Conflits de travail et pratiques de négociation | 1

INTRODUCTION

IL n’existe aucuns groupes sociaux qu’ils soient marqué par les

conflits. Le conflit peut surgir au sein d’une organisation telle que la famille,
société, association ou une ONG.

Une entreprise qui ressemble les hommes et les femmes autour d’un
objectif économique soumis à la contrainte contient en lui-même dans sa
configuration des germes des conflits. Ils sont donc normaux qu’il ait des
conflits dans l’entreprise comme dans la vie d’un homme.

Au cours de ce séminaire il sera plus des quarts de conflit qui peuvent

naitre dans un milieu de travail donc dans une entreprise. Ce séminaire à comme
objectif de fournir au future gestionnaire d’entreprise des informations qui
peuvent leur permettre de distinguer et de mieux gérer les conflits pouvant
s’surgir dans un milieu de travail.

A la fin de ce séminaire l’étudiant devra être capable :

- De distinguer les différents types des conflits de travail ;

- De pouvoir cerner les causes de ces conflits ;
- De pouvoir gérer et de lutter contre ces conflits ;
- De pouvoir conduire et de prendre part à une négociation.

NB. Les conflits existent partout là ou il y a groupes humains.

I. Conflit

1.1. Définition
On parle des conflits selon JOLIVET, R, 1966, P.46, il dit qu’il y a
conflit de droit lorsque deux personnes on de droit opposé relativement au
même sujet. Il y a conflit de devoir lorsque dans un même sujet deux devoirs
paraissent incompatible. Exemple : devoir de véracité et de garder un secret.
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 2

TOUZARD. (H), page, (495) définit le conflit comme une situation ou

des acteurs (individu, groupes, organisation, nation) poursuivent des buts ou
défendent des valeurs opposées soit poursuivent simultanément et de manière
compétitive le même but.

Dictionnaire LAROUSSE de 1999 définit le conflit comme « une

opposition d’intérêts entre deux ou plusieurs parties dont la solution peut être
recherchée soit par de mesure de violence soit par de négociation soit par appel
à une tiers personne. Exemple : de conflit d’intérêt (conflit entre l’employé et
l’employeur), il existe clair à démontrer que la logique, le but ultime de
l’employeur est de maximiser son profit tout en dépensant moins pour le
traitement (salaire) des employés or ceux-ci, préfèrent d’être mieux rémunérer
vu leurs travaux fournis Ex : conflit entre M23 et gouvernement congolais

1.2. Les types des conflits

Selon D. CHALVIN et F, EYSETTE (1984, pp. 2-5) on peut
regrouper les différents conflits vécus dans l’entreprise en trois grandes
catégories suivantes :

- Les conflits individuels ;

- Les conflits traditionnels ;
- Les conflits sociaux.

A. Les conflits individuels

Il s’agit des conflits qui peuvent surgir entre un individu et un autre
individu dans leurs relations de travail. Ces conflits peuvent être hiérarchiques
ou personnels.

 Les conflits individuels hiérarchiques : sont des conflits qui mettent en

jeu les relations entre un patron et son un subordonné ou de supérieurs entre eux,
(ici on parle de conflit de commandement).
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 3

 Les Conflits individuels personnels : Ce sont des conflits qui tiennent à

l’individu sa façon d’être, d’agir, de parler et de décidé. Exemple : un conflit
entre un agent A et un agent B, qui ne s’attendent pas et ne se parlent pas, parce
que l’autre est vantard et l’autre ne supporte pas.

B. Les conflits traditionnels

Ce sont des conflits qui appartiennent à l’histoire des entreprises et ne
cesseront jamais de surgir dans ceux milieux. Ce genre de conflit regroupe des
individus autour d’une même collectivité d’intérêt et soude leur solidarité par
lutte avec une autre collectivité voisine. Exemple1 : conflit né du fait que les
travailleurs pensent que le siège ou comité de gestion ignore leur problème. Ex2
conflit né du fait que le service marketing crée de produit sans tenir compte des
avis des ceux qui doivent les vendre.

