régime
de retraite complémentaire et enfin à la parité homme/femme... L'une
des difficultés de la segmentation consiste à faire le tri entre des critères
stables et des critères passagers car les critères les plus stables tels que le
métier, le statut, le genre, ne sont pas toujours les plus importants. Dans
certains cas, la segmentation « statistique » peut être corrigée par une
prise en compte des priorités de l'organisation, il ne s'agit pas de
constituer mécaniquement la typologie. Enfin certains segments seront
considérés comme prioritaires et seront à la base même du ciblage de la
communication tandis que d'autres seront pris en compte plus
globalement.
 La possibilité de mesure : La possibilité de mesure représente le fait
que l'on puisse facilement ou non identifier les caractéristiques de la
segmentation. Si une caractéristique de la segmentation concerne le fait
que le conjoint travaille ou non, il n'y aura pas de difficulté à obtenir
cette information, mais si une autre concerne le revenu du conjoint,
l'information sera vraisemblablement difficile à obtenir. La segmentation
doit également n'oublier personne surtout lorsqu'elle a tendance à ne
 48

différentier qu'une aristocratie de collaborateurs tels que les dirigeants,

les cadres, les chercheurs, les vendeurs et autres catégories qualifiées de
stratégiques. Il faut partir du principe que tout un chacun dans
l'entreprise a besoin d'information et que les« oubliés » d'aujourd'hui
feront les difficultés de demain'.

XI.2. Enquête d’opinion interne

On entend par enquête d'opinion interne auprès de tout ou partie du

personnel un processus ayant pour objectif d'effectuer des mesures sur les opinions
et attitudes par rapport aux principaux aspects des situations de travail, de la vie de
l'organisation et notamment de sa GRH. On trouve dans la littérature et dans la
pratique de nombreuses appellations pour ce type d'intervention : baromètre social,
analyse sociale, diagnostic social, audit social, observation sociale'. On partira
de quelques présentations de pratiques de grands groupes avant de décrire les
principales étapes d'un diagnostic social.

Toutes les sociétés n'utilisent pas les résultats de ces enquêtes

aux fins de segmentation sociale et de communication. Dans certains cas, il
s'agit d'une pratique annualisée dont on ne tire que quelques enseignements
globaux sur l'évolution de la perception de tel ou tel pan de la politique
sociale. Ceci est un peu dommage car le plus coûteux dans ces démarches
consiste à mobiliser la hiérarchie et les salariés afin d'obtenir un bon taux de
réponse, l'analyse des résultats, base de la segmentation, repose sur un travail
spécialisé somme toute bien moins onéreux et qui permet de créer une réelle
valeur ajoutée par rapport à des coûts déjà supportés...
 49

XI.3. Etapes de l’enquête d’opinion interne

L'enquête d'opinion interne est une démarche d'investigation

des attentes du personnel à la fois très puissante mais très délicate à
conduire'. Le plus souvent elle est confiée à une société spécialisée. Trois
étapes inégales structurent la démarche, une étape qualitative, une étape
quantitative et une étape managériale.

a) L'étape qualitative consiste d'abord à préparer l'organisation par une

communication interne adaptée car, sans cette phase, l'enquête court le
risque d'être mal perçue et de susciter des rumeurs. La communication
interne préalable doit emprunter plusieurs canaux, hiérarchique,
représentatif et médiatique :
 Le canal hiérarchique constitué des responsables opérationnels et
des responsables RH doit expliquer à l'ensemble des collaborateurs les
raisons pour lesquelles la direction a décidé de recourir à une telle
démarche, à qui elle a été confiée et quelles garanties sont offertes.
Les garanties sont essentielles car elles conditionnent directement la
fiabilité des résultats. Il faut d'abord garantir la confidentialité des
entretiens et l'anonymat des réponses au questionnaire, ensuite un
retour (l'enquête sous forme de restitution de résultats, enfin une
réponse aux questions que les salariés peuvent se poser légitimement.
 Le canal représentatif est constitué des représentants du
personnel quelle que soit leur appellation. Il faut être conscient de
l'ambiguïté de la situation car dans certains cas les représentants du
personnel peuvent ressentir l'enquête comme une incursion dans leur
domaine. Le syndicat, par exemple, possède un rôle de représentation
et de défense des intérêts des salariés et il tombe sous le sens que la
connaissance des attentes des salariés est de nature à faciliter son
 50

travail. Mais ainsi que cela a été précisé précédemment, la

communication interne et l'enquête d'opinion, qui seront utilisées
pour bâtir la segmentation, sont au service de l'entreprise et de son
projet.

Les enjeux de la communication interne incluent mais dépassent

largement les domaines des relations professionnelles. En revanche,
la transparence, le respect de stricts principes déontologiques
d'intervention et la restitution sans omission des résultats sont de
nature à déclencher sinon l'enthousiasme des représentants du
personnel du moins leur neutralité. En revanche, si une hostilité
massive de telle ou telle composante des IRP (institutions
représentatives du personnel) se manifeste, elle peut être de nature à
remettre en compte la faisabilité de l'opération.
 Le canal médiatique est représenté par l'ensemble des moyens de
communication interne à la disposition de la direction : presse
d'entreprise, affichage, vidéo, intranet... L'objectif est d'assurer une
redondance de l'information afin d'être certain que personne dans
l'entreprise n'ignorera les raisons et les modalités de l'opération.

Il est évident que les nombreuses entreprises qui renouvellent

l'enquête chaque année ont moins d'efforts à réaliser en matière de
communication interne préalable que celles qui débutent ou adoptent une
périodicité plus espacée. Après la communication, les consultants réaliseront
des entretiens de face à face et éventuellement de petits groupes pour faire
émerger les facteurs de préoccupation, d'insatisfaction mais aussi
d'implication et de satisfaction qui structurent les perceptions. À ce titre, les
attentes en matière de communication interne sont évidemment abordées. Ces
entretiens dépouillés et analysés fournissent une connaissance des facteurs
 51

contextuels, ils permettent également d'apprécier (mais non de mesurer)

l'ampleur des variations d'opinion sur les mêmes sujets.

b) L'étape quantitative consiste à élaborer et administrer un

questionnaire reprenant sous forme de questions les principaux thèmes
issus de l'étape précédente mais augmentés de questions
standardisées qui permettent aux consultants d'effectuer des
rapprochements avec d'autres sociétés. Figurent également des questions
relatives aux caractéristiques des répondants qui sont essentielles pour la
segmentation.

