Contribution À La Gestion Optimale Des Approvisionnements Et Des Stock ORIGINALE PDF

Contribution à la gestion optimale des approvisionnements et des stocks des
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pièces de rechange et énergie: Cas de TUNDE TRANSPORT - SA
La révolution industrielle déclenchée au 18ième siècle qui a atteint son paroxysme

vers le milieu du 19ième siècle a impulsé un grand essor dans presque tous les domaines de
l’économie mondiale. Depuis lors, les transports ont fortement contribué au développement
économique et social des pays ou des grands ensembles économiques du nord en ayant
comme fonctions essentielles la connexion des sources d’approvisionnement des centres de
production et de distribution.
Le développement du transport routier motorise a joué un rôle primordial dans

l’internationalisation des échanges au niveau des continents. Ainsi, on remarque un
développement progressif concomitant à celui des chemins de fer entre 1930 et 1970, puis
un début de domination de la route à partir de 1970 jusqu'à nos jours. Le transport routier
s’est intensifié grâce à plusieurs facteurs dont notamment, l’invention du moteur à
explosion, l’amélioration de sa performance, la taylorisation de la production dans
l’industrie automobile réduisant ainsi le coût des véhicules, l’extension de son réseau grâce à
la construction de nouvelles infrastructures routiers.
Le développement de la mobilité enregistrée ces dernières années a eu pour

conséquence une explosion du trafic automobile, aussi bien en ville qu’en campagne. Le
Benin, avec une superficie de 112.622 km2 et ses 6.000 km de routes praticables recours au
transport routier pour assurer les échanges nationaux. La route assure 80 à 90% des trafics
par voyageur et trafic et par marchandises1. Elle joue par excellence un rôle primordial dans
le désenclavement des espaces économiques ruraux.
Les transports des personnes ou de marchandises sont des transports publics à

l’exception des transports que des personnes publiques ou privées organisent pour leur
propre compte. Le transport public est assuré par les entreprises de transport qui effectuent
le transport au compte d’autrui avec un parc propre.
La croissance démographique, l’exode rural et la recherche de la qualité de vie en

ville ont engendré une forte croissance du trafic/Véhicule et conduit la population à la multi-
motorisation. Ce qui a permis aux entrepreneurs de créer des entreprises de transport. Dans
le but d’améliorer le dispositif de transport public dans son ensemble et lui donner une
efficacité sociale plus importante, TUNDE TRANSPORTS-SA est née d’un important projet
dénommé « INNOVA-TRANS ».
1 Annuaire Statistique de la DGTT, p8, édition 2007

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Réalisé et soutenu par Aurel O. ADEYE et Affoussatou BALOGOUN
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Face à la concurrence et au défis de la nouvelle technologie, TUNDE

TRANSPORTS-SA doit en plus d’augmenter son chiffre d’affaire, sécuriser les acteurs du
transport urbain et interurbain, qui en occurrence se résume en la réduction de la pauvreté, la
dépollution et la création d’emploi stables, la sécurité et le renouvellement du parc
automobile du pays.
C’est dans le but de contribuer à la réalisation de ces objectifs que notre réflexion
porte sur le thème ; ‘’ CONTRIBUTION A LA GESTION OPTIMALE DES
APPROVISIONNEMENTS ET DES STOCKS DES PIECES DE RECHANGE ET
ENERGIE: CAS DE TUNDE TRANSPORT ‘’ qui en effet constitue un enjeu
économique très important vu l’importance de la logistique dans une entreprise de transport
de passagers et de biens qui se définit par l’ensemble des activités visant la gestion optimale
des flux de marchandises, d’information et de personnes d’un point d’origine à un point de
destination.
Le développement de ce thème va s’articuler autour de trois grandes parties à savoir :
- Cadre général de l’étude au mécanisme de fonctionnement de TUNDE
TRANSPORT –SA,
- De la problématique à la méthodologie de l’étude,
- Analyse des données de l’enquête, établissement du diagnostic, et conditions de
mise en œuvre des solutions.
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Les entreprises évoluent dans un environnement dynamique qui devient de plus en

plus concurrentiel. Ainsi, elles sont obligées d’être constamment à l’écoute de cet
environnement et de s’adapter aux nouvelles réalités afin d’assurer leur suivie et leur
prospérité.
Dans ce premier chapitre, après une présentation générale de TUNDE TRANSPORTS-SA, on
abordera les observations de stage, afin d’inventorier les problèmes qui constituent des freins
à la bonne marche de ses activités, puis proposerons une vision globale de la problématique
spécifique.
Section 1 : Cadre général de l’étude

Paragraphe 1 : présentation générale de TUNDE TRANSPORTS-SA et de
son environnement
I- HISTORIQUE
Créée en Juillet 2008 avec un capital exclusivement béninois d’un montant de
100.000.000 de franc CFA, la société TUNDE TRANSPORTS-SA est une société anonyme
inscrite au registre de commerce B sous le numéro : 2006-B-367. Située à Akpakpa dans la
rue de la pharmacie Abattoir, elle est née des initiatives de son Administrateur titré Président
Directeur Général, conduisant effectivement en la mise en exploitation d’un colossal projet de
transport. Ce projet n’est pas encore à 100% réalisé. Il s’agit en effet de par ledit projet de
participer à l’auto dépendance de chaque employé engagé dans ce secteur. C’est bien
pourquoi, l’histoire (qu’elle soit réelle ou irréelle) issue du registre ‘’Innova-Trans’’ c’est-à-
dire innovation dans le transport, ne s’est attelée à respecter au nombre des objectifs
primordiaux :
- Trouver une solution aux problèmes de transport que traversent nos pays
africains ;
- Renouveler progressivement le parc automobile ;
Sécuriser les acteurs du transport urbain et interurbain, qui en occurrence peuvent être
résumés à la réduction de la pauvreté ; la dépollution ; la sécurité ; la création
d’emploi stable ; au renouvellement du parc automobile du pays.
Notons encore que TUNDE TRANSPORTS-SA est venue compléter la liste des
entreprises du Groupe TUNDE SA qui exerçait ses activités au Bénin depuis des années et
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depuis à l’internationale. Il dispose à son actif 90 bus de marque chinoise de transport

interurbain dont un véhicule de contrôle routier pourvu de Gyrophares etc.…
Aussi, elle est dirigée par un seul actionnaire détenant donc la totalité des actions mais en cas
d’absence ses collaborateurs appelés des fondés de pouvoir2 agissent en son nom.
Elle exerce ses activités suivant les règlementations régissant les droits des transports routiers
au Bénin et à l’internationale. Elle a pour mission :
- La réorganisation des transports de passagers par bus au Bénin ;
- S’imposer sur le plan national et international par ses qualités et services à
offrir à la population.
II- ENVIRONNEMENT
Grâce à la libéralisation des échanges soutenus par la mondialisation,

TUNDE TRANSPORTS-SA évolue et se professionnalise dans le domaine du transport
depuis près de deux (02) ans. Ces avancés économiques ont permis à TUNDE
TRANSPORTS SA de se positionner tant dans son environnement national et bientôt
international. Commissionnaire agréé en transports de passagers, des marchandises et des
colis, elle est une entreprise dont l’exécution à plus de 75% voire 100% du projet la rendra la
première entreprise de transports de voyageurs etc. au Bénin et à l’international surtout en
Afrique.
En dehors de cette activité de transport public, elle effectue des activités de transport
pour compte propre dans le cas de l’approvisionnement des pièces de rechanges et fournitures
de bureaux.
Pour faire face à toutes ces activités, TUNDE TRANSPORTS SA fournit des
prestations de qualités grâce à un personnel expérimenté et des équipements appropriés. Elle
évolue aujourd’hui dans le même domaine avec des sociétés nationales et multinationales,
offrant des services aussi diversifiés que ceux de TUNDE TRANSPORTS SA. Elle se trouve
fortement concurrencée.
En plus le transport est à la base de la réussite ou de l’échec de toutes les autres
activités. A ce titre, la maîtrise du transport (maîtrise des coûts, des délais, de la sécurité)
permet à toute entreprise de maintenir sa part de marché et de conquérir les marchés
2 Celui qui a le pouvoir d’agir pour un autre.

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potentiels, permet le développement d’une nation. Ainsi on a les sociétés de transport comme
ATT ; Inter-city lines, Confort Lines ; NTS ; Adé Voyage ; ABC voyage ; etc.…
Aujourd’hui au même titre que d’autres sociétés de transport de voyageurs et de colis
etc., elle se trouve confrontée à d’épineux problèmes afférents à la non maîtrise du transport à
la non parfaite satisfaction des clients causé parfois par la non disponibilité des bus pour le
trafic.
Cette situation ne l’arrange guère, car elle constitue une menace aussi bien à TUNDE
TRANSPORTS-SA qu’aux autres sociétés de transports de voyageurs et de colis.
C’est ce qui, au regard de tout ce qui précède, nous a conduit à retenir la problématique liée à
la présente étude.
Paragraphe 2 : Organisation et mécanisme de fonctionnement
I- ORGANISATION
La Société TUNDE TRANSPORTS-SA est gérée conformément à son manuel de
procédure et à ses statuts.
Pour bien mener ses activités, TUNDE TRANSPORTS-SA possède une structure dont
la composition pourra être mieux appréciée à travers son organigramme (annexe n°1). Une
direction générale en dessous de laquelle se trouvent trois autres directions sous lesquelles se
trouvent d’autres services.
- La Direction du contrôle, de la sécurité et de la qualité.
- La Direction de l’exploitation, et de la maintenance.
- La Direction Administrative et financière cadre recherche.
Compte tenu du fait que notre stage se trouve strictement rattaché au service matériels,
logistique et aménagement, nous le présenterons à travers son organisation et son
fonctionnement.
II- MÉCANISME DE FONCTIONNEMENT

La Direction Générale (DG)
Elle est chargée du contrôle et de la coordination de toutes les activités de la société.
Sous la supervision du Directeur Général, elle s’occupe de :
- L’exécution et de la coordination des activités de la société ;
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- L’harmonisation des relations internes et externes de la société ;

- L’exécution des objectifs généraux fixés par le conseil d’administrateur ;
- L’action à émettre ses propres initiatives qu’elle soumet au conseil de
l’administrateur.
A- La Direction du Contrôle, de la Sécurité et de la Qualité(DCSQ)
Elle a pour rôle le contrôle rigoureux des conducteurs et percepteurs sur les voies …..
de tout l’équipage c’est-à-dire le contrôle routier. Elle veille au service de qualité et sur les
mesures sécuritaires des bus et conducteurs et autres… Elle s’intéresse à priori et beaucoup
plus à la sécurité dudit équipage.
Il est à noter qu’au sein de cette direction qui comporte deux (02) services dont l’un intervient
dans la gestion de risque, l’autre dans le contrôle routier, sécurité et qualité.
- Parlant de gestion de risques, ce service s’occupe de mettre sur pieds des
moyens lui permettant de revenir et de réduire les risques. Ainsi il veille à la mise à
jour des pièces des bus et du contrat d’assurance.
- Le service contrôle routier, sécurité et qualité sensibilise les conducteurs, les
percepteurs et autres sur les attitudes à avoir à bord des bus, comment veiller à la
sécurité des passagers, de la qualité de leur conduite. Il contrôle sur les routes l’état
d’ivresse des conducteurs, leur mauvaise foi d’attribution des tickets aux voyageurs.
B- Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM)
Cette Direction qui s’occupe de l’exploitation et de la maintenance est divisée en deux

(02) blocs à savoir :
 Le service d’exploitation qui a pour mission l’étude des lignes à exploiter et
l’utilisation rationnelle des composantes de la chaîne des transports. Ce service définit
aussi la fréquence de voyage ; fixe les horaires de départ ; fait le choix des véhicules
appropriés pour des itinéraires donnés dans le but d’une bonne rentabilité. Il a à sa
disposition un personnel qualifié et dynamique qui effectue bien le travail. On a par
exemple des agents pour la réservation dans les différents gares routières, les
conducteurs, les percepteurs ou chefs de bord et enfin racoleurs.
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 Le service maintenance quant à lui s’occupe de l’entretien préventif, de la

réparation des bus en panne ou accidentés. Il a aussi pour mission la gestion des pièces
usagées et veille sur la disponibilité des pièces de rechanges. Et ce n’est que sur ces
ordres que le responsable du service Matériel, logistique et aménagement ordonne le
déstockage des pièces de rechange par le magasinier central. Aussi en son sein, on
retrouve les mécaniciens, les prestataires de services (électriciens automobile, les
frigoristes, les soudeurs, etc.).
Mais aussi notons que la direction d’exploitation et de la maintenance a pour objectif
de procéder à un bon plan mercatique dans le but de satisfaire les clients du point de vue
location, transports de marchandises etc.
C- La Direction Administrative et Financière (DAF)
Elle est le centre de régulation de la société TUNDE TRANSPORTS SA. Cette

Direction a pour tâche la gestion financière et comptable de toutes les activités de la société.
Elle a sous sa tutelle trois (03) services à savoirs :
- Le service comptabilité ;
- Le service finance
- Le service Matériel, Logistique et Aménagement.
1) Le Service Comptabilité
Il a pour attribution la tenue des comptes, l’établissement des états financiers et

fiscaux et le maintien des fonds et valeurs de l’entreprise ; de l’étude et de l’analyse des
marges réalisées et d’apporter les mesures nécessaires. En somme, sa mission se récapitule en
des points que voici :
o Tenue de la comptabilité générale
o Etablissement des déclarations fiscales et sociales
o Suivi de la facturation des clients
o Etablissements des états financiers ;
o Elaboration des rapports comptables.
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2) Le Service Financier
Il apprécie le montant des débours et vacation et de veiller à leur bonne imputation. Il

a pour mission de procéder à la gestion des recettes et dépenses dans les règles et procédures
spécifiques à l’encaissement et le décaissement de fonds de la société.
La caisse recette qui est tenue par les trésoriers recettes est alimentée par les recettes des
bureaux de réservation et les recettes de voyages des percepteurs ou conducteurs de la société.
La caisse des dépenses qui est tenue par le trésorier dépenses est alimentée par la caisse
approvisionnements bancaires et la caisse recettes en cas de dépenses urgentes.
3) Service Resources Humaines
Ce service très important doit être mise en activité car il jouira un rôle stratégique qui
consistera en des mesures (politiques, procédures, etc.) et des activités (recrutement,
formation etc.) impliquant des humaines et visant à une efficacité et une performance
optimale de la part de l’individu et de l’organisation. Ce service à des caractères Management,
d’organisation comme pour établir et gérer les relations sociales.
Ainsi les objectifs du DRA sont d’attirer, de conserver, de développe, de motiver et
satisfaire les besoins du personnel. Ce responsable maîtrise en général les conflits et la
répartition des tâches au niveau de chaque fonction de l’entreprise.
4) Service Matériels, Logistique et Aménagement (SMLA)
Ce service sous la responsabilité de la direction administrative et financière est d’une

importance capitale pour la société. Surtout à cause de sa fonction logistique qui d’ailleurs
coordonne et optimise l’ensemble des flux de l’entreprise. Ainsi ces activités sont les
suivantes :
 La gestion des stocks ;
 La gestion des approvisionnements ;
 La préparation des commandes
 L’aménagement des parcs ou gares routières, etc…
Ces activités sont réparties dans trois (03) autres structures sous sa
Direction. On a :
 Gestion des immobilisations ;
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 Travaux d’aménagements
 Magasin (Gestion de stocks des pièces et de rechange).
Pour effectuer efficacement les tâches qui lui sont confiées, ce service s’est fixé des
objectifs ci-après :
- La mise à disposition de la direction de l’exploitation et de la maintenance des
pièces de rechange dans un temps record ;
- L’approvisionnement des bus en énergie dans des stations appropriées routières
de TUNDE TRANSPORTS SA.
- L’aménagement des gares routières d’embarquement et de débarquement.
Section 2 : Restitution des observations de stage (différentes types de

procédure au sein du SMLA)
Au service Matériels Logistique et Aménagement, il nous a été permis de suivre les
opérations d’aménagement des gares routières, la gestion des stocks et l’approvisionnement
en pièces de rechange, de fourniture de bureau, et en énergie (essence ou gasoil) et lubrifiants.
Par contre, on présentera le libellé des procédures d’approvisionnement en pièces de
rechange et convenables (Achat local et international) de gestion des stocks.
Paragraphe 1 : Restitution des procédures d’approvisionnement, de

passation... et de certification des factures
I- PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT EN PDR ET

