EST Semestre : 5

Meknès Enseignant : L. Lahlou

Licence professionnelle
Marketing des Services et Management des Points de
Vente (MSMPV)

Cours :
Logistique d’entreprise

Chapitre 3. La supply-chain comme

outil d’optimisation des
points de vente

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 Chapitre 3. La supply-chain comme
outil d’optimisation des
points de vente
Si la logistique apparaît comme un outil intéressant dans la gestion, au jour le jour, des
points de vente, ne serait-ce que dans l’optimisation du processus de vente des produits, son
intérêt apparaît indispensable et même vital dans toutes les opérations « amont »
(approvisionnement, entreposage, stockage, etc.) et « aval » (distribution, après-vente, etc.).
On peut dire dans ces derniers cas de figure, que c’est le soldat vaillant mais caché qui veille
à l’efficacité continue des points de vente.

Autrement-dit, la performance commerciale des points de vente n’est que le résultat

indirect de l’organisation logistique à l’interface producteur-distributeur.

Mais, ce résultat éclaire les types de relations propres à chaque mode de coopération
car le point de vente, lieu d’achat des produits par le consommateur final constitue le foyer
des rencontres concurrentielles. L’instauration des coopérations logistiques, de quelque
nature qu’elles soient, conduit à une évolution progressive des missions assignées aux points
de vente. Fréquemment, le point de vente a cumulé de nombreuses activités le détournant plus
ou moins de sa fonction commerciale, de loin la plus exigeante. On a vu, ainsi, des points de
vente cumuler les fonctions achat, approvisionnement, logistique de préparation des
commandes et de livraison aux clients. Les coopérations mises en place permettent de
soulager les points de vente de fonctions qui ne sont pas directement liées avec l’action
commerciale. C’est là où on assiste à la mise en œuvre de réapprovisionnement automatique
de la part des fournisseurs.

Cette coopération logistique entre fournisseurs-distributeurs est l’un des aspects du

paradigme même de la supply chain management ou d’intégration de chaîne logistique.
Certains logisticiens parlent à ce propos, également, du concept de mise en place d’une chaîne
logistique.

1. Le paradigme de la supply-chain

1.1. Pourquoi un tel paradigme ?

Tout simplement, parce que la logistique est une activité fastidieuse qui consiste à
emballer, grouper par catégorie, charger, décharger, transporter, déplacer, stocker, trier et
recharger des produits. La logistique consiste, également, à documenter ces actions, à fournir

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des données sur le lieu et les situations de stocks, et à améliorer constamment les coûts de
manutention, gestion des stocks, entreposage et transport.

La supply chain est un concept relativement récent – un peu plus de 25 ans – même si
les militaires utilisent la même expression depuis beaucoup plus longtemps. On définit assez
souvent la supply chain comme «la suite des étapes de production et distribution d’un produit
depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients »
(définition du Supply Chain Council).

Une supply chain est donc la chaîne de tous les intervenants de toutes les entreprises
qui contribuent à apporter un produit : à des consommateurs (on parle alors de business to
consumers (B to C ou encore B2C), à des entreprises utilisatrices pour produire d’autres biens
ou les consommer et l’on parle alors de business to business (en abrégé B to B ou encore
B2B).

Flux physiques, flux d’information mais aussi flux financiers rythment l’écoulement
d’une chaîne logistique à laquelle se greffent des questions de nature juridique relatives en
particulier au transfert de propriété des marchandises et de responsabilité.

Pour que la supply chain puisse réussir, il faudrait qu’il y ait une solidarité de toutes
les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui y participent. On dit que la
résistance d’une chaîne est celle de son maillon le plus faible. Par exemple, si un fabricant ne
reçoit pas une matière première qu’il achète d’un pays étranger lointain, ce fabricant ne peut
plus produire, grossistes et détaillants ne peuvent plus vendre. Par ailleurs, si le vendeur final
n’assure pas la mise en service et l’après-vente dans des conditions convenables, c’est la
marque tout entière qui subit le préjudice. Enfin, s’il y a un retard à la fabrication ou en
transport entre deux participants, c’est tout le processus qui prend du retard et l’on verra que
le temps de traversée de la supply chain en est une caractéristique essentielle.