C. Les conflits sociaux

Sont des conflits collectifs organisés par des structures syndicales et
qui reposent sur une mobilisation des travailleurs dans l’entreprise.

Ex : grève des professeurs de l’UNIKIN pour le dossier véhicule.

Avec le temps les conflits sociaux ont connu une évolution et se

caractérisent aujourd’hui par deux faits :

Le conflit dit social est sortie dans l’entreprise : à la grève longtemps

considérée comme seul symbole de conflit social, ce sont substitué d’autres
formes d’actions assez variées spectaculaire ayant pour objectif d’attirer
l’attention des médias et de sensibiliser l’opinion publique.

Exemple :

- Panage de route ;
- Occupation des édifices publics;
- La marche etc.…
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 4

Le conflit social est devenu l’affaire des spécialistes. Les multiples

implications de négociation et la complexité croissante ont donnée naissance à
une catégorie des spécialistes qui interviennent dès le début de conflit. Ceci est
valable pour l’ensemble des partenaires sociaux, (syndicats, Etats, patronats,
direction centrale d’une entreprise). Les conflits sociaux ont pour objet une
revendication d’intérêts collectifs.

1.3. Les causes des conflits du travail

Par rapport à l’entreprise, les causes des conflits de travail peuvent
être endogène, c'est-à-dire interne ou exogène c'est-à-dire externe.

1.3.1. Les causes endogènes

Parmi les causes endogènes, nous pouvons citer :

- La mauvaise gestion c'est-à-dire, la façon de gérer les ressources

humaines et financier (vol) ;
- Mauvais comportement des certains chefs face aux personnels ; exemple
le refus de dialoguer avec ces collaborateurs et ces subalternes ;
- Le clientélisme et favoritisme
- L’inadaptation des structures de l’entreprise.

1.3.2. Les causes exogène

Les causes exogènes d’un conflit elles peuvent être sociales,
économiques ou politiques.

- Parmi les causes sociales on cite : troubles sociaux (le pillage, guerre) cas
de la Tunisie, Egypte la situation qui la traine la destruction de tissus
économique à cause de la guerre;
- Parmi les causes économiques il y à : la récession économique, (baisse
de la production dans toutes les entreprises, les travailleurs peuvent demander
l’augmentation de leur salaire qui ne sera plus) ;
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 5

- Parmi les causes politiques : Exemple : la privatisation des entreprises.

(Conséquence de la privatisation : congé forcé de certains agents, diminution de
l’autorité de l’Etat…).

1.4. Mode de règlement de conflit de travail

Les conflits de travail peuvent être résolus par deux techniques
différentes : l’une est dite juridictionnelle et l’autre est dite technique non
juridictionnelle.

1.4.1. Technique dite juridictionnelle

Cette technique conduit l’employeur et le salarié à saisir un juge soit

de droits communs, soit un juge spécialisé en matière de droit de travail.

Les conflits juridictionnels sont des conflits justifiables qu’on l’appel

LITIGE parce que le litige est formulé en terme juridique et donc n’est peut être
soumis à un organe juridictionnelle et ce mode de conflit de travail n’exclus pas
le cours à professionnels (syndicats, inspecteur du travail).

1.4.2. La technique non juridictionnelle

Elle consiste à confier aux intéressés eux-mêmes et à des tiers le soin

de trouver une solution au problème ou au conflit qui les opposes.

Un confit de travail négociable peut être appelé différend car le

différend est un conflit qui ne peut être résolu que par la négociation. Parmi les
techniques de règlement des conflits non juridictionnels on peut citer :

- La conciliation,
- La médiation et ;
- La négociation.

1.4.2.1. La conciliation et la médiation

La conciliation et la médiation sont des techniques de résolution de
conflit de travail légalement obligatoire reconnues en RDC.
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a. La conciliation
En cas de conflit entre les travailleurs et les employeurs, la partie lésée
peut saisir l’inspecteur du travail par une demande de conciliation.