L'administration du questionnaire est essentielle car c'est d'elle

que dépend le taux de réponse qui peut être considéré comme un indicateur
de réussite de l'opération.
Enfin, le traitement des résultats fournit les bases de la
segmentation : après une première analyse des tris à plat, c'est-à-dire des
pourcentages de réponses question par question, deux catégories d'analyses
multivariées permettent de traiter et de représente graphiquement les réponses à
plusieurs questions simultanément. L'analyse factorielle permet d'obtenir un
résultat synthétique sous forme de carte (mapping) et la projection des variables
signalétiques sur cette carte autorise des interprétations en termes de profils de
groupes. L'analyse typologique, plus rare, regroupe les individus en un certain
nombre de groupes homogènes qui autorisent également à dégager des tendances
fortes et qui servent également de base à la segmentation.

c) L'étape managériale consiste à restituer les résultats conformément aux

engagements pris ; elle mobilise entièrement les moyens de la
communication interne.
 52

d) Les erreurs à éviter'

 Pour Igalens (1992), La fiabilité des résultats est toujours mise en péril
par un certain nombre de personnes qui ne répondent pas ou répondent
avec trop peu d'implication dans le questionnaire. Les « mauvais
répondants » sont ceux qui n'ont rempli qu'une faible partie du
questionnaire, ils peuvent être assez facilement repérés (non pas
personnellement mais statistiquement). En revanche, il faut toujours
s'interroger sur l'importance et le sens des non-répondants absolus, ceux
qui n'ont pas retourné le questionnaire.

 S'agissant de créer des segments homogènes en vue de bâtir la politique

de communication, les non-répondants peuvent correspondre à divers cas
de figure et donc constituer parfois un ou plusieurs segments distincts ou
bien ils peuvent se rattacher à des segments existants.

 Les problèmes matériels peuvent être à l'origine des non réponses ; ainsi le
développement d'administration de questionnaire par internet (ou intranet)
pose le problème de ceux qui n'ont pas un accès facile à l'ordinateur ou à
l'application informatique. Parfois ce sont des déplacements ou
l'existence d'expatriés qui rendent l'interrogation impossible. Ces
problèmes doivent être analysés avec précision car de véritables segments
de population peuvent disparaître ou être gravement sous-estimés : les
expatriés, le personnel de chantier, etc.

 Dans d'autres cas, c'est un manque de motivation qui explique la non-

réponse mais ce manque de motivation ne suffit pas à lui seul à définir
un segment tel que les non-motivés ! En effet, on peut trouver beaucoup
de cas et d'explications particulières depuis le nouvel embauché qui estime
être trop récent pour s'exprimer jusqu'aux très anciens qui pensent que ce
n'est pas à quelques mois de la retraite que l'on donne son avis. Parfois le
sentiment de l'inutilité de cette démarche saisit de nombreuses personnes
 53

notamment lorsque l'entreprise réalise régulièrement ce type d'enquête et

qu'aucune amélioration n'est perçue. Il faut également prendre en compte
des frustrations qui peuvent rejaillir sur le taux de réponse, un différend
avec le supérieur, une augmentation refusée et le questionnaire peut aussi
bien partir directement à la poubelle qu'être rempli avec une plume
trempée dans du vitriol.

Bref, la non-réponse est un piège qu'il faut d'abord chercher à

minimiser et ensuite qu'il faut chercher à élucider. Pour cela, des sondages
peuvent être réalisés auprès des non-répondants sur des bases volontaires.
Ainsi, dans un cas où le taux de réponse était inférieur à 50 %, une société de
conseil à ouvert une hotline qui a permis aux non-répondants qui le
souhaitaient de s'exprimer auprès d'un enquêteur et les verbatims ainsi traités
ont permis de reconstituer de nouveaux segments.

Le recoupement des résultats avec d'autres sources d'information

peut également s'avérer utile, on peut citer à cet égard le résultat des élections
professionnelles, les remontées d'informations par la hiérarchie ou par des canaux
moins formels (les formateurs, les infirmières, les médecins du travail') et
l'analyse des données d'observation sociale lorsqu'un tel service existe au sein de
la DRH.

XII. Communication interne et changement

L’on ne peut ignorer l’importance et la complexité du
changement dans l'organisation, la gestion du changement doit être
abordée en tant que projet et le rôle de la communication interne dans ce
projet doit être développé.
XII.1. Le changement dans une organisation
Comme toute entité vivant au cœur d'un système,
l'organisation est soumise à des pressions tant externes (conjoncture
 54

internationale, surveillance des médias, concurrence, marchés financiers...),

qu'internes (actionnaires, syndicats, résultats...).
Qu'elles soient exogènes ou endogènes, ces pressions obligent
l'organisation à changer. Elle peut alors opter pour une démarche proactive,
l'organisation anticipant et engendrant son propre changement, ou répondre
par une démarche réactive qui consiste à s'adapter pour ne pas disparaître.

Quoi qu'il en soit, tout changement bien pensé dans un e

entreprise est un processus complexe qui se gère en terme d e
communication interne sur le moyen et long terme. Multi-dimensionnel
dans son appréhension et laissant rarement indifférents ceux qu'il touche, le
changement est un phénomène qui demande beaucoup d'attention. La
communication interne devra distinguer trois grandes étapes dans la gestion
du changement :

• 1 ère étape : Envisager tous les aspects d'un changement et les

interactions qu'il engendre
En premier lieu, il convient de distinguer le contenu du changement et
l'organisation du changement. À juste titre, la direction d'entreprise conçoit
et présente les objectifs et les raisons du changement en se plaçant du point
de vue de l'entreprise considérée comme une entité homogène. En réalité,
l'entreprise est constituée de différents groupes, parfois de personnes ayant des
intérêts différents. Il est naturel que la perception du changement varie en
fonction de la position et (les intérêts de chaque groupe, voire de chaque
personne. Dans le cas où les oppositions d'intérêts sont fortes, la présentation
de la nécessité de changement ne suffira pas à lever les objections et à faire
disparaître les oppositions. Les modalités de participation qu'offre le
processus de changement à chaque composante de l'entreprise sont
susceptibles d'apporter des garanties et des apaisements qui permettront aux
uns et aux autres de mieux accepter la nécessité du changement_ En d'autres
 55

termes, le processus de changement, la négociation des étapes de

changement, les degrés de liberté importent souvent tout autant pour les
acteurs que les finalités du changement. Encore faut-il que la communication
interne soit capable de mettre en musique cet ensemble d'éléments.