1.2.Rôle de la supply-chain ?

Pour tirer le meilleur parti d’une analyse approfondie de la chaîne logistique, il

convient de repenser et de reconstruire les modes d’interaction entre les acteurs de cette
chaîne, dans l’optique d’un modèle applicable à l’ensemble du système. Les méthodes, les
procédures et les processus traditionnels doivent être étudiés avec la volonté de trouver des
avantages pour tout le réseau et pas seulement pour optimiser l’ensemble au profit d’un seul
acteur.

Le rôle de la supply chain est, donc, de chercher les économies potentielles en utilisant
les ressources de tous les membres d’un réseau. Des entreprises liées les unes aux autres par
une succession d’événements, depuis la fourniture des matières jusqu’à la consommation du
produit fini, unissent leurs forces pour identifier leurs interactions. Puis, elles restructurent
l’ensemble du processus pour en faire le système le plus efficace possible. Les économies qui
en résultent sont partagées entre tous les membres de la chaîne et toutes les parties en tirent un
avantage, y compris le consommateur final.

1.3. Ingrédients de succès de la supply-chain ?

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 Nous allons nous arrêter à ce propos, sur deux grandes notions jugées clés dans la
réussite de l’instauration d’un concept de supply chain dans les organisations : le traitement
efficace des flux d’informations et l’analyse des flux de produits.

1.3.1. Système d’information efficace

L’une des exigences de la supply chaine, est le traitement, à côté des flux de produits,
d’informations nombreuses qui pour une part importante d’entre elles remontent la supply
chain en sens inverse des produits : commandes des distributeurs, ordres de fabrication,
commandes de produits de base et composants, prévisions de besoins, etc. D’autres
informations précèdent ou accompagnent les marchandises : avis d’expédition, bons de
livraisons, etc. Ces flux d’informations alimentent des bases de données, véritables stocks
d’informations logistiques : fichier produit, historique des ventes, état des stocks, etc.

Bien entendu, la coordination de telles quantités d’informations n’est pas très facile à
réaliser lorsqu’il s’agit d’entreprises différentes qui participent à la supply chain : les relations
entre un fabricant et un distributeur peuvent être les meilleures au monde malgré des intérêts
divergents, mais de là à ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux
fournisseurs du fabricant, il reste un certain nombre de problèmes à résoudre via, par exemple,
l’ECR : Efficient Consumer Response (voir plus bas).

Bref, on peut donc définir le management de la supply chain comme le pilotage de ses
flux et la gestion de ses stocks à travers une gestion informatique de l’ensemble des
informations nées de la chaîne, aux fins d’obtenir un niveau de performance désiré à coût
minimum. Il convient, toutefois, de distinguer deux types de supply chain du point de vue du
traitement de l’information : celle qui traite seulement les informations d’une entreprise et
celle qui traite l’ensemble des informations des diverses entreprises qui participent à la même
chaîne, soit qu’une entreprise unique centralise toutes les informations (entreprise étendue),
soit que plusieurs entreprises conviennent d’échanger des informations.

1.3.1.1. C’est quoi l’ECR ?

C’est sous l’impulsion du Food Marketing Institue que L’ECR (Réponse Efficace au
Consommateur), est né aux Etats-Unis en 1992.

Il avait pour finalité de chercher à rationaliser la chaîne de distribution pour accroître

la valeur apportée aux clients tout en limitant les coûts s’y rapportant. Ainsi, fournisseurs et
distributeurs recherchent une coopération pour accroître, dans une démarche commune et
coordonnée, la satisfaction du consommateur.