L’inspecteur du travail examine l’objet du conflit à l’audience de la

conciliation et vérifie si les parties en conflit sont disposées à se réconcilier,
(s’attendre) sur base des normes fixées par la législation, la réglementation, la
convention collective ou le contrat du travail. A la fin de la procédure de la
conciliation, l’inspecteur du travail, dresse un procès verbal constatant l’accord
ou le désaccord. Ce procès verbal est signé par l’inspecteur du travail et les
parties en conflits.

b. La médiation

En cas d’échec de la conciliation par l’inspecteur du travail, le conflit

du travail est soumis à une procédure dite médiation. Une commission de
médiation est instituée par l’autorité (ministre du travail, gouverneur, DGAT,
Bourgmestre…) sa dépend du lieu de ce problème. La commission de médiation
à pour rôle de conduire les parties en conflit à un accord. A la fin de la
médiation un procès verbal dressé doit être signé par toutes les parties. A cause
de l’une ou l’autre raison, la médiation peut ou ne peut pas aboutir au
règlement de différend, en ce moment là on peut recourir à la négociation.

II. LA NEGOCIATION
1.1. Définition

La négociation peut être définit comme une forme de communication

bilatérale décidée à produire un accord entre les gens qui possèdent à la foi des
intérêts communs et des intérêts opposé.

Cette définition est tiré de FISHER, URY, W, BATTON, B (1981,

P.14). La pratique de la négociation intervient non seulement dans le cas de
conflit de travail, mais aussi dans le règlement de conflit né en dehors de
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 7

l’entreprise. Au fur et à mesure que les situations conflictuelles deviennent

nombreuses, les occasions de négocier n’est cessent elles aussi de se multiplier.

Les intérêts, les opinions et les désirs des un et des autres étant
divergeant, c’est la négociation qui, peut permettre à régler les divergences.
Quoi que omniprésente, la négociation n’est pas une pratique facile dans la
mesure où les s classiques communément utilisées laissent souvent les gens
mécontents, épuisé ou brouiller les uns avec les autres si ce n’est pas les 3 à la
fois. Tout dépend donc de la voie ou de la méthode qui aurait été choisie par les
négociateurs.

1.2. Type de négociation

Dans la pratique de négociation, deux voies s’ouvrent au négociateur :

- La voie la de douceur ;
- La voie de la dureté.

2.2.1. Approche de la douceur

Le négociateur doux et celui qui cherche à éviter les conflits des
personnes, qui est prêt à toutes les concessions pour parvenir à un accord. C’est
un négociateur qui cherche une solution à l’amiable, mais qui à la fin de la
négociation éprouve un sentiment amer d’avoir été exploité, de « s’être laisser
exploité ».

2.2.2. Approche de la dureté

Le négociateur dur est celui qui envisage toute les situations comme
un affrontement de volonté. Pour lui, le camp qui s’aura adopté les positions les
plus extrêmes et les défendre avec obstination aura toutes les chances de
l’emporter. C’est un négociateur qui veut gagner, mais qui souvent ne suscite
face de lui que des relations d’une égale dureté qui l’épuise, le laisse à cours
d’argument et finisse par détériorer ses relations avec celui ou ceux qui sont en
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face de lui. C’est la troisième voie l’approche combinent les deux qu’on appel la
négociation raisonnée.

2.2.3. Approche combinant les deux (La négociation raisonnée)

La solution de l’échange, le moyen d’être dur et doux ferme et
conciliant à la fois se trouve dans c’est qu’on appelle, la négociation raisonnée.

Qui est une méthode de négociation qui a été mise au point dans un
centre de recherche ou l’enseignement à l’université d’HARVARD (U.S.A) en
anglais « négociation project ». Négociation consiste à trancher le différend sur
le fond plutôt à discuter interminablement des concessions que les parties en
présence sont prêtes à consentir et celle qu’elles refusent.