• 2e étape : La communication interne facilite les relations entre les

individus et les groupes
Le rôle de la communication interne ne consiste donc pas uniquement à
véhiculer le message de la direction générale concernant les justifications et
les nécessités du changement, il doit permettre également de créer des espaces
d'échange entre groupes et entre personnes. Qu'il s'agisse de réunions, de
forums, de communication écrite ou orale, en participant à ces espaces
d'expression chaque partie, intéressée au changement peut à la fois exprimer
ses interrogations et obtenir des réactions provenant non seulement de la
hiérarchie mais également d'autres entités organisationnelles. Cette phase
d'expression, tout en restant contrôlée, permet d'expurger les craintes qui sans cela
se transformeraient en opinions bien arrêtées opposées au changement. De plus,
si les salariés expriment clairement leurs préoccupations, la direction pourra
répondre aisément en développant largement les points qui sont de véritables
freins à l'adhésion. Enfin, la nature des informations reçues peut mettre en lumière
telle ou telle faiblesse dans la stratégie proposée et permettre l'opportunité de
corriger le tir. Plus l'enjeu est important (fusion, réorganisation...), plus il est
stratégiquement nécessaire de mailler le réseau relationnel afin de recueillir un
maximum de données.
Par ailleurs, une adhésion immédiate peut être trompeuse et
entraîner un certain désintérêt voire désenchantement chez les personnes
concernées. La santé de l'entreprise est alors bien plus préoccupante que
l'absence de résistance ne le laisse présager. L'adhésion risque fort de n'être que
temporaire ou bien ne pas être accompagnée de la motivation nécessaire à la
réussite du projet.
 56

Il n'en demeure pas moins que la résistance est un frein dans la

mesure où elle retarde la mise en place des réformes. Elle atteint l'implication et
la motivation, ce qui ne manque pas de rejaillir sur la productivité et les
résultats. Le changement et l'annonce des modifications qui l'accompagnent
(salaire, organisation, statut, tâche, nom de l'entreprise, objectifs, attentes,
priorités, résultats, etc.) sont particulièrement anxiogènes et générateurs
d'incertitude. La démotivation et la résistance s'installent. Pour cette raison la
stratégie du « pourrissement » qui consiste à ne pas communiquer et à attendre
que les choses se calment d'elles-mêmes est rarement une stratégie gagnante.

• 3e étape : La communication interne met le changement en phase avec la

culture d'entreprise
La 'phase qui suit immédiatement la mise en œuvre du changement est
particulièrement délicate à gérer en terme de communication interne. Tout
changement entraîne de nouvelles attitudes, de nouveaux comportements et
notamment de nouvelles relations interpersonnelles. Ces attitudes et ces
comportements sont encore fragiles car ils n'ont pas eu le temps de prendre
racine et il existe un risque de revenir aux anciennes façons de raisonner et de
se comporter en cas de problème même mineur. Dans ce contexte, la
communication interne doit opérer un rôle proche du conditionnement positif.
Chaque réussite doit être fortement amplifiée et relayée par la communication
interne et celle-ci doit s'efforcer de mettre en évidence les liens entre les
nouveaux comportements, les nouvelles structures et la réussite. Sans craindre
l'excès, la communication interne doit valoriser tout apport positif dû au
changement de façon à consolider les attitudes et les comportements aussi
bien individuels que ceux des groupes. Par la création de « figures héroïques
», par l'avènement de nouveaux rites, la communication interne apporte sa
contribution à une transformation de la culture d'entreprise, elle-même garante
de la pérennité du changement.
 57

XII.2. La gestion du changement : un projet en soi

Les responsables de la communication interne sont des acteurs de
la construction du projet de changement en termes d'objectifs, de moyens, de
plans d'action et de modalités de suivi. Chacune de ces étapes est importante
pour garantir la transmission puis l'adhésion aux messages. Elles doivent
s'inscrire dans un esprit de transparence.

Figure 4 - Etapes de la gestion du changement

Fixation des Planification Déploiement Finalisation

objectifs

Priorisation Définition Utilisation des Évaluation

des étapes ressources des résultats

Allocation des Suivi du Corrections

ressources timing

Organisation Gestion des Pérennisation

des tâches risques

Gestion des
coûts

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

Pour travailler à la définition de ces étapes, il faut se poser les bonnes

questions et savoir se mettre à la place des dirigés et de leurs attentes :
 Que se passerait-il si on ne changeait pas'? Il s'agit ici de leur prouver
que le changement est nécessaire et que l'on ne leur demande pas de
changer pour changer. La direction doit veiller, dans sa réponse, à ne pas
expliquer aux salariés la nécessité du changement en pointant uniquement
 58

les dysfonctionnements.
 Quel sera le résultat du changement ? L'objectif est de prouver l'utilité du
changement en explicitant clairement les modifications que l'on souhaite
mettre en place. Les salariés doivent saisir qu'il ne s'agit pas d'un
changement expérimental mais d'un projet né de la réflexion d'une équipe
qui s'appuie sur la réalité du marché et de l'environnement.
Que gagne-t-on à accepter le changement ? L'intérêt est un des facteurs
déterminant pour susciter l'adhésion. Les salariés demandent à être
convaincus que le projet n'est pas une nouvelle lubie mais bel et bien un
nouvel axe stratégique de développement de l'entreprise. Il doit permettre
d'en assurer la pérennité et de s'inscrire avec eux dans une relation gagnant-
gagnant.

De nombreux facteurs doivent être pris en compte pour expliquer et

piloter le processus de changement, certains pouvant faire plus facilement que
d'autres l'objet de modifications.
Fig.5- Facteurs influençant le changement
Personnalités Accompagneme
des managés nt
(communicatio
Nature du n, formation)
changement Changement
Dynamique des
Culture groupes
d’entreprise
(sensibilité à Comportement
l’innovation) des managers

S'il est difficile de transformer la personnalité des managés ou la culture

d'entreprise, il est possible en revanche de s'appuyer sur l'une et l'autre pour les
transformer en levier de changement. Cela suppose que préalablement à la
conduite du projet, ces deux éléments soient correctement identifiés. Cette
nécessité justifie le recours, à intervalle régulier, à des démarches du type audit
 59

de la culture d'entreprise ou enquête d'opinion des salariés.