CONSOMMABLES (ACHAT LOCAL) / DE GESTION DES STOCKS
Toutes les fiches à remplir suivant la présente procédure sont impérativement en trois
exemplaires : l’original, la copie et la souche.
Etape N°1 : Expression du besoin : lancement de la demande d’achat

Le service demandeur remplit la demande d’achat (annexe 2) en trois exemplaires.
Le service demandeur remplit l’entête, la « désignation » et l’ « Estimation du prix » de la
demande d’achat. Il indique en observation les spécificités techniques de sa demande et la
destination de cette demande (‘’véhicule bénéficiaire’’ pour les demandes de l’atelier,
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‘’magasin’’ pour les demandes du magasinier ou du SMLA et ‘’Direction ou service

Bénéficiaire’’ pour les demandes de l’Administration).
La partie « estimation du prix » tire son importance du fait que le service demandeur
pourrait avoir une idée de la valeur des consommables ou des PDR. Comme son nom
l’indique, l’ « ’Estimation du prix » est une référence de prix pour la direction lors de la
demande de cotation. Le service demandeur devra faire porter la mention « urgent » pour les
demandes de grande priorité.
Le service demandeur vise la demande d’achat et le transmet à son supérieur
hiérarchique, seul juge et responsable de la nécessité de l’achat. Pour les demandes émises par
le service demandeur, en absence du Chef Atelier, seuls les assistants sont autorisés à signer
la demande d’achat.
Etape N°2 : Demande de cotation et choix du ou des fournisseurs
Dès la réception de la demande d’achat, le SMLA vérifie la disponibilité en stock et
vise la demande d’achat. Il fait viser cette demande par le DAF et le DG. Il transmet, une fois
tous les visas obtenus, la souche de la demande au service demandeur. Le SMLA peut selon la
régularité de ce type de demande de pièces fait une demande d’achat en ajout de celle faite par
le service demandeur afin d’augmenter la quantité.
Trois cas de figures peuvent se présenter :
 Le SMLA en collaboration avec le service demandeur procède aux achats des
consommables ou PDR. Le SMLA présente l’original et la copie de la demande
d’achat à la trésorerie. La trésorerie lui retournera les fonds estimés plus la copie de la
demande d’achat. Le SMLA dispose de 48 heures pour justifier les fonds ou les
retourner à la trésorerie.
 Le SMLA sur demande de la direction générale fait appel à trois fournisseurs
qui devront lui déposer en 48 heures au plus, chacun en ce qui le concerne une facture
pro forma. Le SMLA joint à ces trois factures pro forma, l’original de la demande
d’achat et en garde la copie. Il dépose le jeu au secrétariat. 24 heures après, le SMLA
s’informe sur la base de la copie de la demande d’achat du niveau du dossier. Il suit le
dossier auprès de la direction jusqu’à la désignation par la Direction Générale du ou
des fournisseurs pour la livraison.
 La Direction générale appelle un ou des fournisseurs pour la livraison des
articles demandés
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Dans les deux derniers cas de figures, le SMLA élabore le bon de commande
conformément à la demande d’achat approuvée par la direction générale. Ce bon de
commande est transmis au fournisseur retenu qui devra adjoindre une copie à sa facture et le
bon de livraison.
Etape N°3 : Entrée en stock
Une fois le besoin satisfait, soit par l’achat ou la livraison, le SMLA élabore la fiche
d’entrée en stock (annexe 3) en trois exemplaires qu’il fait numéroter et viser par le
magasinier central (SMLA). L’original de la fiche et la copie de la facture et / ou du
bordereau de livraison du fournisseur sont laissés au magasinier central. La copie de la fiche
est jointe au jeu de factures certifiées et mise en consommation par le SMLA, de l’original de
la demande d’achat, des factures pro forma selon le cas, du bon de commande selon le cas.
Le nouveau jeu ainsi constitué est transmis au secrétariat du DG. La souche de la fiche est
transmise au SMLA. Le SMLA joint à une copie de la facture, la copie de la demande d’achat
pour archivage.
Toutefois, la fiche d’entrée en stock est obligatoire même si un bordereau de livraison est
émis par le fournisseur. La fiche d’entrée en stock fait office de bordereau de réception de la
société et doit indiquer l’agent réceptionneur (le magasinier central) et l’acquéreur (SMLA)
L’original de la fiche d’entrée en stock servira de support d’enregistrement au magasinier.
Pour les achats effectués directement sur le marché, la copie de la demande d’achat, les
factures certifiées par le SMLA et la copie de la fiche d’entrée en stock sont transmises
directement à la trésorerie pour justification. Le SMLA retire la copie de la demande d’achat
avec la mention ‘’justifier’’.
Etape N°4 : Enregistrement et entreposage des consommables et PDR
Le magasinier central, sur la base de la copie facture et/ou bordereau livraison et de
l’original de la fiche d’entrée, procède à son enregistrement des articles sur les fiches de
stocks. Il doit être tenu une fiche de stock par type d’article Les entrées en stocks sont
remplies en rouge sur la fiche de stock avec indication en ‘’ Désignation’’ des références de
la factures et du nom du ou des fournisseurs.
Etape N°5 : Déstockage des consommables et PDR
Trois types de déstockage existent : le magasin central alimente le magasin tampon, le
magasin tampon alimente le service demandeur et le magasin central alimente directement le
service demandeur.
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 Lorsqu’il s’agit des consommables d’utilité courante, le magasinier central, en

fonction des fréquences d’utilisation, alimente en quantité restreinte le magasin
tampon situé à PK10. Entre le magasinier central et le magasinier de l’Atelier, il
existe une fiche de stock tampon élaborée en trois exemplaires visé par le SMLA.
L’original est gardé par le magasinier central et lui sert de support pour justifier les
sorties pour le magasin tampon, la copie servira pour justifier les entrées en stock au
niveau du magasin tampon et la souche est transmise à la comptabilité pour suivi. Sur
sa fiche de stock, le magasinier tampon enregistre en rouge à la partie ‘’désignation’’
la référence de la fiche de stock tampon. Le magasinier central enregistrera cette
même référence en bleu sur la fiche de stock pour justifier le déstockage.
 Une fois le magasin tampon approvisionné, le mécanicien vient chercher
auprès du magasinier la fiche de demande de PDR ou de consommables (annexe 4).
Il remplit la partie de la fiche qui lui est réservée et vise la fiche de demande de PDR.
Il fait viser la fiche au chef d’équipe et au chef d’antenne. Une fois tous les visas
obtenus sur la fiche, le mécanicien transmet l’original et la copie de la fiche au
mécanicien et conserve auprès du chef atelier la souche. Le magasinier remplit le bon
de mise en consommation qu’il fait viser par le SMLA, le chef Atelier, le Chef
d’équipe et le mécanicien. Lors de la pose du visa du mécanicien, il sort la pièce ou le
consommable puis laisse la souche du bon de consommation au mécanicien qui le
transmet au chef d’atelier. Sur la base des originaux de la fiche et du bon, il enregistre
la sortie du stock en bleu. Les copies de la fiche et du bon serviront
obligatoirement de justif pour alimenter à nouveau le magasin tampon.
 Pour les cas des articles de grandes valeur ou des articles importés, le
mécanicien vient chercher auprès du Chef d’Atelier la fiche de demande de PDR ou
de consommables qu’il remplit et fait viser par le chef d’équipe, le chef Atelier et le
DEM. Il retourne la souche au Chef Atelier. L’original et la copie de cette fiche sont
transmis au SMLA qui remplit le bon de mise en consommation qu’il fait viser par le
DAF. Il transmet le dossier au magasinier central qui se chargera avant la sortie de la
pièce de prendre la signature du chef Atelier, du chef d’équipe et du mécanicien. Il
laisse la souche du bon au chef Atelier et la copie à la comptabilité. Il procèdera à
l’enregistrement de la sortie sur la base des originaux de la fiche et du bon.
 Pour le cas des besoins administratifs à satisfaire, le service demandeur remplit
le bon de sortie et le fait vise par son supérieur hiérarchique et le DAF puis se
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présente au magasin central pour être servi. L’original du bon de sortie servira de
support pour constater la sortie d’articles, la copie est transmise au service matériels et
logistique pour suivi et la souche demeure dan le carnet laissé au niveau du
demandeur.
Aucune sortie de stocks ne doit être faite par quelque magasinier que ce soit sans
les supports ainsi désignés. En l’absence, d’un signataire, expressément du chef
d’équipe ou d’un directeur, seuls respectivement les assistants du chef atelier ou le
Directeur Général sont autorisés à signer.
Etape N°6 : Retour en stock
Des PDR ou consommables peuvent faire objet de non utilisation, à cet effet, une
fiche de retour en stock est remplie entre le mécanicien, le chef atelier, le SMLA et le
magasinier tampon ou entre le mécanicien, le chef atelier, le SMLA et le magasinier central
selon le cas. La fiche est remplie en trois exemplaires. L’original est gardé par le magasinier,
la copie à la comptabilité et la souche au chef atelier.
Attention:
 Les originaux, copies et souches des différentes pièces justificatives doivent
être tenus en bon père de famille car devant faire objet d’instrument de contrôle à tout
moment et sans préavis.
 Des contrôles inopinés d’inventaire doivent être initiés par la direction au

niveau du SMLA, du magasin central et du magasin tampon. A ce titre, le SMLA se
doit de veiller à être informé sur toutes opérations de gestion de stocks.
Pour l’exécution de cette procédure des carbones seront utilisés pour obtenir le triplicata.
Toutefois, les différentes pourront être progressivement muées en carnet.
Etape N°7 : Sortie pour assemblage
Pour le montage des organes, des besoins en diverses pièces en stock peuvent se faire
sentir. A ce titre, le demandeur (le Chef Atelier ou le SMLA) remplisse la fiche de sortie, la
fait viser par le DAF et le DEM puis après le magasinier central ou le magasinier tampon.
Cette fiche servira de support pour justifier le déstockage effectué par le magasinier.
Une fois l’organe monté, lorsque cette constitution donne une pièce stockée (exemple :
mâchoire garnie), une fiche d’entrée est établie pour son restockage avant de constater la
sortie par une fiche de demande de PDR.
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II-PROCEDURES DE PASSATION, D’EXECUTION ET DE

RECPETION DES TRAVAUX DE PRESTATION DE SERVICE
Etape N°1 : Expression du besoin : lancement de la demande d’achat

Le service demandeur remplit la demande d’achat en trois exemplaires. Le service
demandeur remplit l’entête, la « désignation » et l’ « Estimation du prix » de la demande
d’achat. Il indique en observation les spécificités techniques de sa demande et la destination
de cette demande (‘’véhicule bénéficiaire’’ pour les demandes de l’atelier, ‘’magasin’’ pour
les demandes du SMLA et ‘’Direction ou service Bénéficiaire’’ pour les demandes de
l’Administration).
La partie « estimation du prix » tire son importance du fait que le service demandeur
pourrait avoir une idée de la valeur de la prestation de service à fournir. Comme son nom
l’indique, l’ « ’Estimation du prix » est une référence de prix pour la direction lors de la
demande de cotation. Le service demandeur devra faire porter la mention « urgent » pour les
demandes de grande priorité.
Le service demandeur vise la demande d’achat et le transmet à son supérieur
hiérarchique, seul juge et responsable de la nécessité de l’achat.
Etape N°2 : demande de cotation et choix du ou des prestataires

Dès la réception de la demande d’achat, le SMLA vise la demande d’achat. Il fait viser
cette demande par le DAF et le DG. Il transmet, une fois tous les visas obtenus, la souche de
la demande au service demandeur.
Trois cas de figures peuvent se présenter :
 Pour les prestations d’utilités courantes à faible incidence financière, le SMLA
en collaboration avec le service demandeur procède à l’appel d’un prestataire avec
lequel la direction aurait conclu un contrat de prestation de service conformément
aux besoins courants. Ce contrat de prestation de service devra préciser les conditions
d’exécution des travaux, les conditions de fixation des prix et les conditions de
paiement. Une fois la prestation faite, le service demandeur atteste sur la facture le
service fait. Le SMLA fait enregistrer la facture dans le registre de suivi des petits
travaux, certifie la facture. Le SMLA joint la facture, l’original de la facture et
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l’original de la demande d’achat. Ce contrat de prestation de service devra être

révisable à tout moment.
 Le SMLA sur demande de la direction générale fait appel à trois prestataires

qui devront lui déposer en 48 heures au plus, chacun en ce qui le concerne une facture
pro forma. Le SMLA joint à ces trois factures pro forma, l’original de la demande
d’achat et en garde la copie. Il dépose le jeu au secrétariat. 24 heures après, le SMLA
s’informe sur la base de la copie de la demande d’achat du niveau du dossier. Il suit le
dossier auprès de la direction jusqu’à la désignation du ou des prestataires par la
Direction Générale pour l’exécution des travaux.
 La Direction générale appelle un ou des prestataires pour l’exécution des

travaux.
Dans les deux derniers cas de figures, le SMLA élabore le bon de commande conformément à
la demande d’achat approuvée par la direction générale. Ce bon de commande est transmis au
prestataire retenu qui devra adjoindre une copie à sa facture, le bon de livraison et un
exemplaire du procès verbal de réception définitive.
Etape N°3 : Exécutions des gros travaux