C’est une méthode qui s’attache chaque fois que ce possible à

rechercher les avantages mutuels. Cette méthode de négociation raisonnée
permet d’être dur quant aux questions débattues, mais doux avec les
négociateurs, Elle permet d’obtenir c’est que l’on a droit d’atteindre sans perdre
sa dignité ni menacer celle d’autrui, elle favorise l’honnêteté et la bonne foi de
négociateur tout en le protégeant contre une éventuelle exploitation de cette
honnêteté et cette bonne foi.

A. Principe de la méthode de négociation raisonnée

Chaque négociation est un cas d’espèce toutes possèdent un ensemble

des traits communs qui sont fondamentaux. La négociation raisonnée comme
méthode peut être utilisée avec profit par tout négociateur (diplomate, avocat,
père et mère de la famille) cependant cet usage exige que le négociateur respecte
les quatre grands principes suivants :

- Traiter séparément les questions des personnes et différends ;

- Se Concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions ;
- Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel ;
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 9

- Exiger l’utilisation des critères objectifs.

1. Traiter séparément les questions des personnes et le différend.

Ici nous devons savoir que le négociateur est un homme comme les
autre c.à.d. le négociateur a un barrage affectif, ses opinions, une conviction,
ses réactions imprévisibles, son passé, ces bagages. Compte tenu de ces faits, il
est donc important d’avoir des bonnes relations avec son adversaire tout en se
situant au cœur de la discutions, mais ceci n’est possible que dans la mesure où
le négociateur est raisonnement engagé et psychologiquement préparé à
dissocier les deux questions pour les résoudre en toute objectivité.

Oublié le fait que l’adversaire est un homme qui peut réagir avec sa
sensibilité peut conduire la négociation à la catastrophe (l’échec), l’intérêt de
négociateur est donc double :

- Il y a d’un côté le différend et de l’autre côté ;

- La relation avec l’adversaire.

En définitive, c’est la réalité telle que chacun là vu qui constitue la

matière de la négociation et qui couvre la voie à la solution.

Pour ce faire, un de talent les plus essentiels que doit posséder un

négociateur c’est de pouvoir se mettre dans la peau de son adversaire pour
connaître ce qu’il ressent pendant la négociation.

Lorsqu’il faut régler le différend, il faut le faire, mais en préservant les

relations.

2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (c.à.d. ce que
l’on veut ou ce que l’on ne veut pas)

En cas des conflits, les gens se lancent ordinairement dans la

négociation des positions c.à.d. ils exposent ce qu’ils veulent et ce qu’ils ne
veulent pas. Lorsqu’on se lance dans une guerre de position, on risque bien le
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 10

bloquer la situation. La façon la plus courante pour le négociateur est d’adopter

puis d’abandonner successivement une série des positions. Ce sont les intérêts
en jeu qui caractérisent les différends. Ce sont les besoins, les craintes, les
désirs, les soucis divergents des parties en présence qui constituent la matière
même de la négociation, le moteur silencieux de l’action. Tan disque les
positions en sont les manifestations. Les positions traduisent donc les intérêts
fondamentaux.

« Les intérêts sont ceux ce que nous voulons et ce que nous ne

voulons pas ». Exemple d’un cas deux étudiants entrait de lire dans une
bibliothèque, l’un veut que la fenêtre soit ouverte, et l’autre veut que cela soit
fermer, c’est alors qu’arrive le bibliothécaire qui demandant qu’à l’un pourquoi
voulez-vous que la fenêtre soit ouverte, et il répond que pour avoir de l’air frais,
quant à l’autre qui voulez que la fenêtre soit fermer, il répond que pour éviter les
courants d’air. C’est à ce moment que le bibliothécaire la porte qui était loin
d’entre le deux pour le permettre d’avoir de l’air frais sans la pénétration de
courant d’air. Ici on nous montre les intérêts de chacun d’eux.