XII.3. Rôle de la communication interne dans la gestion du changement

A ce niveau, affirment Décaudin et Igalens (2013), Le premier
rôle de la communication interne portera sur deux points : la présentation de
la finalité du changement et des moyens qui seront consacrés au projet. La
présentation de la finalité permet à chacun de comprendre le sens du projet de
changement et, éventuellement, de s'y projeter personnellement. L'annonce des
moyens a pour objectif de rassurer les personnes impliquées par le projet.
L'existence de zones de négociation concernant les différentes voies autorise
les salariés à participer activement à la définition des modalités du
changement. La condition de l'adhésion se trouve dans la qualité de cette
participation.

Cette première phase d'ouverture passée, « il faut savoir se

taire... pour écouter les salariés »'. C'est le moment d'organiser des
discussions et d'écouter pour tester l'accueil réservé au projet et identifier les
résistants potentiels. (Gless, 2001)

Ici la communication interne donne des pistes et crée les conditions

pour que chacun trouve ses propres motifs d'adhésion et d'action. Son objectif est de
convaincre en créant des lieux d'expression, des appels à des contributions en
suscitant des débats encadrés afin que les réunions ne tournent pas au règlement de
compte.
Lors de l'annonce générale, il faut être le plus transparent possible
et préciser ce que les salariés vont gagner et ce qu'ils vont perdre, en insistant
sur les arguments qui accompagneront chaque annonce. Il conviendra de dire ce
qui ne changera pas afin de rassurer les plus soupçonneux.

Il est important dans cette phase de gérer au mieux les

incompréhensions et les différents types de résistance. La communication interne et
 60

la direction devront aider les managers à apporter des réponses dont les objectifs
sont différents : expliquer, former, donner l'exemple, débattre, convaincre,
rassurer, s'appuyer sur les uns pour convaincre les autres.

Pour l'entreprise, informer, rassurer, impliquer sont des enjeux très

importants car souvent les objectifs semblent de plus en plus difficiles à atteindre
dans un contexte de changement quasi permanent, de fonctionnement en flux
tendu et de réduction du temps de présence des salariés dans l'entreprise. La
communication interne n'atteindra ses objectifs que dans la mesure où elle sera
associée le plus tôt possible au projet de changement stratégique.

XII.4. Changements au niveau des collaborateurs

La communication interne sert de levier au développement de

l’organisation. Sans collaborateurs, l’organisation n’existe pas. Ensemble, ils
forment l’organisation. Aucun objectif ne peut être réalisé sans leur participation.
Tout dépend donc d’eux, le succès comme l’échec. Les collaborateurs ne se
sentent concernés que lorsqu’ils savent ce qui se passe au plus haut échelon de
l’organisation. Ils peuvent ainsi soutenir et appliquer les décisions prises et se
situer dans l’entreprise. Inversement, la direction doit également savoir ce que
pense le personnel afin de tenir compte de ses besoins et de gagner en
performance. Le personnel est un capital essentiel des services publics fédéraux.
Il faut, par conséquent, oser y investir.
Les collaborateurs sont plus que jamais des ambassadeurs
importants pour votre service public fédéral. Vous pouvez faire en sorte qu’ils
s’investissent pour faire la publicité de l’organisation. Ils ne pourront le faire que
si vous leur donnez envie de parler de l’organisation, si possible en termes
positifs. Pour la communication interne, contribuer pleinement à la satisfaction
du personnel est un défi à relever. Le nouveau mode de travail influence la
manière dont les agents exécutent leurs tâches et communiquent. Pour ceux qui
 61

travaillent indépendamment du temps et du lieu, le lien avec l’organisation

s’estompe peu à peu. Comment les motiver et les impliquer ?
Les travailleurs ne sont plus de simples récepteurs passifs, mais
des communicateurs actifs qui cherchent eux-mêmes l’information et dialoguent.
Grâce aux nouvelles technologies, ils sont également des émetteurs
d’information. L’entreprise emploie des personnes d’horizons très variés avec
une réelle évolution depuis dix ans : davantage de diplômés de l’enseignement
supérieur, un brassage de générations baby-boom, X, Y,… et des personnes de
cultures différentes. Tous ont grandi avec d’autres moyens de communication,
recherchent et traitent l’information différemment. Ainsi les effectifs actuels, à
savoir la génération C « connected », privilégient une connexion continue avec
leur réseau online. Le défi des supérieurs est donc de mettre sur pied une bonne
collaboration et communication entre les membres de leur personnel.

Enfin, les transformations dans la société et la vie des

collaborateurs placent l’entreprise, tout comme de nombreuses organisations
devant un défi : comment élaborer la politique et la stratégie, et accompagner
l’évolution en concertation avec le management de ligne et les collaborateurs ?
Pour pouvoir relever ce défi, il faut absolument modifier le rôle des dirigeants:
aujourd’hui, ils doivent discuter avec leurs collaborateurs, leur permettre de faire
des suggestions, les écouter, chercher et donner ensemble un sens à
l’information. Les communicateurs peuvent les y aider.

XIII. Rôle de la communication interne dans les contextes

sensibles
Parmi les nombreux types de changement que peuvent connaître
les organisations, trois sont particulièrement révélateurs de l'importance de la
communication interne pour assurer le succès : la fusion
interorganisationnelle, l'arrivée d'un nouveau dirigeant et la restructuration
interne.
 62

a) La fusion
Il s'agit de l'association de deux entreprises A et B qui donne une nouvelle
entreprise C. La fusion peut consister également en l'absorption de B par A. Elle est
un contexte de changement particulièrement délicat, voire anxiogène. À cela
plusieurs raisons : tout d'abord par ses enjeux, en terme de culture (1+1 = 1) et de
résultats (1+1 doit être supérieur à 2), ensuite à travers les conséquences en terme de
mobilité géographique et/ou fonctionnelle du personnel (risques de doublons, qui
absorbera qui?). Par ailleurs, de par son envergure, elle touche tous les publics des
entités qui fusionnent. Chacun peut perdre ou gagner, y compris les dirigeants. Elle
constitue une opération risquée.
En effet, les nombreuses enquêtes menées ces dernières années concluent à
beaucoup de désillusions'. L'étude mondiale menée par le cabinet A.T. Kearney
révèle que 58 % des fusions ne parviennent pas à atteindre les objectifs de création
de valeur fixés par les directions.