Il s’agit essentiellement des deux derniers cas de figures de choix de prestataires.
Une fois le prestataire retenu, la direction générale par l’entremise du SMLA personnalise le
contrat de prestation de service en tenant compte :
 Du lieu d’exécution des travaux (site des travaux)
 Des conditions d’exécution du marché (moyens à utiliser, durée des travaux,
devis approuvé)
 Des conditions de suivi de l’évolution des travaux (niveau d’exécution des
travaux)
 Des conditions d’attribution des acomptes sur travaux (degré d’exécution des
travaux)
 Des conditions de réception des travaux (les spécificités techniques des
demandes d’achat outre support de commande de l’exécution des travaux)
 Des conditions de règlement des factures (le dernier acompte et le solde de
garantie)
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 Des conditions de création d’avenant avec incidence financière (en cas de

modification)
 Des conditions d’utilisation de la tranche de garantie (en cas de vices dans les
travaux)
 Des conditions de résiliation (en cas de non respect d’une condition)
Toutefois, il sera approuvé et adopté en réunion de la direction le contrat type de
prestation de service à personnaliser. Seul le Directeur Général est appelé à signer le contrat
de prestation de service.
Etape N°4 : Réception des travaux
Une fois, les travaux exécutés conformément au contrat de prestation.
La direction générale met sur pied un comité de réception composé de :
 Un représentant de la direction bénéficiaire
 Un représentant du DCSQ ou DG
 Un représentant du DAF
 Le responsable du Service Matériels, Logistique et Aménagement
Le comité aura pour secrétaire le responsable du service matériels, logistique et
Aménagement et pour responsable le bénéficiaire. Le comité se rend sur le site des travaux
pour constater. Chacun des membres du comité en ce qui concerne fait ses observations qui
seront automatiquement portées intégralement sur le manuscrit du procès verbal de réception
par le R/SMLA en présence du représentant du prestataire. Le manuscrit est obligatoirement
signé par les membres du comité et par le prestataire en fin de constat.
Au terme des observations, le comité statue soit que :
 Les travaux sont déclarés définitivement réceptionnés ;
 Les travaux sont provisoirement réceptionnés sous réserve des corrections des
observations. Dans ce cas, le comité donne un délai de correction au bout duquel les
travaux devront être définitivement réceptionnés ;
 Les travaux sont rejetés. Dans ce cas, le comité se réfère au contrat de
prestation de service pour faire le point à la direction générale qui statuera sur la
conduite à tenir à l’égard du prestataire.
Dans les deux premiers cas de figure, le R/SMLA reproduit intégralement le manuscrit du
procès verbal en trois exemplaires. Il joint aux trois exemplaires le manuscrit du procès
verbal et y joint le manuscrit qu’il fait signer par les membres du comité et le prestataire.
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Un exemplaire reste avec le prestataire qui y joint sa facture définitive tout en précisant sur
celle-ci les différents acomptes perçus et leurs dates et le reste à payer.
Un exemplaire est joint à la copie de la dernière page du contrat de prestation de service (page
de signature), à la facture pro forma et déposé à la DAF.
Un exemplaire est annexé au contrat de prestation de service et archivé au SMLA.
La présente procédure prend effet à compter de ce jour ……../……/2010
III- PROCEDURE DE CERTIFICATION DES FACTURES
Il s’agit essentiellement de la certification de la mise en consommation par le Service

Matériel, Logistique et Aménagement.
Toutes les factures adressées par la société avant son règlement par la trésorerie et son
enregistrement par la comptabilité doivent porter la mention :
‘Sté TUNDE TRANSPORTS-SA

Certifie la fourniture et le Service Faits et la mise en consommation
Sous le N°…………………………………………………………………………………….
A Cotonou, le ……………………………………………..………………………………..
Pour les factures d’achat, le N° sera la référence donnée à la fiche d’entrée en stock tenue par
le magasinier central.
Pour les factures de prestation de service des grands travaux, le N° sera la référence donnée
au procès verbal de réception définitive.
Pour les factures de prestation de service des petits travaux, le N° sera la référence donnée
dans le registre de suivi des petits travaux tenu par le magasiner tampon. Pour chaque
référence, nous aurons : Numéro d’ordre / Date d’enregistrement /Sigle de la
pièce/SMLA/DAF/TT
Fait à Cotonou,
Le Directeur Général
Ampliation
PDG (à titre d’information)
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CONTENU DU CONTRAT
Ce contrat devra contenir :
 relativement aux travaux: la nature des travaux, la périodicité des travaux, le nom et
adresse de la société prestataire, le nom de l’ordonnateur des travaux, les conditions
d’exécution des travaux
 relativement à la qualité des travaux : l’adéquation à ce qui est demandé, l’inspection
et les tests de qualité, la détérioration dont le prestataire serait responsable
 relativement à la garantie : les points couverts par la garantie, la durée de la garantie,
les limites de la garantie, le respect de la garantie
 les délais de livraison
 l’application des clauses de compensation : relativement aux délais
 les coûts: les couts inclus et ceux exclus, les coûts cachés
 les modalités de paiement: les délais de paiement
 les pratiques frauduleuses
 la confidentialities des informations
 le mode règlement des litiges
 les conditions préalables à la rupture du contrat
Le contrat de prestation de service peut être sous la forme : un contrat ferme avec prix précis
déterminé dès la signature du contrat ; un contrat avec clause d’indexation avec un prix
soumis aux inflations ; un contrat avec clause de renégociation avec un prix modifiable ;un
contrat en régie intéressée avec un prix indéfini.
Paragraphe 2 : Restitution des procédures d’établissement des commandes

et de contrat puis d’approvisionnement des bus en énergie.
I- PROCEDURE DES COMMANDES D’ACHAT ETRANGER

Etape N°1 : Expression du besoin
Commande prévisionnelle : Chaque trimestre, tous les services demandeurs devront
transmettre au SMLA leurs plans de consommation des consommables, des pièces de
rechange et autres articles nécessaires à leurs bon fonctionnement. Sur la base de ces plans
trimestriels de consommations, le SMLA élabore son plan trimestriel d’approvisionnements
tout en y intégrant le stock d’alerte, le stock de sécurité, le stock maximal, le délai de
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fabrication des fournisseurs, du délai de livraison du fournisseur, la fréquence d’utilisation

qu’il fait juger par la Direction Générale, ce qui n’est souvent pas le cas.
Commande inopinée : Le service demandeur informe son chef hiérarchique du besoin. Il
remplit l’entête et la « désignation » de la demande d’achat, ensuite vise et transmet la
demande d’achat à son chef qui vise la demande d’achat et la transmet au service logistique.
Etape N°2 : Demande de cotation
Commande prévisionnelle : Au début de chaque mois, le service logistique élabore le plan
de commande sur la base du plan d’approvisionnement, des contrats de partenariats et des
fiches suiveuses de commande, qu’il joint à son rapport d’activité. Le plan mensuel de
commande constitue un point financier des différents besoins. Dans le cadre de la réalisation
de ce point. Il fait une demande de cotation aux différents fournisseurs et prestataires.
Commande inopinée : Dès la réception de la demande d’achat, le service logistique vise la
demande d’achat et la fait viser par le DAF et le DG. Il peut consulter le chef service
demandeur pour une proposition de fournisseurs. Le service logistique fait une demande de
cotation de prix.
Etape N°3 : Consultation restreinte, étude des offres et choix du fournisseur
Le service logistique élabore une fiche de classement des offres des fournisseurs partenaires et
soumet cette fiche au comité de négociation pour l’étude des offres.
Etape N°4 : Lancement de la commande
Le service logistique étant le rapporteur du comité fait la demande de la facture pro forma au
fournisseur retenu. Il fait confirmer la facture pro forma par le 1er fondé ou envoie le bon de
commande signé du 1er fondé de pourvoir.
Le service financier fait une demande d’autorisation de transfert auprès de la banque pour le
règlement des factures au comptant.
Le service logistique remplit l’intention d’importation pour le compte de la société auprès du
BIVAC. Il suit le dossier au niveau du BIVAC et transmet au fournisseur d’une part le
numéro d’inspection du dossier à BIVAC et d’autre part une copie du télex de virement de
notre banque en sa faveur.
Etape N°5 : Transport de la commande
Dans le cadre du transport de la commande, le comité devra avec le fournisseur retenir
un incoterm (Ex Work, FOB, CAF). A cet effet, le service logistique devra faire une cotation
du coût des transports et de l’ordre d’enlèvement et présenter au comité les possibilités d’un
transport moins couteux.
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Toutefois, la société TUNDE TRNSPORTS-SA peut définir un standard de transport

qui sera intégrée à la demande de cotation de prix de la commande.
Le service logistique indique au fournisseur les coordonnées du transporteur retenu pour
l’enlèvement de la marchandise. Il veille à recevoir du fournisseur le bordereau de livraison
de la commande.
Il s’informe du déroulement de l’embarquement auprès du fournisseur et du
transporteur. A ce titre, il reçoit une prévision d’embarquement.
Le service logistique parallèlement à ces activités introduit une demande de cotation
de l’assurance transport. Une fois, une maison d’assurance retenue par le comité, il se charge
de souscrire à une police d’assurance transport.
Il informe le transporteur des références de la police d’assurance et reçoit de lui l’avis
d’embarquement. Il transmet à BIVAC une copie de la police d’assurance et fait élaborer à la
douane le certificat d’évaluation douanière.
Etape N°6: Arrivée de la commande
Le service logistique s’informe régulièrement du niveau de transport jusqu’à la date
d’arrivée du navire au port de Cotonou. Dès la réception de l’avis d’arrivée de la commande,
le service fait une demande de cotation des transitaires et transmet le dossier au comité pour
étude, négociation des offres et choix du transitaire.
Le service logistique devra ordonner le transit et endosser le bordereau de livraison original
au transitaire en vue de l’enlèvement de la commande.
Il suit les opérations d’enlèvement du port jusqu’au magasin.
Etape N°4 : Réception des commandes
Pour la réception des commandes, nous avons :
1- La vérification de la qualité de la commande
2- Le comptage physique de la commande
3- La vérification de la conformité de la commande
4- Visa du bordereau de livraison par le service logistique et le service demandeur
5- Etablissement d’un procès verbal de réception
6- Enregistrement du bordereau de livraison du fournisseur
7- Entrée en magasin
Etape N°5 : Traitement des factures fournisseurs
Le service logistique envoie au service financier un dossier composé de :
1- La facture du fournisseur visée par le service logistique
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2- Le bordereau de livraison
3- La liste de colisage (dans le cadre d’une expédition groupée)
4- Certificat d’évaluation douanière
5- Facture de fret (transport)
6- Facture transitaire et ses justificatifs
7- Déclaration en douane
8- Quittance de douane et liquidation
9- Bordereau de livraison du transitaire
10- Procès verbal de réception de TUNDE TRANSPORTS
A- ETABLISSEMENT D’UN CONTRAT D’APPROVISIONNEMENT
Un partenariat peut être établi avec tous les fournisseurs et prestataires de TUNDE
TRANSPORTS-SA.
Dans ce cadre, le service élabore selon le cas : un contrat ferme avec prix précis
déterminée dès la signature du contrat ; un contrat avec clause d’indexation avec un prix
soumis aux inflations ; un contrat avec clause de renégociation avec un prix modifiables ; un
contrat en régie intéressée avec un prix indéfini.
Ce contrat devra contenir :
 Relativement à la qualité du produit : l’adéquation à ce qui est demandé ; l’inspection
et les tests de qualité ; la détérioration dont un fournisseur serait responsable.
 Relativement à la garantie: les points couverts par la garantie ; la durée de la garantie ;
les limites de la garantie ; le respect de la garantie.
 La quantité: litige sur la quantité livrée
 Le transport: le mode de transport ; la responsabilité du transport ; la protection des
biens durant le transport
 Les délais de livraison
 L’application des clauses de compensation; relativement aux délais ; relativement au
pourcentage d’articles défectueux
 Les coûts, les coûts inclus et ceux exclus ; les coûts cachés
 Les modalités de paiement: les délais de paiement ; les conditions d’escompte
 Les remises sur quantité
 Les pratiques frauduleuses
 La confidentialité des informations
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B- ETABLISSEMENT D’UNE FICHE SUIVEUSE DE COMMANDE
C’est un document élaboré pour suivre la commande et devra contenir les informations
suivantes : la date, le numéro et le contenu de la demande d’achat ou du contrat ; la date, le
numéro et le contenu de la commande ; la date de l’accusé de réception du fournisseur ; les
dates et moyens de relance ; les dates et le contenu des réponses du fournisseur ainsi que le
nom de la personne qui a fourni ces réponses ; la date et le détail de toute modification
apportée à la commande ; le mode et la durée de transport de la commande ainsi que le nom
du transporteur retenu des opérations ; la date de réalisation de toutes les étapes de la
procédure de commande.
Tous les problèmes ayant pu durant chacun des étapes de la procédure de commande,
ainsi que la façon dont on les a réglés. Cette fiche suiveuse de commande servira de support
d’évaluation des intervenants externes dans la passation de la commande.
Mais, tous les contrats établis avec des fournisseurs pétroliers pour approvisionner
les bus dans les différents points de vente puis la station service située sur le site de TUNDE
TRANSPORTS-SA à PK10 n’ont pas eu une longue durée de vie. Et tout ceci est à la base
des mauvaises pratiques observées au cours de l’approvisionnement des bus en énergie dont
la grande responsabilité des agents est engagée à partir des responsables en charge des
approvisionnements, des conducteurs, des percepteurs et jusqu’aux pompistes.
II- PROCEDURE DE PRELEVEMENT D’ENERGIE (Essence, Gasoil)