Pour résoudre le problème, il faut aller sur les intérêts et non sur les
positions des individus (je veux, je ne veux pas), et le traitement des intérêts se
basent sur le « Comment ».

L’examen des intérêts respectifs par le négociateur permet de

découvrir la voie à la solution du conflit. L’avantage d’harmoniser les intérêts
plutôt que les positions est double :

- D’une part, on a toujours le choix entre plusieurs positions possibles

même si trop souvent, les gens se contentent d’adopter la plus évidente ;
- D’autre part, il va mieux concilier des intérêts plutôt que de chercher des
compromis à des positions, parce que sur le nombre d’intérêts en jeu que
recouvre les positions divergentes il en a peu qu’ils soient incompatibles.
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 11

Une guerre de position recouvre autant d’intérêts commun ou

conciliable que d’intérêts que l’intérêt antagoniste (personne ou groupe en lutte
avec d’autres personnes). Il faut s’attacher plus sauvent aux éléments qui
attachent la position au lieu de s’attacher à des positions personnelles.

Pour déterminer les intérêts en jeu, la technique simple consiste à se

mettre à la place de l’adversaire et à se poser la question de savoir pourquoi
cette position, ou telle autre position. Cette question permet de découvrir ce qui
pousse l’autre (l’adversaire) à prendre telle position.

Un négociateur qui défend ses intérêts avec fermeté ne doit pas rester
sourd à ceux de son adversaire, c’est-à-dire un négociateur doit être à la fois
ferme et conciliant, « c’est le secret de sa réussite ».

3. Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel

Ceci renvoie à élargir le gâteau avant le partage. La faculté d’imaginer
des solutions est une des qualités que se doit posséder un négociateur. C'est-à-
dire, dans la matière de la négociation, lors que vous défendez vos intérêts, il
faut être sourd (tenir compte aussi les intérêts des autres). Donc, dans la matière
de la négociation, il ne faut pas qu’il ait un perdant et un gagnant, mais plutôt
que cela soit au profit de deux parties. Dans la quasi-totalité de négociation
quatre obstacles s’opposent en général à l’invention d’un grand nombre des
solutions possibles :

1. Le jugement hâtif ;
2. L’idée qu’il existe une solution et une seule (on ne peut pas aller à une
négociation tout en pensant qu’il n ya une solution et un seule pas d’autres) ;
3. L’idée que le gâteau est limité par nature c'est-à-dire qu’il n’y’a qu’une
seule solution possible pas une autre ;
4. L’idée que les difficultés de l’adversaire ne regardent que lui (attitude
égoïste).
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 12

Le seul moyen de surmonter ses obstacles est d’en prendre et de bien

le comprendre.

4. Exiger l’utilisation des critères objectifs

Pour qu’une négociation soit efficace et amicale, elle doit être basée
sur un critère objectif et non sur la volonté des parties en présence. Il s’agit
d’essayer de trouver une solution confirme à des principes en dehors de toute
pression.

Pour être objectif, un critère doit être indépendant de la volonté des

deux parties en présence, légitimes et faciles à mettre en pratique. Il faut donc le
tout mettre à l’épreuve de l’application réciproque pour vérifier qu’il est
équitable et indépendant de la volonté de tous.

Un critère doit être acceptable pour les deux parties en présence. Mais
en utilisant la méthode d’approche de négociation raisonnée, on doit faire face à
certaines attitudes de l’adversaire.

1. Les portions :
Les portions traduisent donc les intérêts fondamentaux. Exemple :
En négociant nous ne pouvons pas nous atteler à la portion mais plutôt à ce que
nous voulons. Exemple : Laquelle de deux clients dans une bibliothèque ?