 Communiquer en interne sur la logique stratégique

Avec le recul lié à l'expérience, la communication sur la logique stratégique
apparaît essentielle tout au long du processus pour assurer le succès des fusions.
Cette communication consiste en permanence à répondre aux questions
suivantes :
- La fusion peut-elle être « bénéficiaire »: va-t-elle créer plus de valeur
après la transaction et dans quels délais ?
- Les deux entreprises sont-elles les meilleurs partenaires possibles dans
cette opération ?
 La communication interne et l'effort d'intégration
Pour réussir l'intégration, la communication interne et la direction des ressources
humaines travaillent main dans la main, chacune avec ses méthodes, ses outils
et ses approches. Dans ce domaine, la règle d'or consiste à se mettre à la place
des uns et des autres afin qu'ils comprennent les changements en cours pour
 63

évaluer les besoins en termes de communication.

Le dispositif d'intégration doit englober les réponses aux besoins exprimés. Il
doit mêler les actions corporate et métier en se posant en permanence des
questions du type : dans ce contexte, a-t-on bien communiqué ? Les salariés
sont-ils capables de suivre le rythme ? En ont-ils envie ? Les réponses
permettront d'ajuster le plan d'action en fonction du rythme et des besoins.

b) Le changement de dirigeant
L'arrivée d'un nouveau dirigeant crée un contexte
sensible dans lequel la communication interne a un rôle stratégique à
jouer. Le nouvel arrivant doit s'attacher à mobiliser le personnel autour de lui
et utiliser la communication interne pour cela.

Dans un premier temps, le nouveau dirigeant ne peut jouer que

sur les pratiques de socialisation pour composer avec des individus plus ou
moins motivés par son arrivée. Son premier acte doit être de convaincre
l'ensemble du personnel afin d'éviter une éventuelle résistance active (grève,
négligence, baisse de productivité) ou passive (absentéisme, retards, baisse du
moral). Quelle démarche peut-il adopter ? D'abord, il va jouer le rôle du «
dirigeant séducteur »' en utilisant « son charisme, son esprit d'initiative, sa
capacité à motiver les hommes et sa capacité à prendre en considération les
besoins de chacun ». Ensuite, comme le soulignent Boussaguet et Moreno
(2001) il lui faudra développer un comportement d'exemplarité qui favorise
une attitude leader à tous les niveaux de l'entreprise.

Même si la communication interne a un rôle à jouer pour créer et

diffuser l'image du nouveau dirigeant, son rôle ne se limite pas à cela. Il
convient de façon plus subtile d'associer la prise de fonction du nouveau
dirigeant à différents sujets de satisfaction auxquels on sait que le personnel
est attaché. Le rôle du dirigeant est ainsi valorisé en mettant en évidence
 64

son implication personnelle dans la recherche de solutions ou la mise en

oeuvre effective d'améliorations liées à la gestion opérationnelle, à la gestion
des ressources humaines... Cependant, la communication interne ne doit pas
verser dans un excès de « zèle » et présenter le nouveau dirigeant comme
super-héros -car, dans une optique de moyen ou long terme, il risquerait
d'apparaître une période de désillusion. L'adhésion et la réussite du nouveau
dirigeant doivent être envisagées sur plusieurs mois, voire plusieurs années
en ménageant également la possibilité d'une « montée en puissance ».

Fig.6 - Déclinaison des actions qui ont accompagné l'arrivée du

nouveau dirigeant
Outils et actions Objectifs

Convention « L'entreprise leader » Donner l'impulsion

Atelier « La marque leader » Comprendre pour agir
Ateliers « Leaders en équipe » S'harmoniser
Atelier « Le marketing stratégique » Affiner ses connaissances
Formation « Leaders en vente » . Améliorer ses pratiques
Conférence club « Leaders inspirants » Inspirer, donner envie
Séminaire managers Développer son potentiel

Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

c) Le changement d'organisation interne

Le dernier contexte de changement abordé est le changement
d'organisation interne. Pour diverses raisons, l'entreprise peut décider de
remanier son schéma organisationnel, de redéfinir les départements, de modifier
les liens hiérarchiques ou de rapprocher des fonctions jusque-là indépendantes.
Ces modifications ont un impact sur les salariés et sont susceptibles de les
déstabiliser. Pour mener à bien ce type de projet, il est conseillé à la
communication interne d'adopter la démarche suivante :'
 L’étape 1 consiste à informer les salariés concernés sur la nouvelle
organisation et ses enjeux ;
 65

 L’étape 2 correspond au soutien des salariés en leur prouvant toute la

confiance que la compagnie met en eux et en les encourageant pour leur
permettre de réussir ;
 L’étape 3 est la recherche de l’implication des salariés dans une activité
commune afin de leur démontrer l’importance de l’esprit d’équipe en
dépit des turbulences traversées.

XIV. Evaluation d’un plan de communication interne

D’après Décaudin et Igalens (2013), seulement 52 % des
salariés pensent que la communication interne de l'entreprise est bonne et
la moitié d'entre eux fait confiance à sa direction pour l'informer'. Ces
chiffres montrent qu'il est essentiel d'évaluer la perception de la
communication interne par les différentes cibles concernées. La plupart des
grands groupes se sentent concernés par une telle préoccupation et
réfléchissent à un programme d'évaluation de leur plan de communication
interne.

Cette dernière a pour finalité d'informer et d'influencer ses

cibles ; encore faut-il que le message soit au préalable reçu et perçu pour qu'il ait
une quelconque influence sur ces cibles. L'évaluation du plan de
communication interne doit pour cela se construire autour de deux
dimensions :
- sa valeur de communication ;
- sa valeur de persuasion.

Les procédures d'évaluation sont toujours plus fiables

lorsqu'elles sont mises en œuvre par des intervenants extérieurs, des sociétés
d'études externes qui pourront garantir une réelle objectivité à la fois dans le
choix, la définition et le déroulement des différentes études et surtout dans
l'interprétation des résultats de ces études. Toutefois, on peut remarquer que les
 66

entreprises ont moins tendance à faire évaluer par des intervenants extérieurs leur
communication interne que leur communication externe. Peut être ce
comportement est-il influencé par l'importance des budgets engagés en
communication externe comparés à ceux investis en communication interne.
Néanmoins, il est vrai qu'il est rare de voir des entreprises dépenser les budgets
nécessaires à l’évaluation de leur communication interne, ce qui est très
dommage car un certain nombre de techniques, pas forcément onéreuses,
peuvent permettre de juger de l'efficacité et de la pertinence des budgets
investis en communication interne.
La première évaluation de la communication interne est
obligatoirement l'étude de sa cohérence avec les autres communications
développées par l'entreprise, condition indispensable de sa crédibilité
auprès des cibles définies par les ressources humaines. Cette étude de
cohérence peut se faire à travers des matrices de cohérence analysées, de
préférence, par des personnes extérieures à l'entreprise dans un souci
objectivité.
 67