En effet, la démarche ECR avait un double objectif :

 la réduction des coûts : à travers un travail d’identification des

dysfonctionnements à l’interface du distributeur et du producteur qui permettra
de trouver les sources de coûts non justifiés et donc les possibilités d’économie
commune. Le champ de travail commun au distributeur et au producteur
réside, essentiellement, dans les opérations physiques et administratives ;

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  la dynamisation commerciale : il s’agit de faire passer le travail commun entre
producteur et distributeur d’une logique de coût à une logique de gain. Cet
objectif donne la possibilité d’aller au-delà de la seule coopération logistique
destinée à réduire les coûts et de passer à une recherche de réelle coopération
commerciale dans les domaines de promotions, de l’introduction des produits
nouveaux, des conditionnements, etc.

L’instauration de l’ECR aux Etats-Unis, est passée par la réunion commune et à part
égale d’industriels, de grossistes-distributeurs, de détaillants. L’axe de l’échange
d’information et l’axe du flux de marchandises, ont été les principaux axes travaillés. A ce
sujet, cinq chantiers de travail ont été identifiés : les best practices (les meilleures pratiques),
les outils et la technologie, la formation et le management, la définition des standards de coûts
et de suivie, la résolution des problèmes spécifiques aux indépendants.

La synthèse de ces chantiers a permis d’identifier, ensuite, quatre domaines de

coopération entre les protagonistes sus-cités (voir figure 1). Chacun de ces domaines de
coopération donne lieu à l’identification de leviers concrets d’actions. L’expérience a
démontré qu’un nombre significatif de ces leviers est de nature logistique et concerne aussi
bien l’action sur le flux de marchandises que sur le flux d’information.

Figure 1 : Les domaines de coopération possibles dans l’ECR

Optimisation des flux de

marchandises :
 réduction des stocks
et délais ;
 optimisation des
modes de livraisons
 emballage
 Echange de Données
Informatisée (EDI).

Efficacité de Efficacité des promotions

l’introduction de SATISFACTION et des conditions
nouveaux produits : commerciales :
 lancement de  optimisation des
produits ; DU conditions d’achat ;
 lancement de  rationalisation des
promotion. promotions ;
CONSOMMATEUR
 Limitation des
achats spéculatifs.

Efficacité des assortiments :

 exploitation des
données : scanning ;
 gestion catégorielle.

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 La démarche d’implantation de l’ECR dans les entreprises suit, généralement, deux
grandes phases :

 une phase collective d’observation et d’évaluation des enjeux ;

 une phase de construction de chantiers binomiaux. Le producteur et le
distributeur, ainsi, réunis, cherchent au travers de travaux sur des chantiers
identifiés dans le cadre de la phase 1 à trouver les moyens opérationnels de
cette coopération.

N.B. : La relation commerciale vue par l’ECR cherche à dépasser la relation traditionnelle
« acheteur/vendeur » et de mettre, de façon progressive, des fonctions enrichies dont la
coopération permettra d’optimiser la performance des produits en linéaire, par exemple entre
un conseiller en merchandising et un category manager1, entre un chargé d’enseigne et un
category manager, ou encore à travers une alliance stratégique.

1.4.Techniques d’analyse des flux de produits

Le flux logistique désigne l’efficacité organisationnelle des activités ou des opérations

dans un entrepôt (de la production à la distribution) pour réduire le gaspillage.

Il est indispensable de commencer l’étude de la supply chain par l’analyse des flux de
produits. Elle permet de donner une rétrospective de la situation actuelle de ces flux en temps
réel, et ce en déterminant :

 les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produits semi-
finis, produits finis, etc. ;
 les stocks et plates-formes ou plus généralement les points d’accumulation de
marchandises dans l’entreprise et tout au long de la supply chain ;
 les délais de chaque étape ;
 les flux d’informations correspondant aux flux de produits ;
 les coûts ;
 les processus de régulation tout au long de la chaîne ;
 les dysfonctionnements observés.