Au départ de Cotonou, les bus sélectionnés pour le trafic du jour vont
s’approvisionner très tôt dans les stations services retenues et au cours du trafic dans
d’autres stations dans les villes dont la liste se présente ainsi comme suit :
COTONOU (Station Lègba – ADN PK10) ; BOHICON ; DASSA ; PARAKOU ; KANDI ;
NATITINGOU ; MALANVILLE.
Après l’approvisionnement en carburant à la pompe de la station, La facture est
méthodiquement remplie par le pompiste devant l’équipage qui se doit de lui fournir toutes
les informations nécessaires au remplissage. Ainsi, la facture doit comporter :
 l’immatriculation du bus ou du minibus;
 la date d’approvisionnement ;
 la ville d’approvisionnement ;
 la station d’approvisionnement.
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 la quantité du produit prélevé

 le prix unitaire ;
 le montant du prélèvement en chiffre et en lettres;
 la signature du pompiste;
 la signature du percepteur dans le cas des bus;
 la signature du conducteur.
.
L’équipage est tenu de retourner la facture pour justifier l’achat d’énergie afin de faire le
point à la trésorerie si ce prélèvement(les appoints) a été effectué en dehors de Cotonou.
Mais dans le cas où il s’est effectué à Cotonou, le responsable du SMLA ou son représentant
est tenu de signer la facture après celles de l’équipage et du pompiste. Ensuite il procédera
au paiement des factures avec la provision3 faite la veille en tenant compte des bus qui
feront le trafic. Aussi soulignons que le responsable ou son représentant doit être déjà à 5H
sur le lieu de prélèvement retenu afin d’assister à l’approvisionnement. Et pour les appoints,
son représentant doit y assister aussi. Tout ceci, pour éviter les surfacturations, revenait très
cher à la société. D’où l’absence des agents des lieux de prélèvement engendrerait d’autres
problèmes.
3Somme prise à la trésorerie la veille très souvent après la liste des bus qui feront le trafic du jour
suivant.
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On abordera ici les éléments sur les quels se reposent la présente étude. Il s’agit de la
problématique et des conditions de vérification des hypothèses.
Section1 : Problématique
Il se reposera d’une part sur la problématique et les objectifs de l’étude. D’autre part,
il retracera la revue de littérature et les hypothèses de recherche.
Paragraphe 1 : Problématique et objectifs de l’étude

Il s’agira à ce niveau de formuler la problématique en l’énonçant puis en justifiant le
thème. Après, suivra l’énumération des objectifs que l’on s’est fixé dans l’élaboration de
travail de recherche.
I- Formulation de la problématique
Pour cerner la problématique, il apparaît nécessaire de faire l’inventaire des éléments de
l’état des lieux.
A- Inventaire des éléments de l’Etat des lieux de base

A l’instar des autres sociétés, TUNDE TRANSPORTS-SA dispose de certains atouts et
problèmes.
1- Inventaire des atouts
L’état des lieux a permis d’identifier les atouts ci-après :
- Existence d’un manuel de procédures ;
- Diversité de fournisseurs nationaux et internationaux ;
- Autonomie administrative, financière de gestion ;
- Offre de prestation de qualité grâce à un personnel expérimenté et les
équipements appropriés ;
- Personnel jeune et dynamique ;
- Existence d’un climat social détendu au sein d’un personnel de TUNDE
TRANSPORTS-SA.
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2 - Inventaire des problèmes

Malgré les nombreux atouts dont dispose TUNDE TRANSPORTS, il existe quelques
faits qui constituent des handicaps à son fonctionnement et portent un coup à la qualité de son
service. Au nombre de ces problèmes, nous pouvons citer :
- fréquentes ruptures des stocks ;
- lancement tardifs des commandes aux fournisseurs ;
- surfacturation des produits énergétique (carburants etc.) ;
- non distribution des tickets voyageurs à certains passagers ;
- mauvaise organisation des magasins ;
- logiciel de gestion des stocks non-disponibles ;
- long processus de livraison des pièces de rechanges aux mécaniciens
- définition empirique des paramètres de gestion des approvisionnements ;
- retard dans l’approvisionnement des magasins ;
- non maîtrise des stocks.
Les problèmes répertoriés ci-dessus se récapitulent en trois (03) problèmes spécifiques
que sont :
- fréquentes ruptures des stocks : qui se traduisent par la non maîtrise des stocks
puis le lancement tardif des commandes
- manque de suivi de la méthode d’approvisionnement des bus en énergie (gasoil
et essence) entraînant des surfacturations;
- définition empirique des paramètres de gestion et des approvisionnements
causés par le manque de logiciels adéquat au traitement et gestions des stocks et
approvisionnement.
Ces problèmes identifiés nous paraissent très importants, car ils mentionnent les
insuffisances dont souffre le service Matériels, logistique et aménagement de TUNDE
TRANS PORTS-SA. Par conséquent, nous nous posons la question de savoir comment on
peut contribuer à la gestion rationnelle de l’approvisionnement et des stocks avec de
nouvelles techniques informatiques surtout que nous sommes à l’ère des innovations
technologique.
Notre problématique ainsi choisie peut être libellée comme suit :
<<Contribution à la gestion optimale des approvisionnements et des stocks de pièces de
rechange et énergie à TUNDE TRANSPORTS- SA ».
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B- Formulation du sujet
Vue l’importance de la disponibilité d’un bus qui est le matériel de transport

permettant le déplacement des personnes et des biens d’un point à un autre ; les contraintes et
la non résolution de tous les problèmes inventoriés portent préjudice à la célérité dans la
gestion des approvisionnements et des stocks.
L’analyse des ces différents problèmes montre que la société, malgré ses atouts non
négligeables doit pour sa suivie, prendre en considération ces dysfonctionnements afin
d’exceller au niveau du trafic voyageur national.
En effet, l’amélioration des méthodes de gestion et des approvisionnements passe
sûrement par l’optimisation des approvisionnements et des stocks par le service Matériels,
Logistique et Aménagement de TUNDE TRANSPORTS-SA.
C’est donc pour apporter une pierre à la résolution des problèmes liés à cette
problématique que nous avons décidé de conduire notre étude sous le thème : « Contribution
à la gestion optimale des approvisionnements et des stocks de pièces de rechanges et de
carburants dans une société de transports de voyageurs et colis : cas de TUNDE
TRANSPORTS-SA. »
C- Justification de la problématique
Pour optimiser la gestion des approvisionnements et des stocks à TUNDE
TRANSPORTS-SA, il paraît importante et urgente de mettre en œuvre un ensemble de
stratégies, de politiques et de moyens afin de résoudre ses maux dont souffrent la société.
En effet, face à la libéralisation des échanges, l’évolution des affaires, le secteur des
transports surtout de passagers par bus au Bénin est devenu une évidence à laquelle se
trouvent confrontés les acteurs de la chaîne des transports en particulier du transport routier.
Mais il est aisé de constater que, malgré les multiples reformes intervenues dans ce secteur
d’activité, TUNDE TRANSPORTS SA, comme bon nombre de sociétés de transports se
trouve toujours confronter à des difficultés relatives à la gestion des stocks et des
approvisionnements en pièces de rechanges, carburants (gasoil, essence).
Pour faire face à la concurrence, il paraît urgent de trouver des solutions pour
permettre à TUNDE TRANSPORTS-SA d’augmenter son chiffre d’affaire et d’améliorer ses
services vis-à-vis de ses clients (passagers).
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Dans le cadre de cette étude et pour mieux appréhender les contours du sujet, on se
fiera aux observations sur le terrain et aux entretiens avec les professionnels de la société afin
d’avoir une image claire de la réalité. Cette étude qui s’inscrit dans le cadre de la formation
est une occasion qui permettra à tout un chacun d’apprécier la gestion faite des
approvisionnements et des stocks en pièces de rechange et énergie (essence, gasoil) afin de
ressortir les imperfections liées à ses activités.
D- Problème général et problèmes spécifiques

Ces problèmes sont de deux (02) ordres :
1- Problème Général :
La gestion non performante de l’approvisionnement et des stocks en pièces de rechange,
énergie.
2- Problèmes spécifiques
- Fréquentes ruptures de stocks
- Manque de suivi de méthode d’approvisionnement des bus en énergie.
- Définition empirique des paramètres de gestion des stocks et des
approvisionnements.
II- Objectifs de l’étude

A cette étude nous avons assigné un objectif général et des objectifs spécifiques.
A- Objectif Général
Suggérer les solutions en vue de l’amélioration de la gestion des approvisionnements
et des stocks à TUNDE TRANSPORT-SA.
B- Objectifs Spécifiques
Objectif spécifique n°1 : Actualiser le manuel de processus d’approvisionnement et gestion
des stocks pour une meilleure maîtrise des stocks.
Objectif spécifique n°2 : Améliorer la méthode d’approvisionnement des bus en énergie
(essence, gasoil).
Objectif spécifique n°3 : Proposer des outils nécessaires à la gestion des approvisionnements
et des stocks.
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Paragraphe 2 : Revue de littérature et hypothèses de recherche
Ici, il est question pour nous de présenter tout d’abord la revue de littérature et ensuite
les hypothèses de recherche.
I- Revue de littérature
A-Clarification conceptuelle
D’après la fiche « Qu’est-ce que la logistique ? » de la Fédération nationale des
transporteurs routiers :
Trois types de tâches de la logistique
Quel que soit le secteur ou le contexte, la logistique comprend trois types d’opérations :
 opérations de planification : prévision des commandes, programmation des
approvisionnements, ordonnancement des transports de livraison, gestion des flux…
 opérations administratives : traitement et suivi de la commande, tenue des stocks …
 opérations physiques : préparation des commandes, manutention, transport …
A quoi sert la logistique ?
Elle a pour but de permettre :
 la gestion économique de la production, en supprimant les ruptures de stocks
coûteuses, grâce à une information constante sur l’état du marché ;
 la réduction des stocks grâce à une rotation accélérée des marchandises entreposées ;
- la réponse adaptée à une demande très volatile ;
 la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et
au meilleur coût de distribution possible ;
 la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au
consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu.
Selon Michel VIARDOT, WP 24 – CEE/ONU, les17-18 mars 2008, le Rôle et le
champ d'action de la logistique sont : structure des chaînes d'approvisionnement ; gestion
des stocks ; optimisation des transports ; flux d'information ; organisation des flux ; flux de
retour ; prévisions des commandes.
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 Quelques notions sur les approvisionnements

1- Définition
Selon le Petit Larousse 2008, l’approvisionnement est l’action de pourvoir ; l’action
d’approvisionner. Il se dit de l’ensemble des fournitures et produits destinés à
s’approvisionner. C’est aussi le fait de munir, de pourvoir quelqu’un ou quelque chose de ce
que de ce qui lui est nécessaire (vivres, énergie, matériel, argent…).
Selon MOUILLEREAUX (1997), la fonction d’approvisionnement n’est pas
autonome ; elle conditionne l’efficacité de la production des services commerciaux et
financiers et constitue l’une des variables clés de la rentabilité de l’entreprise.
Quant à LARUE JACQUOT et CAILLAT (1992), l’objectif de la politique
d’approvisionnement est de mettre à la disposition de l’entreprise, en qualité et au moment
voulu, les biens et services nécessaires pour satisfaire ses clients et assurer son
fonctionnement. Il se décompose en trois (03) sous objectifs qui sont souvent conflictuels :
coût, qualité et sécurité. Il est nécessaire d’approvisionner l’entreprise en quantité suffisante
pour éviter les ruptures de stocks et il faut aussi choisir les fournisseurs en considérant la
régularité de leur livraison. Le délai le plus court n’est pas obligatoire, ce qui est important,
c’est le respect des délais, prévus, la fiabilité des délais.
2- Quelques paramètres de gestion des approvisionnements
Les paramètres qu’on abordera ici sont ceux qui influent sur le coût du stock. Ainsi on
peut citer :
 Le prix unitaire d’achat (Paul) : Plus il est élevé, le coût de stock sera aussi
élevé. Toute l’importance de la recherche d’un meilleur rapport qualité-prix se trouve
là.
 Le coût de fabrication (CF) : Il équivaut à l’ensemble des charges entrant
dans la production de l’article. Ce coût peut être déterminé grâce aux techniques
utilisées en comptabilité analytique.
 Le Délai d’Approvisionnement (DA) : C’est le temps qui sépare le lancement
d’une commande et de la livraison. Il est distinct de la période de réapprovisionnement
qui est le temps qui sépare deux livraisons.
 Le Coût de Lancement (CL) : Plus il est élevé, et pour une consommation
annuelle donnée, on a intérêt à diminuer le nombre de lancement par l’augmentation
de la qualité commandée et/ou le délai entre deux commandes.
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 Le Coût de Possession dans une période (CP) : Contrairement au coût de

lancement, plus il est élevé et plus on a intérêt pour une consommation annuelle
donnée à diminuer la possession donc la quantité commandé ou la période de
réapprovisionnement.
 La Consommation Annuelle (D) : C’est une donnée du problème dont-on doit
connaître la valeur pour pouvoir calculer puis optimiser le coût de stockage.
Selon P.FOURNIER et J.P MENARD dans gestion de l’approvisionnement et des
stocks, 2ième édition, éditeur goëtan Morin, voici les étapes du processus
d’approvisionnement :
 Exprimer les besoins
 Approvisionnement mixte
 Exploitation du marché
 Négociation
 Décision d’achat
 Evaluation après l’achat
Quelques notions sur la gestion des stocks

La gestion des stocks a une importance cruciale pour une entreprise surtout de
transport pour la maintenance de son parc automobile. Lorsque l’entreprise a un niveau trop
élevé de stock, cela signifie qu’elle aura à absorber des coûts de stockage en plus de s’exposer
à des risques de désuétude, de bris, de vol ou autre situation similaire. Lorsque l’entreprise
manque de stock pour servir le service réparation et maintenance à temps, cela signifie qu’elle
se trouve en situation de pénurie et, partant du manque à gagner, ou qu’elle devra acheter en
urgence, ce qui dans les deux (02) cas affectera la probabilité de l’entreprise. L’acheteur se
doit donc de bien déterminer le niveau de stock à maintenir en appliquant les différentes
techniques de détermination des quantités et du moment optimal d’achat. Il existe différents
types de stocks :
• Stocks de produits finis.
• Stocks de composants semi-finis.
• Stocks de produits achetés (MP et composants).
• En-cours (Work in Progress WIP).
• Stocks d’outillage.
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• Stocks de pièces de rechange destinées à la maintenance (cas de TUNDE

TRANSPORT-SA).
Les stocks ont une origine multiple :
1. Production et consommation sont asynchrones4 et séparées dans l’espace.
2. Les décisions sont prises en univers incertain, d’où l’existence de stocks de
sécurité.
3. Les stocks permettent d’éviter qu’un problème local ne se diffuse
immédiatement à l’ensemble de la chaîne. C’est ce que l’on appelle le découplage5.
4. Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle.6
Les stocks permettent de jouer sur les économies d’échelle :
– Baisse des prix d’achats en fonction des quantités.
– Baisse du coût unitaire de lancement.
– Attention, l’utilisation du stock en vue des économies d’échelle doit
être limitée à des cas bien spécifiques.
– On doit systématiquement privilégier la flexibilité tant au niveau des
achats que de la production. En réduisant l’intérêt des économies d’échelle,
elle permet une gestion « au plus juste ».
Les stocks ont donc essentiellement un rôle de stabilisation de la production (lissage
saisonnier…) ; de sécurisation (tolérance aux pannes, aux variations de la demande…) ;de
réduction des délais (livraison sur stock).
Les stocks posent des problèmes d’espace de stockage ; de rigidification du processus
de production ; de coûts ; de dissimulation des insuffisances du système de production.
Il existe différentes méthodes de gestion des stocks.
• De manière générale, tous les produits ne sont pas gérés de la même manière.
La complexité des méthodes de gestion est fonction de l’importance (économique,
stratégique…) du composant considéré.
• Pour faciliter les regroupements de produits d’importances similaires, on utilise
très fréquemment la méthode dite de classification ABC.
Il existe différentes appellations pour cette méthode :
4 Qui n’est pas lieu dans le même temps.