Tableau 6 - Matrice de cohérence de la communication interne

Evaluation de Communication Communication Communication Communication

la cohérence corporate environnementale financière marketing
sur une échelle
de 1 à 5
Messages de la
communication
interne
Style créatif de
la
communication
Cibles de la
communication
interne
Plan de
communication
interne
Budget de la
communication
interne
Source : Décaudin et Igalens (2013). La communication interne. Paris : Dunod

a) Analyse de la valeur de communication du plan de communication

interne
L'analyse de la valeur de communication des messages diffusés dans le
plan de communication interne s'effectue à trois niveaux :
 Capacité de perception de la communication interne diffusée, c'est-
à-dire les caractéristiques physiques de cette communication :
- Lisibilité des mots utilisés dans les messages imprimés ou st -
l'écran des ordinateurs ;
- audibilité des paroles utilisées dans un message téléphonique ou
dans un programme de télévision interne;
 68

- facilité de lecture d'un message graphique.

 Capacité de compréhension de la communication interne :
 qualité du codage des messages : la communication interne
 veut-elle bien dire ce qu'elle souhaite dire ?
 homogénéité de la compréhension : est-ce que tous les
personnels composant la ou les cibles de la communication
interne comprennent la même chose ?

 Capacité d'acceptation par les cibles des messages diffusés :

 qualité du décodage des messages par la cible de communication ;
 qualité du traitement de l'information par les différents
récepteurs.
b) Analyse de la valeur de persuasion du plan de communication
interne
La valeur de persuasion de la communication interne se traduit par une
modification de l'attitude des cibles et/ou de leurs cor portements par rapport à
leur entreprise et aux objectifs de communication. L'analyse de la valeur de
persuasion de la communication se fonde sur deux dimensions principales :
- La modification d'image (domaine affectif) de l'entreprise, sa hiérarchie et
les changements d'attitudes par rapport aux objectifs de la
communication;
- la modification des comportements (domaine conatif) et en particulier, des
comportements d'adhésion à la culture l'entreprise, à sa philosophie, à
ses valeurs et aux modes d'expression de ces valeurs.

c) Période d'évaluation du plan de communication interne

La période dépend, de l'objectif attribué à l'évaluation : prévision effectuée au
stade d'intentions ou de campagnes finalisées, contrôle en fin de campagne, en
fin d'année ou plusieurs mois après ?
 69

 Prévision par les pré-tests

L'ensemble des pré-tests, qu'ils soient qualitatifs ou quantitatifs, en laboratoire
ou sur le terrain, a pour objectif de prévoir l'efficacité d'une campagne de
communication interne avant son lancement et sa mise en œuvre. Le pré-test
peut servir à choisir entre deux éléments de campagne en fonction des résultats
prévisionnels ou à modifier une campagne dont l'impact apparaîtrait comme
insuffisant et ne répondant pas aux objectifs de communication. Il convient de
ne pas faire les pré-tests à une période trop proche de la diffusion de la
campagne définitive pour conserver une liberté d'action après réception des
résultats et la possibilité matérielle de modifier les messages de la campagne. Le
pré-test peut être fait sur les concepts de communication, sur les maquettes de
création ou l'ensemble de la campagne de communication interne finalisée.

 Vérification par les post-tests

Les post-tests permettent de faire le bilan de l'ensemble d'une campagne de
communication interne ou d'évaluer certaines composantes de cette campagne.
En théorie et sans intégrer de contrainte budgétaire, un post-test devrait se
dérouler en trois vagues :
 pendant le déroulement de la campagne pour analyser sa perception ;
 juste après la campagne pour étudier l'impact global ;
 plusieurs mois après la fin de la campagne pour mesurer les souvenirs
restants.
Toutefois, les implications budgétaires rendent problématique le déroulement
du post-test en trois vagues. Les méthodologies des tests doivent être
scientifiquement irréprochables, ou plutôt être acceptables c'est-à-dire
minimiser les risques d'erreur, pour autoriser de réelles mesures avec un degré
de fiabilité raisonnable. Toutes les sociétés d'études proposent des post-tests
qualitatifs ou quantitatifs pour les plans de communication interne.
 70

d) Principales techniques d'évaluation des plans de communication

interne
La plupart des techniques de tests peuvent être utilisées en prétest
comme en post-test (seules quelques modalités changent pour s'adapter aux
conditions d'étude). Elles peuvent être globales ou ne concerner qu'un élément
de la communication interne. Enfin, il peut s'agir de techniques qualitatives ou
de techniques quantitatives. Ces dernières nécessitent une méthodologie fondée
sur la définition d'un échantillon de taille suffisante' pour que la loi des grands
nombres puisse s'appliquer et, qu'ainsi, il soit possible d'en extrapoler les
résultats. De plus, l'échantillon doit avoir une composition répondant à certaines
règles pour que l'étude soit fiable : choix aléatoire des personnes interrogées,
méthode des quotas', méthode des itinéraires... Mais les études quantitatives
sont indispensables dès qu'il s'agit d'effectuer une mesure : par exemple,
combien de salariés apprécient le journal d'entreprise. En revanche, lorsqu'il
n'est pas question de mesurer mais plutôt d'investiguer pour comprendre
certaines attitudes et réactions, les méthodes qualitatives se révéleront
parfaitement appropriées. Ne nécessitant que des échantillons de petite taille
(entre 10 et 20 personnes, en général), reposant la plupart du temps sur des
entretiens individuels ou des réunions de groupe, elles permettent d'identifier
très rapidement d'éventuels problèmes de la communication, en particulier sur
l'agrément et la capacité à engendrer l'adhésion.

e) Mesure de l'impact de la communication interne

Pour Décaudin et Igalens (2013), mesurer l'impact d'une campagne correspond
à la mesure de l'exposition des cibles aux messages communiqués, à la mesure
de la compréhension de la campagne, de l'agrément ressenti... De plus, cette
mesure peut s'effectuer sur l'ensemble de la campagne ou sur une partie de cette
campagne. Un certain nombre d'indicateurs sont utilisés pour quantifier les
résultats de ces mesures. Parmi les plus importants, il est possible de mentionner
:
 71