Malheureusement peu de logisticiens sont formés à ces études de flux.

Deux configurations sont possibles à ce niveau : représentations géographiques et

représentations symboliques.

1
Il a une fonction transversale, vu son rôle d’interface entre les services commerciaux et marketing. Il est
responsable du linéaire et des ventes de sa catégorie. Il est un expert du marketing produit et du
marketing enseigne, à la fois stratège et opérationnel.

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 1.4.1. Configuration géographique

Il s’agit de la représentation géographique des flux de marchandise. Elle consiste à

représenter sur une carte géographique les lieux de stockage ou plates-formes entre lesquels
les flux de marchandises vont donner lieu à transport. Ces représentations géographiques ont
une grande utilité logistique. Une part importante de l’informatique logistique est composée
de bases de données sur les routes qui permettent de déterminer des itinéraires en fonction de
paramètres et d’en évaluer la distance, le temps nécessaire à les parcourir, le coût du transport,
etc.

1.4.2. Configuration symbolique

Une représentation symbolique des flux est comparable à une représentation

géographique puisqu’elle peut, par exemple, permettre de représenter les lieux de stockage et
plates-formes sous l’aspect de sommets d’un graphe dont les arêtes représentent les flux (et
donc les transports) entre les lieux de stockage et les plates-formes. La différence est que
l’emplacement de chaque sommet n’a aucune correspondance géographique et que la
longueur des arêtes est sans rapport avec la distance des trajets.

Si ces représentations permettent de décoder les ramifications qu’emprunte le réseau

des flux de produits pour atterrir finalement chez le client final, ils ne permettent pas, par
contre, de comprendre la complexité d’un tel réseau. On ne peut saisir une telle complexité
qu’en ayant recours à une analyse dont la finalité est la mise en en lumière d’un certain

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nombre de principes qui résultent de la nature même des opérations concernées par la
logistique et de leur imbrication (cas de la supply chain).

1.4.3. L’« effet Forrester » dela supply chain

Aux États-Unis, ce phénomène est souvent appelé « effet de fouet à boeufs »

(bullwhip effect), car la courbe qui montre l’augmentation de la variabilité des commandes au
fur et à mesure que l’on remonte vers l’amont la supply chain en partant de la demande finale
ressemble assez à ces grands fouets tels qu’ils apparaissent dans les westerns.

On peut expliquer ce phénomène qui est d’une extrême importance dans le

fonctionnement de n’importe quelle supply chain, par le fait que si chacun des participants
cherche à optimiser sa gestion, l’ensemble de la chaîne n’est pas optimisé, loin de là. On
l’appelle souvent le théorème fondamental de la supply chain ou parfois l’effet Forrester, du
nom de son premier inventeur. Concrètement, si surviennent de petites modifications de la
demande finale, les commandes des détaillants aux grossistes deviennent très fluctuantes, les
commandes des grossistes aux fabricants deviennent chaotiques et le fabricant passe une
partie de son temps en chômage technique et une autre à essayer de produire des quantités
beaucoup plus importantes qu’il ne peut en produire.

Là encore le remède est, comme on le verra, dans un partage d’informations et une

collaboration entre les participants à la supply chain.

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 1.4.4. Distinction entre flux tirés et flux poussés

Cette distinction est apparue en gestion de production avec l’irruption du concept de juste-à-
temps (voir chapitre 4) et l’École de Toyota. On peut cependant l’étendre à l’ensemble de la
supply chain.

1.4.4.1. Le théorème d’orlicky ou technique des flux poussés

Traditionnellement, cette technique consiste pour chaque entreprise (voire pour chaque
service de l’entreprise), à effectuer ses propres prévisions et à fabriquer ou acquérir les
produits correspondants. Aussi, e théorème fondamental de la supply chain joue alors à plein
et les variations de besoins qui s’accroissent au fur et à mesure que l’on remonte la supply
chain conduisent à des processus non maîtrisés, causes de ruptures de stock, d’arrêts de
production ou au contraire de périodes de productions intensives à coût d’heures
supplémentaires et de transports en urgence donc coûteux, etc. En période de crise, la supply
chain met longtemps à freiner et les invendus s’accumulent alors que quand survient la
reprise, la chaîne met longtemps à retrouver sa capacité maximale de production.