5 Séparable, détachable.
6 On appelle économies d’échelle, les baisses de coûts consécutives à l’augmentation des quantités
produites. Elles représentent la capacité du système de production à absorber les différentes formes de
coûts fixes.
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• Méthode ABC (parfois étendue à ABCD).

• Méthode des 80-20 (ou des 20-80).
• Loi de Pareto.
L’hypothèse de base de la méthode ABC est la suivante :
• Quand un processus est distribué selon un grand nombre de variantes, la
probabilité est forte qu’environ 20 % de ces variantes représentent quelques 80 % des
occurrences.
• D’un point de vue pratique, on utilise souvent un classement en trois groupes
(80-15-5) au lieu de deux ce qui limite les effets de bords, d’où l’appellation ABC.
La méthode ABC est générique, elle ne se limite aucunement à la gestion des stocks.
Par exemple :
• 20 % des clients représentent 80 % du chiffre d’affaires.
• 20 % des composants représentent 80 % de la valeur du stock.
• 20 % des produits achetés représentent 80 % du budget achat.
• 20 % des traites reçues représentent 80 % des encaissements.
Mais attention, ce n’est qu’une heuristique7 et en aucun cas une loi.
• On commence par choisir un critère significatif de l’analyse à mener. Dans
notre cas, on pourra prendre la valeur du stock de chaque composant.
• On classe les différents composants par ordre décroissant de valeur stockée.
• On calcule la part de chaque composant dans la valeur du stock.
• On calcule les parts cumulées.
• On appelle de rang A, les composants représentants les premiers 80 %, de
rang B les 15 % suivants et de rang C, les 5 % restants.
• Alternative : A les 20 % des composants représentants le plus gros chiffre, B
les 40 % suivants et C les 40% restants.
On accordera une attention particulière aux composants de rang A. C’est d’abord sur eux que
doit porter l’effort de gestion du stock.
La classification ABC doit toutefois être complétée et analysée avec prudence. Par
exemple, certains composants de faible valeur et éventuellement difficiles à obtenir peuvent
entraîner à eux seuls des arrêts de chaîne. Appartenant éventuellement à la catégorie C, ces
composants stratégiques doivent néanmoins faire l’objet d’attentions particulières.
7Art de faire des recherches, technique de la découverte notamment dans le domaine de la

connaissance.
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Cette remarque vaut naturellement quel que soit le domaine auquel on applique la
classification.
On distingue quatre types de coûts : le coût d’acquisition ; le coût de lancement (ou le
coût de commande) ; le coût de possession ; le coût de rupture.
Le coût d’acquisition est tout simplement le prix payé pour acheter le produit mis en
stock ou son coût de fabrication. Ce coût est essentiel et de manière générale, il représente la
plus grande partie du coût total, mais il convient d’être complété.
Le coût de lancement correspond à l’ensemble des coûts engendrés pour obtenir les
produits. On peut y trouver les coûts de passation de commande ou les coûts de
préparation d’une fabrication
Le coût de possession correspond à l’ensemble des coûts engendrés par le stockage du
produit :
• Coût des surfaces.
• Coût d’entretien des surfaces (électricité, assurance…).
• Coût financier (emprunt ou placement, coûts d’opportunité).
On appelle coûts de rupture l’ensemble des coûts liés à une rupture de la chaîne logistique :
• Pertes de ventes immédiates et futures.
• Coûts des arrêts de production.
• Coûts des pénalités de retard.
• Ces coûts peuvent être extrêmement élevés, mais ils sont généralement très
difficiles à prévoir.
Figure n°1 : Evolution des différentes courbes des coûts
La figure précédente montre que :

• Le coût de possession est fonction croissante de la quantité alors que le coût de
lancement est décroissant.
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• Il existe une quantité pour laquelle le coût total de stockage est minimum. C’est
la Quantité Économique de Commande (Economic Order Quantity - EOQ).
Si la demande (o(t)) est constante et les réapprovisionnements instantanés, l’évolution du
stock a la forme suivante :
• stock moyen = Q/2 (Q est la taille du lot d’approvisionnement ou de
fabrication).
• coût de possession c = p.v.Q/2 avec :
– p : taux de possession
– v : valeur unitaire.
• coût de lancement ou de passation de commande :
l = L.N/Q avec :
– L : coût d’un lancement ou d’une passation de commande.
– N : nombre total d’unités consommées (N/Q est donc le nombre annuel
de commandes/lancements)
On cherche à minimiser C selon Q, soit :
C
0
Q
pv LN 2 LN 2 LN
 2  0  Q2  Q
2 Q pv pv
C’est la célèbre formule de Wilson.
On a :
La quantité économique est fonction croissante du coût de lancement et du nombre d’unités et
fonction décroissante du taux de possession et de la valeur unitaire.
La construction présentée de la formule de Wilson suppose les hypothèses suivantes :
• La consommation est constante.
• Le délai d’approvisionnement est nul.
• Le coût des articles est constant.
• Le coût de passation de commande est fixe.
• Le coût de stockage est simplement proportionnel à la quantité.
Son application suppose en outre que :
• Le stock soit connu en permanence.
• Les coûts de rupture sont négligés.
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L’hypothèse d’approvisionnement immédiat vaut pour les achats mais non pour les
fabrications.
Dans ce cas, on doit élargir la formule de base avec :
• P le rythme de production.
• V le rythme de consommation.
On obtient alors :
 P V  Q
2 LN P
Q'   
 P  pv P  V
C’est le lot économique de fabrication (Economic Production Lot Size – ELS).
Deux paramètres essentiels sont associés à la gestion des stocks :
• Le taux de rotation mesure le nombre de renouvellement du stock par période.
On peut le mesurer par rapport au CA (par exemple pour un CA de 1 million d’euros
et un stock moyen annuel de 100.000 euros, le taux est 10). On peut également le
mesurer par rapport à la consommation moyenne du produit stocké.
• Le taux de rupture mesure le nombre de fois où l’on a manqué de stock (par
exemple nombre de manque divisé par nombre de demandes).
L’objectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux
impératifs contradictoires.
Réapprovisionnement à date fixe et quantité fixe
• On approvisionne des quantités fixes à dates fixes.
• On cherche alors à ce que les quantités soient proches de la quantité
économique.
• Avantages : simplicité.
• Inconvénients : inadapté à des consommations très variables.
On limite cette méthode aux produits de faible valeur et de faible importance.
Réapprovisionnement à date variable et quantité variable
• Utilisée pour des produits à consommation et valeur variables.
• Avantages : simplicité de gestion ; possibilité de spéculation.
• Inconvénients : les quantités peuvent être très éloignées de la quantité
économique.
Recomplètement
On approvisionne à date fixe et quantité variable
• On calcule le niveau de recomplètement comme :
R = (P + t) x D + Ss
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Avec P la périodicité des commandes, t le délai d’approvisionnement, D la demande moyenne

et Ss le stock de sécurité.
• On calcule la quantité à commander somme :
Q = R – St
Avec St le stock disponible au moment de la commande.
Par exemple, avec une consommation quotidienne de 10, une commande tous les 5 jours, un
délai d’approvisionnement de 2 jours, et un stock de sécurité de 5 on a :
R = (5 + 2) x 10 + 5 = 75.
Si le stock disponible au moment de la commande est de 25, on commandera :
Q = 75 – 25 = 50
Le recomplètement est utilisé :
• Pour les produits dont la demande varie peu.
• Pour les produits onéreux.
Le principal avantage en est la simplicité, le principal inconvénient est son risque (en cas de
variation significative de la demande, la rupture est probable).
On approvisionne des quantités fixes à dates variables.
Figure n°2: Récapitulative d’un point de commande
Quand le stock atteint un certain niveau (le Point de commande), on déclenche l’ordre
d’approvisionnement
C’est la méthode la plus courante :
• Elle est adaptée à des consommations variables.
• Elle permet de limiter le risque de rupture.
• Elle permet de n’approvisionner que des quantités économiques.
En revanche, elle est lourde à gérer car nécessite un suivi précis des niveaux de stock.
Calcul du point de commande
Soit :
• c : la consommation moyenne.
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• d : le délai d’approvisionnement.
• S : le stock de sécurité.
Le point de commande P est :
• P = c.d + S
Ce qui signifie tout simplement que l’on doit commander quand le stock passe en dessous du
stock de sécurité + la consommation fois le délai.
Pour S = 0, c = 1 et d = 10, on a P = 10.
Si on consomme une unité par jour et qu’il faut 10 jours pour approvisionner, alors il faut
commander avant que le stock ne passe en dessous de 10.
Calcul du stock de sécurité
On suppose que la demande suit une loi normale dont les paramètres sont calculés à partir de
l’historique :
D  N (mc ,  c )
1. On choisit un taux de service ts (1 – probabilité de rupture).
2. On calcule le seuil z de la variable aléatoire à la probabilité taux de service.
Soit sous Excel :
z = LOI.NORMALE.STANDARD.INVERSE(ts)
Si le délai de réalisation ou d’approvisionnement est t, alors le stock de sécurité S est :
S  z  t  c
Calcul du stock de sécurité
Par exemple, si la demande moyenne quotidienne est de 10 unités avec un écart type de 4, le
délai d’approvisionnement est de 9 jours et que l’on souhaite un taux de service de 97.5% :
1. Z = Loi normale standard inverse (0.975) = 1.96
2. S = 1.96 x 3 x 4 = 23.5
DEFINITIONS
Selon ZERMATI (1984), gérer un stock, c’est faire en sorte qu’il soit constamment
apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stockés.
BENASSY (1993), affirme quant à lui que « gérer un stock, c’est répondre de façon
optimale aux deux (02) questions :
Comment commander ? Et quand commander ? »
En effet, la gestion des stocks consiste à :
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- Définir la politique, les objectifs en termes de taux de service (la mesure de la

disponibilité des articles demandés) et de niveau des stocks ;
- Choisir la méthode de gestion appropriée à partir de la nature des articles ;
- Définir, calculer et adopter continuellement les paramètres de gestion pour
chaque article (quantité à commander ou à stocker, stock de sécurité, délai
d’obtention, etc.) ;
- Définir les procédures de contrôle du stock ;
- Avoir une idée sur la fréquence de consommation des articles.
B- Etude empirique
1- Méthode de suivi évolutif des stocks
Plusieurs méthodes permettent de valoriser les stocks dans un magasin. Le service

Matériels, Logistique et Aménagement procède à l’inventaire périodique de son stock grâce à
ses fiches de stocks, Bon de mise en consommation de PDR.
- La fiche de stock : Elle est gérée par les magasiniers. Elle enregistre en
quantité et, parfois, en valeur, toutes les variations du stock pour un produit déterminé.
Elle constitue un moyen de contrôle par le magasinier, là où celle-ci est mise en
place8.
Une surveillance efficace des stocks repose sur la connaissance pour chaque produit de la
position actuelle du stock, du stock minimum ou point de commande qui déclenche le
réapprovisionnement et du stock maximum qu’il est inutile de dépasser.
- Le Bon de mise en consommation de PDR permet de sortir les PDR du
magasin pour être utilisées au service Réparation et Maintenance.
Quatre autres notions permettent aussi de suivre le stock des produits dans un magasin : il
s’agit de l’inventaire périodique, de l’inventaire permanent, du décompte cyclique et de la loi
de PARETO (expliquée plus haut).
Le système d’inventaire périodique ou intermittent constitue une façon de comptabiliser les

stocks d’une entreprise de manière sporadique (toutes les semaines, toutes les deux semaines,
tous les mois, …). Selon ce système, lors des entrées et des sorties de produits, on ne
8 Le Manuel du Manager 2005), édition << apprendre pour entreprendre >>, pages 17, 18
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comptabilise pas les hausses et les baisses de stocks, on comptabilise strictement les achats et
les ventes.
Quant au système d’inventaire permanent, il permet de comptabiliser les entrées et sorties
de stocks au fur et à mesure qu’elles se produisent. Ce système de comptabilisation est de plus
en plus utilisé par les entreprises surtout depuis l’avènement de l’informatique dans la gestion
des stocks.
Le décompte cyclique, quant à lui, consiste à compter fréquemment des échantillons de

produits (souvent par classe), à vérifier leur précision, à déterminer la cause des erreurs, à
éliminer la source des erreurs et à fournir des mesures quantitatives de précision. De cette
manière, on atteindra un haut niveau de précision de l’inventaire et on pourra donc avoir des
états financiers reflétant au plus près la réalité en ce qui a trait au stock.
2-Politique d’approvisionnement des produits
L’approvisionnement est défini comme l’ensemble des opérations qui permettent de

mettre à la disposition d’un utilisateur un bien ou un service non disponible dans l’ensemble
correspondant à un besoin défini en quantité et en qualité dans un temps déterminé et à un
coût minimum.
La mission principale de l’approvisionnement consiste donc à analyser le stock et les
consommations, à déterminer la quantité à commander, à définir les dates de commande
d’approvisionnement et de livraison, et à établir et optimiser le mode d’approvisionnement.
On distingue quatre éléments fondamentaux pour une politique efficace
d’approvisionnement. Il s’agit de la notoriété de l’entreprise, de la détermination des quantités
à acheter et du choix de la date de commande et de la cadence de renouvellement relevant de
la gestion des stocks.
3- Contributions antérieures
Plusieurs mémoires ont été rédigés sur la gestion des approvisionnements et des
stocks. Bon nombre d’entre eux ont abordé une partie de notre préoccupation. Les travaux qui
ont retenu notre attention sont les suivants :
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- Celui de C Jean Eric KPANGON et Blandine BOKO qui se sont intéressés à

l’analyse de la gestion des stocks et des approvisionnements de la société commerciale
SASIF ; 2006 – 2007. Ce mémoire peut être consulté à la bibliothèque de l’ENEAM.
- Celui de Eléonore DJIVOH qui s’est intéressé à la gestion optimale des
approvisionnements et des stocks des produits pharmaceutiques à la CAME ; 2005 –
2006. Ce mémoire peut être consulté à la bibliothèque de l’ENEAM.
- OROU S. et GBAGUIDI A (2008), Appréciation du contrôle Interne des
approvisionnements et de la gestion des Stocks de Fonctionnement à la LNB.
II- Hypotheses de recherche