 Les caractéristiques physiques des messages qui comprennent la lisibilité,

l'audibilité, la visibilité, la reconnaissance des couleurs, des logos...
 Là notoriété décomposée en notoriété spontanée (pourcentage de
personnes citant sans aucune aide le message ou la communication étudiée),
en notoriété assistée (pourcentage de personnes qui, avec une aide plus ou
moins précise, citent le message ou la communication étudiée) et le top of
mind (première citation en notoriété spontanée d'une action de
communication interne).
 Le score de reconnaissance, c'est-à-dire le pourcentage de personnes qui
reconnaissent avoir vu ou entendu un message donné ; on distingue la
reconnaissance spontanée de la reconnaissance assistée (elle est souvent
traduite par le score spécifique, c'est-à-dire le pourcentage de personnes
racontant avec précision le message par au moins un souvenir spécifique et
non pas l'intégralité du message).
 Le score d'agrément est le pourcentage de personnes qui apprécient et
déclarent aimer les messages présentés. Il est possible de décomposer
l'agrément sur les différents éléments d'un message : agrément pour le
visuel, agrément pour le slogan, agrément pour le rédactionnel, agrément
pour la mise en page.
 L'attractivité traduit la capacité d'un message à attirer l'attention d'une
personne malgré sa distraction pendant sa journée de travail. Elle dépend
de la force de l'accroche et du visuel, de la qualité des référents utilisés, de
la mise en page et des couleurs, de l'originalité créative.
 La compréhension dépend directement de la perception et surtout de la
vitesse de perception et puisque les éléments de la campagne de
communication doivent être compris rapidement puisque les contacts
entre le personnel et les documents de communication interne sont
souvent très rapides.
 L'originalité de la campagne lui permet d'être plus facilement attractive et
 72

mémorisable.
 La crédibilité de la communication interne, essentielle pour étudier sa force
de persuasion. Mesurer la crédibilité permet d'anticiper sur l'acceptation de
la communication interne par les cibles.
De nombreuses techniques de mesure d'efficacité de la communication interne
existent sur le marché. Elles sont la plupart du temps communes à l'ensemble
des pays occidentaux, ce qui facilite le travail des entreprises multinationales.
Certaines sont de nature qualitative, d'autres de nature quantitative et enfin
plusieurs d'entre elles essaient d'allier les deux approches pour une appréciation
globale. Parmi les plus utilisées ou les plus caractéristiques, il convient de citer :
f) Les études qualitatives par interview, soit individuel, soit par groupe sur un
échantillon adéquat. L'une des difficultés rencontrées lors de la mise en
œuvre de ces techniques est la réticence du personnel à s'exprimer
librement tout en étant identifié. Le recours à une société d'études externe
garantissant l'anonymat des personnes interrogées peut se révéler
nécessaire ;
g) Les études quantitatives par questionnaires administrés par courrier
interne, par téléphone, par internet ou en face-à-face auprès d'un
échantillon représentatif de la population étudiée. Ici également, la
garantie de l'anonymat permet une expression plus libre et un recueil
d'information plus riche;
h) Les études utilisant un appareillage particulier tel que le folder test
(technique d'exposition forcée par insertion du message à tester dans un
faux document), le tachytoscope (appareil projetant à des vitesses
variables des images et des messages à un échantillon d'employés
ensuite interrogés individuellement), le diaphanomètre (lentilles
permettant de jouer sur la mise au point et la netteté du message placées
entre le message et l'observateur), l'eye camera (ou eye tracking) qui
permet de suivre le parcours de l'œil de l'interviewé lorsqu'il regarde un
 73

document et de mesurer la dilatation de sa pupille... Ces méthodes,

souvent utilisées en communication externe, le sont de plus en plus en
communication interne à la condition de prévoir les budgets d'étude
correspondant;
i) Le split run consiste à insérer deux versions d'une même campagne de
communication dans un seul support (le journal interne ou un
mailing, par exemple) pour déterminer celle qui sera la plus efficace. La
moitié du personnel est alors soumis à une forme du message et l'autre
moitié à une autre forme. Une étude d'impact permet de déterminer
ensuite quelle forme s'est révélée la plus pertinente.
Les entreprises sont souvent à la recherche de mesures globales
de leurs campagnes de communication interne. Les trackings sont une
tentative de réponse à cette demande précise. Leur objectif, assez ambitieux, est,
en se fondant sur l'analyse en continu des données, de comprendre et
d'expliquer la réaction du personnel à la communication interne de l'entreprise.
Le concept a été inventé en 1973 en Grande-Bretagne par Gordon Brown pour
la communication externe et s'applique également aujourd'hui à la
communication interne.

XV. Communication interne et culture d’entreprise

La communication interne permet de véhiculer les valeurs et
traits distinctifs de l’entreprise et facilite leur intégration dans les habitudes
professionnelles des employés.

XV.1. Culture et ses déterminants

La culture comprend les valeurs, les attitudes et les traits

distinctifs de l’entreprise. On peut dire que c’est en quelque sorte la
« personnalité » de l’entreprise qui va s’exprimer au travers des
comportements (actions). La culture est spécifique à chaque entreprise et lui
 74

permet de se distinguer des autres. Son caractère unique résulte d’une

combinaison originale de déterminants externes et internes. Il suffit parfois
d’une seule chose comme la personnalité d’un dirigeant ou une histoire
marquante pour teinter la culture de l’entreprise et la rendre unique.
a) Déterminants externes
Les éléments d’influence de l’environnement sur la culture d’entreprise sont
nombreux et n’agissent évidemment pas tous avec la même intensité. Parmi
ceux-ci nous pouvons citer :
- L’environnement géographique : il n’est pas anodin. Il existe des
différences culturelles fortes entre les pays qui se manifestent dans la
manière d’organiser et d’effectuer le travail. On peut aussi avancer qu’il
existe des différences culturelles entre régions et particulièrement selon
que l’entreprise est située en milieu rurale ou dans une grande ville.
- L’environnement technologique : il peut être plus ou moins stable. Les
entreprises qui opèrent notamment dans le domaine informatique ont
appris à être en constante mutation : le changement est leur quotidien. A
l’opposé, certaines entreprises tirent avantage de leur capacité à
maintenir une tradition en faisant évoluer les pratiques.
- Le secteur d’activité et le groupe professionnel: chaque secteur et chaque
groupe professionnel a ses codes qui s’imposent forcément dans une
certaine mesure aux entreprises. Rythme et horaires de travail
(saisonnier ou non), apprentissage des métiers (sur le tas ou en école),
codes vestimentaires font parties des multiples différences qui existent
d’un secteur à l’autre.