C.2. Attitude a adoptes

1. Lorsque la partie adverse est plus puissante que vous ;

2. Lorsque la partie adverse refuse de jour le jeu ;

3. Lorsque la partie adverse triche ou recours aux moyens déloyaux.

C.2.1. Attitude à adopter lorsque la partie adverse est plus puissante

Face à un adversaire puissant, on doit rechercher que la
négociation permette à atteindre deux but :
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 13

- Que la négociation empêche de conclure un accord que l’on devrait

refuser (ne pas signer un accord que vous allez refuser après) ;

- Que la négociation aide à attirer les meilleures parties des atouts que l’on
a en main de telle manière que si l’on obtient un accord que ses intérêts soient
pris en compte.

Lorsque l’adversaire pourrait plus puissant (fort), il est souhaitable de

s’accrocher avec plus de rigueur à la demande de négociation objective pour
pouvoir s’en sortir c.à.d. il faut éviter beaucoup d’erreur…

Il est plus facile de négocier objectivement lorsqu’on possède une «

MESORE » c.à.d. (une meilleure solution de rechange). Tout doit être mis en
œuvre pour élaborer la solution la plus avantageuse en dehors d’un accord
négocié avec la partie adverse.

Une négociation qui possède une « MESORE » est donc plus apte non
seulement à déterminer un accord minimum qu’il peut accepter mais encore l’en
tenir.

C.2.2. Lorsque la partie adverse refuse de jouer le jeu

Pendant que l’on se force de discuter des besoins essentiels,
l’adversaire peut affirmer sa position dans le terme sans équivoque. Pendant que
l’on tente de mettre au point des positions d’accords pouvant procurer un gain
maximum pour les deux partie ; l’adversaire peut critiquer systématiquement
tout ce qui est fait. Qu’est qu’il faut faire alors ?

Pour amener cet adversaire à abandonner ses positions et à accepter

de négocier sur des critères objectifs, on peut procéder de trois manières
suivantes :

1. On doit accorder toute son attention à l’objet de différend plutôt

qu’à des positions. Cette tactique ouvre la voie à la solution pour ceux qui
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 14

discutent intérêt, proposition et critère objectif. Si cette tactique ne tient pas, On

va recourir à la tactique suivante ;

2. Il faudra répondre aux démarches habituelles d’un négociateur des

positions de manière à diriger son attention vers l’objet de différend. Un
négociateur des positions est celui qui se laisse entrainé dans le jeu des positions
c.à.d. lors que l’adversaire prend nettement une position lui aussi critique cette
position et la refisse. S’il critique à son tour sa position lui aussi se défend et s’y
accroche ; S’il est attaqué, il se défend et contre attaque et ainsi de suite. Alors
cette façon d’attaque et de contre attaque est ce que les auteurs suivants :
FICHER, BATTON et JURRY appellent négociation « JIU JITSU ».
L’obligation de se défendre oriente la dissension vers un affrontement des
personnes qui conduit au blocage. Pour évité d’entrer dans le cercle vicieux, il
ne faut pas répondre à une attaque, il faut l’esquiver et faire dévier dans le sens
de la question en cours (c.à.d. il faut canaliser ses efforts vers les intérêts
communs, inventer des solutions avantageuses fonder sur des critères). Cette
technique imite le principe des arts martiaux, orientaux tels que le JUDO et le
JIU JITSU.
3. On féra intervenir une tiers personne si on n’arrive pas à jouer un
jeu. Objectif de l’adversaire ni par la première tactique de négociation raisonnée
ni par deuxième tactique JIU JITSU, le médiateur (tiers) est souvent à mesure
d’agir plus aisément que les personnes plus directement concernées, il est plus
apte à distinguer entre les questions des personnes et questions de et s’orienté la
discussion vers la recherche des intérêts réels et moyens de le satisfaire.

Dans le cas de blocage, le médiateur recourt plus souvent à la

procédure de texte unique qui permet non seulement d’échapper à la négociation
sur position, mais aussi d’inventer des solutions et d’en choisir de commun
accord. « Procédure de texte unique c'est-à-dire intégrer les intérêts de chacun
des parties et en tenir compte afin de résoudre le conflit ».
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 15

NB : Le médiateur recourt le plus souvent à la procédure de texte unique qui

permet non seulement d’échapper à la négociation sur position, mais aussi
d’inventer des solutions et d’en choisir une de commun accord.