 Causes et Hypothèses liées à la problématique choisie
Compte tenu des problèmes identifiés dans le cadre de ce travail, les hypothèses ci-
après ont été formulées :
A- Causes et Hypothèses liées au problème général
A ce niveau, on n’a pu identifier une cause générale pour expliquer à la fois tous les
problèmes spécifiques retenus. On n’a donc pas eu la possibilité de formuler une hypothèse
générale.
B- Causes et hypothèses liées aux problèmes spécifiques
1) Cause et Hypothèse liées au problème spécifique n°1
Concernant ce problème spécifique, les causes ci-après sont supposées être à la base
des fréquentes ruptures de stocks.
 Le manque de rigueur dans le suivi évolutif des stocks ;
 L’absence de stocks de sécurité
 La mauvaise planification des approvisionnements et le lancement tardif des
commandes.
L’évolution du stock se fait à travers les fiches de stocks dont les magasiniers se
servent pour faire des commandes. Une mauvaise, exploitation de ces fiches rejaillit
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directement sur la prévision de la demande. Mais, cette cause fait partie intégrante d’une
bonne planification des approvisionnements car, l’établissement d’un calendrier
d’approvisionnement correct devrait permettre de faire face aux fluctuations tout en diminuant
les fréquentes ruptures de stock. Mais un manque de rigueur dans le suivi évolutif des stocks
ne devrait pas être la cause la plus probante des fréquentes ruptures de stocks car, une bonne
planification des approvisionnements répond mieux aux problèmes de fréquentes ruptures de
stocks. Par contre l’existence d’un stock de sécurité est importante.
Par conséquent on formule l’hypothèse n°1 selon laquelle la mauvaise planification
de l’approvisionnement explique les fréquentes ruptures de stocks des produits.
2) Cause et hypothèse liées au problème spécifique n°2
Les causes ci-après peuvent être à la base de ce problème :

 Surfacturation ;
 Absence de personnel sur les lieux de prélèvement.
Le service en charge d’approvisionner les bus en énergie qui n’est souvent pas présent
dans les points de vente de carburant entrainerait des comportements malhonnêtes de la part
de certains conducteurs de mauvaise foi en complicité avec certains percepteurs et pompistes.
Ainsi comment comprendre que certaines stations services délivrent des reçus non dupliqués
(sans carbone) et facture portant déjà le tampon « payée » en plus celui de la société en charge
de vendre avant achat de carburant. Une chose est certaine le non ciblage des points
d’approvisionnement dans certaines zones est à la base d’existence de surfacturation. Ces
factures n’inspirent pas confiance vue leur présentation.
Tout ceci peut conduire à formuler cette hypothèse de la manière suivante : l’absence
des agents sur les points d’approvisionnements retenus entraîne manque de suivi de la
méthode d’approvisionnement.
3) Cause et hypothèse liées au problème spécifique n°3
Ici, le problème d’une définition empirique des paramètres de la gestion des

approvisionnements peut s’expliquer par :
 Surexploitation du personnel peu qualifié dans le domaine de la logistique des
approvisionnements ;
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 L’application partielle des règles de gestion des approvisionnements ;

 Absence de logiciels de gestion non appropriés
C’est important de noter que l’utilisation des règles de gestion des approvisionnements
requiert un certain nombre de professionnalisme et de disponibilité que seuls les
professionnels ayant reçus une formation pointue dans le domaine possèdent pour optimiser la
gestion des approvisionnements. Donc la cause liée à la surexploitation du personnel serait
écartée si la Direction de Tundé Transport SA n’assigne plus d’autres missions parallèles aux
chargés de la gestion des stocks et des approvisionnements. Ainsi la sous exploitation des
règles des approvisionnements est la cause la plus probante à une définition empirique des
paramètres de gestion des approvisionnements car une bonne maîtrise et une exploitation
rigoureuse des outils de gestion des approvisionnements devraient permettre de résoudre au
mieux le problème.
D’où on formule l’hypothèse selon laquelle la sous-exploitation des règles de gestion
des approvisionnements est à la base d’une définition empirique des paramètres de gestion
des approvisionnements.
Tableau de bord de l’étude

C’est le premier niveau de synthèse des indications spécifiques qui permettent de
cerner rapidement les informations sur les principaux points de réflexion et actions de
recherche menés jusqu’à la formulation des hypothèses de recherche.
Le libellé de ce tableau se présente à la page suivante :
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Tableau n°1 : Tableau de bord de l’étude
Niveau Problématique Objectifs Causes supposées Hypothèses

d’analyse
Problème général, Objectifs général,
gestion non performante suggérer les solutions en vue
Niveau des approvisionnements d’améliorer la gestion des
Général et des stocks en pièces de approvisionnements et des
rechange et énergie stocks
-Le manque de rigueur dans le suivi
Problème spécifique Réviser le manuel évolutif des stocks La mauvaise planification de l’approvisionnement explique les fréquentes
n°1 d’approvisionnement et de -La mauvaise planification des ruptures de stocks
1 Fréquentes ruptures de gestion des stocks approvisionnements et le lancement
stocks tardif des commandes
Problème spécifique Améliorer la méthode -Surfacturation L’absence des agents sur les lieux d’approvisionnement retenus
2 n°2 d’approvisionnement des bus -Absence de personnel sur les lieux entraînerait la mauvaise méthode d’approvisionnement en énergie
Manque de suivi dans en énergie. d’approvisionnement
Niveaux Spécifiques
l’approvisionnement des
bus en énergie
Problèmes spécifiques Proposer des outils nécessaires -Surexploitation du personnel L’absence de logiciels appropriés de gestion est à la base d’une définition
n°3 à la gestion des -Absence de logiciels non appropiés à la empirique des paramètres de gestion des approvisionnements
3 Définition empirique des approvisionnements et des gestion des stocks
paramètres de gestion stocks
des approvisionnements
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Section 2 : Condition de vérification des hypothèses

Dans cette partie, on déterminera à travers les enquêtes réalisées, les sujets (objets de mesure)
et matériels d’une part, le protocole expérimental et l’analyse des données d’autre part.
Paragraphe1 : Sujets (objets de mesure) et matériels

Elle nous permettra de mettre en exergue la méthode d’enquête envisagée. A ce niveau,
nous avons plusieurs étapes à savoir:
 Objectifs de l’enquête ;
 Cadre de l’enquête et de la population mère ;
 Nature de l’enquête ;
 Echantillonnage ;
 Spécification des données à mobiliser ;
 Conception du questionnaire ;
 Technique de dépouillement des données ;
 Outils de présentation des données.

I- Objectif de l’enquête
Nos enquêtes ont pour objectifs de mobiliser les données nécessaires à la vérification des
différentes hypothèses formulées dans notre travail de recherche.
II- Cadre de l’enquête et population étudiée
Nous avons choisi comme cadre de la réalisation de nos enquêtes, le parc automobile situé à
PK10 sur la route de Porto-Novo. IL est choisi compte tenu:
 De l’implantation du siège de la société qui se trouve dans la zone (AKPAKPA,
Abattoir)
 De l’implantation du magasin dit TAMPON9 ;
 De la forte concentration des agents da ladite société ;
 Du temps et des limites dont nous disposons.
Ainsi, notre population est composée :
 Des cadres
 Magasiniers
9 Magasin avancé dont le but est d’alimenter l’atelier en pièces d’utilité courante et consommables
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 Mécaniciens
 Soudeurs(Tôliers)
 Conducteurs (chauffeurs)
 Prestataires
III- Nature de l’enquête
La vérification des hypothèses que nous avons formulées nous a obligé à effectuer une
enquête à caractère quantitatif réalisée à l’endroit du personnel de TUNDE TRANSPORTS-SA
à partir d’un guide d’entretien et à l’endroit de ses prestataires.
IV- Echantillonnage
L’échantillonnage représentatif de la population identifiée pour notre enquête

quantitative est composé :
 Du personnel administratif de TUNDE TRANSPORTS-SA (11 membres) ;
 Magasinier
 Mécaniciens
 Soudeurs (Tôliers)
 Conducteurs (chauffeurs)
 Prestataires
 Percepteurs
V- Spécification des données à mobiliser
Les différentes questions qui ont fait l’objet de l’enquête permettront de collecter les
informations susceptibles de nous aider à :
 Identifier les véritables causes des fréquentes ruptures de stocks ;
 De cerner les raisons qui sous-tendent le manque de suivi dans
l’approvisionnement des bus en énergie ;
 Trouver les réelles causes qui sont à la base de la définition empirique des
paramètres de gestion des approvisionnements
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VI- Conception du questionnaire
En vue de permettre une bonne compréhension des questions, le questionnaire (cf. annexe n° 9)
a été conçu par rapport aux problèmes spécifiques identifiés au cours de notre étude. En ce qui
concerne le guide d’entretien, son mode d’exécution a consisté en des entretiens directs
effectués par nous-mêmes sur la base des objectifs préalablement définis. Il a permis à travers
les questions qu’il comporte de trouver les causes réelles aux problèmes spécifiés.
VII- Technique de dépouillement des données
Le dépouillement des questionnaires de notre enquête sera réalisé manuellement. Ainsi

le traitement des données quantitatives se fera au moyen du tableur Excel.
VIII- Outils de présentation des données
Les résultats de nos enquêtes seront analysés par la méthode de tris à plat et de tris
croisés en ce qui concerne le questionnaire, pour vérifier certaines hypothèses et leur
représentation sera faite sous la forme circulaire et d’une courbe.
En résumé, le cadre méthodologique développé possède comme moyen d’investigation, un
questionnaire secondant une série d’entretiens fructueux qui témoignent de tout l’intérêt porté
à ce sujet. La vérification de nos hypothèses dépendra inévitablement des résultats de l’analyse
qui seront exposés dans le chapitre suivant.
Paragraphe 2 : Protocole expérimental et analyse sommaire des données
La préparation, la réalisation, la présentation et l’analyse sommaire des données recueillies

feront l’objet de ce paragraphe.
I- Protocole experimental
A- Préparation des enquêtes
A cette étape, on s’est base sur les causes liées aux différents problèmes spécifiques
qui d’ailleurs constituent les hypothèses formulées pour élaborer un questionnaire. Ce
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questionnaire est administré aussi bien aux responsables de TUNDE TRANSPORTS-SA

qu’aux autres employés de la société.
En ce qui concerne les entretiens, on les a faits avec des personnes habilitées à fournir
les causes liées aux différents problèmes énumérés. Certains experts en la matière ont été
consultés pour l’objectivité de ce questionnaire après son élaboration.
Enfin, on a procédé à un test du niveau de compréhension auprès d’un groupe de
cinq(05) agents et auprès du maître de stage.
B-Réalisation des enquêtes
Les enquêtes ont été réalisées à la direction générale situé Abattoir dans Cotonou et à
Sèmè plus précisément sur le parc automobile de TUNDE TRANSPORTS-SA situé à PK10
du 02 au 16 Août 2010.La plus part des agents des services affectés ont massivement
contribué à la bonne réalisation de ces enquêtes au cours de cette période sauf quelques uns
réticents en ce qui concerne la fourniture des informations.
II- Présentation d’analyse sommaire des données
L’analyse des données sera faite selon chaque problème spécifique. Pour garder la précision
des résultats d’enquête, on présentera de façon sommaire la théorie retenue, ensuite on fera
part des pourcentages acceptables pour la validation des hypothèses tout en rappelant chaque
fois le problème spécifique en résolution.
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Dans ce chapitre on abordera à l’analyse des données de l’enquête réalisée,

l’établissement du diagnostic ainsi que les conditions de mise en œuvre des solutions.
SECTION 1 : DE LA REALISATION DE L’ENQUETE A

L’ETABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC
Une fois les approches théoriques et empiriques retenues, cette partie est consacrée à la
réalisation des enquêtes, à l’analyse des données, et l’établissement du diagnostic.
Paragraphe 1 : Réalisation, présentation et analyse

des données de l’enquête
I- Réalisation de l’enquête et les difficultés rencontrées
A-Préparation de l’enquête
Notre questionnaire a été adressé aux personnels du SMLA, de la DEM .Il est conçu de
manière à nous aider à vérifier les hypothèses et à cerner d’autres contours des problèmes
pour de meilleures propositions de solutions.
B- Réalisation de l’enquête
Elle s’est effectuée au sein de TUNDE TRANSPORTS-SA du 02 au 16 Août 2010. La
conviviabilité des différents agents ciblés a facilité la collecte des données.
C- Difficultés rencontrées et limites des données

 Difficultés rencontrées
La seule difficulté rencontrée concerne la collecte des informations sur la société et la
disponibilité des agents. En effet, il arrive de procéder de façon orale à l’administration des
questions afin d’obtenir le maximum d’informations.
 Limites des données
Elles concernent la sincérité des réponses recueillies auprès du personnel ciblé. On
craigne quelques économies de vérités par rapport aux réponses qui peuvent avoir paru
personnelles.
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II-PRESENTATION ET ANALYSE DES DONNEES

On a tenu compte ici des outils retenus dans l’approche empirique. Les informations
recherchées visent à nous donner une vision globale de la gestion des approvisionnements en
pièces de rechange à TUNDE TRANSPORTS-SA.
A ce niveau on a retenu de présenter et d’analyser les résultats des enquêtes en se

référant à chacun des problèmes spécifiques en résolution.
Il s’agit de la présentation et de l analyse des données à caractère quantitatif.
A-Présentation et analyse des données par rapport aux fréquentes ruptures
des pièces de rechange observées dans les magasins central et tampon
Il s agit de présenter et d’analyser les résultats recueillis auprès des enquêtés par
rapport a la question de fréquentes rupture de stocks.
A ce titre, deux (02) questions fondamentales se trouvant au niveau du questionnaire
ont été posées pour conduire l’enquête à la vérification de l’hypothèse liée au problème.
Ainsi les résultats découlant de ces questions sont consignés dans les deux tableaux suivants :
Tableau n°2: Répartition des données des enquêtés par rapport aux fréquences ruptures de
stocks des pièces de rechange
Modalités Nombre d observation Fréquences
Oui 90 97,82%
Non 02 2,18%
Total 92 100
Sources: résultats d’enquête
Au nombre des 92 personnes interrogés, 97,82% ont estimé qu’il existe des fréquentes
ruptures de stocks des pièces de rechange pour les bus ; 02,18% pensent le contraire.
Il ressort donc que sur l’ensemble de l’échantillon étudié, 90(soit 97, 82%) affirment
qu’il existe vraiment de fréquentes ruptures de stocks (concernant les causes).
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Tableau n°3 : Répartition des données des enquêtés par rapport aux fréquences ruptures de
stocks des pièces de rechange
Modalités Nombre Fréquence %
d’observation
Mauvaise planification des approvisionnements 29 32
Absence de stocks de sécurité 26 28
Manque de rigueur dans le suivi évolutif des stocks 22 24
Absences des pièces de rechange du territoire national 05 05
Lancement Tardif des commandes 10 11
TOTAL 92 100
Source: Résultats de nos enquêtes.
Figure n°3: Répartition des données des enquêtés par rapport aux fréquences ruptures de stocks des pièces
de rechange
11%
5% 32%
Cause1
24% cause2
cause3
28% cause4
Cause5
ANALYSE DES DONNEES:

De la lecture du tableau et de la figure ci-dessus, en ce qui concerne les causes des
fréquentes ruptures de stocks, il ressort que:
-Sur les 92 enquêtés, 29 soit un taux de 32% estiment qu’il y a une mauvaise planification
des approvisionnements; stocks de sécurité,
-26 des enquêtés soit 28% pensent a l absence de stock de sécurité,
-22 enquêtés soit 24% pensent aussi qu’il existe un manqué de rigueur dans le suivi évolutif
des stocks;
-05 enquêtés sort 05% pensent à l’absence des pièces de rechange du territoire national.
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-Enfin, 10 des enquêtés sort 11% pensent que le lancement Tardif des commandes est à
l’origine des fréquentes ruptures de stocks.
B- Présentation et analyse des données par rapport au manque de

suivie dans la méthode d’approvisionnement des bus en énergie
La question n°7 du questionnaire adressé aux enquêtés concourt à déterminer leur avis
sur le manque de suivi de la méthode d’approvisionnement des bus en énergie (essence,
gasoil).Les résultats obtenus sont consignes dans le tableau suivant.
Tableau n°4 : Répartition des données d’enquêtes par rapport au manque de suivi dans la
méthode d’approvisionnement des bus en énergie
Modalités Nombre d’0bservations Fréquences relatives%

Absence du personnel sur les lieux de prélèvement 40 24 ,24
(stations services)
Les bus, consomment –ils beaucoup d’énergie ? 05 03,03
Mauvais réglages des moteurs 05 03,03
Surfacturation 30 18,18
TUNDE TRANSPORT dispose-t-il des stations services 85 51,50
TOTAL 165 100
Source : Résultats de nos enquêtes.