b) Déterminants internes
Deux entreprises soumises au même environnement ne seront pas pour autant
identiques, quelque chose dans l’ADN de l’entreprise va en faire un objet
unique. Voici quelques exemples de déterminants internes :
- Histoire et fondateur : certaines entreprises sont très marquées par leur
 75

histoire et leur fondateur. Cela peut influencer durablement la culture de

l’entreprise dans différents domaines.
- Valeurs : les valeurs défendues par l’entreprise sont déterminantes dans
sa culture puisque les choses en lesquelles elle croit influencent bien
évidemment sa personnalité. Chaque entreprise a des valeurs mais toutes
ne les connaissent pas. Le développement de la RSE peut inciter par
exemple les entreprises à intégrer davantage la notion de responsabilité
vis-à-vis des parties prenantes.
- Compétences : les compétences sont inscrites dans le patrimoine de
l’entreprise. Il peut s’agir d’une approche dynamique ou sectorielle.
Ainsi, une entreprise qui a toujours su se doter de compétences en
recherche et développement par exemple aura une culture davantage
tournée vers l’innovation et sera naturellement portée vers le
changement.
-
XV.2. Matérialisation de la culture d’entreprise

Au sens strict, la culture ne se voit pas directement. On perçoit

plutôt des éléments de matérialisation de la culture, c’est-à-dire des choses qui
sont observables (actions discours…). La première chose qui donne corps à la
culture de l’entreprise est ce qu’elle propose sur le marché. En effet, l’offre de
produits ou de services spécifiques est supposée contenir tout le savoir-faire et
l’héritage de l’entreprise, particulièrement sources de fierté et fédérateur
lorsqu’ils apportent un avantage concurrentiel significatif.

Outre l’offre produits-services, d’autres éléments matérialisant la

culture sont aussi à prendre en considération pour mieux comprendre la
personnalité de l’entreprise. Ainsi, les pratiques RH d’une entreprise (bien
entendu en dehors de ce qui est imposé par le droit) sont souvent le reflet de sa
culture, que ce soit dans les domaines du recrutement, de la rémunération, de la
 76

gestion des relations avec les partenaires sociaux, de la formation…En effet, il

n’existe pas une manière uniforme de pratiquer la GRH. La culture d’une
entreprise peut expliquer ses choix en termes de pilotage en particulier sur des
questions comme le partage des bénéfices, la diversité, l’accès à la formation…

Enfin, les pratiques de l’entreprise ne sont pas toutes formalisées.

De nombreuses habitudes s’installent petit à petit et rythment la vie de
l’entreprise de manière souvent évidente pour ses membres, exemple :
promotion (applique-t-on une règle informelle d’ancienneté ?), communication
(utilise-t-on le tutoiement ou le vouvoiement ? les mails sont-ils mis
systématiquement en copie ?), répartition des bureaux (quels sont les critères
d’affectation ?), repas (les repas sont-ils pris entre pairs ? Par service ? Les
managers mangent-ils à part ?), le temps de travail (attend-on des managers
qu’ils traitent leurs mails le week-end ? Existe-t-il des horaires non écrites pour
les managers?). D’une entreprise à l’autre, les pratiques seront différentes mais
certainement bien moins anodines qu’elles peuvent paraître.

XV.3. Impact de la culture d’entreprise

Disposer d’une forte culture d’entreprise est le rêve de beaucoup

de dirigeants mais, ceci ne se fait pas au hasard.
a) Culture d’entreprise comme « moteur »
La culture a un impact positif en termes d’image auprès des parties
prenantes et en particulier les clients, dans une logique marketing mais aussi
auprès des collaborateurs actuels et futurs dans une logique RH. De plus en
plus des jeunes diplômés recherchent du sens dans leur travail et préféreront
postuler dans une entreprise dont ils partagent la vision, les valeurs et qui
semble agir conformément à leurs attentes. La culture est ensuite un élément
fédérateur qui permet l’intégration des nouveaux collaborateurs en leur
proposant un sens commun aux pratiques de l’entreprise autour d’une culture
 77

spécifique. Enfin, elle permet d’accroître l’implication des collaborateurs, en

particulier en agissant sur le lien affectif.
b) Culture d’entreprise comme « frein »
Néanmoins, la culture ne peut être tantôt mise en avant lorsqu’elle
est favorable à la poursuite des intérêts de l’entreprise et tantôt mise de côté
lorsque cela ne convient plus.
Elle s’impose aux managers qui peuvent parfois la percevoir
comme un cadre contraignant : ne plus accorder de temps pour organiser les
célébrations du service (départ en retraite, naissance, mariage…) dans le but
d’améliorer la productivité peut être par exemple très mal perçu.
De même, la culture peut conduire l’entreprise à une forme
d’immobilisme ou du moins l’empêcher de saisir des opportunités. Enfin, la
culture s’appuie sur un ensemble de déterminants que l’on ne maîtrise pas
totalement ou durablement. La remise en question de la réputation d’un
dirigeant longtemps glorifié dans son entreprise peut par exemple être très
néfaste.

XV.4. Exploitation de la culture d’entreprise

L’exploitation de la culture d’entreprise peut aussi poser
problème. En effet, lorsqu’une entreprise souhaite bénéficier des effets positifs
de la culture « moteur », il peut être tentant d’enjoliver les choses, voire de les
créer de toutes pièces. Ainsi, à l’heure de la RSE, certaines entreprises
revendiquent des engagements sociétaux qui n’ont pas de réelle existence. Cela
peut être très mal perçu par les destinataires : déception des nouveaux
collaborateurs, incompréhension des salariés voire même colère face à la
diffusion de messages jugés « mensonger » dans le cadre d’actions de
communication qualifiés en outre de « gaspillage ». Une culture d’entreprise ne
se décrète pas du jour au lendemain. Elle se construit avec le temps et sur la
base de l’existant.
 78

Conclusion

La réussite de la communication interne dépend souvent des

possibilités qui sont octroyées par la direction de l’entreprise. S’ils souhaitent
remplir pleinement leur rôle, le top management, mais aussi le management de
ligne doivent soutenir la communication interne. Il est donc essentiel de ne pas
perdre de vue ces deux publics cibles. Le rôle des collaborateurs gagne en
importance. Le soutien de la hiérarchie reste toutefois un facteur critique pour
obtenir le résultat souhaité. La communication interne concerne tous les
membres de l’organisation et pas uniquement le service communication (vision
d’interaction).
 79

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