Exemple : La construction d’une maison : le mari veut construire une maison à

deux niveaux et l’épouse une maison simple et la troisième personne l’architecte
il demande aux deux de mettre leur plan sur papier et comme selon l’architecte
fût un plan ou l’intérêt du mari et de la femme s’y trouve (ce qu’on appelle texte
unique).

Exemple :

Texte unique : Est le faite que le médiateur doit demander à chaque partie
de rédiger un rapport qu’il analysera pour les dégager une solution.

Dans une négociation : il faut tenir compte d’intérêts mutuels dont on ne

peut pas parler de vaincu ou perdu d’où il faut amener les deux parties à un
accord commun.

C.2.3. Lors que la partie adverse triche ou recourt a des moyens déloyaux

(Négociation triquée)
Devant de tel adversaire qui triche, on parle de négociation triquée.
L’adversaire peut tricher ou peut recourir à des moyens déloyaux comme de:

- Les mensonges délibérés ;

- Les faux renseignements ; - La guerre psychologique ;
- Les attaques personnelles ;
- Les menaces ;
- Les pressions (refus de négocié).
C’est l’ensemble de manœuvre correspond à ce qu’on peut appeler la
négociation triquée. Alors face à cet adversaire de ce genre on peut adopter deux
attitudes :
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 16

- Laisser à l’adversaire les bénéfices du doute on s’irrite et on décide de ne

plus traiter avec lui. (la conséquence le blocage). Mieux vaut se taire en disant
que sa finira bien par changé, mais cette haute attitude peut amener l’adversaire
à croitre ses exigences;
- Répondre avec les mêmes armes. Ceci arrive très souvent et conduit au
blocage de la négociation. Il faut donc éviter de faire des engagements pris par
l’adversaire le centre de discussion c.à.d. chercher à l’amener l’adversaire à
l’objet du différend. Il faudra toujours faire sien le principe de négocier
objectivement. Nous sipos sons qu’avec toutes ses armes

Après la négociation, il est nécessaire de dresser un bilan sur les suivis

de l’accord signé et son applicabilité sur le terrain. Pour ce faire, on doit
s’assurer :

- On doit s’assurer de la résolution de l’accord par l’évaluation de la

corrélation entre point d’acceptation et la discordance non résolues qui conduit à
l’ouverture de la négociation.
- On doit s’assurer de la vérification de l’applicabilité de l’accord dans le
temps et matériellement.
- On doit s’assurer de degré de satisfaction de négociateur.

C.2.3. Les contrat de fin de conflit

Dans la plus part des conflits, la négociation se termine par la
rédaction d’un protocole d’accord, qui peut être un constat ou un procès verbal.

Dans ce protocole, figure le close relative au salaire c.à.d.

augmentation de salaire, révision du salaire…, ou la réduction de la durée
hebdomadaire du temps de travail. On peut se trouver aussi dans ce protocole
d’accord le close relatives aux conséquences juridiques du conflit de travail.
Exemple : Retrait de la plainte en justice, aux conséquences pécuniaires de
l’exercice du droit de grève par Ex : La perte de salaire correspondant à la
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 17

période de grève qui est totalement ou partiellement effacé par certains constats
de fin de conflit.
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 18

REFFERENCES BIBLIOGRAFIQUES
CADICEC, la négociation des conflits sociaux au sein de l’entreprise

CADICEC-information, première trimestre N° 72

Kinshasa 1997 ;

CHALVIN, DOMINIQUE et EYSSETTE, F, sortir des conflits dans le travail.