Certains enquêtés ont choisi plusieurs modalités à la fois c’est ce qui explique l’effectif
supérieur à 92 donc 165.
Analyses des données :
De la lecture du tableau précédent sur les causes du manque de suivi de la méthode

d’approvisionnement des bus en énergie, il ressort que :
- Sur les 165 résultats, seul 85 enquêtés soit 51,50% pensent que TUNDE
TRANSPORTS SA ne dispose des stations de services ;
- 40 enquêtés soit 24,24% pensent à l’absence du personnel sur les lieux de
prélèvement ;
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2009-2010
- 30 enquêtés soit 18,18% pensent à la surfacturation ;

- 05 soit 03,03% pensent que les bus consomment beaucoup d’énergie ;
- 05 soit 03,03% pensent au mauvais réglage des moteurs.
C- Présentation et analyse des données par rapport à la définition

empirique des paramètres de gestion
A ce niveau, on présentera et analysera les résultats d’enquêtes par rapport à la
question liée à la définition empirique des paramètres de gestion
A cet effet, deux questions fondamentales se trouvant au niveau du questionnaire ont
été posées pour conduire l’enquête à la vérification de l’hypothèse liée à ce problème.
Les résultats découlant de ces questions sont consignés dans les tableaux suivants:
Tableau n°5: Répartition des données d’enquêtes par rapport à la définition empirique des
paramètres de gestion.
Nombre d’
Modalités observation Fréquences
Oui 54 58,69%
Non 38 41,30%
Total 92 100
A cette question, 58,69% des personnes interrogées pensent qu’il existe une définition
empirique des paramètres des approvisionnements et de gestion alors 41,30% pensent le
contraire
Tableau n°6: Regroupement des données d’enquêtes liées à la définition empirique des
paramètres de gestion des approvisionnements.
MODALITES effectif Fréquence%
Magasin non approprié 13 14,13
Surexploitation du personnel 33 35,86
Absence de logiciels de gestion appropriés 40 43,47
Autres 06 06,52
TOTAL 92 100
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Analyse des données
L’analyse des données de ce tableau montre que 43,47% des enquêtés ont donné un
avis favorable à la cause liée au manque de logiciels appropriés (outils de gestion) ; 35,86%
pensent plutôt à la surexploitation du personnel ; aussi 14,13% ont pensé que le magasin n’est
pas approprié et enfin, 06,52% avancent des raisons qui ne sauraient être regroupées sous une
appellation unique pouvant représenter une et une seule cause générique.
Paragraphe 2 : De la vérification des hypothèses de l’étude à

l’établissement du diagnostic
Dans ce paragraphe, on essayera d’apprécier le degré de vérification des hypothèses à
partir de l’analyse des données de nos enquêtes pour enfin formuler la synthèse de diagnostic.
I- VERIFICATION DES HYPOTHESES DE L’ETUDE
A- Vérification de l’hypothèse n°1
Pour la résolution du problème spécifique lié à l’hypothèse spécifique n°1, qui est celui de
fréquentes ruptures de stocks, il est fixé comme seuil de décision tout item qui aura réussi un
poids supérieur à 20%.Or, les données quantitatives qui ont servi de base à notre analyse ont
révélé que les fréquentes ruptures de stocks sont dues à :
- La mauvaise planification des approvisionnements avec un pourcentage de 31,52%
- L’absence de stocks de sécurité avec aussi un pourcentage de 28,26%
- Le manque de rigueur dans le suivi évolutif des stocks avec un pourcentage de
23,91%
De ce qui précède, il en ressort que trois(03) items ont réuni un poids supérieur au seuil de
décision qui est de 20%. Ainsi la mauvaise planification des approvisionnements n’est pas la
seule cause qui explique les fréquentes ruptures de stocks, mais aussi le manque de rigueur
dans le suivi évolutif des stocks et l’absence de stocks de sécurité en prouvent.
D’où l’hypothèse selon laquelle la mauvaise planification des approvisionnements explique
les fréquentes ruptures de stocks se trouve partiellement vérifiée.
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B- Vérification de l’hypothèse n°2
Il est prévu pour seuil de décision, tout item qui aura un poids supérieur à 20%. En se
référant au seuil de décision retenu pour la vérification de cette hypothèse liée au problème de
manque de suivi de la méthode d’approvisionnement des bus en énergie, Il ressort de
l’analyse des données mobilisées que le manque de suivi de la méthode d’approvisionnement
des bus en énergie est dû aux observations se présentant comme suit :
- Absence du personnel sur les lieux d’approvisionnement des bus en énergie
avec un pourcentage de 24,24% ;
- Surfacturation avec un pourcentage de 18,18%;
- Mauvais réglage des moteurs avec un pourcentage de 03,03%
L’analyse faite des réponses obtenues par rapport aux causes se trouvant à la base de
ce problème de non suivi de la méthode d’approvisionnement des bus en énergie et par
rapport au seuil de décision fixé , a fait retenir comme causes réelles : l’absence du personnel
sur les lieux d’approvisionnement des bus en énergie(essence, gasoil). Ainsi, l’hypothèse N°
2 qui stipule que « l’absence des agents sur les lieux d’approvisionnement retenus
entraînerait la mauvaise méthode d’approvisionnement » est donc vérifiée.
C- Vérification de l’hypothèse n°3

Pour éradiquer la ou les causes se trouvant à la base de la définition empirique des
paramètres de gestion des approvisionnements, il est prévu dans la fixation du seuil de
décision, tout item qui aura un poids supérieur à 40%.
En effet les analyses par rapport aux données d’enquêtes ont révélé les différents
pourcentages que voici :
- magasin non approprié avec un pourcentage de 14,13%;
- surexploitation du personnel avec un pourcentage de 35,86% ;
- absence de logiciels de gestion appropriés avec un pourcentage de 43,47%
L’analyse faite des résultats obtenus par rapport aux causes se trouvant à la base de ce
problème de définition empirique des paramètres de gestion et par rapport au seuil de décision
fixé a fait retenir comme cause réelle : l’absence de logiciels appropriés pour la gestion des
stocks. Ainsi l’hypothèse n°3 liée à « l’absence de logiciels de gestion appropriés » est donc
vérifiée.
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II- ETABLISSEMENT DU DIAGNOSTIC
Chacun des éléments du diagnostic sera établi en fonction du problème auquel il est lié.
A- Elément de diagnostic lié au problème spécifique n°1
Par rapport à notre problème de fréquentes ruptures de stocks des pièces de rechange,
l’élément de diagnostic ne correspond pas totalement à l’hypothèse de départ car, il faut
ajouter l’absence de stocks de sécurité puis le lancement tardif des commandes.
B- Elément de diagnostic lié au problème spécifique n°2
La vérification de l’hypothèse n°2 a permis de retenir définitivement que le manque de

suivi de la méthode d’approvisionnement est du à l’absence du personnel sur les lieux
d’approvisionnement des bus en énergie.
C- Elément de diagnostic lié au problème spécifique n°3
Suite à la vérification de l’hypothèse n°3, il ressort que la définition empirique des paramètres
de gestion s’explique par le manque d’outils de gestion (logiciels appropriés).
Section 2 : APPROCHE DE SOLUTION ET CONDITIONS DE MISE EN

ŒUVRE DES SOLUTIONS
Dans la recherche d’une gestion optimale des approvisionnements et des stocks des
pièces de rechange des bus à TUNDE TRANSPORTS-SA, on s’est fixé des objectifs par
rapport aux problèmes et des hypothèses ont été formulées. Par suite de l’analyse de l’enquête
menée à ce sujet, ces hypothèses ont été vérifiées et partant de là, on veut proposer les
solutions ci-après et les conditions de leur mise en œuvre.
Paragraphe 1 : Approche de Solutions
Dans ce paragraphe, on aura à proposer des conditions pour éradiquer les causes qui
sont à la base des problèmes identifiés tout en tenant compte des objectifs.
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I - Approche de solutions aux problèmes de fréquentes ruptures de stocks
Pour résoudre le problème de fréquentes ruptures de stock à TUNDE TRANSPORTS

SA, il serait souhaitable d’adopter le classement ABC pour faciliter le regroupement des
pièces de rechanges d’importance similaires et d’établir pour chaque classe un calendrier de
réapprovisionnement approprié.
Le SMLA doit concevoir un tableau de bord qui est un outil de gestion et de contrôle
permettant de prendre des décisions utiles afin d’éviter le lancement tardif des commandes.
Pour un meilleur suivi évolutif, des stocks, le SMLA doit veiller au remplissage intégral des
fiches de stocks permettant de connaître le niveau de stock d’alerte, le stock moyen et le stock
de sécurité. Ainsi la détermination du stock de sécurité et d’un stock d’alerte pour chaque
pièce de rechange est nécessaire en tenant compte des paramètres de gestion des
approvisionnements et des stocks.
Ainsi, le SMLA doit procéder à l’évaluation du stock de sécurité a travers le canevas suivant :
Nombre
Niveau Stock de Valeur du Coût Possession Probable de Coût Annuel Coût
Dates produits du Sécurité Stock de de Stock de Rupture de de Rupture Total
Stock Sécurité Sécurité Stock de Stock Annuel
Source : Résultats de nos enquêtes
II- Approches de solutions aux problèmes de manque de suivi dans

l’approvisionnement des bus en énergie.
Pour pallier à ce problème, il faut que TUNDE TRANSPORTS :

- positionne des agents sur les lieux d’approvisionnement des bus en énergie identifiés
par le SMLA afin que les factures délivrées par les pompistes portent non seulement la
signature des conducteurs mais aussi celle du représentant du R/SMLA
- fasse approvisionner ses bus grâce à des cartes magnétiques dont la société dotera
chaque conducteur. Ces cartes misent sur le marché par certaines sociétés disposant des
stations services comme ORYX, TOTAL, etc.… contribueront à l’éradication des factures
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2009-2010
douteuses c’est-à-dire la surfacturation car les relevés bancaires constitueront des factures à
mettre à la disposition des trésoriers pour preuves et suivi de la consommation de chaque bus.
Ceci entrainera tout à coup la réduction du personnel surtout des représentants du R/SMLA au
niveau des points d’approvisionnement.
-ait ses propres stations services vu l’importance de la réalisation du projet « Innova-
Trans » à 100°/°. D’ailleurs, l’implantation de ses stations services dans certaines zones
permettra à TUNDE TRANSPORTS de réduire les surfacturations et de développer d’autres
activités comme la vente des carburants à d’autres clients dans le besoin.
III - Approches de solutions au problème de définition empirique

des paramètres de gestion.
Pour résoudre le problème de définition empirique des paramètres de gestion des
approvisionnements, on propose à TUNDE TRANSPORTS de procéder à une exploitation
rigoureuse des paramètres de gestion des approvisionnements.
Avec
Q* = Quantité économique
P* = Période économique de réapprovisionnement
D = Demande annuelle en quantité
N = Cadence d’approvisionnement
C S = Cout de stockage par article et par jour
C I = Cout de lancement d’une commande
O = Période de gestion des stocks
Ainsi pour une gestion efficiente des approvisionnements, on suggère a TUNDE
TRANSPORTS d’adopter le model de la quantité économique de commande avec une
réception échelonnée relatée dans la revue de littérature après avoir déterminé les quantités
économiques de commande des produits qui tiennent compte des paramètres suivants : le
Coût de Stockage (CS), le Cout d’acquisition (CA), le Cout de Lancement de commande
(CL),
Cette méthode permettra TUNDE TRANSPORTS de réduire considérablement les
coûts de stockage des produits et d’utiliser de façon optimale ses aires de stockage.
L’usage des logiciels appropriés pour la gestion des stocks s’avère indispensable.
Ainsi les logiciels suivants seront proposés pour optimiser la gestion des approvisionnements
et des stocks. On a :
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2009-2010
- Sage TRANSPORT ROUTE LOT est une solution globale intégrée et

communicante, qui permet de gérer une exploitation transport dans un souci d’optimisation et
de rentabilité, de mesurer la performance, de communiquer avec les conducteurs et donneurs
d’ordre… dans un souci de qualité et de traçabilité. Elle prend en charge la segmentation
manuelle ou automatique des ordres, la planification en mode graphique des segments de
transport, l’affectation des moyens propres ou affrétés, et permet une gestion optimisée des
ressources internes et externes. Elle intègre des outils d’aide à la décision et de mesure des
coûts et des performances de l’exploitation… pour une parfaite adéquation aux besoins des
lotiers. Sage TRANSPORT ROUTE LOT garantit automatisation, communication,
ordonnancement, optimisation, analyse, qualité...pour une gestion efficace au quotidien.
- openstock : logiciel de gestion de stock open-source destiné principalement aux

collectivités. Il permet la gestion d'articles de stock au prix moyen pondéré, la gestion des
commandes et des livraisons, la sortie par régie ou pour un service, etc.
-StockJMB : gérez simplement vos stocks avec cette application développée sous
Excel qui vous permettra d’enregistrer vos entrées et sorties de stock, le calcul se faisant
automatiquement avec information de stock limite.
-DjaSoft Stocks & Commercial : gestion simplifiée des stocks et de la facturation.