On représente souvent cette situation par des murs symboliques qui séparent les
différentes étapes de la supply chain pour montrer que les différentes entreprises ne
communiquent qu’à travers des commandes et s’ignorent les unes les autres dans la situation
traditionnelle. Mais l’on pourrait souvent représenter ces murs symboliques entre les
différents services d’une même entreprise.

Ainsi, le théorème fondamental de la supply chain (qui a fondé les principes de base
du MRP2 et du DRP3) montre comment la variabilité des commandes s’accroît, plus on
s’éloigne de la demande finale. Orclicky tout en soulignant que tous les besoins n’ont pas à
faire l’objet d’une prévision, distingue deux types de besoins :

 les « besoins indépendants » (externes) qui naissent en dehors de l’entreprise et

expriment une demande que l’on ne maîtrise pas ;

 les « besoins dépendants » (internes) que l’on peut déterminer à partir des besoins
indépendants ; par exemple, si l’on a déterminé la demande d’un produit que l’on
fabrique pour une certaine période, on peut en connaissant les composants de ce
produit et les modes de fabrication déterminer ce dont on aura besoin comme
composants et matières premières pour produire ce qui permettra de satisfaire la
demande pendant cette période.

1.4.4.2. Flux tirés via des stocks successifs

2
Materials Resources Planning devenu, ensuite, Manufacturing Resources Planning (Planification des ressources
de production). Le MRP qui est un mélange de logiciel et de base de données a pour rôle la planification de la
production en fonction des ressources en personnel, en matières premières, en machines et en temps, par rapport
à un besoin.
3
Distribution Resources Planning ou gestion de la distribution, est un processus dont le principe de base consiste
à collecter les prévisions de ventes et d’en déduire les besoins en approvisionnement nécessaires aux entrepôts
sur chaque niveau du réseau pour répondre à ces prévisions. Le DRP prend en compte à ce niveau l’ensemble
des contraintes de la chaîne d’approvisionnement (délais, taille de lots logistiques, stocks, etc.)

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 C’est le concept du juste-à-temps (plutôt tendance vers le juste-à-temps) qui est à la
base des flux tirés. Le secteur de la grande distribution est celui qui s’inspire le plus de ce
concept. Ainsi, M. Ohno, l’ancien directeur de Toyota qui est à l’origine du juste-à-temps et
du kanban, fait explicitement référence aux supermarchés comme un des points de départ de
la réflexion qui l’ont conduit à inventer le kanban. Il faut noter que dans un supermarché, il
existe des stocks en linéaires auprès desquels les clients viennent remplir leurs caddies. Ces
stocks sont calculés au plus juste de façon à suffire aux besoins de la journée ou parfois moins
et chaque soir (ou plus) le chef de rayon veille à déterminer ce qui manque pour les regarnir,
soit à partir d’un arrière magasin, soit très tôt le lendemain matin à partir d’une plate-forme
régionale du distributeur ou du producteur. Il y a bien un stock mais minimal et l’on s’efforce
de le réduire ou, ce qui revient au même, de réapprovisionner très souvent. La plate-forme du
distributeur ou l’arrière-magasin sont gérés dans la même optique de juste-à-temps en
s’efforçant d’avoir là encore un stock minimum réapprovisionné dès qu’il tombe en dessous
de ce qu’on a déterminé.

 Qu’est-ce-que le Kanban ?