Edition BORDAS, PARIS, 1984 ;

FISTER, URY, WILLIAM et BATTON, BRICE, comment réussir une

négociation, publier aux éditions seuil à PARIS, 1981 ;

JAVILIER, J.C, les conflits de travail, publié à la presse universitaire de

France (P.U.F) PARIS, 1981 ;

Jean Claude JOLIVIER, les conflits du travail, Tuf, 1976 ;

LETHIELLEUX, L, l’essentiel de la gestion de ressources humaine, édition,

GUALINO, paris, 2006 ;

Pierre paston et richard BREAND, Gestion des conflits, liaison…..2007 ;

Roger PISCHER, URY WILLIAM et brise PATTON, comment réussir une

négociation, seuil, Paris 1993 ;

TOUZARD, H, la médiation et la résolution des conflits, publié, (P.U.F) paris,

1977 ;

URY WILLIAM, comment négocier avec les gents difficiles, seuil, Paris 1993.

URY, W, comment négocié avec les gens difficiles seuil, paris, 1998.
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 19

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION ________________________________________________ 1
I. Conflit ____________________________________________________ 1
1.1. Définition ________________________________________________ 1
1.2. Les types de conflit _________________________________________
2 A. Les conflits individuels _______________________________________
2 B. Conflit individuel personnel ___________________________________
3 C. Les conflits traditionnels _____________________________________
3 D. Les conflits sociaux _________________________________________
3 E. Le conflit social _______________________ Erreur ! Signet non
défini. 1.3. Les causes des conflits du travail
______________________________ 4 1.3.1. Les causes endogènes
_____________________________________ 4 1.3.2. Les causes exogènes
_______________________________________ 4 1. Traiter principalement
les questions des personnes se différends_ Erreur ! Signet non défini.
2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions (c.à.d. ceux
qu’on veut et ceux qu’on ne veut pas) _________ Erreur ! Signet non
défini. 3. Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel Erreur !
Signet non défini.
1.4. Mode de règlement de conflit de travail _________________________
5
1.4.1. Technique dit juridictionnelle _____________________________ 5
1.4.2. La technique non juridictionnelle ___________________________ 5
1.4.2.1. La conciliation et la négociation ___________________________ 5
a. La conciliation ____________________________________________ 5
b. La médiation ______________________________________________ 6 II.
La négociation _____________________________________________ 6
1.1. Définition _______________________________________________ 6
1.2. Type de négociation _______________________________________ 7
2.2.1. La voix de la douceur _____________________________________ 7
2.2.2. Approche de la dureté _____________________________________
7
2.2.3. La négociation résonnée ___________________________________ 8
A. Principe de la négociation raisonnée ____________________________
8
1. Traiter principalement les questions des personnes et le différend. _____
8 2. Ce concentré sur les intérêts en jeu et non sur les positions (c.à.d. ce
 Conflits de travail et pratiques de négociation | 20

que l’on veut ou ce que l’on ne veut pas)

_______________________________ 9
3. Imaginer des solutions procurant un bénéfice mutuel _____________ 11
4. Exiger l’utilisation des critères objectifs _________________________
12
1. Les portions : _____________________________________________ 12
2. Dans ce cas ___________________________ Erreur ! Signet non défini.
3. Comment procéder pour déterminer les intérêts en jeux ? Erreur !
Signet non défini.
4. Imaginer de solution procurant un bénéfice mutuelle Erreur ! Signet non
défini.
5. Il faut exiger l’utilisation de critères objectifs Erreur ! Signet non
défini.
C.2. Attitude a adoptes ________________________________________ 12
C.2.1. Attitude a adopte lorsque la partie adverse est puissante _________
12 C.2.2. Lorsque la partie adverse refuse de jouer le jeu
________________ 13 C.2.3. Lors que la partie adverse triche ou recourt à
des moyens déloyaux 15
C.2.3. Les contrat de fin de conflit _______________________________ 16
REFFERENCE BIBLIOGRAFIQUE _________________________________
18
TABLE DES MATIERES __________________________________________
19