Multi-dossiers, multiutilisateurs, permet une gestion illimitée d'articles, gestion de stocks
multi-dépôts, multi-magasins, un nombre importants de différents types d'impressions, etc.
-inFlow Inventory Software Free Edition : aide les petites entreprises de commerce
à gérer les ventes, les achats et les stocks. Organisez les commandes, générez des factures,
faites l'inventaire des produits en stock et visualisez la chronologie des mouvements, etc.
-P'titStock : outil de gestion de stock simple à utiliser et convivial. Il vous permet de

filtrer les données, d’imprimer et d’exporter les données au format Excel. Pour retrouver une
information d'un composant, une recherche incrémentale facilite le travail.
-Gestion Stock : suivi et gestion de stock par code article et adressage. Suivi des
entrées, sorties, lieux et emplacements de stockage. Historique des mouvements, inventaire,
classement par famille, sauvegarde des journaux.
-G-stock est un logiciel de gestion des stocks dans des petites et moyennes
entreprises(PME) et de sécurisation des stocks ; il permettra également de fournir l’état du
stock final à chaque instant, de retracer les entrées et les sorties de chaque produit entre deux
dates au choix et de renseigner sur les ventes à tel ou à tel autre client à une date ou sur une
période donnée, en plus c’est un outil de regroupement des produits épuisés ou ayant atteints
un certain seuil de réapprovisionnement. Il s’agit en effet, d’un logiciel qui fournira les écarts
constatés après chaque inventaire physique un rapport d’activités sur les marges bénéficiaires
sur une période déterminée, donnera le stock disponible en valeur à toute époque de l’année et
aidera à la préparation des commandes judicieuses et économiques. G-Stocks 8.5, le tout
nouveau produit émanant du génie inventif béninois de nom Serge ASSOGBA, est apparu
récemment le 31 Août 2010.
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2009-2010
Paragraphe 2 : Conditions de mise en œuvre des solutions

Cette partie est destinée à définir le cadre dans lequel des approches de solution
peuvent réellement être appliquées en vue d’une amélioration considérable de la gestion des
approvisionnements et des stocks voire des activités à TUNDE TRANSPORTS-SA. On
procèdera à la définition de ce cadre en tenant compte de chaque problème spécifique.
I - Condition de mise en œuvre relative aux problèmes de

fréquentes ruptures de stock
Pour mettre en œuvre des approches de solutions liées aux problèmes de fréquentes
ruptures de stock, TUNDE TRANSPORTS-SA doit assurer certaines conditions.
La mise en œuvre du calendrier d’approvisionnement qu’on à proposé à chaque classe se fera
à condition que TUNDE TRANSPORTS-SA arrive à maitriser ses stocks de pièces de
rechange. Cette maitrise passera indubitablement par une connaissance parfaite de tous les
paramètres lies aux sources d’approvisionnement d’une part, et le suivi évolutif de la
consommation des produits par le SMLA et surtout des magasiniers d’autre part.
Pour procéder à la classification des produits qu’elle stocke, TUNDE TRANSPORTS-
SA doit mettre en place une statistique rigoureuse de la consommation, afin de définir les trois
classes de produits selon la classification ABC. Toutefois elle peut modifier les seuils ou
multiplier le nombre de classes.
En ce qui concerne le stock de sécurité, le gestionnaire doit évaluer le cas absolu
moyen entre la consommation réelle et celle prévue. Pour une évaluation efficace de ses
consommations, les magasiniers doivent remplir de façon rigoureuse les fiches de stock afin
d’éviter les erreurs de calculs qui pourront être préjudiciables dans la détermination des
consommations réelles et prévues, ce qui aura une répercussion sur la détermination de la
quantité du stock de sécurité.
II - Conditions de mise en œuvre relative aux problèmes de manque de

suivi dans l’approvisionnement des bus en energie.
Pour mettre en œuvre des approches de solution liées aux problèmes de manque de
suivi la méthode d’approvisionnement des bus en énergie, Tundé Transport doit s’assurer
certaines conditions. Par exemple l’agent représentant le R/SMLA doit être mis à l’aise afin
de jouer le rôle de contrôleur surtout qu’il ne doit pas être à ces lieux permanemment. IL faut
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2009-2010
veiller à l’utilisation rationnelle des cartes magnétiques surtout ; vérifier chaque jour le cahier
de suivi de consommation pour savoir si l’approvisionnement est effectif. Au niveau des
stations services, transférer régulièrement les fonds d’approvisionnement d’énergie dans le
budget des stations afin d’éviter la fermeture précoce des ces stations services. Car elles ne
devront pas devoir de grandes sommes aux fournisseurs.
En somme, le bon suivi des propositions de solutions rendra à coup sûr Tundé
Transport leader dans ses activités.
III- Conditions de mise en œuvre relatives aux problèmes de la définition

empirique des paramètres de gestion des approvisionnements
L’application d’une règle passe forcement par sa connaissance et sa maitrise. De ce
fait, l’exploitation des paramètres de gestion des approvisionnements par le personnel du
SMLA dont la responsabilité incombe d’utiliser ces règles afin de minimiser
considérablement le coût total de la gestion des stocks et des approvisionnements.
En ce qui concerne le model de la quantité économique de commande avec une
réception échelonnée, il s’agira de procéder a une détermination rigoureuse des quantités
respectives à réceptionner en tenant compte des prévisions de la demande et délais de
livraison fixés avec les fournisseurs. Le SMLA doit aussi déterminer les stocks de sécurité
afin de parer aux ruptures de stocks liées à la mauvaise planification des approvisionnements
et ensuite lancer le plus tôt possible les commandes. TUNDE TRANSPORTS-SA doit éviter
de confier des taches parallèles aux magasiniers ou au SMLA ce qui à coup sur porte atteinte
à son fonctionnement.
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2009-2010
Tout au long de cette étude, nous avons tenté d’apporter une réponse claire et originale
aux problèmes constatés au niveau du SMLA de TUNDE TRANSPORTS-SA. Ainsi
l’objectif de l’étude était de contribuer à la gestion optimale des approvisionnements et des
stocks des pièces de rechange et énergies (essence, gasoil). Pour atteindre cet objectif, on a eu
des entretiens avec des personnes ressources de la structure, fait des observations, qui ont
favorisé l’appréciation des travaux exécutés et la recherche documentaire qui a permis la
collecte des données relatives à l’étude. C’est ainsi qu’on a identifié les problèmes liés à la
gestion non performante des approvisionnements et des stocks et leurs causes. Il se résume en
de fréquentes ruptures de stocks constatées au magasin, au manque de suivi de la méthode
d’approvisionnement des bus en énergie et à la définition empirique des paramètres de gestion
des approvisionnements et des stocks. Tout ceci a permis d’émettre les hypothèses de
causalité pour chacun de ces problèmes. Ainsi de l’analyse de ces hypothèses, il découle ce
qui suit :
- les fréquentes ruptures de stocks constatées dans les magasins sont dues à la mauvaise
planification de l’approvisionnement des pièces de rechange.
- Le manque de suivi de la méthode d’approvisionnement des bus en énergie est du à
l’absence des agents ou représentants du SMLA sur les lieux de prélèvement c’est-à-
dire dans les stations services retenues surtout pour les appoints.
- L’absence de logiciels appropriés explique la définition empirique des paramètres de
gestion.
Enfin des approches de solutions ont été apportées afin de palier à tous ces problèmes
liés à l’approvisionnement en pièces de rechange et des bus en énergie (essence,
gasoil). La nécessité d’outils de gestion appropriés s’avère indispensable car ils
permettront d’optimiser l’approvisionnement et la gestion des stocks (pièces de
rechange, fournitures de bureau, et autres) et rendraient TUNDE TRANSPORTS-SA
plus compétitif car les problèmes d’immobilisation ne seront plus dus au manque de
pièces de rechange au magasin.
Toutefois, cette étude n’est qu’une modeste contribution à la gestion des
approvisionnements et des stocks à TUNDE TRANSPORTS-SA et pour les autres
sociétés de transport, surtout de nationalité béninoise, qui pour la plus part connaissent
les mêmes problèmes qui agissent sur leur rentabilité.
Page 61
2009-2010
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
 ANDRE M., RAVIGNON L., BESCOS P.L., Le BOURGEOIS S.,
JOALLAND M. « La Méthode ABC/ABM, Piloter efficacement une PME »,
édition d’organisation
 AURELIE T., THIERRY M., JENNIFER L., FABERES F. « la Chaîne
Logistique de TOTAL » édition M1MSR
 GAYANT J.P « Risque et Décision » édition Vuibert.
 GUEGUEEN G. « la gestion des stocks » Montpellier III, licence AES-AGE.
 LAMBIN J .J « La gestion Marketing des entreprises, analyse et décisions,
Tome 1, édition n°34962 PAR l’imprimerie des presses universitaires de
France.
 YUDA T. « Le Défi de Contourner la Concurrence » chapitre 8 : le contrôle de
gestion autrement ; page197, édition Village Mondial.
2. DICTIONNAIRES
 DICTIONNAIRE UNIVERSEL, 3ième édition.
 Larousse de poche, 2008, Edition 2007.
3. MEMOIRES DE FIN DE STAGE
- C Jean Eric KPANGON et Blandine BOKO « analyse de la gestion des stocks et des
approvisionnements de la société commerciale SASIF » ; 2006 – 2007. Ce mémoire
peut être consulté à la bibliothèque de l’ENEAM.
- Eléonore DJIVOH « Contribution à la gestion optimale des approvisionnements et des
stocks des produits pharmaceutiques à la CAME » ; 2005 – 2006. Ce mémoire peut être
consulté à la bibliothèque de l’ENEAM.
- OROU S. et GBAGUIDI A (2008), « Appréciation du contrôle Interne des
approvisionnements et de la gestion des Stocks de Fonctionnement à la LNB ».
4. COURS
 AGBIDINOUKOUN S. P. (2009-2010) « Méthodologie de recherche » ,
Université polytechnique Internationale du Bénin.
 CHOGOLOU Smith (2009-2010) « Gestion des Approvisionnements et des
Stocks », Université Polytechnique Internationale du Bénin.
 DAVODOUN C. (2009-2010) « Management de la logistique et de
distribution
Page 62
2009-2010
5. SITES INTERNET
 www.le-genie.com
 www.logistique.com
 www.google.fr
 www.tunde-holding.com
 www.vuibert.fr
 www.wikipedia.com
 www.yahoo.fr
Page 63

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La révolution industrielle déclenchée au 18ième siècle qui a atteint son paroxysme

Le développement du transport routier motorise a joué un rôle primordial dans

Le développement de la mobilité enregistrée ces dernières années a eu pour

Les transports des personnes ou de marchandises sont des transports publics à

La croissance démographique, l’exode rural et la recherche de la qualité de vie en

1 Annuaire Statistique de la DGTT, p8, édition 2007

Face à la concurrence et au défis de la nouvelle technologie, TUNDE

- Cadre général de l’étude au mécanisme de fonctionnement de TUNDE

- De la problématique à la méthodologie de l’étude,

- Analyse des données de l’enquête, établissement du diagnostic, et conditions de

mise en œuvre des solutions.

Les entreprises évoluent dans un environnement dynamique qui devient de plus en

Section 1 : Cadre général de l’étude

depuis à l’internationale. Il dispose à son actif 90 bus de marque chinoise de transport

Grâce à la libéralisation des échanges soutenus par la mondialisation,

2 Celui qui a le pouvoir d’agir pour un autre.

Paragraphe 2 : Organisation et mécanisme de fonctionnement

II- MÉCANISME DE FONCTIONNEMENT

- L’harmonisation des relations internes et externes de la société ;

A- La Direction du Contrôle, de la Sécurité et de la Qualité(DCSQ)

B- Direction de l’Exploitation et de la Maintenance (DEM)

Cette Direction qui s’occupe de l’exploitation et de la maintenance est divisée en deux

 Le service maintenance quant à lui s’occupe de l’entretien préventif, de la

C- La Direction Administrative et Financière (DAF)

Elle est le centre de régulation de la société TUNDE TRANSPORTS SA. Cette

Il a pour attribution la tenue des comptes, l’établissement des états financiers et

Il apprécie le montant des débours et vacation et de veiller à leur bonne imputation. Il

3) Service Resources Humaines

4) Service Matériels, Logistique et Aménagement (SMLA)

Ce service sous la responsabilité de la direction administrative et financière est d’une

Section 2 : Restitution des observations de stage (différentes types de

Paragraphe 1 : Restitution des procédures d’approvisionnement, de

I- PROCEDURES D’APPROVISIONNEMENT EN PDR ET

Etape N°1 : Expression du besoin : lancement de la demande d’achat

‘’magasin’’ pour les demandes du magasinier ou du SMLA et ‘’Direction ou service

 Lorsqu’il s’agit des consommables d’utilité courante, le magasinier central, en

 Des contrôles inopinés d’inventaire doivent être initiés par la direction au

II-PROCEDURES DE PASSATION, D’EXECUTION ET DE

Etape N°1 : Expression du besoin : lancement de la demande d’achat

Etape N°2 : demande de cotation et choix du ou des prestataires

l’original de la demande d’achat. Ce contrat de prestation de service devra être

 Le SMLA sur demande de la direction générale fait appel à trois prestataires

 La Direction générale appelle un ou des prestataires pour l’exécution des

Etape N°3 : Exécutions des gros travaux

 Des conditions de création d’avenant avec incidence financière (en cas de

III- PROCEDURE DE CERTIFICATION DES FACTURES

Il s’agit essentiellement de la certification de la mise en consommation par le Service

‘Sté TUNDE TRANSPORTS-SA

Paragraphe 2 : Restitution des procédures d’établissement des commandes

I- PROCEDURE DES COMMANDES D’ACHAT ETRANGER

fabrication des fournisseurs, du délai de livraison du fournisseur, la fréquence d’utilisation

Toutefois, la société TUNDE TRNSPORTS-SA peut définir un standard de transport

A- ETABLISSEMENT D’UN CONTRAT D’APPROVISIONNEMENT

B- ETABLISSEMENT D’UNE FICHE SUIVEUSE DE COMMANDE

II- PROCEDURE DE PRELEVEMENT D’ENERGIE (Essence, Gasoil)

 la quantité du produit prélevé

Paragraphe 1 : Problématique et objectifs de l’étude

A- Inventaire des éléments de l’Etat des lieux de base