Le Kanban faisant référence au terme japonais signifiant « enseigne, panneau », est

une simple fiche cartonnée (système d’étiquetage) que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs
de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Le kanban est mis en place
entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste
aval, c’est-à-dire qu’il et règle la production du poste amont au plus juste des besoins du poste
aval.
A noter que le nombre de kanban en circulation doit être limité pour éviter la
constitution d'en-cours trop importants. En effet, cette technique de gestion de la production à
court terme (qui peut, d’ailleurs, s’intégrer à une gestion de type MRP), ne dispense pas,
cependant, d'établir des prévisions de vente et un programme de production détaillé à moyen
terme. Le système Kanban fonctionne entre les postes de production aval et amont :

 l'opérateur aval entame un conteneur. Il libère alors le kanban de manutention fixé

sur le conteneur et le dispose dans une boîte ;
 le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste amont ;
 au poste amont, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans
une autre boîte et lui substitue le kanban de manutention ;
 il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste aval ;
 quand l'opérateur du poste amont a rempli un conteneur, il regarde la boîte de
kanbans de production. S'il y a un kanban, il l'enlève, le fixe à un conteneur vide
et reprend la production. S'il n'y a pas de kanban, cela veut dire que les en-cours
sont suffisants et il attend.

1.4.4.2. Flux tirés via les prévisions de la demande finale

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 Puisque la coordination des flux pouvait désormais se faire au fur et à mesure de la
production grâce aux systèmes de kanban et de juste-à-temps, instaurer un système de
prévision devenait en principe inutile. Mais, dans la réalité et au même au niveau de l’usine
Toyota aucun juste-à-temps n’est intégral, du moment qu’on fasse des prévisions pour
préparer des plans de production.

Cependant et grâce au concept « MRP » (système né avant le kanban), on peut

remédier à cela en prévoyant la demande finale. Ce concept stipule, ainsi, que si l’on est
capable de prévoir la demande finale d’une usine, alors on doit être capable de prévoir les
composants dont on aura besoin pour réaliser cette demande. Il suffit pour cela de disposer de
nomenclatures et de gammes de fabrication suffisamment précises pour analyser chaque
produit fini en ses composants élémentaires et remonter ainsi virtuellement la chaîne de
production. La technique du MRP allait permettre de remonter des prévisions de vente de
l’usine aux prévisions de production par atelier et aux prévisions de besoins de l’usine auprès
de ses fournisseurs. Sur le même principe apparaissait ensuite le DRP lequel, à partir d’une
prévision aussi précise que possible des besoins de chaque client pour chacune des périodes à
venir, permettait de déterminer selon le même principe les besoins de chaque entrepôt
régional du producteur, puis de chaque usine (dans une configuration multi-usines). Le MRP
prenait alors la relève du DRP pour déterminer les besoins des fournisseurs de l’usine qui
pouvaient à leur tour utiliser le MRP dans le même but. On était alors capable de remonter
toute la chaîne logistique en faisant des prévisions justifiées à partir des prévisions de la
demande finale. Le théorème fondamental de la supply chain montre alors qu’en partant de
prévisions de la demande finale on obtient une moindre variabilité des prévisions et donc des
programmes beaucoup plus efficaces que par toute autre méthode.

1.4.4.2. Flux tirés et poussés

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 Pour contrer les longs cycles de production, les experts proposent d’adopter une
production de type « poussée-tirée ». Il est important de souligner à ce propos que
généralement, les processus industriels sont le plus souvent tirés et poussés. C’est le cas, entre
autres, des secteurs du transport en commun, de l’agro-alimentaire, des meubles, de
l’aéronautique …

Par exemple, dans le secteur des meubles, pour répondre juste à temps aux besoins
variés de leurs clients, les fabricants produisent des composants de meubles sur prévision et
les stockent semi-finis. A la réception d’une commande client, les composants sont, en
quelques heures seulement, teints, peints ou recouverts (de tissu ou de cuir) et assemblés selon
les choix spécifiques des clients. En fait, on parle de cycle poussé-tiré, parce que le stock
entre ces deux flux est nécessaire pour compenser les incertitudes de la prévision.

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